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融資部門考核方案范文第1篇

一、持續(xù)加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)。今年以來，本人作為xx支部的黨支部書記，持續(xù)帶領(lǐng)支部的黨員加強(qiáng)理論知識的學(xué)習(xí)，積極參加支行黨委中心組擴(kuò)大學(xué)習(xí)，積極開展支部黨史學(xué)習(xí)教育活動，先后共參加學(xué)習(xí)6次，以身作則引導(dǎo)黨員干部銘記黨的光輝歷史，深刻領(lǐng)悟黨史學(xué)習(xí)教育的重大意義。同時，每周開展一次部門例會，學(xué)習(xí)信貸業(yè)務(wù)知識以及警示教育、案例學(xué)習(xí)，提升部門理論知識水平和風(fēng)險防控能力。

二、認(rèn)真履行部門各項職責(zé)。在年初與個金經(jīng)理配合討論制定了全行旺季綜合考核方案以及專項考核方案，加強(qiáng)對網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，按周統(tǒng)計各項指標(biāo)進(jìn)度并督導(dǎo)網(wǎng)點及時完成落后指標(biāo)。同時制定了對公客戶經(jīng)理全年考核方案以及月度考核方案，對部門對公客戶經(jīng)理實行按周制定計劃表，按月制定派工單制度進(jìn)行核算和考核績效工資，督促轄內(nèi)客戶經(jīng)理及時做好月度小微企業(yè)利息催收及存款歸行率的提升，按周制定公私聯(lián)動方案，每周聯(lián)系2個企業(yè)與網(wǎng)點配合走訪營銷工資、信用卡等業(yè)務(wù)。

三、積極上報項目貸款。配合支行領(lǐng)導(dǎo)積極走訪xx公司對接xx項目貸款，經(jīng)過多次協(xié)商和討論確定上報方案，并在較短時間內(nèi)收集資料，撰寫項目貸款調(diào)查報告，一個月內(nèi)發(fā)起貸款流程，在三月底成功獲批，與xx務(wù)積極溝通后續(xù)開立賬戶及放款事宜，為二季度項目貸款發(fā)放做好基礎(chǔ)工作。同時針對xx兩個項目，協(xié)助客戶經(jīng)理做好業(yè)務(wù)上報與其他溝通協(xié)調(diào)工作，主要包括負(fù)責(zé)與客戶的對接以及與上級行業(yè)務(wù)部門的對接和溝通，并傳導(dǎo)至客戶經(jīng)理做好業(yè)務(wù)的上報工作。一季度成功獲批xx項目貸款3000萬元，xx5000萬元正在積極對接中，預(yù)計二季度可上報。

四、維護(hù)重點客戶，提升核心業(yè)務(wù)。一是積極對接機(jī)構(gòu)類客戶。主要負(fù)責(zé)關(guān)注招投標(biāo)網(wǎng)站的動態(tài)，及時獲取賬戶招投標(biāo)信息，并與支行領(lǐng)導(dǎo)討論參標(biāo)細(xì)節(jié)。一季度參加存款招投標(biāo)項目2次，成功中標(biāo)xx存款招投標(biāo)，新增機(jī)構(gòu)類存款xx萬元。二是加強(qiáng)對xx集團(tuán)公司維護(hù)和對接。陪同省分行投資銀行部及市分行機(jī)構(gòu)部領(lǐng)導(dǎo)走訪和營銷xx公司，積極上報流貸周轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)和集團(tuán)發(fā)債業(yè)務(wù)和理財融資業(yè)務(wù)，三月底留存轉(zhuǎn)貸資金xx億元，完成流貸上報工作，并發(fā)起授信變更和理財融資業(yè)務(wù)流程，預(yù)計二季度可上報至省分行。三是陪同支行行長積極走訪房地產(chǎn)公司做好資金留存工作，加強(qiáng)對xx公司銷售資金回籠監(jiān)管和集團(tuán)資金營銷，提升日均存款。四是加強(qiáng)對重點客戶的走訪和營銷。積極走訪制造業(yè)龍頭企業(yè)xxxx等公司的走訪和營銷，及時了解融資需求，制定融資方案等，同時做好日均存款的留存和維護(hù)工作。五是分層維護(hù)，陪同網(wǎng)點負(fù)責(zé)人積極走訪5-50萬元日均余額客戶，了解客戶需求，挖局客戶潛能，提升網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)經(jīng)營能力。

五、做好管戶客戶管理工作。一季度兼任客戶經(jīng)理，管戶12戶，主要為項目貸款客戶和xx集團(tuán)、xx等重點客戶的管戶工作，一個是做好日常走訪工作，除了陪同支行領(lǐng)導(dǎo)走訪外，個人按周拜訪財務(wù)相關(guān)人員，做好日常維護(hù)聯(lián)系工作，及時獲取客戶需求及融資信息。二是做好客戶年度評級、授信以及貸款周轉(zhuǎn)，確?？蛻粼u級及授信在有效期內(nèi)。三是做好貸后管理工作，及時完成客戶的上門貸后檢查及其他貸后管理工作。

六、強(qiáng)化三線一網(wǎng)格管理，加強(qiáng)員工行為管理。加強(qiáng)對部門員工的管理，因客戶部除法人客戶經(jīng)理外還包含了個金經(jīng)理以及卡電團(tuán)隊負(fù)責(zé)人和一名負(fù)責(zé)抵押登記的老員工，日常加強(qiáng)對所有員工的工作管理和生活方面人文關(guān)懷，重點排查員工是否有非法集資、代客理財?shù)冗`法違規(guī)行為，確保所有業(yè)務(wù)在風(fēng)險可控范圍內(nèi)平穩(wěn)運(yùn)行。

融資部門考核方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：投資金融業(yè)務(wù)；經(jīng)營體系；制度安排；專業(yè)化

中圖分類號：D924 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9031（2015）10-0084-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2015.10.19

一、構(gòu)建新型投資金融業(yè)務(wù)經(jīng)營體系的外部環(huán)境分析

本文提出的投資金融業(yè)務(wù)，是指代客資金投資和自有資金投資所涉及的投資銀行、金融市場、金融同業(yè)等業(yè)務(wù)。本文從宏觀經(jīng)濟(jì)金融趨勢、投資金融業(yè)務(wù)市場資源、同業(yè)競爭形勢等方面對構(gòu)建新型投資金融業(yè)務(wù)經(jīng)營體系進(jìn)行分析。

（一）宏觀經(jīng)濟(jì)金融趨勢分析

1.經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面。在宏觀經(jīng)濟(jì)增長下行壓力加大的背景下，海南經(jīng)濟(jì)增速趨緩，2015年上半年海南省GDP比2014年度同期增長7.6%，比2014年增速下降0.9個百分點。經(jīng)濟(jì)下行壓力給銀行業(yè)發(fā)展帶來更大挑戰(zhàn)，一方面增長動力衰減，資金市場資源萎縮加劇存款同業(yè)競爭，傳統(tǒng)行業(yè)有效信貸需求不足加劇信貸結(jié)構(gòu)性矛盾；另一方面企業(yè)利潤下降，經(jīng)營環(huán)境惡化加大信用風(fēng)險防控壓力。傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營壓力有增無減，促使銀行必須大力發(fā)展新型投融資業(yè)務(wù)。

