前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇品牌管理的重要性范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

品牌管理的重要性范文第1篇

一、設計與設計管理

1、設計管理的定義

上世紀60年代，英國設計師Mark Oakley最先較全面地提出了設計管理的概念，在他編著的《設計管理》一書中指出：“設計管理是界定設計問題，尋找合適設計師，且盡可能地使設計師在既定的預算內及時解決設計問題。”進入上世紀80年代，為了進一步闡明設計管理的定義，英國的設計管理學家Alan從構成設計管理兩個基本要素的視角提出了設計管理的概念，即設計管理是圍繞管理企業和設計的活動。上世紀90年代，對應多樣化生活的價值觀和向知識集約產業構造轉換，針對如何激發設計管理的作用學術界展開了大量的研究。綜合上述設計管理定義，筆者認為設計管理是指企業首先根據經營的中長期計劃制定產品開發計劃，其次在產品企劃、研發、生產、銷售等企業經營的每一個階段導入設計，在企業內部構筑以設計為核心的network，從而確立以設計為主導的技術開發戰略并醞釀企業文化或者說構筑企業品牌。在這種經營模式下，設計已經不是狹義范疇的產品外型設計和色彩設計，設計作為企業經營的新資源，轉變成了一種具備創新能力的知識。企業通過有效的設計管理方法將會發揮設計特有的創新作用，從而實現利用最少的資源和最短的時間實現企業最大的經濟效益。

2、設計管理包括設計和管理兩方面因素

設計管理不僅是對設計人員的管理，還包括企業日常與設計相關的一切管理活動。設計管理包括設計和管理兩個方面。設計人員與企業的其他員工相比有自身的特點。設計人員屬于知識型員工，具有自主性強、創新欲強、工作過程難以控制、勞動成果難以衡量、較強的個人成就感等特點，因而嚴格和拘謹的等級管理制度和工作環境會抑制他們的創造力和主觀能動性。為此管理強調以人為本，實行分散式管理，還要實行重視設計人員的個體成果和職業生涯發展的激勵措施，努力營造一個寬松、自由并能充分調動設計師積極性和自我約束的工作環境。另一方面設計管理還涉及到管理的諸多方面。首先，設計人員需要向消費者和市場，了解消費者有哪些新的需求，市場上有哪些新產品或者新技術等等；其次，設計管理不僅要以企業文化、長遠戰略為基礎，還要在產品、服務、形象、包裝、人員培訓等管理的各個環節中，體現企業的文化和戰略。總之，設計管理涉及到管理的方方面面，凡是與設計相關的因素都被囊括其中。

二、 企業品牌的創造與價值

1、品牌核心價值的作用

品牌是指能夠給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形資產，它的載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區分的名稱、術語、象征、記號或設計及其組合，增值的源泉來自于在消費者心智中形成的關于其載體的印象。正如這一定義所描述的，品牌核心價值就是增值的源泉。它是品牌資產的主體部分，它讓消費者明確清晰的識別并記住品牌的利益點和個性。

不具有高度差異性的核心價值是沒有商業力量的。在生活多姿多彩的當今社會，消費需求越來越趨向個性化，沒有一個品牌可以成為“萬金油”，對所有的消費者都產生吸引力，一個品牌的核心價值如果能觸動一個細分消費群就已經很了不起。此外，消費者身處信息時代海量廣告的包圍之中，沒有鮮明差異的核心價值，競爭品牌很難引起注意，結局就是石沉大海，更別談認同與接受了。事實也確實如此。例如勞斯萊斯是“皇家貴族的坐”；寶馬定位于“駕駛的樂趣”；沃爾沃是“安全”第一；萬寶路有“勇敢、冒險、激情、進取的男子漢形象”等。因而品牌核心價值作用在于無形中影響消費者的選擇，樹立品牌形象，培養消費者的品牌忠誠度和美譽度，最大限度的挖掘品牌的價值，使企業在激烈的競爭中長盛不衰。

2、設計對創造企業品牌的作用

當今，全球競爭正日趨激烈，激烈的競爭推動了整個社會經濟的發展，但同時也給企業提供了更高的要求。在這樣的競爭環境下，企業要得以生存、發展和壯大，除了在生產技術、經營管理等方面狠下功夫外，最為重要的是要創造出自己良好的品牌形象。創造良好的企業品牌是企業制勝的關鍵，世界上許多著名公司無不靠它們良好的品牌形象創造出了輝煌的經營業績。

產品質量是構建企業品牌形象的核心要素，因而是創造企業品牌的關鍵。要打造良好的企業品牌，首先要從提升企業產品的質量開始。沒有良好的產品質量基礎，企業品牌就如無根之木、無源之水，在市場上是根本站不住腳的。一些著名品牌企業，如索尼、西門子、飛利浦等之所以能在市場上經久不衰。其中一個重要的原因就是他們始終視產品質量為企業的生命線，通過技術創新和對產品的設計，不斷向市場推出新產品，保持產品質量上的領先。

當今企業之間的競爭，說到底就是產品的競爭。而產品的競爭，除了包括產品具有先進的技術、良好的功能外，還包括吸引人的外觀、合理的價格和令人滿意的銷售服務形式等各種要素。作為企業的品牌形象也正是兼顧這幾方面的要素基礎上創造出來的。因此，企業要利用設計能創造價值這一功能特征，從戰略的高度來利用這一工具。通過設計將企業中的各個競爭要素達到有效的整合和展觀。

