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餐飲行業年中總結范文第1篇

關鍵詞：徐州餐飲業；消費需求；問卷調查；總結和建議

一、調查的意義

近年來，隨著餐飲業的發展，我國民眾對餐飲消費的需求也在不斷變化和發展。《2016年中國餐飲年度報告》中指出，餐飲業已經成為國務院消費升級十大行業之一，我國的高檔餐飲不斷縮減，大眾餐飲消費增長迅猛，大眾餐飲、創新業態盈利能力較強。i2016年，徐州餐飲發展勢頭強勁，但同時也呈現出品牌意識弱，行業以小微企業、個體戶為主，企業專業程度有待加強等問題。為了實現徐州地區餐飲行業的可持續發展，我們需要進一步了解徐州地區消費者的消費行為，準確把握消費需求，從而幫助餐飲企業進行轉型升級，同時對計劃在餐飲行業創業的創客們給予參考和啟發。

二、調查概況

本次調查針對的是徐州地區的區民，采取的是網上問卷調查的方式。調查問卷涉及到了受調查者基本信息、就餐滿意度、就餐需求動機、菜肴需求、服務需求和就餐環境需求五個方面的內容。考慮到調查取樣的均衡性，問卷在調查時涉及到了不同性別、年齡、職業、學歷和收入的人群。本次共發放問卷300份，回收270份，回收率90%。利用SPSS、Excel等軟件進行交叉分析，得出以下結論。

三、調研分析

1.被調查者基本概況

（1）性別：參與此次調查女性共149名，男性121名，女性受調查者偏多，數量基本平衡。（2）年齡：參與調查者的年齡階段主要以16歲-60歲為主，比例達到98.9%，其中16歲-22歲占19.63%，2歲-40歲年齡段占58.89%，41歲-60歲占20.37%。（3）職業：本次調查的的職業分類及各職業參與調查的人數比例為：國家公職人員7.41%、企事業單位人員45.93%、自由職業者12.96%、學生17.41%、離退休人員5%、其他執業人員14.44%。（4）學歷分布：初中及初中以下4.44%，高中/中專/職高占25.56%，高職（大專）、本科占48.89%，碩士以上學歷占21.11%。（5）年收入：低于3萬占26.3%，3萬-8萬占42.44%，8萬-15萬占24.44%，15萬-30萬占4.81%，30萬以上占2.22%。{查各數據基本符合徐州現階段性別、年齡、職業、學歷和收入的現狀。

2.就餐滿意度

本次調查中，滿意度分為五級：非常滿意、滿意、一般滿意、不滿意、非常不滿意。64.81%的受調查者表示對徐州地區的餐飲店表示一般滿意，25.19%的受調查者表示滿意，4.07%的受調查者表示非常滿意，一般滿意以上的占94.07，滿意以上占29.26%，不滿意以下僅為5.92%。其中，“菜品口味”、“就餐價格”和“就餐便利”占據滿意項的前三位，分別為83.33%、67.04%和51.85%。而不滿意項的前三位為“衛生安全”、“服務質量”和“就餐環境”，分別為72.59%、58.15%和37.78%。由此推出徐州地區餐飲店的滿意度良好，菜品口味符合徐州消費者的需求，性價比較高，就餐較為便利；而令人擔憂的是，餐飲店的衛生安全、就餐環境等基礎條件滿意度低，這些基礎條件同時關乎消費和的食品安全，餐飲經營者急需反思和改進。

3.就餐需求動機

調查結果顯示，36.67%的受調查者平均一個星期在餐廳就餐一次，32.59%的受調查者一個月在餐廳就餐一次，19.92%的受調查者一個星期到餐廳就餐3-4次，5.19%的受調查者每天都去餐廳就餐。平均一星期到餐廳就餐一次以上的消費者達到61.12%，徐州地區的外出餐廳就餐的需求較大，并且，通過交叉分析發現，就餐頻率一個星期一次以下的消費者中，女性的數量明顯大于男性，而一星期3-4次以上的消費者中，男性的數量明顯大于女性。而年收入15萬以上的消費者，外出的頻率明顯高于年收入8萬-15萬及以下的消費者。男性外出就餐的可能性更高，并且收入越高，外出就餐的次數越多。