2.利率市場化方面。2014年11月以來，央行已連續(xù)多次降準(zhǔn)、降息，預(yù)計“雙降”還將持續(xù)，降息后存款利率浮動上限擴(kuò)大，而貸款收息率受制于議價能力沒有明顯提升，實際存貸差空間在收窄，對以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主要收入來源的盈利模式造成嚴(yán)重沖擊，倒逼銀行尋找新的收入渠道和利潤增長點。

3.資金市場方面。直接融資市場的完善以及互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起使企業(yè)、個人的融資渠道及資金運(yùn)作模式發(fā)生了較大的變化。大集團(tuán)開始向國際融資、大企業(yè)向資本市場和債券市場融資、小企業(yè)向民間融資、新企業(yè)向私募融資，加之證券、保險、基金等廣泛介入信貸活動，小貸、擔(dān)保、典當(dāng)、第三方支付等越來越多充當(dāng)融資中介，傳統(tǒng)銀行資金運(yùn)營空間受到強(qiáng)力擠壓。在此背景下，銀行業(yè)務(wù)必須盡快推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型，開辟新的投行、融資、資管服務(wù)領(lǐng)域，搶占金融發(fā)展制高點。

（二）投資金融業(yè)務(wù)市場資源分析

1.票據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)行情況

2004―2014年，海南省銀行年累計票據(jù)承兌與貼現(xiàn)量總體呈上升趨勢，其中承兌量年復(fù)合增長率達(dá)36.2%，貼現(xiàn)量年復(fù)合增長率達(dá)46.31%。但近幾年波動較大，2013年承兌發(fā)生額猛增了217%，2014年則下降了13.9%；貼現(xiàn)發(fā)生額從2011―2012年增加739.9億元，2012―2013年又驟降649.4億元，而2013―2014年再次猛增1653.4億元，走出了Z字型反轉(zhuǎn)。

2.資本市場融資情況

2000年1月至2015年2月，海南企業(yè)在上海、深圳證券交易所募集資金1177億元，其中發(fā)行股票520億元，占比44.18%；發(fā)行公司債581億元，占比49.36%；企業(yè)債19億元，占比1.61%；地方債29億元，占比2.46%；中期票據(jù)28億元，占比2.37%。

14年間，海南企業(yè)在滬深證券市場融資規(guī)模增長近31.6倍，年復(fù)合增長率為126%。融資規(guī)模在2010年后出現(xiàn)較大的增長，2014年達(dá)293.43億元，為募集資金最多的1年。隨著海南國際旅游島、海洋強(qiáng)省戰(zhàn)略的深入實施，以及國家“一帶一路”政策的影響，海南將迎來新的發(fā)展機(jī)遇，海南企業(yè)仍然有較大的直接融資需求。

（三）銀行間競爭形勢分析

2014年末，海南省各金融機(jī)構(gòu)票據(jù)融資余額151.22億元，比上年增長了3倍。其中四大國有商業(yè)銀行票據(jù)融資余額58.09億元，占比38.41%；地方性金融機(jī)構(gòu)余額34.53億元，占比22.83%；中小股份制商業(yè)銀行余額23.08億元，占比15.26%。

2014年末，金融機(jī)構(gòu)買入返售資產(chǎn)余額428.37億元，比上年增長87.37%。其中，中小股份制商業(yè)銀行買入返售資產(chǎn)余額176.57億元，占比41.22%；地方性金融機(jī)構(gòu)余額110.29億元，占比25.74%；四大國有商業(yè)銀行票據(jù)融資余額58.09億元，占比9.28%。

在同業(yè)往來方面，中小股份制商業(yè)銀行較為活躍，2014年末同業(yè)存放和同業(yè)拆借余額為375.71億元，占全金融機(jī)構(gòu)的88.55%，四大國有商業(yè)銀行和地方性金融機(jī)構(gòu)余額分別為26.82億元、19.46億元，占比分別為6.32%、4.58%；中小股份制商業(yè)銀行存放同業(yè)和拆放同業(yè)余額為104.5億元，占全金融機(jī)構(gòu)的55.37%，四大國有商業(yè)銀行和地方性金融機(jī)構(gòu)余額分別為14.77億元、10.16億元，占比分別為7.82%、5.38%。

2011年以來，海南省內(nèi)平安銀行、光大銀行開始辦理同業(yè)資產(chǎn)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)得到長足的發(fā)展，工商銀行及郵政儲蓄緊跟其后。隨著中信銀行、招商銀行、浦發(fā)銀行、民生銀行及興業(yè)銀行陸續(xù)登陸海南，各家中小股份銀行紛紛拼搶同業(yè)業(yè)務(wù)市場。監(jiān)管新規(guī)未出來前，各家中小股份制銀行尤其招商銀行、光大銀行、平安銀行除了做傳統(tǒng)的存放同業(yè)、買入返售、同業(yè)代付、非標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)回購理財對接非標(biāo)資產(chǎn)等同業(yè)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)規(guī)模增長較快。2014年以來，受同業(yè)業(yè)務(wù)監(jiān)管新規(guī)的影響，業(yè)務(wù)有所收縮。

二、投資金融業(yè)務(wù)存在的問題

（一）經(jīng)營體系不完善

投資金融業(yè)務(wù)屬于新興業(yè)務(wù)，在依據(jù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)設(shè)計的組織架構(gòu)中，缺乏專業(yè)的部門對其進(jìn)行專營和專管。但投資金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品類型多、專業(yè)程度高、市場變化快等特點，決定了需要有一套行之有效的專業(yè)化經(jīng)營體系與之配備，才能更好促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。從海南省各家銀行現(xiàn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置看，投資銀行、金融市場、金融同業(yè)散落在公司業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)、個人業(yè)務(wù)等職能部門之中，經(jīng)營現(xiàn)實決定了這些部門難以把主要工作精力放在此類業(yè)務(wù)上，在職能上更多的還是側(cè)重管理，營銷職責(zé)偏弱，并且缺乏有效的聯(lián)動機(jī)制，彼此之間沒有太多的業(yè)務(wù)交叉、資源共享。這種機(jī)構(gòu)設(shè)置導(dǎo)致營銷力量不足、產(chǎn)品支持乏力、業(yè)務(wù)聯(lián)動不到位、客戶需求得不到有效引導(dǎo)，難以支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（二）客戶基礎(chǔ)薄弱

由于宏觀環(huán)境制約，海南省銀行業(yè)客戶基礎(chǔ)薄弱，大型國企、上市公司等系統(tǒng)性、源頭性的大客戶，以及成長性突出的中小企業(yè)客戶不多、業(yè)務(wù)量不大。對尚處起步階段的投資金融業(yè)務(wù)而言，從存量客戶挖掘業(yè)務(wù)潛力是加快發(fā)展的捷徑，但客戶基礎(chǔ)的限制了從“存量要增量”的空間，對投資銀行、金融市場和同業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展形成掣肘，增加了向投資金融業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的難度。

（三）考核機(jī)制不到位

投資金融業(yè)務(wù)屬于新興業(yè)務(wù)，產(chǎn)品種類多、專業(yè)性較強(qiáng)，必須有專門配套的考核機(jī)制才能更加有效地促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，尤其是在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，更需要加大激勵力度，鼓勵先行先試。由于經(jīng)營體系的缺失，海南省銀行業(yè)普遍未建立投資金融業(yè)務(wù)考核體系，對該類業(yè)務(wù)的考核隱沒在核心績效指標(biāo)和綜合收入考核之中，重點不突出、標(biāo)的不明顯、激勵不充分，難以適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。