三、索尼公司設計管理案例分析

1、重視產品的研發和設計

索尼從建立伊始就重視技術的革新和產品的研發。在索尼，全球工程設計集團創造中心直接對集團主管品牌策略和創造中心的高級副總裁盛田昌夫（索尼公司創始人盛田紹夫之子）負責。這里有幾點值得注意：一是索尼重視集團的品牌策略和創新設計；二是索尼集團的設計和品牌沒有分離，使設計與企業的戰略有機地結合起來，構成企業核心競爭力；三是索尼擁有設計領導力，即設計師的作用已接近決策圈，他們在企業的中心發揮作用，使工業設計脫離了以前的單個產品開發的后期行為模式，成為企業系統設計中的一個核心環節，這就有利于設計師作用的高效發揮和設計管理的有效實施。

因此，索尼的成功得益于對設計的重視和集團高層對設計的理解及設計對高層的滲透。索尼工程設計集團創造中心全面負責企業的設計和品牌規劃，確保設計的表現與企業的戰略目標相一致，這對于明確企業的定位、確定企業的遠景規劃、體現企業的核心價值、形成企業的競爭性商業策略等方面都起著重要的作用。從而使索尼走上了以創新為基礎 ，以設計為導向，并且設計與企業戰略、企業管理密切結合的設計管理道路。

2、堅持設計創新

索尼是二戰后成立的企業，受日本傳統觀念的約束較小，而且它的兩位創始人從公司建立伊始就秉承創新的理念。“沒有什么新的概念不能接受，沒有什么新的變革不能理解。”這句話給索尼帶來無數的機遇和豐厚的收益，他們制造了世界上第一臺晶體管收音機、第一臺CD播放器以及時代的游戲主機PlayStation。

索尼能夠堅持并完整地傳達出它的創新設計理念，設計出具有索尼特質的產品，設計師至關重要。索尼報告中心招納人才的原則是：熱愛生活、對時尚具有敏銳感覺的、具有創新意識和創新能力的設計師。索尼創造中心的設計人員具有各種各樣的學歷，從高中、大專到本科、研究生都有。索尼并不是一個看重文憑的公司，而是注重個人的能力，在招聘人才時并沒有對學歷有明確的規定，因為索尼的高管層認為，技術和知識都可以培養，而創新能力對時尚的感覺，確實天生的，無法用學歷來衡量的。正是這種對創新能力的看重，讓索尼的設計師們充滿了富有時尚氣息的靈感。

品牌管理的重要性范文第2篇

總得來看，中國現在的品牌建設與管理任務主要落在企業和廣告公司身上，而基于廣告公司本身特點和目前環境原因，造成了幾乎全面依靠傳播來建設、管理品牌的局面，這種做法不可能造就一個穩固的品牌，因為傳播僅僅是品牌建設和管理的終端層面工具之一，若干現實事例中為何這樣傳播等似乎沒有足夠的支撐。企業也好，廣告公司也好，仍沒有把品牌建設與管理看作是企業經營的重要行為，因為各方面現實或歷史原因，企業追求短期利益的思想，對品牌認識的不夠，造成市場的就事論事、此事按此法的決策不夠系統規范，而事情進行中或結束后，又往往會感覺到迷茫和浪費。企業對于智慧、知識服務業的認識有偏差，以物為重的思想占很大成份；同時因為缺少科學實效的方法論，若干知識服務機構水平較低，不同程度地傷害了企業的信任和期望。專業、規范的品牌建設與管理服務還未形成一個較大較好的市場，在勢上不夠到位。但是，不可否認，國內企業和知識服務機構在品牌建設與管理的路上已付出了太多的辛勞和汗水，也取得了巨大成就。

中國企業的營銷戰略將如何調整和規劃？品牌整合傳播將如何演進和提升？營銷渠道將如何科學架構？網上營銷又將如何與傳統營銷融合，實現贏利？中國的本土廣告公司應承擔提升本土企業在品牌，品牌管理、銷售管理、形象傳播等若干市場行為水平的責任。當“品牌價值說”在80年代末期成為熱門話題時，當市場日趨成熟化、消費者日趨理性化時，人們逐漸發現品牌意識、認知價值、顧客忠誠度和強有力的品牌個性與關聯度是市場競爭中必不可少的利器，品牌已成為企業能保持長期競爭優勢的資產。為此，在品牌管理上，品牌管理&形象傳播作為構筑一個新型管理指標的方法論，正致力于開展品牌資產的研究和實踐應用。客戶經常會問，“在品牌管理及傳播上，你們有什么新的東西？”。作業理念中，就方法論而言，其實是什么新的東西也沒有，HERO信奉的是“拿來主義”，取各家之長，進行價值的綜合是我們的方法論。因此，在HERO的作業理念中，你會發現麥肯錫公司的價值評估工具、哈佛邁克.波特的競爭戰略與價值鏈理論、科特勒的市場營銷管理、智威湯遜的“品牌全營銷規劃”以及奧美的品牌管家之道等均為HERO所借鑒。同時，將他們與中國市場的特點緊密結合，去深刻理解和實踐品牌是企業、人、產品、符號的理論，從而將品牌所有者與品牌管理者乃至第一線的市場人員和消費者的價值驅動聯系起來。