徐州市消費者外出就餐的動機排名前三的是：家庭朋友聚會（75.19%）、休閑放松（58.52%）和為了品嘗美食（49.63%），因為工作需要外出就餐的僅占29.26%，解決饑餓問題占28.52%，參加宴會占21.11%。由此可見，在徐州地區，因工作、因宴會等消費的占比較降低，餐廳滿足人們基本生理需求的功能減弱，餐廳越來越成為人們休閑放松、聚會、享受的場所。

4.菜肴、服務和環境的需求

（1）餐廳偏好。在餐廳偏好調查中，我們將徐州地區的餐廳類型分類為中餐、西餐、燒烤，火鍋、日韓料理、東南亞菜和其他，其中中餐（90.37%）、火鍋（74.44%）和燒烤（54.44%）為徐州消費者選擇較多的就餐場所。

餐飲行業年中總結范文第2篇

時近年底，大大小小的連鎖企業都準備著作總結。若能結合連鎖發展的總體態勢，對比分析相關企業的長處，便會取得更好的效果。

大不等于強

近十幾年，特別是“十五”期間，我國連鎖業已從星星之火發展到燎原之勢。2001至2003年是連鎖企業的“跑馬圈地”年，三年中連鎖百強企業店鋪數量增幅大大高于銷售額增幅。

連鎖企業靠規模取勝，但店鋪過多、競爭加劇，加之管理基礎不牢固，片面追求擴張速度、大規模跨地區開店，一些企業的管理水平和運營能力在快速擴張中下降，與發展規模不匹配，對企業造成一定的負面影響。

2004年至今，上述現象得到了一定的改善，連鎖百強企業銷售額的增幅與店鋪數量增幅基本保持一致，說明連鎖百強企業已經從初期重視“量的快速提高”向重視“質的提升”轉變。

這從一個特殊的角度表明：連鎖與特許行業給后來的新進入者留下很大的空隙。要知道，圈地多的先行者并不可怕，市場日益集中也不可怕(見表1)，可怕的是那些有扎實功底、精耕細作市場的先行者。但后一類企業還很少。

單店銷售額誰稱雄

在快速消費品零售商中，歷年數據都顯示，按銷售總額排序，聯華、北京華聯、蘇果、物美集團、農工商超市都排在連鎖百強前列。但換個角度去觀察，結果卻大不同。

從表2可以看出，按單店銷售額排名，來自日本的華堂超市、佳士客超市，來自歐洲的歐尚、麥德龍、家樂福、樂購，以及來自美國的沃爾瑪，均名列前茅。上海家樂福古北店的日均銷售額據說能達到200萬元!

請注意，這些店的日均銷售額可以作為同類型連鎖企業的參考。

在家電連鎖領域，一般按總體銷售額的排名如表3。但考察單店績效，排名也發生顯著變化，如表4。請注意順電和宏圖三胞這兩家企業，它們的門店數都在100家以下，但其店營業額卻高于大中、五星等企業。宏圖三胞是以數碼類產品為主，而順電的定位更值得重視：它幾習乎是最早定位于做“市民中意的高檔電器”，清晰的發展戰略得到了豐厚的回報。

藥店連鎖也是一樣。一般按銷售總額排名為表5。但從單店業績來看，除了湖南老百姓大藥房和深圳中聯大藥房，其他企業的位次都有變化。最突出的是山西萬民藥房，其單店銷售額幾乎堪與老百姓比肩。原因是，萬民也同樣定位于折扣到45％的平價藥店，因此可以創造銷售額的紀錄。當然，平價藥店的毛利(10％～1 5％左右)也比一般藥店低，甚至低一半。

餐飲連鎖方面的變化則更為巨大――如果按上述方法去考察，可以發現前10名中的一半企業都換了。堅持高檔化路線的全聚德取得了頭牌，麥當勞跌出了前10名，而采取多品牌、年輕化定位的肯德基雖然店多，但仍然保持了較高的銷售業績。