（四）專業(yè)人才稀缺

投資金融業(yè)務(wù)橫跨多市場、多領(lǐng)域，對隊伍建設(shè)、人員素質(zhì)要求較高，所需的部門、人員分工協(xié)作緊密度要求更強(qiáng)。在海南省銀行業(yè)目前投資金融業(yè)務(wù)分工體系中，基本沒有專職投資金融業(yè)務(wù)的崗位和人員，分工程度和專業(yè)程度不高，在經(jīng)營行層面更沒有此類業(yè)務(wù)的專職人員，投資金融業(yè)務(wù)專業(yè)人才缺失嚴(yán)重，制約業(yè)務(wù)的有效發(fā)展[1]。

三、新型投資金融業(yè)務(wù)經(jīng)營體系構(gòu)架設(shè)計

（一）總體設(shè)計思路

投資金融業(yè)務(wù)經(jīng)營體系是與投資銀行、金融市場、金融同業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的組織架構(gòu)、職能分工、崗位設(shè)置、協(xié)同機(jī)制、激勵機(jī)制等一系列制度安排。本文提出的基本設(shè)計構(gòu)思是，圍繞投資金融業(yè)務(wù)，以“優(yōu)化經(jīng)營模式，理順經(jīng)營機(jī)制、推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型、提高經(jīng)營效益”為目標(biāo)，通過建立決策機(jī)制、重組部門、整合業(yè)務(wù)、劃轉(zhuǎn)職能、充實人員，著力解決業(yè)務(wù)聯(lián)動、客戶聯(lián)動、有效激勵問題，構(gòu)建符合業(yè)務(wù)特點和市場需要的專業(yè)化經(jīng)營體系，促進(jìn)投資金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

投資金融業(yè)務(wù)經(jīng)營體系包含投資銀行、金融市場、金融同業(yè)三大業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)主要包括最高決策機(jī)構(gòu)、新型專營部門，以及公司業(yè)務(wù)部、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部、個人金融部等職能部門。其中，有效解決業(yè)務(wù)聯(lián)動和客戶聯(lián)動問題是新型專營機(jī)構(gòu)組織模式選擇的關(guān)鍵。

（二）經(jīng)營體系主體架構(gòu)

1.成立投資金融業(yè)務(wù)管理委員會。成立投資金融業(yè)務(wù)管理委員會主要目的是建立投資金融業(yè)務(wù)經(jīng)營體系中的決策機(jī)制。該委員會由行長任主任委員，分管副行長任副主任委員，相關(guān)職能部門為成員的單位。投資金融業(yè)務(wù)管理委員會作為全行投資銀行、金融市場、金融同業(yè)業(yè)務(wù)最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全行投資金融業(yè)務(wù)發(fā)展，協(xié)調(diào)各職能部門和分支行工作。

在投資金融部籌備階段，委員會負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、推動籌備工作順利開展；投資金融部成立后，委員會負(fù)責(zé)跟進(jìn)全行經(jīng)營策略，審議投資銀行、金融市場、金融同業(yè)業(yè)務(wù)重大事項，統(tǒng)籌推動投資金融業(yè)務(wù)發(fā)展。

2.成立投資金融部。成立投資金融部是構(gòu)建投資金融業(yè)務(wù)經(jīng)營體系的核心，是其主要機(jī)構(gòu)設(shè)置和制度安排。該部設(shè)置的基本思路是，以打造“新業(yè)務(wù)經(jīng)營模塊、新增收創(chuàng)利渠道、新客戶服務(wù)平臺”為目標(biāo)，通過部門重組、業(yè)務(wù)整合成立投資金融部，按照“管營結(jié)合”的運(yùn)作模式，統(tǒng)籌管理全行金融市場與投資銀行業(yè)務(wù)開展，強(qiáng)化產(chǎn)品支持、系統(tǒng)聯(lián)動和客戶營銷，提高業(yè)務(wù)創(chuàng)收能力、綜合服務(wù)能力和市場競爭力，促進(jìn)全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展。

投資金融部職能定位為全行新業(yè)務(wù)經(jīng)營模塊、新增收創(chuàng)利渠道、新客戶服務(wù)平臺，具有直接營銷、產(chǎn)品支持、業(yè)務(wù)管理功能，是組織推動金融市場和投資銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的主要職能部門，集合了投資銀行業(yè)務(wù)和金融市場業(yè)務(wù)兩大職能，主要承擔(dān)統(tǒng)籌金融市場和投資銀行業(yè)務(wù)的營銷組織、業(yè)務(wù)管理及產(chǎn)品研發(fā)，直接營銷公司類客戶的金融市場和投資銀行業(yè)務(wù)等職責(zé)。

3.其它職能部門。在投資金融業(yè)務(wù)經(jīng)營體系中，公司業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)等職能部門主要負(fù)責(zé)客戶推薦和聯(lián)動營銷職能。

（三）配套機(jī)制解決方案

1.明確業(yè)務(wù)聯(lián)動機(jī)制。涉及金融同業(yè)客戶、政府等機(jī)構(gòu)客戶的金融市場業(yè)務(wù)由機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)職能部門牽頭主辦，投資金融部協(xié)同配合，確保在推進(jìn)地方債承銷等業(yè)務(wù)時能更好地統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)類業(yè)務(wù)綜合收益進(jìn)行決策。涉及公司類客戶的投資銀行、金融市場業(yè)務(wù)由投資金融部牽頭主辦，公司業(yè)務(wù)職能部門協(xié)同配合。

2.完善客戶聯(lián)動機(jī)制。重點是公司類客戶的聯(lián)動問題。在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，必須要在存量客戶中挖潛，因此要緊密投資金融部與公司業(yè)務(wù)職能部門的客戶資源聯(lián)動，投資金融部更多承擔(dān)產(chǎn)品支持角色、公司業(yè)務(wù)部門更多承擔(dān)客戶推薦角色。主要通過考核方式解決，即確定投資銀行和金融市場業(yè)務(wù)任務(wù)計劃時，按一定比例在投資金融部和公司業(yè)務(wù)部門間進(jìn)行分配，并按該比例進(jìn)行客戶業(yè)務(wù)收益的分潤。

3.建立有效激勵機(jī)制。為有效促進(jìn)投資金融業(yè)務(wù)有效方案，應(yīng)針對其業(yè)務(wù)特點、市場需求等制定專門激勵辦法和考核方案。在激勵方面，以有效收入為主要激勵標(biāo)的，根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，按一定比例對收入實現(xiàn)部門進(jìn)行獎勵，獎勵按季兌現(xiàn)。在績效考核方面，制定專門的投資金融業(yè)務(wù)考核方案，采用綜合績效考核的方式，以年度經(jīng)營管理目標(biāo)完成情況為主要考核內(nèi)容。經(jīng)營指標(biāo)主要包括業(yè)務(wù)收入、交易量、利潤、EVA等；管理指標(biāo)主要考核風(fēng)險水平、內(nèi)控管理、客戶管理水平、營銷聯(lián)動以及分支行評價等。

