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關(guān)鍵字：規(guī)則新經(jīng)濟時代競爭第八章

高速度、快節(jié)奏是新經(jīng)濟時代的特征之一，速度很自然地成為商界競爭中的一個重要因素。有速度就能及時滿足客戶之需，有速度就能走在時代的前頭，有速度就能創(chuàng)造出高效益。

美國聯(lián)邦快遞公司的研究員指出，在許多行業(yè)中，僅有3％到5％的時間確實地投入到實際生產(chǎn)工作，而其余時間都在進行所謂的市場調(diào)查、研究思路、反復(fù)試驗、尋找客戶以及反饋修改。這恰恰是表現(xiàn)了追求市場變化，以速度取勝的新經(jīng)濟時代的競爭規(guī)則。

速度與競爭是密切相關(guān)的。美國著名科技營銷戰(zhàn)略家里吉斯·麥肯納把這種關(guān)聯(lián)喻為“競爭壓力鍋”，他指出，能最快地把有生命力的產(chǎn)品推向市場的公司存活的幾率最大。有一種管理模式認(rèn)為，這種壓力鍋式的環(huán)境等同于生態(tài)系統(tǒng)，競爭的壓力就如同達爾文主義的命令，迫使公司以更快的步伐進化。對于科技公司來說，這意味著不僅要跟上變化，而且要能預(yù)見變化。正如美國馬薩諸塞州坎布里奇地理合作研究公司總裁吉姆·摩爾所指出的：“你必須了解趨勢，技術(shù)是如何提高的，以及什么樣的補充技術(shù)能創(chuàng)造客戶價值。”速度決定一切，領(lǐng)先者淘汰落后者，企業(yè)需戰(zhàn)略重組，以求更機更強，這就是新經(jīng)濟時代告訴企業(yè)的新的游戲規(guī)劃。

一、超速發(fā)展規(guī)則：快國陸俊啻

1．多機立新：射擊后再瞄準(zhǔn)

在這個新經(jīng)濟的世界中靜止就是死亡。ingitalequiptwnt公司就是這一真理的一個例證。這家20世紀(jì)70、80年代著名的微型計算機公司，后來由于管理層無法應(yīng)付個人計算機的飛躍發(fā)展而停滯不前。如今它已經(jīng)成為pc生產(chǎn)商康柏公司的一部分。它的經(jīng)歷證明向前發(fā)展何等重要，即使你像第一個與原液分離的單細(xì)胞生物一樣不知道該走向何方。麥肯錫咨詢公司的人。（純收入》一書的作者約翰·黑格爾三世說：“以前，你會先制定詳細(xì)的經(jīng)營計劃或藍(lán)圖，現(xiàn)在則不再需要考慮戰(zhàn)略，只要確定一套指導(dǎo)行動的基本規(guī)則，然后迅速付諸實施，將不會產(chǎn)生巨大成功的規(guī)則淘汰掉。”這一過程就是預(yù)備、射擊、瞄準(zhǔn)！而不是預(yù)備、瞄準(zhǔn)、射擊！

因此，技術(shù)行業(yè)這一新領(lǐng)域吸引了一批新型的管理者和雇員。其實這兩者之間并無很大差別。他們的共同特點是對混亂狀態(tài)的容忍力，對階級制度和政治活動的不屑一顧，勇于失敗，才智出眾，對技術(shù)的無限熱愛和對界限的天真認(rèn)識。平等的機會豐厚的工資與獎金造就了繁榮的就業(yè)市場和金融自由，使傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)在高科技公司中無處身之地。

在1994年12月前，網(wǎng)景公司還僅僅是硅谷快被人遺忘的企業(yè)之一，萬維網(wǎng)那時還未出現(xiàn)在大多數(shù)用戶的屏幕上。在硅谷之外，網(wǎng)景公司實際上沒有什么聲望，因為沒有贏利，1．2億美元的開辦費又幾乎告番，合伙創(chuàng)始人詹姆斯·克拉克和馬克嗤迪森急得眼睛發(fā)直。因為在高科技行業(yè)，不前進就等于死亡。他們不得不裁減了一部分員工，并啟用了巴克斯代爾。接下來就上演了一幕幕具有傳奇色彩的故事。巴克斯代爾讓網(wǎng)景公司這枚火箭直沖云霄。萬維網(wǎng)在1995年開始蓬勃發(fā)展，而網(wǎng)景通訊公司及其用于測覽網(wǎng)絡(luò)的“導(dǎo)航員”（navigato）程序也隨之騰空而起。截止到12月31日的第一年，全年營業(yè)銷售收入達8100萬美元，這比任何一家軟件公司的增長都要快得多，也算得上是歷史上有名的快速增長記錄了。

1995年8月，這家成立僅16個月，未贏過一分利的公司在紐約上市，引發(fā)了投資狂潮。上市第一天，網(wǎng)景公司的股票以每股58．25美元收盤。這個非凡的表現(xiàn)，使這家創(chuàng)始資金只有1700萬美元，銷售額只有2000萬美元的小公司一夜之間便成為一個20億美元的新巨人，價值足足增加了100多倍，網(wǎng)景公司成了華爾街上的顯貴。

1996年，公司員xi達到2000名，比原來增加了3倍。1997年1月28日，公司宣布其銷售額為3．46億美元，盈利2100萬美元，增長了305％。

位于加州的網(wǎng)景公司現(xiàn)已成為硅谷蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)公司中富有活力的旗艦，擁有幾百萬用戶和約50億美元的市場價值。

所有這一切都使網(wǎng)景公司成為高科技企業(yè)以及其他企業(yè)在飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時代應(yīng)如何運營的典范。網(wǎng)景公司的一切經(jīng)驗都在于速度。步調(diào)絲毫不能懈怠，編寫軟件夜以繼日，剛能運行就把它放到網(wǎng)上。人員招聘不夠快，那就收購一家企業(yè)。總而言之，為了速度，他們能犧牲任何東西。結(jié)果，要干一年才能做到的事情幾個月就辦到了，這種速度被稱為“互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)時代”速度。僅僅兩年，網(wǎng)是公司就經(jīng)銷了5000萬份“導(dǎo)航員”程序，使其排在視窗之后，成為世界上第二大程序。網(wǎng)景公司還銷售了100萬份用于建設(shè)網(wǎng)址和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)使用的服務(wù)程序。intuit公司首席執(zhí)行官庫克說：“網(wǎng)景公司幾乎為產(chǎn)品周期的速度樹立了標(biāo)桿。”