我們應該多向它們學習如何去提高客單價的水平。其中幾點值得注意：一是極度重視產品品質和品類創新的企業取得了不凡的業績，例如全聚德、海港和東來順；二是主打健康或保健飲食的企業獲得了店鋪增值，例如武漢小藍鯨和深圳綠茵閣；三是風味、特色餐飲，例如來自內蒙的兩只“羊”。

餐飲行業年中總結范文第3篇

業態 企業數 前10強企業數 前50強企業數 營業額總和（億元） 占百強營業額比重（%）

餐館酒樓 36 2 17 346.44 24.82

快餐送餐 27 2 12 551.89 39.54

西餐 3 0 2 19.54 1.4

火鍋 21 4 14 321.26 23.02

賓館餐飲 7 1 3 91.08 6.53

休閑餐飲 6 1 2 65.63 4.7

（上表）2010年餐飲百強企業中各經營業態基本情況表

評估一個品類的前景，要看是哪些因素推動這個品類的發展。如果這些因素還將繼續存在，并在強度上有所增加，那么毫無疑問，這個品類必然會繼續保持高增長。中國餐飲業的高速增長是由哪些因素推動的？城市人口數量增加（包括外來務工人員）、人均收入繼續增長、旅游市場的持續火熱、生活節奏的加快、社交應酬的增多等因素，這些因素無論從長期還是短期都將繼續存在并持續加強，由這些因素推動的餐飲市場的容量必將保持高速增長，速度跑過GDP是毫無疑問的。

在西方發達國家，尤其是美國餐飲市場，也經歷了這么一個極度分化的階段。經過分化后，甚至在漢堡品類里還分化出了油炸、火烤、牛肉、豬肉、雞肉，甚至從形狀分化出方形、三角形漢堡。相比較而言，中式快餐還處于分化的初級階段，米飯、面條、餃子等中式餐飲主食品類都還尚未產生代表性品牌。從這個角度來看，中式快餐的機會還很多。

2009年，全國餐飲百強企業的營業額為1322億元，占全國餐飲市場的7.49%，產業集中度低，品牌分散，是整個中國餐飲行業的主要特征之一。按照市場規律，任何產業經過充分競爭，必然優勝劣汰，產業集中度會逐步提升。按照心智特征，存留下來的品牌也是極其有限的。那么采用什么樣的方式來參與這場競爭，將自己的餐飲企業做強呢？

首先，在這個階段，誰能率先發現中式餐飲品類的分化機會，聚焦、占據一個餐飲品類，并成為潛在顧客心智中品類的代表品牌，并不斷推動品類發展，不斷進化，最終主導全國性品類市場，誰就能創建真正強大的餐飲品牌。其次，采用現代化的連鎖經營是打造餐飲品牌的重要方式。連鎖餐飲的經營可以使門店分散在更廣闊的地域上，做大企業規模。現在，用這種模式所締造出的全國性品牌也逐漸被大眾所熟知：真功夫、小肥羊等等。

如何選擇品類？

中式餐飲品牌的機會在哪？就在于分化。品類源自分化。分析品類分化是否有機會有兩個工具：一、以史為鏡，分析相關品類的分化路徑。二、判斷消費者心智中品類分化的關鍵標準。比如：火鍋分為蒙式、川式和粵式小火鍋，代表品牌分別是：小肥羊、小天鵝和澳門豆撈。小肥羊還專門針對夏日開發出了富含多種清涼中草藥的“清涼火鍋”，根據時令，自我分化。在川式火鍋里又分出了“魚頭火鍋”譚魚頭。澳門豆撈代表了粵式的小火鍋。另外，更有業界聞名的、突出服務的“服務型火鍋”品類代表品牌：海底撈火鍋。

中式面條品類也有機會誕生全國性連鎖品牌。目前，中式面條不敵日式面條品牌，根據國人的飲食消費習慣，中式面條的品類前景和空間遠大于目前味千、一番、福田所代表的日式拉面市場。中式面條目前僅僅分化出馬蘭所代表的西北蘭州牛肉拉面、康師傅私房紅燒牛肉面，以及遍布大街小巷的福建沙縣的云吞面、蘭州拉面館。由于制面、調味的不同，從而使中國各地出現了數以千計的面條品種，品類分化機會繁多。