從鼓勵部門間、條線間合作，最大程度避免利益協(xié)調(diào)問題，降低溝通與協(xié)調(diào)成本的角度出發(fā)，對投資金融業(yè)務(wù)的考核，按照業(yè)務(wù)類型的不同采取差異化的影子考核方式，即對需要部門間聯(lián)動的業(yè)務(wù)，按客戶推薦、產(chǎn)品支持、業(yè)務(wù)管理等工作貢獻(xiàn)度，對業(yè)務(wù)收入進(jìn)行分潤；對需要在經(jīng)營行落地的業(yè)務(wù)，100%在經(jīng)營行入賬，同時按100%影子考核計入投資金融部和所屬前臺部門業(yè)績。

4.優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)作流程。區(qū)分不同的業(yè)務(wù)種類，在保留原有較為成熟、完善的業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制基礎(chǔ)上，進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，充分發(fā)揮“管營結(jié)合”、“協(xié)同聯(lián)動”的優(yōu)勢，實現(xiàn)運(yùn)行效率和風(fēng)險控制的有效結(jié)合?；驹硎菍ν顿Y金融部與公司業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)等客戶部門分工進(jìn)行調(diào)整。對投資銀行和金融市場業(yè)務(wù)，由投資金融部牽頭，對公業(yè)務(wù)部門聯(lián)動；對金融同業(yè)業(yè)務(wù)，由機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部門牽頭，投資金融部聯(lián)動[2]。

參考文獻(xiàn)：

融資部門考核方案范文第3篇

一、考核對象

直接從事融資的政府各融資平臺、區(qū)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)和服務(wù)融資的相關(guān)部門。

（一）融資平臺：市區(qū)城市資產(chǎn)經(jīng)營有限公司（含市區(qū)城市資產(chǎn)投資發(fā)展中心、市區(qū)城投置業(yè)有限公司、市興淮農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司和市興淮水務(wù)有限公司）、市華廈建設(shè)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司、市楚州文化旅游資源開發(fā)有限公司、市區(qū)經(jīng)濟(jì)適用房開發(fā)有限公司、市路通交通資產(chǎn)經(jīng)營有限公司、經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司以及市安瀾水利資產(chǎn)經(jīng)營有限公司。

（二）區(qū)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)。

（三）服務(wù)融資的相關(guān)部門。

二、融資平臺年度目標(biāo)任務(wù)及獎勵辦法

（一）市區(qū)城市資產(chǎn)經(jīng)營有限公司（含市區(qū)城投置業(yè)有限公司、市興淮農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司、市興淮水務(wù)有限公司等）完成年度新增融資8億元任務(wù)（含銀行貸款、企業(yè)債券、中票、短融、信托、融資租賃等各種金融產(chǎn)品，不包括轉(zhuǎn)貸項目，下同），完成8億元部分按融資額0.05%標(biāo)準(zhǔn)獎勵，超額部分獎勵標(biāo)準(zhǔn)提高50%。

（二）市華廈建設(shè)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司、市楚州文化旅游資源開發(fā)有限公司各自主完成1.5億元新增融資任務(wù)，完成1.5億元部分按0.1%標(biāo)準(zhǔn)獎勵，超額部分獎勵標(biāo)準(zhǔn)提高50%。

（三）市區(qū)經(jīng)濟(jì)適用房開發(fā)有限公司、經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司各自主完成1億元融資任務(wù)，完成1億元部分按0.1%標(biāo)準(zhǔn)獎勵，超額部分獎勵標(biāo)準(zhǔn)提高50%。

（四）市路通交通資產(chǎn)經(jīng)營有限公司和市安瀾水利資產(chǎn)經(jīng)營有限公司各自主完成0.5億元新增融資任務(wù)，完成0.5億元按0.1%獎勵，超額部分獎勵標(biāo)準(zhǔn)提高50%。

（五）如上述單位自主完成年度融資目標(biāo)50%以上(含50%)，但未達(dá)到融資年度目標(biāo)任務(wù)，獎勵標(biāo)準(zhǔn)則按各單位獎勵標(biāo)準(zhǔn)下浮50%；完成年度融資目標(biāo)50%以下，則不予獎勵。

上述平臺如非自主完成而與市區(qū)城市資產(chǎn)經(jīng)營有限公司（含上同）共同完成的，完成指標(biāo)可由參與方平均分?jǐn)偂?/p>

三、區(qū)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)獎勵辦法

區(qū)內(nèi)各金融機(jī)構(gòu)年度內(nèi)發(fā)放給上述平臺或通過其他公司發(fā)放給上述平臺貸款的，按實際發(fā)放數(shù)（不含轉(zhuǎn)貸資金）的0.05%進(jìn)行獎勵。

四、對涉及到的相關(guān)融資服務(wù)部門，由區(qū)城市資產(chǎn)投資發(fā)展中心根據(jù)各部門配合及工作量情況提出方案，年終給予一次性1-3萬元的獎勵。

五、對各融資平臺及區(qū)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)融資工作實績由區(qū)城市資產(chǎn)投資發(fā)展中心配合區(qū)金融辦考核認(rèn)定。

六、上述獎金主要用于彌補(bǔ)融資業(yè)務(wù)支出和獎勵各單位領(lǐng)導(dǎo)班子集體及融資工作有功人員，具體分配方法由各單位自行決定。

各金融機(jī)構(gòu)獎金經(jīng)區(qū)政府批準(zhǔn)后統(tǒng)一由區(qū)城市資產(chǎn)經(jīng)營有限公司直接發(fā)放；其余各單位的獎金經(jīng)區(qū)政府批準(zhǔn)后納入融資成本由實際用款單位列支；對給予相關(guān)融資服務(wù)部門的獎勵經(jīng)區(qū)政府批準(zhǔn)后由區(qū)城市資產(chǎn)經(jīng)營有限公司列支。

融資部門考核方案范文第4篇

目錄

一、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部分析..................................................... 1

二、集團(tuán)總部功能定位......................................................... 2

三、集團(tuán)總部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)置................................................. 2

四、集團(tuán)總部部門職責(zé)及權(quán)利說明............................................... 3

五、集團(tuán)總部部門崗位設(shè)置及人員配置........................................... 8

六、關(guān)鍵崗位說明：***........................................................ 9

七、管理體系和管理流程設(shè)計：***.............................................. 9

一、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部分析

1. 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用

現(xiàn)在對集團(tuán)總部的定位似乎更多的是強(qiáng)調(diào)最高決策的功能，而發(fā)揮整體優(yōu)勢和共享資源的集中管理問題未得到強(qiáng)調(diào)，比如資金的統(tǒng)一調(diào)度、人力資源統(tǒng)籌的集中管理等。另外，由于集團(tuán)總部部門、崗位和人員都比較弱，董事會對總部設(shè)計的職能都未能得到應(yīng)有的發(fā)揮。

2. 抓不住管理重心和控制不好管理力度

ü 抓不住工作重點，導(dǎo)致處理關(guān)鍵職能問題人員和精力不足，大部分人員的精力被牽扯在一些瑣碎閑雜事務(wù)，如：保衛(wèi)、食堂、車輛登記等;承擔(dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，如：分公司的投標(biāo)工作、環(huán)保手續(xù)問題等。

ü 管理層級不對等的問題：人事保障部充當(dāng)了后勤保障的職責(zé)。

3. 職能劃分造成管理不協(xié)調(diào)，組織功能有待加強(qiáng)