雖然中國企業業已經認識到了品牌的價值，但在如何打造自己的品牌方面，尤其在和品牌管理公司合作方面仍然存有很多問題，在這些方面確實存在著一些低效和爭論，就品牌管理公司方面來說，存在著作業方式、人員素質、作業質量等方面的問題，所以客戶在選擇品牌管理公司服務時要仔細慎重，選好自己的合作伙伴；從客戶方面來講，客戶普遍存在觀念和作業程序認識上的問題，很多客戶對廣告、咨詢的認識比較片面。同時客戶不能在觀念上接受長期合作的理念，缺乏真誠合作的伙伴概念，他們有時爭功近利，認為你給我作服務，就應該立即見效，缺乏品牌長期投資與經營建設的理念。并且由于部分客戶存在“有錢就是老大”的思想，不肯接受廣告咨詢公司建議，對于產品和品牌缺乏相應的長期戰略，擔負不起建設品牌的責任。所有這一切，必須在未來有所改變，否則對于中國廣告咨詢業與企業都沒有益處。中國已經加入WTO，企業會逐漸承受更大的市場壓力，原來有的產業保護機制沒有了，原來的市場壁壘拆除了，所有這一切會使客戶意識到品牌的重要性，便其觀念的轉型。如果一時不適應，則會使其茫然而不知道如何面對市場競爭，所以專業性的品牌管理與傳播公司在這個階段將大有所為。

有句話是這么說的，沒有人因購買了IBM的產品而被解雇，這是因為IBM所提供的服務是最好的保證。這就是品牌的力量，品牌存在于任何領域，不同層次的企業都可以采用品牌戰略，品牌傳播肩負著企業神圣的歷史使命，是企業營銷的最高境界，品牌管理公司和客戶應該共同扛起品牌傳播的大旗，實現共贏。從專業理論上界定品牌執行了四種主要功能：品牌的識別功能，品牌的信息濃縮的功能，品牌能夠保證給消費者提供他所期待的安全性利益的功能，第四個方面是附加價值的功能。在品牌建設和管理過程中，這四個因素在不同情形下其重要性會有一些改變，但必須存在。這里強調一點，即識別差異是品牌中心內容，舉個例子說明，寶馬意味著強的工作性能，而沃爾沃則意味著安全可靠。

品牌管理的重要性范文第3篇

打造橫向品牌是品牌戰略管理的第十步也是最后一步，本來按照習慣“打造橫向品牌”是可以放在第九個步驟的（亦即“管理品牌組合”之后和“建立內部品牌”之前），但作為最高級、最復雜、最別具一格、最受忽視因而也最有潛力可挖的品牌建設活動，筆者最終還是將其置于最后的壓軸以突出其戰略關鍵性和戰略挑戰性。所謂的橫向品牌指的是對品牌組合內部的橫向關聯進行積極的管理從而實現組合品牌之間在品牌計劃和活動上的協同效應，實際上在品牌組合內部長期存在著具有戰略重要性的相互關聯，如果能夠有效地識別并充分地利用這些戰略橫向關聯就能夠獲取協同性的品牌組合價值，不僅會使組合品牌因為整體的庇護效應而增加品牌優勢（獲得作為孤立品牌永不能達成的優勢地位），而且組合品牌的優勢性又能夠進一步推動整體的品牌組合走強，最終實現“2＋2＝5”（整體大于局部之和）的螺旋式上升之道。遺憾的是，在筆者首創“橫向品牌管理”之前傳統品牌管理從未有此高度的視野，在品牌實踐中也幾乎看不到相關運作的蹤跡，由于不清楚品牌橫向關聯的存在以及戰略效益，管理者常常會孤立地看待各組合品牌的運作和業績，導致短期、分散和局部的決策，無法實現在目標、和政策上的協調統一，從而進一步削弱品牌關聯管理的可能以致最終惡化品牌組合的結構績效。

打造橫向品牌不僅從性質上來講屬于集團品牌戰略更是其核心組成部分，因為組合品牌的橫向關聯是品牌組合的本質特征，如果沒有橫向關聯，品牌組合以及組合管理的存在就會缺乏令人信服的理由（品牌不僅僅是為了優化資源配置而形成組合的），位于品牌組合中的具體品牌就和沒有品牌組合的孤立品牌分別不大（單單是組合品牌相互支持是不夠的）。但是品牌橫向關聯不會從業務單位自下而上的自發形成（業務單位既沒有意愿也沒有能力對關聯進行管理），只會通過集團總部自上而下的橫向品牌戰略自覺產生，這不僅為集團品牌管理功能增加了新的內容（除了創建公司品牌、管理品牌組合和管控業務品牌之外），更賦予了集團品牌戰略以領導地位（橫向品牌管理是最高級別的品牌管理），讓集團總部成為整體品牌運作的中流砥柱（增加了集團總部對品牌戰略的參與和貢獻程度）。如果沒有明確的橫向品牌戰略，集團總部就無法采用系統的機制識別、評價、加強和擴展橫向關聯管理，也就無法通過協同效應對組合內的業務品牌產生庇護機制，集團品牌戰略就無法創造真正的價值，集團總部的品牌管理行為也就不存在太大的意義。