中式餐飲其它品項如：水餃（大娘、喜家德、東方餃子王），餛飩（吉祥餛飩），包子（狗不理、慶豐）等品類中已經開始形成連鎖品牌的全國領先效應。

在中式餐飲分化的過程中，要警惕三大問題：

一、沒有按照消費者的心智對品類進行分化。例如：深圳面點王的問題就在于企業想占據“大面食”的品類，可現實情況是：顧客心智中不存在“大面食”這個品類，而且面食品類已經分化。品類內已經出現專注餃子、面條、包子、糕點、粥等專家級品牌。

二、過度細分。過度細分會錯失大品類的市場機會。品類必然分化，但企業必須根據消費者認知和市場競爭狀況適時創新，不能過度分化。比如：2008年初，百勝旗下的墨西哥風味餐廳塔可鐘選擇退出中國市場，原有門店被東方既白取而代之。在西餐的市場上，墨西哥風味顯然屬于過度細分的品類，中國消費者尚不足以接受西方的所有餐飲品類。

三、警惕風尚型品類。川菜火時，大街小巷都是正宗川菜；麻辣燙火了，又都跟去搞麻辣燙；麻辣小龍蝦火時，很多街道上都能看到，一陣風過后，都關門大吉；農家樂火爆時，無論城郊還是城市內出現了大量農家樂；土家燒餅火了，全國到處都是，有泛濫成災之勢。除此之外，另類的馬桶餐廳、魔鬼餐廳、公社食堂等新概念，都很有創意，但品類的市場都不會大。跟隨風尚，或者為了標新立異而出奇、出位，最終都討不好消費者的青睞，也會錯失真正有價值的餐飲品類機會。

通過避免以上三大問題發現了中式餐飲品類的機會，接下來就應該結合一下自身情況，看自己能否把握這個分化機會。例如，發現水餃是個大品類，那么如何結合企業自身來把握品類機會呢？喜家德水餃就是結合了東北水餃的特色、企業多年在東北經營水餃經驗和實力的累積，走的完全不同于江蘇大娘水餃的路線。喜家德結合東北水餃的汁多、皮薄、陷鮮等特點，放棄采用中央廚房的速凍工藝，在餐飲終端提供“現包現煮”的特色化區隔。產品的獨特工藝，使喜家德水餃口味獨特，消費者明顯能感知到速凍水餃和非速凍水餃之間的不同。這為其走向全國奠定了堅實的產品競爭優勢。

選擇品類并結合自身特點后，從幾張桌子、十幾把椅子開始啟動項目，到走打造品牌之路，還要經歷漫長的道路。

如何在當地做大品類？

先練好內功。國內餐飲業目前面臨的最主要問題是中餐標準化操作和管理問題。管理問題包括：缺乏專業的、系統的管理經驗，從業人員平均素質低、企業規模小，食品衛生安全、產品質量和服務水平參差不齊。

自從1987年肯德基進入中國就把美國成熟的快餐連鎖模式帶到了中國，它的核心就是“標準化”。而中餐制作工藝復雜，調料種類繁多，程序多，對口味能達到一致性難度很大。另一方面，西式快餐中的漢堡、炸雞等，可以采用中央廚房縮減在終端的程序。而中餐如果大量采用這種模式，勢必會影響最終的品質。中餐標準化的度如何把握，是每家企業都應該深入思考的大問題。山東的凈雅是這方面的典范。2008年凈雅與IBM合作，全力探討“破解中餐企業連鎖化千年難題”。凈雅提出的中餐“標準化”是中餐連鎖經營的模板化試點。凈雅有三大做法：1、建立菜品標準化。2、只有核心技術集中在中央廚房。3、建立菜品質量三級監管體系。

餐飲所提供的價值介于產品和服務之間，它既包括菜品，也包括了服務。而服務則體現在大量細節之中。無論是肯德基在全球推廣的“CHAMPS”冠軍計劃，還是麥當勞創始人提出的“QSCV”黃金管理準則，都將服務提高到很重要的位置。在中國，有些餐飲企業將服務做到了極端，比如海底撈的服務，讓消費者感覺了“服務還能這樣做？”。