相對于集團(tuán)追求卓越的遠(yuǎn)大目標(biāo)來說，目前的組織中戰(zhàn)略研究、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、企業(yè)文化、信息管理、行政督導(dǎo)管理、人力資源開發(fā)等功能顯得較為薄弱。而且在集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中沒有顯含對這些功能的相應(yīng)責(zé)任部門和相應(yīng)責(zé)任崗位。

4. 責(zé)任不明，權(quán)限不清

ü 集團(tuán)總部崗位設(shè)置不十分清晰、明確，缺少完整的崗位說明書， 導(dǎo)致管理部門的員工對應(yīng)該做的工作并不十分清楚，主要依靠一種慣性和責(zé)任心在開展工作。

ü 集團(tuán)總部缺少完整的部門職能說明書 ，不利于各部門順利地開展工作， 也使高層領(lǐng)導(dǎo)難以準(zhǔn)確評價各部門的工作。

ü 集團(tuán)總部和子公司之間的管理關(guān)系沒得到較清晰的界定和理順，管理流程未能較完整的建立起來。

5. 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團(tuán)凝聚力下降，平臺資源不能發(fā)揮

發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營理念并不太明確、企業(yè)文化感受不深，嚴(yán)重影響了集團(tuán)凝聚力的形成。

由于上述問題的存在，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大;使總部對下屬公司的支持、管理難以到位;使得總部產(chǎn)生工作隨意化;使得總部人員的職責(zé)和績效無法考核;使得下屬公司對總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問。

二、集團(tuán)總部功能定位

集團(tuán)總部是集團(tuán)的決策中心和管理中心，對集團(tuán)重大和共性問題進(jìn)行集中決策、集中管理或提供集中服務(wù)。集團(tuán)的集中管理和提供集中服務(wù)都是建立在集團(tuán)整體最佳利益的基礎(chǔ)上的;因此集團(tuán)總部的功能定位應(yīng)遵循如下基本原則：

ü 發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，共享資源

ü 代表集團(tuán)總體利益

ü 降低交易成本，消除信息缺陷

ü 充分發(fā)揮各成員企業(yè)的積極性和能動性

遵循以上原則，根據(jù)5、6月份兩次高層工作例會中董事長講話精神，把集團(tuán)總部定位為五大中心，即投融資中心、企業(yè)監(jiān)控中心、服務(wù)支持中心、宏觀調(diào)控中心、價值創(chuàng)造中心、制度輸出中心。

三、集團(tuán)總部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

根據(jù)集團(tuán)總部定位，規(guī)劃總部主要職權(quán)和職責(zé)如下：

ü 確立集團(tuán)的核心理念體系及企業(yè)精神體系。

ü 確定集團(tuán)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)及中長期發(fā)展規(guī)劃。

ü 確定集團(tuán)的管理模式和組織機(jī)構(gòu)方案。

ü 確定集團(tuán)各部門以及子公司的職責(zé)和權(quán)利。

ü 批準(zhǔn)集團(tuán)和分公司的投資計劃和方案，集中管理投資項目的工程建設(shè)。

ü 批準(zhǔn)集團(tuán)及分公司的年度財務(wù)預(yù)算。

ü 確定集團(tuán)全局性的政策、標(biāo)準(zhǔn)和制度。

ü 依靠決策支持系統(tǒng)確定其他的一些重大方案。

按照集團(tuán)總部的定位及其職責(zé)，集團(tuán)總部職能部門設(shè)定為五個部門，即集團(tuán)辦公室、企劃發(fā)展部、投資融資部、人力資源部、審計監(jiān)察部。

各部門基本職能為：

ü 集團(tuán)辦公室：承擔(dān)集團(tuán)行政、企業(yè)文化、企業(yè)形象、公關(guān)外聯(lián)、文秘、后勤保障、安全保衛(wèi)等工作

ü 企劃發(fā)展部：負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略管理、信息管理、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、集團(tuán)各階段管理模式設(shè)計和優(yōu)化等工作

ü 人力資源部：負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源的開發(fā)、人員的招聘和培訓(xùn)、勞資管理、考核評價管理、人力資源激勵機(jī)制設(shè)計等

ü 投資融資部：負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)控制、財務(wù)預(yù)決算、成本管理、會計管理、資金管理、內(nèi)部結(jié)算、資金籌集與平衡、公司理財、財務(wù)分析、子公司和分支機(jī)構(gòu)財務(wù)控制等。

ü 審計監(jiān)察部：發(fā)揮集團(tuán)的監(jiān)督控制功能，對成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動、財務(wù)開支、制度執(zhí)行等情況進(jìn)行審計監(jiān)督，同時負(fù)責(zé)集團(tuán)相關(guān)法務(wù)工作。

集團(tuán)辦公室

股東大會

董事會

董事長

企劃發(fā)展部團(tuán)辦公室

人力資源部

投資融資部團(tuán)辦公室

審計監(jiān)察部

四、集團(tuán)總部部門職責(zé)及權(quán)利說明

u 集團(tuán)辦公室

職責(zé)

Ø 根據(jù)上級要求和工作需要，擬訂集團(tuán)有關(guān)行政、后勤管理、安全保衛(wèi)、企業(yè)文化建設(shè)制度及其實施細(xì)則，參與公司其他管理制度的審議，并負(fù)責(zé)匯總和組織宣傳、落實集團(tuán)各項制度;

Ø 按照上級指示組織起草集團(tuán)的重要文件、通知、信息公告，并負(fù)責(zé)集團(tuán)總部辦公會議的記錄和整理，負(fù)責(zé)會議紀(jì)要的撰寫，并負(fù)責(zé)集團(tuán)總部相關(guān)辦公會議各種決議的跟蹤、督辦和檢查;

Ø 負(fù)責(zé)集團(tuán)月度總體工作計劃的擬訂和工作總結(jié)的撰寫;負(fù)責(zé)成員企業(yè)月度、年度工作計劃和工作總結(jié)的匯總。

Ø 根據(jù)公司檔案管理制度(待定)，負(fù)責(zé)集團(tuán)各類檔案的歸檔管理和查詢服務(wù)，負(fù)責(zé)整理保管文書檔案，管好集團(tuán)印鑒和介紹信;

Ø 負(fù)責(zé)辦理集團(tuán)的工商登記、變更、年檢、注銷手續(xù)和組織人員辦理子公司級的各類年檢;

Ø 負(fù)責(zé)集團(tuán)重要會議的會務(wù)工作，協(xié)助上級做好集團(tuán)外聯(lián)公關(guān)和和各種社會關(guān)系的聯(lián)絡(luò)工作，做好與工商、人事、勞資等政府有關(guān)部門之間的溝通與聯(lián)系;并負(fù)責(zé)公司來客的接待和引導(dǎo);

Ø 負(fù)責(zé)董事長日常使用資料的收集、整理及董事長來客的接待，完成董事長交辦的各項事務(wù);

Ø 負(fù)責(zé)集團(tuán)文件的文字核稿修改、格式審查、打印復(fù)印，辦公用品的印刷，集團(tuán)內(nèi)外部文件及信件的收發(fā)、傳閱，圖書資料的采購、登記和借閱管理，總機(jī)管理，傳真收發(fā)和報刊的征訂收發(fā);

Ø 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部行政車輛和駕駛員的管理，負(fù)責(zé)組織或督促各部門做好集團(tuán)各辦公場所的清潔衛(wèi)生工作和集團(tuán)安全、消防、保衛(wèi)工作，負(fù)責(zé)辦公用房室內(nèi)裝修、維修，電話、房產(chǎn)證管理和名片印制等行政工作，做好工作用餐、客餐管理;