值得注意的是，橫向品牌很容易和某些似是而非的概念相混淆：一種誤解是把橫向品牌當做戰略協同，我們知道在集團層次的經營戰略中戰略協同至關重要，業務單位之間在生產、技術、采購、營銷和基礎設施等方面的戰略協同不僅能夠幫助獲取競爭優勢而且能夠創造總部價值，在戰略作用上兩者還是有相通之處的，但戰略協同和橫向品牌之間并不能劃等號，前者強調業務協同是基于業務流程活動的共享以及流程技能的轉移，而后者則強調品牌協同是基于品牌資產要素的共享以及品牌管理技能的轉移，業務協同必須考慮對品牌協同的影響否則可能會削弱品牌價值，如通用汽車的車型共享和渠道共享盡管能夠提高價值鏈活動效率，但卻削弱了核心品牌之間的差異以及核心品牌所堅持的價值定位。另一種誤解是把品牌組合管理當作橫向關聯管理，盡管兩者所針對的對象都是品牌組合，也都將協同效應視作重要的目標，但品牌組合管理更多地著眼于角色平衡和資源分配，并未深入到橫向品牌管理最本質的戰略問題——關聯的識別、創造、加強和優化，而這種缺乏關聯的視野會導致品牌組合的潛在價值不能得到全部發揮，如花旗集團將運輸金融業務出售給通用電氣，原因就在于該項業務無法和花旗集團的其他產品類別進行密切的關聯協作，盡管從品牌組合管理的角度來說并無太大問題。

橫向品牌和前面步驟的品牌建設活動存在著極大的差異，前面的品牌建設活動實際上是縱向品牌管理，其主旨是為單個業務品牌制定戰略并在組合的層面予以綜合，亦即在明確品牌組合的角色和地位之后，為具體的某個品牌設計特定的品牌識別，指定特定的品牌管理團隊負責該品牌的體驗管理、網絡管理和杠桿管理，通過一系列精心籌劃的計劃和活動來創造、積累和利用品牌資產，最終成為品類或子類別的領導品牌/平臺品牌。長期以來，我們對品牌管理的理解僅僅停留于縱向管理的層次，甚至視縱向管理為品牌管理的全部，但縱向管理的層面并不像期待的那么高，其中最高層面的綜合性戰略也不過是組合管理而已——確定角色、分配資源、監控執行和結構優化，并未真正觸及到關聯管理的層面——活動共享、技能轉移和競爭布局，這使得集團品牌戰略停留于品牌組合戰略這樣比較低層的水準，僅僅做一些對縱向品牌戰略的匯總和平衡的工作，實際上也就削弱了集團總部的品牌管理功能（縱向品牌主要由業務單位履行）。所以縱向品牌應該和橫向品牌相結合，只有橫向品牌戰略才能把縱向品牌戰略有機綜合，通過集團總部在品牌戰略中扮演更重要、更主動的角色，通過識別、管理和加強品牌組合內部的橫向關系，從而創建整體上的品牌組合對組合品牌的庇護優勢，這樣縱向品牌才能在更高的層面取得更大的成功。

從關聯管理的角度，打造橫向品牌主要包括識別橫向關聯、評估橫向關聯和制定橫向戰略這三個步驟：

首先是識別橫向關聯，集團總部必須用系統的視野搜索、探察和描述品牌組合內部各業務品牌相互之間所存在或潛藏的顯性關聯、隱性關聯和競爭關聯。所謂的顯性關聯指的是組合品牌在品牌建設活動中所基于要素相似性而產生的關聯，顯性關聯包括品牌識別關聯、品牌體驗關聯、品牌網絡關聯以及品牌杠桿關聯這五種類型，品牌識別關聯是不同品牌基于品牌識別元素的相似性而產生的關聯，品牌識別關聯不僅表現在有聯系的品牌架構上（如單一品牌、主副品牌、聯合品牌和背書品牌），而且獨立主品牌同樣也能產生識別關聯，如福特汽車的首席汽車集團包括阿斯頓馬丁、捷豹、沃爾沃和陸虎，盡管這四個品牌相互之間是獨立的，但由于同樣針對高檔豪華車市場所以品牌識別也有不少相似之處；品牌體驗關聯是不同的品牌基于跨邊界的橫向體驗活動而產生的關聯，如聯想的奧運TOP計劃能夠讓Thinkpad、Thinkcenter、Ideapad、Ideacenter共同受益；品牌網絡關聯是不同品牌基于品牌網絡要素的相似性而產生的關聯，如“on star”技術品牌不僅被凱迪拉克而且被別克采用；品牌杠桿關聯是不同品牌基于共同的品牌杠桿而產生的關聯，如擁有肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及LJS的百勝餐飲集團在發展特許經營時，除了為每個品牌開發獨立的特許系統之外，也注意通過混合特許的方式開發同時經營多個餐飲品牌的經營單位，2001年百勝全球22000家餐館中這樣的混合單位就有1500家，單店貢獻的現金流遠遠超過單一品牌店。所謂的隱性關聯指的組合品牌基于在品牌管理方法上的可借鑒性而產生的關聯，如Philip Morris是對隱性關聯進行利用的大師，它將萬寶路香煙的品牌管理技術轉移給米勒啤酒結果取得巨大的成功，又再接再厲地共享于卡夫和通用食品同樣使得業績不凡。所謂的競爭關聯指的是基于多點競爭的需要而產生的關聯，常常與顯性關聯和隱性關聯并存，如施樂、佳能和三菱同在復印機業務上相互競爭，為了在領域外獲取關聯形成領域內的競爭優勢，施樂強調向辦公自動化領域發展，佳能卻側重DC、DV等數碼影像領域，而三菱則追求鞏固消費性電子產品方面的地位，這三方各自的競爭關聯行為既包括了品牌價值活動的共享也包括了品牌管理技能的轉移。