如果不是網(wǎng)絡(luò)，公司就不可能迅速地發(fā)展到現(xiàn)在的程度。雖然網(wǎng)絡(luò)并不是個極大的業(yè)務(wù)機會，但它確實給網(wǎng)景公司提供了以網(wǎng)絡(luò)速度開發(fā)、營銷并銷售其產(chǎn)品的途徑。就拿網(wǎng)景公司的網(wǎng)址來說吧，這是一個很好的市場營銷工具，盈利頗豐。除非用戶改動他們的導(dǎo)航員程序，否則當(dāng)他們用它在網(wǎng)上創(chuàng)覽時，首先看到的是網(wǎng)景公司的頁面。這使其成為網(wǎng)上最為忙碌的負(fù)面，也可以用它來為其新產(chǎn)品做廣告

。通過這一切信息往來——每天大約有400萬個，網(wǎng)景公司的頁面就成了最火的廣告空間，1996年7個月的廣告費收入達1800萬美元。

廣告收入可能還是微不足道的，每天蜂擁到網(wǎng)址上的銷售信息大約有500萬個——大部分來自愿意而且準(zhǔn)備要采購的顧客。這些信息在這兒立即通過網(wǎng)絡(luò)送達網(wǎng)景公司的銷售人員和外部的零售商。網(wǎng)景公司銷售部副總裁威廉說：“我們的網(wǎng)絡(luò)提供最暢銷的信息。”

網(wǎng)景公司無論是開會，做決定，還是并購公司的時候都是速度驚人。

某種意義上講，經(jīng)營與競技是類似的相通的。更快才能帶來更強、更好，更快才能贏得競爭的金牌。在這里速度是第一位的，是受到眾人注目與歡呼的決定因素。2．主動出擊：團占市場，創(chuàng)造顧客

在新經(jīng)濟時代，技術(shù)的發(fā)展變化如此迅速，尤其在因特網(wǎng)領(lǐng)域，高科技企業(yè)公司的運作就如同淘金的礦主一樣，根據(jù)自己的推測或本能希望來搶占自己的市場占有范圍。

一家創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)現(xiàn)了大公司所忽略了的市場，并先行進入。在新企業(yè)聲明“圈地”之后，大公司會有一段時間思考如何與新企業(yè)爭奪新“圈地”又不致于削弱它現(xiàn)有的基礎(chǔ)，而小企業(yè)則不斷進行革新，當(dāng)這些大伙計趕上來時，這家創(chuàng)業(yè)公司早已占據(jù)了40％的市場。這是新經(jīng)濟時代市場競爭中最常見的現(xiàn)象之

這也說明了速度和主動出擊對于市場競爭是何等的重要。

毫無疑問，雅虎是正確地“圈占”和選擇市場的公司。位于圣克拉拉的雅虎公司最初是一家因特網(wǎng)搜尋引擎軟件公司，其后它發(fā)展成為媒體公司。最后，進一步發(fā)展成為一個提供萬維網(wǎng)導(dǎo)航以及分類內(nèi)容、商業(yè)服務(wù)和通信服務(wù)的全球著名網(wǎng)站公司。

到1998年6月，它的全球用戶達四億人。一進入雅虎總部，你就知道雅虎不是一家傳統(tǒng)型的公司，用鮮艷的紫色和黃色拼成的各種形狀構(gòu)圖的走廊呈現(xiàn)出雅虎的企業(yè)色彩。

在與它的高級經(jīng)理會面之前，訪問者都要坐在一個紫色的長椅上等候著，這椅子就像一個從大學(xué)生聯(lián)誼會里逃出來的難民，對面黃色墻上的一大塊霓虹燈牌上顯示著企業(yè)標(biāo)語：“你用雅虎嗎！？”

他們典型的辦公室用金紙星裝飾而成，上面寫著辦公者的姓名和無處不在的“你用雅虎嗎”的標(biāo)語。會議廳分別以圣經(jīng)中古埃及的十次瘟疫命名，有時他們約定與訪問者見面的會議廳叫做“鼠疫”。

雅虎是少數(shù)幾個能從因特網(wǎng)上賺錢的公司。財源滾滾的雅虎1998年財政年度收益達三．65億美元以上，而它正式成立才三年，公開上市不過兩年。1998年上半年它的市場總價值為30億美元，與幾倍于它的收益的公司如硅谷圖形公司和蘋果公司不相上下。雅虎使一大批人成為富翁，它的創(chuàng)始人大衛(wèi)·費羅和楊致遠(yuǎn)，他們在1997年向母校斯坦福大學(xué)捐贈兩千萬美元。正如早期鐵路大王利蘭·斯坦福所處的時代一樣，高科技財富的勢力是不容低估的。斯坦福大學(xué)理事會批準(zhǔn)了這兩位新成員以“ya－h(huán)oo！創(chuàng)始人教授”的頭銜加入理事會：這樣，斯坦福教授的頭銜中第一次出現(xiàn)了一個驚嘆號（雅虎堅持把嘆號作為公司名稱的一部分）。

費羅和楊致遠(yuǎn)在斯坦福攻讀博士學(xué)位時，作為業(yè)余愛好，他們在1994年4月創(chuàng)辦了雅虎（這一異想天開的名字是以《格利怫游記中》中的一種愚蠢的動物而命名的）。他們在一輛拖車內(nèi)推出了因特網(wǎng)目錄服務(wù)，以幫助同學(xué)利用這一新媒介。ya．hoo！的聲譽經(jīng)過大家使用后口頭傳播開來。

“致遠(yuǎn)和我在斯坦福這樣干了一年”費羅說，他的名片上仍然寫的是“雅虎酋長”的頭銜。“我們從未想過用它來掙錢。當(dāng)時，主要是想把這一服務(wù)維持下去并自得其樂。”但是由于它提供了一種人們急需的服務(wù)——幫助你在新興的因特網(wǎng)上找到你所需要的內(nèi)容——雅虎迅速增長起來，費羅和楊致遠(yuǎn)放棄了博士學(xué)習(xí)，招募了一些同學(xué)與他們一起工作。

任何潛在的金礦都不會長時間地不被人所發(fā)現(xiàn)。1995年4月，兩人把他們新生的因特網(wǎng)公司呈現(xiàn)給門洛帕克的神＂cia資本公司，結(jié)果獲得了一百萬美元的種子基金。這一風(fēng)險資本公司之所以投資給yahoo！因為他們看到這一公司里沒有多余無用的閑人，只有兩個一心要盡快發(fā)展事業(yè)的人。他們沒有備忘錄，也沒有贊助商。而其他公司則有更多的人、競爭壓力和偏見。他們相信，投資能夠使雅虎盡快發(fā)展起來，因為雙方很快就企業(yè)如何前進達成了一致見解。