Ø 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部安全保衛(wèi)工作，保證集團(tuán)良好的辦公環(huán)境;

Ø 指導(dǎo)子公司辦公室的行政管理工作

Ø 配合集團(tuán)其他部門開展工作，完成上級下達(dá)的各項臨時性任務(wù)。

權(quán)利

Ø 根據(jù)工作需要，提出部門人員增減、設(shè)施投放和所需資金預(yù)算的權(quán)力;

Ø 對違反集團(tuán)行政等各項管理制度的部門和人員按集團(tuán)紀(jì)律制度提出處罰建議的權(quán)力;

Ø 根據(jù)工作需要，要求其他各部門按本部門要求提供相關(guān)信息、資料的權(quán)力;

Ø 根據(jù)上級授權(quán)，組織或召集集團(tuán)其他部門協(xié)調(diào)開展一些綜合性工作的權(quán)力;

Ø 要求財務(wù)部及其他部門協(xié)助做好固定資產(chǎn)采購、管理工作的權(quán)力;

Ø 公章、介紹信的控制權(quán)和保管權(quán);

Ø 要求其他部門明確服務(wù)要求及對本部門的工作給予合理配合的權(quán)力;

Ø 在部門職責(zé)范圍內(nèi)按制度自主開展各項工作的權(quán)力;

Ø 集團(tuán)各項制度中規(guī)定的權(quán)力。

u 企劃發(fā)展部

職責(zé)

戰(zhàn)略管理和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃

Ø 對國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、金融等宏觀環(huán)境進(jìn)行跟蹤研究，為高層決策提供依據(jù)

Ø 組織制訂集團(tuán)階段性發(fā)展戰(zhàn)略及中長期發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)實際情況及時調(diào)整

Ø 根據(jù)中長期規(guī)劃制訂集團(tuán)年度工作綱要和集團(tuán)年度經(jīng)營工作計劃

Ø 根據(jù)集團(tuán)各個時期的發(fā)展戰(zhàn)略及時提出組織結(jié)構(gòu)、管理模式及組織功能的改進(jìn)和調(diào)整方案

Ø 提出集團(tuán)各個階段各種功能培育方案，促使集團(tuán)核心能力和競爭優(yōu)勢的形成

Ø 指導(dǎo)子公司和其他分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的制訂和實施

Ø 定期對集團(tuán)及下屬機(jī)構(gòu)的經(jīng)營狀況作詳細(xì)調(diào)研，提出診斷報告和改進(jìn)措施

Ø 負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，捕獵未來產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會，為集團(tuán)未來發(fā)展儲備項目，建立項目庫

Ø 協(xié)助投資集團(tuán)公司進(jìn)行投資項目的前期調(diào)研和投資項目的可行性研究。

Ø 對集團(tuán)公司品牌進(jìn)行戰(zhàn)略性管理，樹立集團(tuán)公司品牌形象并不斷強(qiáng)化。

信息管理

Ø 建立集團(tuán)管理信息系統(tǒng)，整合集團(tuán)信息資源，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部信息共享

Ø 經(jīng)常為董事長和各級領(lǐng)導(dǎo)提供特供信息，隨時接受各單位、各部門的信息查詢要求

Ø 充分開發(fā)和利用INTERNET等先進(jìn)的信息技術(shù)和手段

Ø 創(chuàng)辦內(nèi)部信息刊物，薈萃新觀念、新方法、新理念、新趨勢和各種信息精華，成為集團(tuán)各級管理和技術(shù)人員的學(xué)習(xí)材料

Ø 通過各種途徑收集集團(tuán)經(jīng)營所需信息，經(jīng)篩選后提供經(jīng)分析加工的信息資料

Ø 選擇和開發(fā)集團(tuán)經(jīng)營所需的應(yīng)用軟件，負(fù)責(zé)集團(tuán)計算機(jī)系統(tǒng)的日常維護(hù)

部門權(quán)力

Ø 根據(jù)工作需要，提出部門人員增減、設(shè)施投放和所需資金預(yù)算的權(quán)力;

Ø 對違反公司行政等各項管理制度的部門和人員按公司紀(jì)律制度提出處罰建議的權(quán)力;

Ø 根據(jù)工作需要，要求其他各部門按本部門要求提供相關(guān)信息、資料的權(quán)力;

Ø 根據(jù)上級授權(quán)，組織或召集公司其他部門協(xié)調(diào)開展一些綜合性工作的權(quán)力;

Ø 對集團(tuán)所有項目投資具有審核權(quán)，根據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃對不符合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)不合理的項目具有否決權(quán);

Ø 要求其他部門明確服務(wù)要求及對本部門的工作給予合理配合的權(quán)力;

Ø 在部門職責(zé)范圍內(nèi)按制度自主開展各項工作的權(quán)力;

Ø 公司各項制度中規(guī)定的權(quán)力。

u 人力資源部

職責(zé)

Ø 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，組織擬訂集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃和集團(tuán)年度人事工作計劃;

Ø 從塑造企業(yè)文化的高度開展人力資源工作，協(xié)助辦公室推進(jìn)企業(yè)文化在企業(yè)內(nèi)部的塑造、滲透和共鳴，拓寬內(nèi)部溝通渠道，營造良好的公司氛圍，提高員工的凝聚力和士氣;

Ø 組織設(shè)計集團(tuán)的考核評價模式，并按照階段性具體情況做好調(diào)整，不斷完善;

Ø 根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營計劃和董事長的要求，組織相關(guān)部門和工作小組擬訂各部門、各分支機(jī)構(gòu)和公司高級管理人員年度考核指標(biāo);

Ø 負(fù)責(zé)根據(jù)各部門的月(季)度工作計劃和集團(tuán)階段性工作要求，組織擬定各部門月(季)度任務(wù)書和考核表;

Ø 做好對績效考核工作的組織、協(xié)調(diào)、實施和監(jiān)督管理，并負(fù)責(zé)考核結(jié)果的匯總、核實以及受理、查處對考核結(jié)果的投訴;

Ø 根據(jù)人力資源管理制度和集團(tuán)發(fā)展需要，做好集團(tuán)內(nèi)管理和技術(shù)崗位員工的招聘、定崗定編、部門間調(diào)配、辭退、職稱評聘、職級評定、考核獎懲、考勤管理、出差管理、人事檔案管理和能力考察等工作以及退休人員的日常管理和服務(wù);

Ø 對子公司和其他分支機(jī)構(gòu)生產(chǎn)作業(yè)類和簡單勞動類員工的聘用條件提出標(biāo)準(zhǔn)，并對員工的招聘質(zhì)量進(jìn)行把關(guān);

Ø 按照集團(tuán)的發(fā)展要求，做好集團(tuán)的培訓(xùn)管理工作，包括制定培訓(xùn)計劃、確定培訓(xùn)內(nèi)容、組織實施培訓(xùn)、學(xué)員管理、效果評價等工作，營造學(xué)習(xí)型的組織;

Ø 根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營計劃和董事長的要求，組織相關(guān)部門和工作小組擬訂各部門、各分支機(jī)構(gòu)和公司外派高級管理人員年度考核指標(biāo);