其次是評估橫向關聯，由于橫向關聯的數量眾多而且并非每一種橫向關聯都擁有同樣的價值，所以必須通過審慎的評估來確定最具戰略重要性的關聯，關聯評估應該從三個維度來進行：第一是關聯價值，每一種橫向關聯能對業務單位品牌和整體品牌組合產生多大的價值？第二是關聯成本，獲取這種橫向關聯需要付出多少的協調成本、妥協成本和僵化成本？第三是持續關聯，是否存在競爭對手難以適應的關聯？只有具備足夠的價值、同時成本不太高、競爭者也無法迅速學習，這樣的橫向關聯才值得重點管理。

品牌管理的重要性范文第4篇

（信陽師范學院 工商管理學院，河南 信陽 464000）

摘 要：文章就企業的品牌和品牌管理的內涵做了簡單介紹，同時也對我國企業在品牌管理中的現狀做了幾點分析，如對品牌的認識不夠，缺乏明確定位，技術不先進，質量差等問題.并對這些現狀提出了相應的的問題，企業品牌管理意識淡薄，缺乏專業的品牌人才，品牌市場定位模糊缺乏創新等.然后文章又針對品牌管理的問題提出了品牌管理問題的對策，以及如何更靈活的去應用，強化現代企業品牌管理意識，加強品牌專業人才隊伍建設，以期能為企業找準品牌定位，制定品牌管理戰略，通過資源配置和資本運營打造良好的品牌開發環境，提供有益的理論借鑒.

關鍵詞 ：品牌；品牌管理；品牌規劃

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1673-260X（2015）03-0090-03

改革開放、世貿組織(WTO)、經濟全球化，這些詞都已是耳熟能詳的了.[1]與此同時各國的企業面臨著嚴重的競爭現實，而對于高速發展中的中國經濟來說更是面臨著嚴峻的挑戰.改革開放二十余年，經濟發展舉世矚目，我國的國民生產總值(GDP)已升至世界第六位，貿易總量將要躍升到第二位.[2]中國是無可非議的制造業大國，可是我們也是無可爭議的品牌弱國.企業競爭愈演愈烈，中國企業高枕無憂的時代已經過去，企業必須樹立強烈的品牌意識，以品牌戰略為突破口，變企業產品生產和產品推銷為品牌效應，這是企業發展壯大的必然選擇.

1 品牌管理的內涵

品牌從字面意思上講是一種產品的牌子，即是一個產品的標示.比如數字“361”我們自然會想到品牌“361鞋子”一樣.其目的是建立消費者和企業產品的一種從意識到實體的觀念.這樣就可以從最根本上對競爭對手的產品和服務分開.品牌最持久的定義和實質是它的價值、文化和個性.一個品牌的健康成長除了其轉化為企業競爭力之外，當然離不開企業對品牌的管理.品牌管理是一個企業針對自己企業的產品和服務，是一個企業品牌的門戶塑造和對消費者群體的一種保障.[3]綜合運用企業的資源，有計劃、組織、實施和控制來實現企業品牌管理的戰略目標.一個品牌的管理需要對其創立、推廣以及延伸和后期的維護等內容.這是對企業的一種有機的管理模式，不僅僅可以使品牌在整個企業運營中起到了良好的驅動作用，而且還不斷的提升品牌的知名度、美譽度、增強品牌生命力，提高顧客對產品的忠誠度，而且還可以促進品牌與服務的銷售，增加企業的盈利水平，從而承擔更多的社會責任，進一步發展自己的企業.國外知名學者早在20世紀90年代就開始建立新的學術研究領域，成為企業的一種戰略資源.[4]在他們的研究成果里面，品牌管家和360度品牌管理，整合營銷與溝通互動，品牌三部曲成為企業品牌管理的最具有代表性的研究成果.其中第一項的成果是一個比較完整的作業過程，它確保所有活動都可以反映并忠于品牌，積極地區管理消費者和品牌的關系；第二項主要強調了，品牌價值與品牌資產的經營管理，這是一個比企業有形資產具有更高價值的領域；第三個方面主要是品牌領導在于通過三個品牌管理的理念“品牌資產”，“品牌識別”，“品牌領導”，的識別系統來來把握總體的戰略方向.

2 企業品牌管理現狀

隨著市場經濟在我國的不斷發展，市場經濟逐漸成為我國經濟的主導地位，與此同時，我國企業面對的挑戰也日益激烈，從過去的產品競爭層面生化到品牌競爭層面，品牌經濟已逐步形成，也逐步成為競爭的主導.經濟全球化把國內市場的大門向世界敞開，眾多國外商品涌入我國，憑借多年經營基礎和品牌優勢迅速占領了國內市場.[]我國努力的向世界靠攏，也融入到經濟化全球化的浪潮中.對品牌的不了解，對品牌的定位，設計，宣傳及管理方面仍然存在一些弊端，導致我國大部分企業如同曇花一現，早早夭折.

2.1 對品牌認識不夠

“知名度”是目前許多企業對品牌認識的一個共性問題，因此眾多的企業對自己品牌做了大量的廣告宣傳，來增加自己企業的知名度，認為這樣就可以創造一個品牌.[5]雖然這樣在一定程度上提高了產品的銷售量，但是對于品牌的形成毫無意義可言.形象固然重要，但是，要做一個深入人心的形象不是一朝一夕的事情.它隨著時間的推移，逐漸被消費者認可，可以代表企業的形象.