這時，速度成了第一位的決定性因素。雅虎的創(chuàng)始人愿意采取一切必要措施，使之成為第一個聲明占領(lǐng)這一市場的公司。這意味著要把公司的控制權(quán)交付給一個成熟老練的總裁和管理隊伍。

費羅和楊的方法反映了新經(jīng)濟時代中企業(yè)超速發(fā)展中的一系列戰(zhàn)略的有趣的綜合，他們把董事長的職位授讓于一個有經(jīng)驗的專家，為公司成長作好準(zhǔn)備；他們還認(rèn)識到了一個模式轉(zhuǎn)換并投身其中，在風(fēng)險資本家的贊助支持下一舉成為市場領(lǐng)袖。

這樣，雅虎吸收了蒂姆·庫戈爾任總裁，全力開拓對這一市場的占領(lǐng)。在加入雅虎之前，現(xiàn)在46歲的庫戈爾已有15年的高科技界高級管理經(jīng)驗，并且是摩托羅拉和西雅圖im6rmec的專家，與費羅和楊一樣，他取得了斯坦福的工程學(xué)位。雖然他任西雅圖一家公司的董事長，他的家仍在

金灣。盡管年齡上有近20年的差距，庫戈爾發(fā)現(xiàn)他與這兩位創(chuàng)始人有許多共同之處。一頭長長的灰白頭發(fā)加上一到厭世者的酷模樣，庫戈爾極像從前的婚皮上，他的談話中總有禪和其他一些神秘的話題，毫無疑問，他與費羅和楊意氣相投。

自1995年年中加入該公司之后，庫戈爾致力于制訂一個正式的公司計劃。他和創(chuàng)始人共同擬定了一份二十頁的文件，概述了把公司建設(shè)成為一個大型盈利企業(yè)的戰(zhàn)略綱要。該計劃聲稱，雅虎將成為萬維網(wǎng)上最好的搜尋向?qū)А旄隊栒f：“我們對此一直銘記在心，這是我們行動的核心。”

今天，雅虎已發(fā)展成為一個圍繞導(dǎo)航向?qū)Ф峁﹥?nèi)容的“媒介”公司，包括天氣、新聞和金融信息、分類工作與個人招聘；同時也是兒童的網(wǎng)絡(luò)向?qū)В瑡D女的一個互動網(wǎng)站，是地區(qū)性又是國際性的向?qū)АＱ呕⒁呀朴谝粋€萬維網(wǎng)上的電視網(wǎng)絡(luò)，它收集獨立制版廠制作的節(jié)目內(nèi)容。庫戈爾說：“我們干的不是新內(nèi)容創(chuàng)作的行當(dāng)，我們做的正是運轉(zhuǎn)良好的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)所做的：收集由獨立單位制作的內(nèi)容，然后‘編制’，打出牌子、再傳播它。我們建立的經(jīng)營模式非常接近于廣播網(wǎng)絡(luò)。我們提供的內(nèi)容是免費的，然后從廣告和產(chǎn)品推銷服務(wù)中獲得高回報的收益。”

費羅對雅虎迅猛而平穩(wěn)地發(fā)展表示了驚訝。“我們占了天時和地利，在有利環(huán)境的幫助下公司發(fā)展了起來，”他謙虛地說。有了這樣快速的增長后，“即使有些決策很糟糕，你的錯誤也被消融了，最終的結(jié)果還是正面的。那些做得不太好的事情被撇到一邊去了。”投資人莫里茲補充說：“我們是順風(fēng)而行。”在沖向因特網(wǎng)搜索引擎市場的賽跑中，雅虎與許多競爭對手幾乎處于同一起跑線上，但它從那以后就超過了所有對手。它采取的正確行動是主動出擊可能預(yù)見到的未來市場，并把它的搜索引擎的工作能力擴大到了更為賺錢的領(lǐng)域，如基于網(wǎng)絡(luò)的廣告等，從而擴大了市場。

雅虎的成功告訴了人們，超獲發(fā)展已成為今天新經(jīng)濟特有的發(fā)展曲線。新經(jīng)濟鼓勵領(lǐng)先者，淘汰落后者。企業(yè)家不應(yīng)該羨慕、妒嫉領(lǐng)先者，而應(yīng)該主動出擊，擺脫落后，奮起直追。新經(jīng)濟就是在眾人的爭先賽中超速發(fā)展起來的。二、空業(yè)的四路易組：托運實力經(jīng)濟‘瓶因”

1．實力經(jīng)濟：規(guī)模經(jīng)濟的核心

新經(jīng)濟中，實力經(jīng)濟主宰一切是顯而易見的。快吃慢是實力取勝的最好注腳。那么，小吃大呢？有人也許不理解。其實，“小”未必實力也小，“吃大”正是為了實力擴充。實力經(jīng)濟是今天企業(yè)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟的重心。

新經(jīng)濟時代的一大新特征，就是通貨膨脹在成本與價格的不斷降低下，將逐漸不再構(gòu)成威助。但金融危機與經(jīng)濟衰退，卻依舊像不定時炸彈般隨時可能爆發(fā)。新經(jīng)濟社會最大的危機是個人、企業(yè)與國家之間的“不平等”已日益擴大，未接受足夠的教育，沒有足夠知識玩這場新經(jīng)濟游戲的人，實質(zhì)所得會江河日下，結(jié)果是貧者愈貧、富者愈富。在這場新經(jīng)濟的游戲中，雖然政府擁有的實際控制力量日減，卻依然扮演重要角色，政府有必要做到確保全體國民受教育、提供基礎(chǔ)建設(shè)與支持研究發(fā)展。這是建構(gòu)新經(jīng)濟增長的堅實基礎(chǔ)。

以美國為發(fā)源地的新經(jīng)濟高速增長已經(jīng)十幾年了。美國經(jīng)濟的大發(fā)展主要得益于20世紀(jì)80年代末和90年代初的結(jié)構(gòu)調(diào)整。目里根政府以來，美國就開始放松政府管制，引進競爭。首先在航空領(lǐng)域打破壟斷，在電信領(lǐng)域也進行了大的動作。隨后的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的動力便主要來自民間，利益驅(qū)動使得一些公司大幅裁員，采用更加靈活的經(jīng)營機制。現(xiàn)在美國的機票比歐洲、日本都低。當(dāng)時出現(xiàn)了一種制度創(chuàng)新杠桿兼并，也就是小吃大。小公司兼并大公司后往往大量裁員，裁得最多的就是經(jīng)理階層，而這部分人的工資是相當(dāng)高的，從而使得美國的平均工資大幅度下降，以至比歐洲、日本都低。