當過了菜品和服務的品質關后，就進入到了系統的打造品牌的步驟——

第一步：建立勢能人群的概念。中式快餐不同于正餐，它不需要專家級別的“美食家”來作為原點人群，它最初影響的應該是對快餐有需求的人群。比如：真功夫米飯快餐，它的勢能人群就是對“速度”有要求的一群消費者，他們并沒有年齡的分層。而，麥當勞和肯德基所吸引的卻是完全不同的人群，他們更年輕，甚至包括兒童。相應地，企業也做出了匹配性地調整，比如麥當勞為顧客提供生日聚會的主持服務，必勝客將自己的餐廳取名“必勝客歡樂餐廳”。

第二步：制定店面選址的規則。餐飲有關研究表明：店鋪地址選擇對餐飲店是否能成功運營的眾多因素中占到60%。店面選址的策略就是選擇餐飲店容易立足，同時便于未來發展。理想的店面選址應當具備以下特征：在餐飲店的目標城市中具有典型性和代表性；附近消費者對競爭品類的消費基礎好，消費觀念較為成熟；可以產生輻射效應。

國外快餐連鎖品牌在這方面做了很有價值的規范。賽百味通過多年經驗的總結，關于店面選址提出了PAVE法則：P指的是附近居民、人口的數量。A指的是交通是否便利。V指的是店鋪店面的醒目程度。E則是指本區域里的顧客的消費能力。但，是不是A級商圈、黃金地段都是對每家餐飲企業最佳的位置呢？顯然也不是。再舉真功夫的案例，真功夫當初也是按照這個思路和肯德基、麥當勞對著干。但發現，午餐和晚餐之間的時段，肯德基、麥當勞依然人頭攢動，而真功夫門可羅雀。西式快餐在中國已經不是純粹的快餐，而是具備了休息、聚會作用的休閑餐飲。真功夫比較理想的開店位置應該是在火車站、機場、白領集中的CBD等要求速度的、真正的快餐原點人群集中的地點。餐飲店鋪的選擇，猶如產品渠道，餐飲的店鋪更加講究在什么地方接觸到正確的顧客。

在餐飲店開創的初期，還應避免過度開店的風險，這對于那些資金實力不強的中小餐飲企業來說，尤為重要。

在店鋪的選擇模式中有兩類是巧妙借助外力來實現的：一是緊貼行業標桿品牌。比如做西式休閑餐飲的就應該緊貼麥當勞、肯德基的店鋪；做火鍋的，就應該貼近小肥羊。另一種是和渠道商合作，比如大娘水餃和家樂福建立了全國性的聯盟合作關系，只要有家樂福的店，就開有大娘水餃的店。借助超市人流量大的特點，做大營業額。家樂福廣州員村山頂店，就成為大娘水餃全國銷量領先的店。

餐飲行業年中總結范文第4篇

    中秋、國慶期間，在市委、市政府的正確領導下，市食品安全協調委員會積極發揮綜合監督和組織協調作用，通過各部門的齊抓共管，積極努力，確保了全市食品安全工作無事故。現將“兩節”期間食品安全監管工作總結如下：

    一、及時部署，加強指導

    9月15日，為加強中秋、國慶期間食品安全監管工作，市食品安全協調委員會辦公室專門召開了第四次會議。會議要求各食品安全監管部門要根據各自的職能要求，及時部署“兩節”期間食品安全工作，制定出切實可行的監督檢查方案，并認真組織實施。同時要求各部門加大食品安全相關法律法規和食品安全有關知識的宣傳力度，報道各相關監管部門開展的工作和取得的實效，提高廣大人民群眾的自我保護意識和辨別假冒偽劣食品的能力。

    9月下旬，市食品安全協調委員會辦公室印發了《關于加強“中秋”、“國慶”期間食品安全工作監管工作的通知》（六食安協辦〔XX〕40號），要求各地各部門要進一步統一認識，加強領導,認真落實省、市食品安全工作會議精神，明確監管重點。要針對節日消費特點，進一步加強對車站、碼頭、旅游景點等重點區域、油、肉類、蔬菜、酒類、飲料等重點品種、城鄉結合部、菜市場、商場、賓館、旅店等重點市場的監管。