2.2 缺乏明確定位

品牌創建的首要任務是品牌的定位，是一切工作和戰略實施的前提和基礎.在企業發展初期，尋找并站穩市場是十分重要的事情，這樣也是企業繼續發展下去的根本.但是大部分企業正是因為市場定位模糊，才使日后企業品牌延伸沒有章法，導致經濟損失，乃至破產.

2.3 技術不先進，質量差

企業核心技術開發能力不足，機器設備都是從外國引進獲得，但是目前社會技術發達，高科技設備更新速度快，導致我國品牌在國際市場競爭力弱的主要原因.如果一個企業的產品質量出了很大的問題，那么失去人心的是多少廣告都換不來的事情.

2.4 品牌傳播途徑單一

樹立品牌的目的是在消費者心中占一定地位，作為和其他產品競爭的一種關鍵途徑.因此如何和公眾交流和溝通成為品牌傳播的關鍵，良好的溝通可以讓品牌深入人心，為品牌增值.但是，目前我國企業對品牌傳播途徑認識不夠，沒有真正的認識到理念傳播和企業價值觀傳播的層面.廣告宣傳只是在短時間內為企業提高銷售，對企業品牌形象的樹立沒有多大的意義.

3 企業品牌管理的問題

3.1 品牌管理和保護意識單薄

雖然市場競爭已經成為品牌和企業供應鏈之間的競爭，絕大部分消費者的眼光大都瞄準品牌甚至是名牌，但是，許多企業仍舊認為，促使企業成功的是產品而非品牌，認識不到品牌在市場競爭中的強大作用.部分企業管理者甚至沒有將品牌視為企業的無形資產，更不知道如何從管理制度和營銷體系上去精心打造品牌.這些落后的管理觀念，已經嚴重落伍，但是仍具有一定的市場.部分且企業管理者雖然意識到了品牌對于企業發展的重要性，但是由于資金力量、人事管理偏差等方面的問題，導致企業品牌管理現狀不容樂觀，如缺乏對品牌的精心呵護，產品營銷策略老化，售后服務體系建設不完善等.此外，部分企業雖然經過努力有了自己的品牌，但是品牌宣傳走的仍舊是炒作和轟炸式宣傳的老路，對品牌長遠發展不利.

3.2 專業品牌管理人才匱乏

市場經濟的發展，使的優秀管理人才匱乏的問題逐漸凸顯.品牌管理不僅需要切實可行的戰略性計劃，還離不開專業品牌管理人才的積極參與.但是，受企業管理理念、發展規模、市場策略等因素影響，許多企業都面臨品牌管理人才匱乏這個問題.部分企業雖然擁有自己的品牌管理團隊，但是絕大多數品牌管理人員要么是缺乏傳播學、公共關系學知識，要么是市場營銷經驗不足、實際操作能力低下.這些，都加大了企業品牌管理難度.

3.3 品牌市場定位失準

如果說品牌是企業征戰市場的重要武器，品牌定位則是彰顯企業品質的旗幟，良好的品牌定位要以市場調研和市場細分為基礎，此外，企業在對品牌進行定位時，還要能找準自身定位與其他品牌的差異，對產品固定消費者和潛在消費群體進行細分.但是，許多企業在品牌定位中不但自我認知欠缺，還常常會因為缺乏市場調研而導致定位語境混淆不清，進而導致定位模糊、失準.

3.4 品牌管理缺乏創新

成功的品牌不是一蹴而就的，其發展壯大既離不開成功的品牌戰略，還離不開品牌管理創新.品牌創新即在品牌塑造的基礎上，深挖品牌個性潛質，激發品牌活力，實施品牌管理新機制，其本質是追求一個“新”.畢竟，時過境遷，當新的消費群體出現后，企業只有充分了解消費者的新需求，以新求進，才能在市場競爭中不至于被淘汰出局.但是，許多企業在品牌管理中，將過多的精力放在技術創新和營銷宣傳上，并不重視管理創新，在渠道優化、終端建設上缺乏創新思路，導致品牌缺乏活力.

4 企業品牌管理的對策

4.1 強化現代企業品牌管理意識

在市場競爭已經表現為品牌競爭的今天，企業必須樹立品牌意識，將品牌理念貫穿企業生產經營的整個過程，內抓管理，外樹品牌，完善和強化企業品牌管理機制.這就要求企業管理層樹立品牌管理意識，從長遠角度考慮企業品牌建設，在企業生產過程嚴把產品質量關，做好產品質檢和售后工作，從日常管理細節上將品牌做起；在企業公關活動中對市場和消費者進行深入分析，制定與企業發展實際相匹配的品牌戰略規劃，確保品牌戰略規劃的連續性、統一性、全局性，從產品性能、價格優勢、銷售渠道等方面加強企業品牌核心價值推廣；優化企業品牌管理，盡量減少那些概念化的老套的炒作和宣傳方式，從產品價值、消費者需求等方面提高品牌管理認知和掌控能力；加強內部員工品牌教育，使全體員工都樹立品牌管理意識，并促使其在工作中嚴格生產紀律、在市場營銷中規范自身行為.

4.2 加強品牌管理專業人才隊伍建設

建設專業化的品牌管理隊伍是企業品牌戰略順利實施的前提條件，因此，企業在品牌建設的同時，要圍繞品牌建設需要，加強品牌管理專業隊伍建設，優化人才隊伍結構.以此為指導，企業要按照現代人力資源管理方法，完善內部雙向選擇、擇優錄用、競爭山崗用人機制，推動品牌管理隊伍年齡結構年輕化，為品牌建設典型堅實的人才基礎.其次，企業要強化品牌管理人員教育和培訓，提高品牌管理人員的業務能力、創新能力和應變能力，使其個人發展目標與企業品牌戰略保持一致，打造學習型、創新型品牌管理團隊.