Ø 根據(jù)集團(tuán)報酬激勵制度和考核結(jié)果，按規(guī)定進(jìn)行員工的工資調(diào)整、職級晉升和獎金分配等工作，并根據(jù)集團(tuán)員工福利計劃，為員工辦理各類保險和審核各類福利費的支出;

Ø 不斷探索、研究最佳的激勵機(jī)制，設(shè)計并不斷完善集團(tuán)的激勵政策;

部門權(quán)力

Ø 根據(jù)工作需要，提出部門人員增減、設(shè)施投放和所需資金預(yù)算的權(quán)力;

Ø 根據(jù)工作需要，要求其他各部門按本部門要求提供相關(guān)信息、資料的權(quán)力;

Ø 根據(jù)上級授權(quán)，組織或召集公司其他部門協(xié)調(diào)開展一些綜合性工作的權(quán)力;

Ø 根據(jù)公司考核管理制度，組織協(xié)調(diào)、貫徹落實公司考核制度的權(quán)力

Ø 要求其他部門明確服務(wù)要求及對本部門的工作給予合理配合的權(quán)力;

Ø 在部門職責(zé)范圍內(nèi)按制度自主開展各項工作的權(quán)力;

Ø 公司各項制度中規(guī)定的權(quán)力。

u 財務(wù)部(投資融資部)

職責(zé)

Ø 組織擬訂集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)管理制度和預(yù)算、核算制度，建立集團(tuán)內(nèi)部的資金預(yù)算、會計核算體系;

Ø 按照集團(tuán)預(yù)、決算管理制度，擬定集團(tuán)年度預(yù)算、決算和分期預(yù)算，指導(dǎo)和協(xié)助其他部門做好專題預(yù)算;

Ø 負(fù)責(zé)集團(tuán)銀行帳戶管理、有價證券、單證管理與使用和現(xiàn)金管理與結(jié)算服務(wù)，根據(jù)公司財務(wù)管理制度建立會計帳冊，進(jìn)行會計核算，及時提供合法、真實、準(zhǔn)確、完整的會計信息;

Ø 定期進(jìn)行財務(wù)分析，為集團(tuán)決策提供客觀、準(zhǔn)確的依據(jù)，為集團(tuán)理財提出對策并組織實施;

Ø 牽頭進(jìn)行財務(wù)、生產(chǎn)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)核對和督查，并指導(dǎo)生產(chǎn)部門建立與財務(wù)相關(guān)的臺帳;

Ø 及時制作集團(tuán)財務(wù)報表，按期申報、交納稅款，并辦理年終決算及稅務(wù)清繳;做好有關(guān)上報報表，填報有關(guān)數(shù)據(jù)并審核;

Ø 負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的核實、集團(tuán)所有資金進(jìn)出的復(fù)核，并按照集團(tuán)的相應(yīng)制度為相關(guān)部門提供必要、適當(dāng)?shù)牟閹ぜ捌渌?wù);

Ø 根據(jù)相關(guān)制度對集團(tuán)及分支機(jī)構(gòu)的資金使用情況進(jìn)行財務(wù)審查監(jiān)督和管理，并據(jù)此提出相應(yīng)的改進(jìn)意見和建議;

Ø 組織集團(tuán)財會專業(yè)知識培訓(xùn)和交流;

Ø 負(fù)責(zé)與財稅等相關(guān)政府部門的日常聯(lián)絡(luò)，及時反映情況，爭取政策支持;

Ø 根據(jù)稽查和真實性檢查的要求，提供必要的會計資料，并負(fù)責(zé)財務(wù)資料的解釋說明等工作;配合會計師事務(wù)所及有關(guān)單位做好對集團(tuán)財務(wù)的審計及檢查;

Ø 根據(jù)集團(tuán)檔案管理制度，負(fù)責(zé)會計憑證、帳簿、報表等會計檔案的整理、裝訂和歸檔;

Ø 及時編制年度、季度、月度資金使用計劃和現(xiàn)金流程表，并按資金需要及時籌集集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營所需資金，源源不斷地保證集團(tuán)的資金需求;

Ø 負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部銀行的運(yùn)作和管理，統(tǒng)籌和調(diào)度好集團(tuán)成員企業(yè)的資金余缺，充分發(fā)揮集團(tuán)資金的使用效率，逐步開展資本經(jīng)營;

Ø 建立財務(wù)派出體制和嚴(yán)密的財務(wù)監(jiān)控機(jī)制， 對下屬子公司等分支機(jī)構(gòu)派出財務(wù)負(fù)責(zé)人和主辦會計等，并對派出財務(wù)人員進(jìn)行直線業(yè)務(wù)管理。

Ø 完成上級交辦的其他財務(wù)工作。

部門權(quán)力

Ø 對違反國家財經(jīng)法律法規(guī)、公司財務(wù)制度和有可能造成經(jīng)濟(jì)損失的行為予以制止或向上級匯報的權(quán)力;

Ø 對違反集團(tuán)預(yù)算管理制度的費用開支，有拒絕辦理相關(guān)事宜并報告上級的權(quán)力;

Ø 選擇部門員工，提出部門設(shè)施投放要求建議的權(quán)力;

Ø 要求集團(tuán)其他相關(guān)部門和子公司及時提供報表或憑證的權(quán)力;

Ø 核實集團(tuán)各部門及各子公司各時期各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的權(quán)力;

Ø 依據(jù)集團(tuán)的相關(guān)制度，要求公司其他部門和子公司對本部門工作予以合理配合的權(quán)力;

Ø 依據(jù)公司各項制度享有的其他權(quán)力。

備注

根據(jù)5、6月工作例會董事長講話精神，目前財務(wù)統(tǒng)一管理，時機(jī)不成熟，此時財務(wù)部更多的是行使投融資的功能。

附投融資部工作職責(zé)

Ø 制定和完善集團(tuán)投融資管理規(guī)范

Ø 集團(tuán)投融資活動策劃、論證與監(jiān)督

Ø 審核各子公司重要投融資活動，參與重大投資活動的研究和實施，并提出融資和資金規(guī)劃類專業(yè)意見

Ø 牽頭會同財務(wù)部門與金融機(jī)構(gòu)商談和申請年度集團(tuán)授信額度，并進(jìn)行額度和資源的合理分配;

Ø 為各子公司提供擔(dān)保的風(fēng)險分析，并提供擔(dān)保意見;

Ø 制定和監(jiān)督集團(tuán)公司投融資管理措施和執(zhí)行;

Ø 對集團(tuán)所有投融資活動進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理

Ø 制定和完善集團(tuán)投融資操作指引和控制流程;

Ø 審核集團(tuán)本部與個子公司間資金調(diào)劑業(yè)務(wù)

u 審計監(jiān)察部 含法律相關(guān)職責(zé)

職責(zé)

Ø 負(fù)責(zé)對集團(tuán)各部門、各子公司以及分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)計劃執(zhí)行情況、財務(wù)收支以及相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動及其效益進(jìn)行審計監(jiān)察;

Ø 負(fù)責(zé)對集團(tuán)各項規(guī)章制度、決定的執(zhí)行情況的審計監(jiān)察;

Ø 參與重大經(jīng)濟(jì)合同的擬定、簽約、兌現(xiàn)、考核等事宜;

Ø 負(fù)責(zé)對集團(tuán)的大額擔(dān)保、合并、分立、撤消、清算等事項進(jìn)行審計監(jiān)察;