美國經(jīng)濟的強勁發(fā)展給我們的啟示是，人類正處在一個以知識為基礎(chǔ)的國際經(jīng)濟過渡期，創(chuàng)造財富的基本規(guī)則迅速改變。如果蒸汽引擎的發(fā)明是第一次工業(yè)革命、電的發(fā)明是第二次工業(yè)革命，那么目前這些新科技的互動發(fā)展，就是第三次工業(yè)革命。

微電子科技、生物科技、電腦、電信、新材料與機器人設(shè)備等六大科技的發(fā)展與互動，已經(jīng)啟動了“第三次工業(yè)革命”。這意味著“知識經(jīng)濟”的時代已經(jīng)到來，未來財富的來源將奠基于知識，全球性企業(yè)將興起，以國家為主體的經(jīng)濟將逐漸會被全球經(jīng)濟所取代。

人類歷史上最富有的人，都是擁有“資源”的人。微軟公司總裁比爾·蓋茨，沒有傳統(tǒng)定義下富人的土地、石油、廠房大樓和金山銀山，卻成為富可敵國的全球第一大富豪，憑借的是什么？就是因為他掌握了“知識流程”。在“以知識為基礎(chǔ)”的新經(jīng)濟里，人類成為億萬富翁的獲利來源已經(jīng)徹底改寫，一切要用以知識為基礎(chǔ)的實力，新經(jīng)濟實際是一種實力經(jīng)濟，它已不單純象傳統(tǒng)經(jīng)濟那樣追求規(guī)模、因而不再僅僅是一種規(guī)模經(jīng)濟，它是一種實力經(jīng)濟，這種實力是規(guī)模經(jīng)濟的重心。思科公司（csco）就是這樣一個實例。

csco是那種在恰當(dāng)?shù)臅r機找到自己恰當(dāng)位置的公司之一。1984年，當(dāng)時還是夫婦的萊昂那多·博薩克和桑迪·勒納在斯坦福大學(xué)讀書

期間，發(fā)明了一種利用電子路由器連接電腦網(wǎng)絡(luò)的方法。（它的實際作用就好比一個電子郵局，它把信息分成小的份額或包裹，并通過因特同或其他網(wǎng)絡(luò)把它們送至指定的目的地。）夫妻二人創(chuàng)建了csco，通過因特網(wǎng)和口頭傳播漫不經(jīng)心地賣了幾年路由器。

隨著電腦網(wǎng)絡(luò)的擴張，他們的業(yè)務(wù)也火了起來，很快隨著收益的躍進而一再膨脹。創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成為實力企業(yè)之后，它必然要求一個更為正式的結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的管理隊伍，這是為了充實實力和擴大規(guī)模，以求更大更強。于是它的創(chuàng)始人打算讓位于繼任者。勒納（她最近的一次風(fēng)光是在1997年7月號的（福布斯）雜志上刊登了一幅探身跨在馬上的照片）和地的丈夫1990年在公司公開上市不久后離開了公司，他們從所擁有的思科公司股票中收獲了近兩億美元。

馬格里奇成了該公司的首席執(zhí)行官（ceo），并開始著手了一系列的購書與增長策略。恩科公司在三任領(lǐng)導(dǎo)下取得了不斷的繁榮，從金融角度來看，它的經(jīng)營是痛下殺手、吧咄逼人，但在產(chǎn)品開發(fā)層面上它又鼓勵極大程度的個人主義，由幾十個收購公司中的工程師和企業(yè)家組成。思科公司每年人均收益近60萬美元，甚至超過了微軟。

馬格里奇在20世紀(jì)沙年代末、叭年代初管理著思科公司，當(dāng)時的管理隊伍只有人人，他說公司繼續(xù)的增長要求采取一個新的結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在思科公司擁有一個資源副總裁領(lǐng)導(dǎo)層和眾多的副總裁，大部分人都是思科公司購并企業(yè)的前領(lǐng)導(dǎo)人（思科公司自1993年以來共收購了25家公司）。雖然錢伯斯更像一個專業(yè)型的經(jīng)理，馬格里奇說他們兩人在“向人挑戰(zhàn)”這一點上是類似的。馬格里奇回憶起雇用一個“公司分析家”對思科公司的多元文化進行評估，分析家對他說：“這是我見過的唯—一家你能夠?qū)θ魏稳硕伎梢哉f‘不，你錯了’的公司。”這種近乎混亂的對個人主義的容忍是很重要的，在一個稍有偏離就要受到指責(zé)的公司里，創(chuàng)新是不可能發(fā)生的。你必需讓人們有失誤的空間以便讓他們進一步地躍進。

在某些方面，思科公司已經(jīng)成熟起來并反映出了較為傳統(tǒng)的公司模式。公司頂層的結(jié)構(gòu)已較為正式，正如從馬格里奇到錢伯斯的過渡所體現(xiàn)的那樣。錢伯斯被提升到最高層之后擔(dān)任了四年的執(zhí)行副總裁。馬格里奇說：“用他時的出發(fā)點是這樣的，如果他能勝任，他就是顯而易見的繼任者。當(dāng)他當(dāng)了總裁，也沒什么奇怪的。這是一個有計劃的交接。如果不這樣，就會產(chǎn)生許多不利的內(nèi)部競爭。”馬格里奇又以他特有的幽默補充說，“我們這個行業(yè)中的錯誤不在于總裁們離職太早，而在于他們干得太久。”馬格里奇希望率領(lǐng)思科公司達到十億美元的收益大關(guān)。1994年度他達到了這一里程碑。“顯而易見，這會成為一個百億美元的企業(yè)。我感到有必要讓約翰那樣胸懷這一目標(biāo)的人去實現(xiàn)，我絕不會自己干得那么久的。”他說。

然而，在許多方面思科公司依然保持著小公司的不拘一格。克里希·拉馬克里希曼自思科公司1995年收購了他所創(chuàng)建的in－terntjunctionco公司后即加入了思科公司董事會。這筆交易是同錢伯斯共進午餐之后隨即握手簽定的。拉馬克里希曼說：“我們之間的討論不像你所想象的要賣一個公司的情形那樣，而更像是我在接受一個工作面試。約翰讓我感到放心，他所努力思考的是我們在思科公司的壞境中能否取得成功。約翰的意見是，只要人能適應(yīng)，其他一切都能順理成章的解決。”當(dāng)?shù)搅宋{拉馬克希曼的小創(chuàng)業(yè)公司之際，思科公司決定，最好的辦法是把他的集團置于管理職員工作區(qū)內(nèi)。所以，一個10人組成的工程隊伍與錢伯斯和其他經(jīng)理在同一樓層上辦公。通過這種方式，新集團可以了解到思科公司的領(lǐng)導(dǎo)層。這是重新培育置身于創(chuàng)業(yè)公司感覺的方式，人人都在肩并肩地工作。