4.3 明確品牌定位

科學、合理的品牌定位對于企業的品牌管理是很有必要的.企業品牌定位務必要遵守“凸顯個性，準確定位”的原則，要能彰顯企業個性化特色.這就要求企業在市場和消費者調研的基礎上，準確進行產品定位，通過品牌定位將企業理念和品牌內涵準確傳達給消費者.具體來說，企業要借助產品質量定位、功能定位、包裝定位、渠道行為、價格定位、廣告定位等途徑，彰顯企業品牌定位理念.并且，在品牌定位完成后，如何品牌能得到市場和消費者認可，企業還要保持品牌定位的穩定性，不要因外在因素隨便動搖品牌定位理念.一般來說，企業根據發展需要，定位一兩個品牌已經足夠，并且，企業在保持自身產品在同類產品中的異質性的同時，還要通過產品品質、售后服務、公關和促銷、企業宣傳等手段，強化消費者對品牌的記憶、理解和認同，以培養消費者對品牌的忠誠度，構建有利于品牌發展的大環境.

4.4 運用資本經營，加快品牌開發

在經濟全球化背景下，發展自主品牌，是深化企業改革、提升企業市場競爭力的重要手段.但是，在品牌開發的過程中，資金力量薄弱，技術力量不足，也是企業面臨的主要問題.這就需要企業充分發揮企業品牌效應，進行企業并購和重組，實現資本的有序運營，并通過商標許可、加快融資等形式，滿足企業產品產量迅速提高和成本快速擴張需求.這就要求企業以市場為導向，根據市場需求進行產量結構調整、新產品開發，避開管理、技術等條件限制，加快企業發展步伐，以降低品牌擴張壁壘.其次，企業要以雙贏、共贏為原則，實現與產品鏈供應商、目標企業的友情合作，優化合作條件，幫助目標企業改進設備，提高生產技術，使品牌打造成為與員工切身利益密切相關的大事.與此同時，企業還要借鑒企業行業、其他國家品牌運營管理經驗，實施品牌資本轉讓、有償使用、特殊經營等品牌管理模式，提高品牌影響力.

4.5 利用信息網，實施組合經營

在信息時代，經營管理信息化是企業發展的必然選擇.同樣，在品牌管理和開發中，企業也要借助信息化建設，推動管理流程改革，優化產品營銷和品牌推廣.如新品牌出現后，企業可以借助網絡渠道進行新品推廣，這樣不但可以節約廣告費用，還可以縮短產品推廣、上市時間，吸引合作伙伴和年輕群體的關注.同樣，企業還可以借助信息網，講企業、客戶、供應商、消費者等集合起來，完成信息流、價值觀、物流的有效轉移與優化，進而促進企業供應鏈管理、客戶關系管理、生產管理都發生新的改變.這些，勢必會給企業品牌管理帶來新的成效.

4.6 營造優良的開發環境

企業對品牌管理的推進和實施絕非易事.在國際經濟環境風云變幻的情況下，創造一個優良的內部和外部環境對于企業來說是很有必要的，但是，在市場經濟體制轉型的關鍵時期，沒有政府的支持實行品牌管理是一個非常艱難的事情.對于政府機構，我們要爭取到品牌開發的資源優化配置，爭取到政府有關部門在人、財、物的支持.有了政府的支持，才會為品牌開發打下優良的資源基礎，有了這個基礎之后我們才能做進一步的發展.除了要做好政府資源，還必須開發目前的市場環境，在遭遇到市場混亂，地方壟斷以及市場資源不完備的情況下，需要利用好政府這個基礎進行市場的開闊.最后一點就是需要法律這個保護神，充分用法律來保護我們所創造的一切，否則到最后只能是竹籃打水一場空，品牌管理更是無從談起.

5 結束語

企業的發展不是一件簡單的事情，尤其是在目前這個市場競爭異常的環境中，要得到發展和生存，就必須摸清市場現狀.全球化的經濟，市場空前的大，但是競爭也是空前的.[]在這樣的條件下，企業制勝的手段已經不是傳統的單純的產品競爭，而是在此基礎上的企業品牌的競爭，并有效的進行推廣和傳播，而且還需要對品牌的法律和經營的保護，保證品牌管理成功的實施.只有這樣才能更好的促進企業的發展.

參考文獻:

〔1〕梁瑞仙.論企業品牌戰略[J].生產力研究,2011（3）.

〔2〕孫玉梅.論企業品牌經營[J].經濟研究導刊,2012（12）.