Ø 負(fù)責(zé)接受集團(tuán)各部門、各員工對公司決定的申訴，并實施調(diào)查取證并報告。

Ø 定期或者不定期對集團(tuán)各部門、所屬子公司，分支機(jī)構(gòu)執(zhí)行國家法律、法規(guī)和公司的規(guī)章制度、決定的情況進(jìn)行檢查監(jiān)察，對發(fā)現(xiàn)的問題，體察審計監(jiān)察意見，責(zé)令整頓糾察。

部門權(quán)力

Ø 對于在審計監(jiān)察過程中發(fā)現(xiàn)問題，有權(quán)采取：查閱、復(fù)制、暫扣、封存有關(guān)資料;

Ø 對違反國家財經(jīng)法律法規(guī)、公司財務(wù)制度和有可能造成經(jīng)濟(jì)損失的行為予以制止或向上級匯報的權(quán)力;

Ø 選擇部門員工，提出部門設(shè)施投放要求建議的權(quán)力;

Ø 要求集團(tuán)其他相關(guān)部門和子公司及時提供報表或憑證的權(quán)力;

Ø 核實集團(tuán)各部門及各子公司各時期各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的權(quán)力;

Ø 依據(jù)集團(tuán)的相關(guān)制度，要求公司其他部門和子公司對本部門工作予以合理配合的權(quán)力;

融資部門考核方案范文第5篇

加強(qiáng)財務(wù)管理發(fā)揮財務(wù)管理職能需要加強(qiáng)對資源配置方案的決策作用

(一)加強(qiáng)核算，提高會計信息質(zhì)量，奠定資源配置方案的編制基礎(chǔ)。健全的會計核算系統(tǒng)，通過各項會計要素核算，能夠準(zhǔn)確、完整地反映企業(yè)財務(wù)狀況的資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)負(fù)債、盈利能力;企業(yè)各項資源的數(shù)量、價值及其分布;各項資源的利用現(xiàn)狀及存在的等會計信息，為企業(yè)提供擬訂資源配置方案基礎(chǔ)資料，同時，按照有關(guān)規(guī)定做好資源配置結(jié)果的會計核算和管理工作，正確提供會計信息。

(二)強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算功能，提供資源配置方案的決策依據(jù)。運(yùn)用管理會計的有關(guān)和技術(shù)，根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)關(guān)系，通過全面的預(yù)算和差異，提供資源配置方式、配置成本、籌資和投資方式、預(yù)期效益等預(yù)算資料;模擬編制資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表，反映資源配置前后企業(yè)財務(wù)狀況的變化情況;從財務(wù)的角度對資源配置方案的優(yōu)劣作出初步的判斷。

(三)增強(qiáng)會計咨詢作用，為企業(yè)的作用配置方案的決策提供專業(yè)服務(wù)。資源配置工作涉及到國資管理、中介評估審計、財稅、證券監(jiān)管、工商等各個部門，涉及到各方面的規(guī)定、規(guī)章、政策，是一項政策性專業(yè)性很強(qiáng)、涉及面很廣的工作。財務(wù)部門在其中應(yīng)該發(fā)揮特長，做好專業(yè)咨詢和政策咨詢，分析利弊，使各項工作合規(guī)合法。

加強(qiáng)財務(wù)管理發(fā)揮財務(wù)管理職能需要降低成本

(一)妥善安置職工，降低人工成本。加強(qiáng)人力資源的培訓(xùn)工作，合理使用原有在職職工;對于離退休人員的安置，宜采取集中管理辦法，統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部管理和費用支出標(biāo)準(zhǔn)，既符合安置政策又達(dá)到降低費用效果。

(二)合理選擇融資方式，降低資金成本。一是企業(yè)的內(nèi)部挖潛，如存量資產(chǎn)盤活變現(xiàn)、合理采用分期付款方式使用客戶結(jié)算資金等;二是間接融資方式，即銀行信貸融資，銀企合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，降低融資成本;三是直接融資方式，利用上市公司發(fā)行股票、債券、配股、增發(fā)等形式募集資金。更多采用先間接融資再直接融資的辦法，解決增資控股要有好項目，而好項目需有大資金的矛盾。但必須加強(qiáng)新項目的資金使用管理，確保經(jīng)營收益以獲取直接融資資格，降低資金成本。

(三)合理設(shè)計業(yè)務(wù)和管理流程，降低營運(yùn)成本。統(tǒng)一商品采購、配銷系統(tǒng)，通過提升采購、營銷、信息和物流配送核心業(yè)務(wù)技術(shù)，降低經(jīng)營成本;整合財務(wù)管理、投資管理、人力資源管理及信息管理流程，提高管理效率，降低管理費用。

(四)化解風(fēng)險，降低風(fēng)險成本。在企業(yè)對外的購并項目中，由于各種管理上的原因，或有負(fù)債風(fēng)險是增加企業(yè)重組成本的重要因素。對外一要完備各項法律手續(xù);二要加強(qiáng)銀行的查詢、函證工作，如通過銀行貸款證查詢系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)是否存在或有負(fù)債;對內(nèi)要及時清理檔案、核查資料、人員征詢等辦法，努力化解和規(guī)避風(fēng)險，把風(fēng)險成本降低到最低限度。

加強(qiáng)財務(wù)管理發(fā)揮財務(wù)管理職能財務(wù)整合

(一)整合企業(yè)會計政策和核算方法。根據(jù)會計準(zhǔn)則的要求和企業(yè)經(jīng)營管理的需要，銜接企業(yè)的會計制度和政策;整合內(nèi)部單證流轉(zhuǎn)、會計核算流程、核算方法、財務(wù)管理辦法;并整合會計電算化的支持系統(tǒng)。

(二)整合組織機(jī)構(gòu)和管理理念。根據(jù)重組后的企業(yè)規(guī)模，設(shè)置會計組織機(jī)構(gòu);貫徹以人為本的用人機(jī)制，配備財會人員;組織專業(yè)人員培訓(xùn)，提高專業(yè)能力，導(dǎo)人先進(jìn)高效的管理機(jī)制、企業(yè)精神，融合企業(yè)文化。

(三)增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的財務(wù)整合。圍繞提高核心競爭能力，從市場占有率、生產(chǎn)經(jīng)營能力、營銷技術(shù)、專業(yè)合作和多元化經(jīng)營等方面進(jìn)行整合，保留原有的競爭優(yōu)勢，形成互補(bǔ)關(guān)系，發(fā)揮協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)的。

(四)加強(qiáng)內(nèi)部控制和提高資產(chǎn)效率的財務(wù)整合。圍繞企業(yè)的各個會計要素的內(nèi)部控制，包括業(yè)務(wù)流程控制、現(xiàn)金控制、成本費用控制、預(yù)算控制、內(nèi)部稽核審計等，完善內(nèi)部控制制度;根據(jù)國資管理的要求，整合企業(yè)內(nèi)部授權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營、管理、監(jiān)督，完善績效考核體系，提高資產(chǎn)使用效率，確保國資保值增值。

(五)重視企業(yè)外部關(guān)系的整合。包括獲取企業(yè)主管和政府部門大力支持的良好關(guān)系;發(fā)展穩(wěn)定的供應(yīng)商、客戶關(guān)系;培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴的銀企關(guān)系;建立協(xié)調(diào)的工商、財稅關(guān)系等。

 

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