企業(yè)增強實力的一個重要而有效的措施便是不斷地將知識轉(zhuǎn)化為資本轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力。發(fā)展企業(yè)文化也是基于這樣的目的。

馬格里奇認(rèn)為一個單一、明確的文化未必會對公司有益。“早期的主機電腦公司都有界定明確的文化——看看它們的現(xiàn)狀吧。”思科公司容納了許多個文化，但它的核心是幾個到處適用根本價值：節(jié)約、機會、謙虛。馬格里奇說：“創(chuàng)始人，尤其是桑迪·勒納貢獻了幾種品質(zhì)：傾聽顧客、接近市場。我們不會偏離這些原則。”

貝克把公司的核心文化價值歸結(jié)為忠實于顧客，財政保守，注重結(jié)果而不重過程。她說：“我們不是一個過程推動式公司，這是最信賴人的公司之一。我們做差旅費用報告時，經(jīng)理們得到一個電子郵件通知，然后以電子方式批復(fù)即可，通常甚至看都不看。”隨著增長而發(fā)生變化的是，價值觀現(xiàn)在有意識地表達出來了。早期的時候，節(jié)約是必要的，因為正在創(chuàng)業(yè)的思科公司必須保留它的資金。她說：“用少許錢做更多的事現(xiàn)在是我們的一致準(zhǔn)則。但這也不是說我們總是做最便宜的。”當(dāng)然，對當(dāng)?shù)氐慕逃聵I(yè)，思科公司是一個慷慨的施主，這是一項由馬格里奇開始的傳統(tǒng)。當(dāng)思科公司還位于門洛帕克時，“約翰從大街上一直走到學(xué)校區(qū)域，說‘讓我們攜手合作吧’。”貝克回憶道。最終思科公司與附近的一所學(xué)校建立了合作關(guān)系，提供一筆基金進行校舍的維護和修

繕。公司還負(fù)責(zé)向?qū)W校老師提供技術(shù)培訓(xùn)。

思科公司擁有一個“穩(wěn)固的核心和模糊的世界，外鈍而內(nèi)固，”貝克這樣說道。每個項目由與顧客保持接觸的各個小組來進行，每個小組擁有相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)力。一個快速啟動的任務(wù)小組，再加上來自公司各個層次的代表，對小組的生產(chǎn)效率進行評一估并提出改進意見。例如，在多達幾百人的新員工中，任何人都可以點擊公司萬維網(wǎng)主頁的“快速啟動”按鈕，就可以獲知有關(guān)的福利信息、組織結(jié)構(gòu)圖和其他內(nèi)部信息。他們還可以報名參加一個網(wǎng)上進行的為期兩天的培訓(xùn)計劃。貝克說，在頭半年內(nèi)，‘不論是行政人員，還是工程人員或者其他什么人員，我們讓他們了解產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和我們提供的解決方案，以及他們?nèi)绾蜗嗷ヅ浜希覀兘虝T工如何自己制定自己的目標(biāo)并同經(jīng)理進行討論，而不是讓經(jīng)理自己去做。”

思科公司最大的障礙，反過來說，也正在于它前所未有的增長速度。它還從未遇到過真正的挫折。3chill的本納姆認(rèn)為，公司經(jīng)過一個緊縮時期后會變得更加強大。他警告說，思科公司有“被成功慣壞”的危險。馬格里奇反駁說：“我們這個公司一直慣于自責(zé)，我們從不認(rèn)為我們做得最好或者知道所有答案，我們犯的錯誤太多了。”他列舉的一個例子是未能在20世紀(jì)90年代早期收購一家頗具競爭力的公司vitalink。“我們認(rèn)為我們沒必要收購它，我們可以雇傭它的全部銷售人員和工程師。”他承認(rèn)，這一次思科公司是過于吝嗇了。“收購vitalink會加速我們公司的增長。”馬格里奇認(rèn)為思科公司不會有太多頭腦發(fā)熱的人。既然公司已經(jīng)做大了，“有許多人幫助我們認(rèn)清我們的錯誤，因為新聞界會把一切都告訴我們的。”營銷大師里吉斯·麥肯納說：“當(dāng)你已經(jīng)是一家大公司的時候，就不能再像小公司那樣行動了，大公司就要有結(jié)構(gòu)。”這種結(jié)構(gòu)不僅僅是指公司或企業(yè)的規(guī)模，它更指一種實力，一種依靠知識和創(chuàng)新而源源不斷的實力。2．聯(lián)盟擴張：新經(jīng)濟的“圈4”運動

人類資本主義經(jīng)濟的發(fā)展是從英國的“圈地”開始的，但那時的“圈地”僅僅是為了掠奪有限的資源。而新經(jīng)濟背景下的聯(lián)盟擴張則是作為搶占市場的一種有效手段，一種現(xiàn)代意義的“跑馬圈地”。企業(yè)之間找準(zhǔn)合作伙伴攜起手來，共同搶灘有限的市場“蛋糕”，也許這正是新經(jīng)濟實力經(jīng)濟的游戲規(guī)則，微軟在這一點上做得游刃有余。

微軟真正的快速發(fā)展源于與ibm的合作。藍(lán)色巨人ibm以生產(chǎn)商用機器及科學(xué)、工業(yè)用大電腦聞名。1980年，ibm看到臺式電腦的潛力，準(zhǔn)備要生產(chǎn)自己的機型。ibm決定使用現(xiàn)成元件，例如英特爾的微處理器，但還需要操作系統(tǒng)。ibm需要具有撰寫個人電腦程序經(jīng)驗的公司來擔(dān)當(dāng)這項重任，更重要的是，這家公司還能提供可靠的產(chǎn)品，并且準(zhǔn)時交貨。

ibm竟然也找上比爾·蓋茨和艾倫主持的微軟。年營業(yè)額300億美元的ibm竟然讓營業(yè)額只有400萬美元的小公司提供如此重要的產(chǎn)品。雙方在1980年簽約，微軟為ibm個人電腦設(shè)計制造操作系統(tǒng)，ibm按售出數(shù)量支付微軟費用，并不擁有操作系統(tǒng)的所有權(quán)。當(dāng)時誰也沒想到，這一合約竟為電腦業(yè)建立了新秩序。據(jù)此，10年后，微軟取得了像ibm一樣的霸主地位。

合約規(guī)定微軟得在3個月內(nèi)向ibm交出一個穩(wěn)定的操作系統(tǒng)。過去，比爾·蓋茨和艾倫曾在未完成阿爾它的basic語言前，承諾交貨給mits。現(xiàn)在，他們又向ibm保證，準(zhǔn)時交出一項根本還沒開始設(shè)計的產(chǎn)品。