品牌管理的重要性范文第5篇

CFO的品牌使命

金融危機后，企業品牌的重要性益愈發突顯。研究表明，公司股價與企業品牌溢價有著長期“強相關”關系，在同樣危機下，擁有較強品牌影響力的公司受到的損失少得多，比如通用電氣、英特爾、微軟等長期信用評級超優的公司。而品牌管理也不再只是營銷部門的事兒，正如喬納森·卡普斯基在2011年《品牌韌性管理》一書中提出的，品牌韌性對于改善企業品牌以及增強危機處理能力等具有長期重要性。品牌管理事關對各方投資者的形象與公司長期成長的驅動力，已不再僅是市場部門的職責，財務部門必須介入。

西方越來越多的CFO們開始意識到品牌管理不再只是可口可樂、耐克或麥當勞們的專營地。在這個全球擴張的年代，品牌管理的價值浮出水面。雅芳的全球商務流程總監就曾經評價過，10年前華爾街對于化妝品行業的關注只在數字，5年前轉到關心戰略，如今，分析師們已關心到產品品牌這個層面，他們會仔細研究企業品牌在未來如何定位。

CFO和許多市場參與者一樣，更多關心的還是自己企業的品牌究竟值多少錢。然而，對此并沒有一個統一被接受的估值方法。目前大多數公司都會采用諸如Interbrand這樣的專業咨詢公司估值，通行的方法還是基于針對品牌所帶來收益與風險的現金流進行折現。當然，也并非所有人都贊成這個估值的作法。迪斯尼公司的前CFO Nanula曾公開評價說，他不會嘗試為迪斯尼品牌估值，因為沒有一個方法能被接受。特別是不像可口可樂具有單一產品線，迪斯尼的產品分散在50多個品類中，很難整體上對企業品牌作出估值。然而過去幾十年中，迪斯尼的財務高管們卻將品牌管理發揮到極致，利用單一品類的品牌優勢推進交叉營銷，將品牌許可權不斷出售給第三方合作商，使迪斯尼如今形成了跨電影、主題公園、玩具等眾多品類的帝國，其品牌價值也隨著全球受眾的增多而迅速增加。

應該看到，盡管對品牌估值不乏主觀性或存在方法上的不確定性，但仍然有其必要性。許多公司僅僅在收購兼并時才考慮品牌價值顯然是不充分的。正如Interbrand公司建議的那樣，每一到兩年，CFO們應審視并研究企業品牌的賬面價值是否與市場價值出現差距，以保護公司資產免于減值。

對于財務高管來說，品牌不僅是需要估值的資產，同時也是需要管理的風險。CFO需要提出品牌管理計劃、估測風險，并指定相關人員負責實施這些計劃。畢竟品牌形象受損，對一個成熟公司來說是巨大的風險。

最佳實踐

事實上，大多數公司的品牌管理不及迪斯尼那般通暢，一些企業內部還存在營銷部門與財務部門之間不可跨越的鴻溝，甚至是一種互為對手的敵對關系。對于CFO，大多數人還是視為一個“不斷下手砍市場部預算”或是“拒絕向品牌建設注資”的角色，而營銷主管通常也無法有力詮釋市場溝通的收益回報。然而，越是隔離，便越無法使公司這一最重要的無形資產不斷增值。

通用汽車與大零售商J.C.Penny通過內部創建跨部門的小組團隊來進行品牌管理。例如，通用汽車的財務高管同時被指派到跨部門的汽車發展小組和品牌管理小組中；在市場部推出產品的時候，財務高管都會介入，證實或修改關于這項產品決議是否影響企業形象的評判；在于投資者關系維護上，通用汽車也加入了品牌溝通的內容。

大型房地產開發公司Crown則主張讓分析員親身感受他們的品牌，CFO會帶領分析師去興建的商場，并講述各個分區代表關于友好及安全的品牌理念。

迪斯尼公司的現任CFO Rasulo說，他的職責是扮好兩個角色：一個是像玩具總動員里的Woody那樣四處當好人；另一個則像唐老鴨，把每分錢都花到點上，兩者合一才能使品牌更好地呈現社會責任感。Rasulo說，品牌目前是公司最大及最長期的資產，其形象會直接影響核心消費群（孩子的父母們）的購買欲望。為此，Rasulo不得不重新介入與供應商的談判，使迪斯尼提供更多的非快餐類健康食品，降低孩子們得糖尿病的風險。在擴展其主題公園與游輪業務時，Rasulo也不得不考慮其品牌的綠色環保形象，與微軟及殼牌公司一起率先啟用了自發性的內部碳排放征稅體制，鼓勵旗下各個業務單元的創新。令Rasulo更為焦急的是，迪斯尼在全球100多個國家授權許可了超過2.5萬個工廠和6000多個供應商，如果供應鏈出現問題，最終倒霉的還是迪斯尼品牌。因此，為了規避這種潛在風險，Rasulo在公司里啟動了一項到2018年全面實現的供應鏈全透明項目。Rasulo總結說：“這些看似與傳統財務無關的舉措對我現在的職責來說都是十分關鍵的。CFO就是做最終各項決議權衡的人，并且需要積極主導相應的實施和談判。”

因此，CFO不再是那個坐在后方、只管數字的人，對于品牌建設，他們需要劃出預算來支持，并有辦法估測其有效性。德勤咨詢公司提出的7步法便是對CFO一個好的框架性提醒（見上圖）。

相對關鍵的是，財務高管應當協助市場營銷人員完成以下工作：

（1）確立品牌價值的驅動力：包括關注產品溢價、重復購買率、媒體覆蓋率等。財務的作用不僅在于幫助計算品牌產出的邊際收益，也在于識別品牌受損的先兆。

（2）開發品牌風險匯報機制：一旦發現，可以及時處理并提前告訴股東。目前針對品牌的突發事件與競爭對手惡意狙擊時有發生，公司需要對于品牌有一套預警方案來作好危機公關。

（3）有條件的話，雇用專業品牌咨詢公司，幫助監測品牌健康指數、培訓員工品牌認知、定期為品牌估值等。

另外，相對于在危機公關時公司所要花費的大筆資金，CFO不如提早成為“品牌大使”，投資那些用于品牌活動監測的小型項目。

中國公司產業鏈升級之痛