此時，西雅圖電腦產(chǎn)品公司已經(jīng)設(shè)計制造出一套可用于英特爾8086的操作系統(tǒng)。西雅圖認(rèn)為，這套系統(tǒng)只是個實驗品。比爾·蓋茨知道這個廉價操作系統(tǒng)修改后可以用于ibm新電腦，遂由艾倫出面與西雅圖電腦交易，由微軟支付西雅圖電腦2．5萬美元，教授另一家匿名者使用該系統(tǒng)。微軟沒有向任何人透露它與ibm的合作。第二年，在ibm推出個人電腦前數(shù)天，微軟以5｝美元的代價向西雅圖電腦買斷86——dos的所有權(quán)利。后來，西雅圖電腦公司控告微軟，要求補償，微軟又付給它近100萬美元。

1981年8月12日，ibm個人電腦隆重上市井大受歡迎。上市后第一年，約有20余萬人以1265美元購買了ibm個人電腦加卡式磁帶機，或以2235美元購買電腦加磁碟機。既然每部電腦都使用msw操作系統(tǒng)，ibm付給微軟20萬美元使用費。

微軟和ibm的合約內(nèi)那一項把mms所有權(quán)留給微軟的條款，是未來情勢演變的關(guān)鍵。因為ibm在個人電腦上并未自行開發(fā)硬件技術(shù)，而采用其他廠商現(xiàn)成的元件，所以其他新興廠商可以輕易仿制ibm的產(chǎn)品。早期模仿者中以康柏電腦最成功。它在1983年推出個人電腦，當(dāng)年銷售額即達1億美元。這些相容產(chǎn)品對ibm雖然不利，對微軟卻是天賜良機。因為這些電腦必須與ibm產(chǎn)品相容，使用msw能夠幫助他們達到目的。

比爾·蓋茨一直認(rèn)為，微軟將只做出電腦語言和應(yīng)用軟件，而非操作系統(tǒng)。但自從ibm相容電腦推出后，制造廠商紛紛與微軟協(xié)商，請微軟也在他們的機器上安裝msw操作系統(tǒng)。

比爾·蓋茨迅速調(diào)整策略。首先，建立作全球銷售網(wǎng)，使msw成為全球產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。第二，ms──－．a(chǎn)rwx的價格較低，這樣就降低了廠家的安裝成本。第三，繼續(xù)改良msh

xjs。在產(chǎn)品幾乎是推出便過時的電腦業(yè)里，比爾·蓋茨并沒有停下腳步來享受msws第一版的成功。事實上，在ibm宣布推出個人電腦時，微軟已經(jīng)在進行mms第二版的工作。結(jié)果，微軟發(fā)現(xiàn)了一個完全屬于mdedos的市場。微軟的操作系統(tǒng)成為產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)后，市場占有率保持在80％，銷售額直線上升，由1981年的1600萬美元，上漲到1984年的9700萬美元。

1986年，歡度微軟成立10周年時，公司已有1500名員工，2億美元的銷售額。30歲的比爾·蓋茨喜歡開快車，除此之外，對那些喜歡講排場的有錢人一點也不感興趣。他以速食當(dāng)晚餐，搭經(jīng)濟艙旅行。被譽為“世界上最富有的單身漢”的比爾·蓋茨，把所有心思都放在微軟土。

20世紀(jì)80年代中期，微軟繼續(xù)成長。比爾·蓋茨接受組織專家建議，把公司分為不同的產(chǎn)品部門。雖然他開始啟用專業(yè)經(jīng)理，但他要求經(jīng)理必須懂技術(shù)。此外，公司不斷成長，必須雇用大量人員，而且，根據(jù)微軟的甄審辦法，必須雇用“聰明”的人。比爾·蓋茨繼續(xù)參與產(chǎn)品計劃及營銷的運作，熟知各項計劃的進度，但同時他也逐漸變成公眾人物，成為公司的“外交官”及有影響力的演講者。

愛與人競爭的比爾·蓋茨，為因稱霸個人電腦操作系統(tǒng)的市場而滿足，他還要拿下應(yīng)用軟件市場如會計、文書處理、存貨管理等套裝軟件。1984年8月，他把發(fā)展操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的工作分開，成立平臺部和應(yīng)用部，分別管理操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的工作。

1982年，蓮花公司推出試算表軟件1－2——3，能執(zhí)行高層次會計工作。這套產(chǎn)品非常成功，許多小公司甚至還為了要用這套軟件，才購買第一臺個人電腦。不久，比爾·蓋茨組成一個精英團隊，要他們做出一套試算表軟件，以擊敗蓮花公司。1985年，微軟推出excell．0，最早用于蘋果電腦。微軟經(jīng)過改良，又于1988年推出ibm相容版本：e－coed．0，被評論者譽為“一件藝術(shù)品”。excel不僅攻下了試算表市場的半壁江山，還幫微軟最新的操作系統(tǒng)“windows”打出半邊天下。

微軟的應(yīng)用軟件部門持續(xù)推出其他軟件，例如文書處理軟件wo外另外一方面，平臺部門則看守微軟核心產(chǎn)品：ibm個人電腦操作系統(tǒng)。mgrtos約每隔兩年就要更新、升級一次，但最終還是會被新觀念的產(chǎn)品所取代。這時，微軟一改昔日以幾個月完成一件工作的作風(fēng)，而以將近7年的時間發(fā)展msdos后續(xù)產(chǎn)品“windows”。比爾·蓋茨想依靠window為ibm及其相容的個人電腦建立更新的標(biāo)準(zhǔn)。

1989年，微軟與ibm的合作關(guān)系破裂。ibm獨立發(fā)展dosq，但后續(xù)推出的新版產(chǎn)品并不能突破mtws的控制，也不能阻礙window的前途。盡管ibm十分努力，操作系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)仍由微軟來決定。

至于微軟推出改良版window后，ibm相容電腦制造商急于把改良的windows裝進自己的電腦，而軟件廠商也以win－dowos為標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)軟件。windows讓ibm電腦的使用者享受鼠標(biāo)的便利。只要用鼠標(biāo)選取圖示或目錄上的項目，不需要再背誦指令。由于記憶空間增加，windows3．0可能同時開啟數(shù)個應(yīng)用程序。

自從ibm在50到70年代獨霸電腦業(yè)以來，科技業(yè)從未出現(xiàn)像微軟這般影響力強大的公司。

樹大招風(fēng)，如同洛克菲勒龐大的標(biāo)準(zhǔn)石油公司遭到反托拉斯調(diào)查一樣，微軟也因為它的交易作風(fēng)而成為政府調(diào)查的目標(biāo)。1990年，聯(lián)邦貿(mào)易委員會開始調(diào)查微軟的業(yè)務(wù)政策，主要針對微軟強迫授權(quán)廠商為其生產(chǎn)的臺式電腦支付使用費。經(jīng)過兩年半的調(diào)查，聯(lián)邦貿(mào)易委員會承辦委員會兩票對兩票僵持，不知是否應(yīng)起訴微軟。司法部的反托拉斯部門史無前例地接下這個案子，繼續(xù)調(diào)查。他們考慮過多種方案，其中甚至包括要解散比爾·蓋茨王國。最后政府的態(tài)度轉(zhuǎn)變，反托拉斯部門對微軟毫發(fā)不傷，只是促其終止這項引起爭議的作法。

1995年，隨著windows95推出，微軟進入因特網(wǎng)業(yè)務(wù)。1995年初，微軟推出網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，與美國在線打?qū)ε_。12月，微軟與通用電氣公司合作，經(jīng)營新聞網(wǎng)絡(luò)。這個有線電視新聞網(wǎng)于1996年7月開播，節(jié)目在微軟網(wǎng)絡(luò)上也可以看到，大眾既可以從電視上，同時也可以從電腦屏幕上收看到新聞。

windows95的推出，使微軟的創(chuàng)造者及靈魂人物比爾·蓋茨成為大眾偶像。隨著微軟股票成為股市搶手貨，他的身價在1996年夏天高達180億美元，并使他成為科技文化的象征，是美國企業(yè)界少見的特例。如果說，19世紀(jì)末最重要的新興產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)秩序是由洛克菲勒所建立，那么，20世紀(jì)末最重要的新興產(chǎn)業(yè)（電腦）的產(chǎn)業(yè)秩序的建立非比爾·蓋茨莫屬。像洛克菲勒一樣，比爾·蓋茨也有辦法讓同業(yè)追隨他的領(lǐng)導(dǎo)。產(chǎn)業(yè)分析師艾爾索普說：“比爾·蓋茨使我想起19世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)大亨，他們的毅力和商業(yè)天賦獨霸天下。”

雖然比爾·蓋茨是一位有創(chuàng)造力且意識超前的創(chuàng)業(yè)家，但他并未發(fā)明任何科學(xué)技術(shù)，只是非常高明地采用并改進他人的發(fā)明。他很早就看出個人電腦時代即將來臨，并由此推出：操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的重要性絕不會亞于硬件。微軟稱霸的部分原因在于，比爾·蓋茨能預(yù)測電腦科技的發(fā)展，并正確判斷市場成熟的時機。微軟成功的另一半來源于比爾·蓋茨對這一想法的信心。比爾·蓋茨以其成功的產(chǎn)品

及不服輸?shù)膫€性，迫使新興的電腦工業(yè)按他所定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展。

微軟的成功，部分來自于其領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)實的個性，主要是得益于“藍(lán)色巨人”的策略聯(lián)盟，才有pc軟件市場的一統(tǒng)天下，也許幾年后，微軟也會被其他人用相同的辦法摧毀，這就是新經(jīng)濟的運行法則，這也是戰(zhàn)略重組的企業(yè)必然的發(fā)展結(jié)果。比爾·蓋茨盡管極為自信，對未來卻有非常實際的看法，他告訴《福布斯》說：“我們有一些好產(chǎn)品，但他們都很快就會過時，我知道確切是幾年之后，在可預(yù)見的將來，我們的末日也會來臨。”

3．收購兼并：啟動新經(jīng)濟的“航母”

企業(yè)的發(fā)展歷史可以追溯到很久以前，就從近兩百年企業(yè)發(fā)展的歷史來看，企業(yè)發(fā)展的歷史，也就是一部資本不斷擴張的歷史。從馬克思在《資本論》上論述的資本原始積累到現(xiàn)在最具代表性的跨國公司，無一不是走的資本擴張的道路。隨著新經(jīng)濟形態(tài)的出現(xiàn)，原有企業(yè)的收購兼并又以新的形式表現(xiàn)出桑。

（1）收購兼并是為了提高企業(yè)的經(jīng)營效益

通過購并（收購兼并）提高企業(yè)經(jīng)營效益表現(xiàn)在三個方面：

①形成規(guī)模經(jīng)濟效益。

規(guī)模經(jīng)濟效益是通過專業(yè)化的分工與協(xié)作實現(xiàn)的。企業(yè)通過擴大經(jīng)營規(guī)模可以降低平均成本，提高利潤。通過擴大規(guī)模效益，降低平均成本包含了兩個層次的意思：一是企業(yè)只有在一定規(guī)模的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)專業(yè)化的分工與協(xié)作；二是只有在一定的規(guī)模上才能使包括研究開發(fā)、行政管理、經(jīng)營管理和財務(wù)方面的經(jīng)濟效益得到提高。即創(chuàng)造1＋1＞2的效益。這里包括互補效益。當(dāng)然，也有的經(jīng)濟學(xué)家不這樣認(rèn)為。紐博爾德在1970年調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有18％的公司承認(rèn)其合并動機與規(guī)模經(jīng)濟相關(guān)。1980年，考林、卡賓和霍爾調(diào)查研究后認(rèn)為，“很難從他們調(diào)查的公司看出合并的規(guī)模經(jīng)濟效益”。惠廷頓調(diào)查后竟發(fā)現(xiàn)獲利能力與企業(yè)規(guī)模大小不相關(guān)。

③提高管理能力和水平。

企業(yè)管理水平的高低是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵，因此，有的經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為，提高管理水平是企業(yè)實施購并的主要動力。當(dāng)購并公司的管理優(yōu)于目標(biāo)公司時，實施購并之后就能提高目標(biāo)公司的效率。有的人還認(rèn)為，購并公司有多余的資源和能力投入到對目標(biāo)的管理中。一是購并公司有剩余管理資源，可以通過購并實現(xiàn)對于剩余資源的利用；二是目標(biāo)公司的非效率管理可以通過外部管理的介入而得到改善。

③降低交易成本。

交易成本理論是在對世紀(jì)對年代后期興起的。這種理論不是以傳統(tǒng)的消費者和廠家作為經(jīng)濟分析的基本單位，而是把交易作為經(jīng)濟分析的“細(xì)胞”，認(rèn)為市場運行的復(fù)雜性往往會使交易付出高昂的成本（包括信息的獲得、談判、簽約、監(jiān)督等成本）。為了節(jié)約這些交易成本，可以采用新的交易形式——企業(yè)來代替市場交易。

（2）收購兼并是為了適應(yīng)競爭的需要

購并是企業(yè)的利益接投資行為，如fill企業(yè)進行的任何經(jīng)營活動一樣，企業(yè)購并的根本動機是要實現(xiàn)資本盈利的最大化。但要實現(xiàn)資本盈利的最大化必然會遇到市場競爭的壓力，而購并又可以提高企業(yè)的競爭力。因此，需要從市場競爭的角度來研究企業(yè)購并。

從競爭的角度分析企業(yè)購并，我們可以發(fā)現(xiàn)購并可以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的雙向選擇：一方面，購并企業(yè)為著競爭的優(yōu)勢，要選擇目標(biāo)企業(yè)；另一方面，目標(biāo)企業(yè)為著競爭的優(yōu)勢，也要選擇購并企業(yè)。購并的目的就在于推動和促進兩個企業(yè)的優(yōu)勢互補，包括利用目標(biāo)企業(yè)的潛在優(yōu)勢或更充分地發(fā)揮自身的優(yōu)勢，即人們通常所說的把別人的優(yōu)勢“拿過來”或把自身的優(yōu)勢“送出去”，以達到增強企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)資本盈利的最大化。

這種為著適應(yīng)競爭需要而進行的購并，是相當(dāng)多的企業(yè)行為的內(nèi)在動機。在中國目前的情況下，有的為了獲取企業(yè)的上市公司資格或者在資本市場上有融資能力，就要實行購并；有的為了更好地運用自身的資金優(yōu)勢更好地運作資本，就要實行購并；有的為了利用目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)品的品牌，就要實行購并；有的為了利用目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)或資金實力，就要實行購并等等。購并除了可以使兩個企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)互補的競爭優(yōu)勢之外，還可以通過聯(lián)合的合力，創(chuàng)造出新的更大的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)“1＋l＞2”的效果。這種通過購并創(chuàng)造新的更大的競爭優(yōu)勢的作法，就是美國波音公司與麥道公司合并的動機和效應(yīng)。這是用購并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的雙向選擇最優(yōu)目標(biāo)。

值得注意的是，1997年7月，多年來位居美國微機五強之一的ast（虹志）并入了資本190億美元的韓國三星電子，成為其全資獨立附屬公司。ast總裁兼首席執(zhí)行官s．tkim談到這次并購時說：“ast將成為三星集團制定開發(fā)和生產(chǎn)面向21世紀(jì)的新技術(shù)的重要組成部分，與三星半導(dǎo)體、顯示器和其他計算機技術(shù)結(jié)合在一起，使三星成為一個提供完整解決方案的廠商。”就是說，像這樣具有長遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略而進行的強強組合將產(chǎn)生的優(yōu)勢，是以ast全球著名品牌的效應(yīng)及其分布全球的生產(chǎn)銷售技術(shù)支持網(wǎng)絡(luò)來充實三星電子廣闊的產(chǎn)品線，向全球市場提供全系列電腦技術(shù)解決方案。反過來，以三星電子為全面后援，ast在全球著名品牌中的綜合實力也將產(chǎn)生巨大飛躍。ast并入三星電子后，研發(fā)能力

將如虎添翼，三星電子的資源優(yōu)勢將以最快、最穩(wěn)、最廣泛的管理和物流形式體現(xiàn)在ast的運作之中。在新經(jīng)濟的浪潮下，收購兼并以打造經(jīng)濟“航母”的典型例子莫過于最近的美國在線對華納的收購了。

美國在線（aol）并購時代華納集團，不但成為歷史上最高金額的并購案，更賦予21世紀(jì)的大眾傳媒新的定義，使有線電視、傳統(tǒng)印刷、影視、音樂到因特網(wǎng)渾然一體，創(chuàng)造了傳媒的新面貌。但這一合并案也像一頭沖出了珠羅紀(jì)公園的恐龍，引發(fā)了全球性的震動。

時代公司始建于1923年，創(chuàng)辦者是兩個大學(xué)生。最初他們發(fā)行一份新聞周刊，然后又創(chuàng)辦了有關(guān)生活、人物和體育等方面的其它雜志。作為雜志出版、新聞報道和圖片新聞的先驅(qū)，他們對整個20世紀(jì)新聞出版業(yè)起到了不可磨滅的推動作用。

華納兄弟公司也建于1923年，因制作第一部長篇有聲電影《爵士歌手》而名聲大噪。華納公司的其它經(jīng)典影片還包括計薩布蘭卡》和（無故反叛》等。

1972年華納公司更名為華納通訊公司，并最終成為音樂和有線電視業(yè)的主力軍。1990年，華納公司被時代公司以140億美元收購，最終形成時代華納公司。6年之后，特德特納（tedturner）同意以76億美元的價格售出tbs，tbs正式加入時代華納的大家庭，從而使時代華納成為世界上最大的傳媒公司。

如此龐大的傳媒巨人，怎么會被初出茅廬的黃毛小兒收入旗下呢？其實這正是新經(jīng)濟時代特有的現(xiàn)象，特有的規(guī)律：為了利益，為了發(fā)展，為了更強。

美國在線如今已非創(chuàng)立時單純的因特網(wǎng)服務(wù)提供商（isp），它深入美國人的日常生活，成為社會各階層不可或缺的一部分。美國去年甚至有一部電影就以美國在線為背景，男主角湯姆漢克斯與女主角梅格萊恩是生意上的死對頭，卻因為彼此匿名使用美國在線電子信箱互吐心聲，而發(fā)展為感人的愛情故事，美國在線對美國人生活的影響，真實地反映在了這部電影中。

剛開始的時候，美國在線公司的用戶不會在網(wǎng)上看到許多增加的內(nèi)容，隨著時間的推移，時代華納公司旗下的藝術(shù)家，以及最新的電影和電視節(jié)目等，都將以一種嶄新的營銷方式出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上。它們將以數(shù)字信號通過有線電視網(wǎng)、衛(wèi)星和電話線路，傳送到用戶的電視機和個人電腦上。

正因為這樣，美國消費者權(quán)益組織強烈反對美國在線與時代華納的合并。美國消費者聯(lián)盟主席denekirnmai在美國國家公共廣播電臺上發(fā)表談話時，明確表示美國在線與時代華納進行合并將損害消費者的利益，應(yīng)當(dāng)予以阻止。“合并后的公司將是一艘非常大的、脆弱的輪船。我本人并不認(rèn)為每個人都喜歡在他們的生活中只有一種選擇。”mlndsring公司行政總裁charfor”ber說。也許，“這艘非常大的、脆弱的輪船”正是新經(jīng)濟“航母”的雛形。

盡管時代華納與美國在城合并之后，貶低者有之，懼怕者有之，叫好者有之，仿效者有之。不可否認(rèn)的是，此次合并不過是新經(jīng)濟浪潮中的一股浪花，競爭仍在繼續(xù)，合并并未終結(jié)，企業(yè)間結(jié)盟將愈演愈烈。