    各縣區也積極行動，認真落實。霍邱、霍山、金寨等縣均召開了食品安全工作會議，對轄區內“兩節”食品安全監管工作重點進行了部署。各縣食品安全監管部門分別成立了以主要負責人為組長，分管負責人為副組長的“兩節”期間食品安全工作領導小組，明確了職責分工，嚴格工作責任制，并結合自身工作實際，制定了專項檢查工作方案，確保“兩節”期間食品安全工作順利有序開展。

    二、明確重點，加強督查

    “兩節”期間，市及各縣食品安全協調委員會均組織協調各監管部門開展了專項整治活動，并取得顯著效果。9月9日—10日，省食品安全督查組來我市壽縣開展了督查活動。9月16日，副市長張祥安率領工商、質監、衛生、食品藥品監管等部門對六安城區的滿天星超市、南門農貿市場、小得意西點店、明都華電超市、蘇果超市等地開展了食品安全工作督查。督查發現大部分商場、超市食品供應充足，品種豐富，沒有明顯的質量問題。但在南門農貿市場發現部分批發商食品貯藏條件不符合冷藏、冷凍等規定要求，少數產品質量不過關，標簽擺放不規范等。對于發現的問題，工商、衛生等部門按照職責分工，當場作出處理，能整改的責令整改，屬于“三無”產品的立案查處。

    在流通環節，市工商系統高度重視，周密組織，安排開展了中秋、國慶期間市場專項執法檢查工作，確定了“兩節”市場檢查以糧、肉及肉制品、酒類（尤其是散裝白酒）、月餅、乳制品、水果、鹵制品以及兒童食品、保健食品等為重點品種，并按照規定要求，嚴格把握食品市場主體準入關，對不符合食品安全條件的堅決給予取締，對重點區域、重點市場、重點經營進行摸底排查，尤其對食品批發市場、無證生產加工的小作坊以及農村集貿市場進行了全面整治。在消費環節，市衛生系統制訂了《XX年“中秋”、“國慶”期間食品安全專項整治工作方案》，對城鄉結合部及農村食品市場，旅游景點及賓館、飯店等餐飲服務行業加大了監管力度，嚴格檢查食品加工場所、用具等衛生狀況及食品采購、貯存、加工等環節，堅決取締無證生產經營行為，嚴厲打擊向農村銷售假冒偽劣食品行為。

    各縣區也紛紛加大了節日期間食品安全監管工作的力度。霍山縣各相關單位充分發揮聯合執法優勢，加大市場檢查整治力度。鹽務、工商、公安、衛生等部門聯合開展了食鹽市場專項整治，工商、衛生、質監、食品藥品監管、旅游局等部門聯合開展景區食品安全專項整治和災區食品安全專項檢查。通過綜合監管資源，既體現出對節日市場食品安全監管的強大態勢，又建立了部門間的長效協作機制。舒城縣食品安全協調委員會辦公室牽頭組織公安、工商、質監、衛生、農委、縣商貿流通協會、食品藥品監管局等7個部門，對“中秋”、“國慶”期間食品市場進行了一次綜合執法大檢查。此次共檢查各類企業和單位20多家，涉及食品生產企業、經營企業、農貿市場、賓館、學校食堂及周邊市場、鄉鎮街道市場，重點檢查了肉品、豆制品、飲料、乳制品、調味品、蔬菜、糖果等品種。

    “兩節”期間，全市共出動執法人員15317人次，車輛7179臺次，檢查經營戶18142戶，責令停止經營22家，封存、沒收無保質期、過期“三無”食品7683公斤，下達整改意見書145份，立案查處46起。

    三、廣泛宣傳，加強防范

    在強化市場監管的同時，市及各縣區食品安全協調委員會注重加強食品安全宣傳教育，不斷增強廣大人民群眾的食品安全保護意識，營造食品安全工作濃厚氛圍。一是利用報紙、電臺、電視臺和食品安全網站，加強對“兩節”期間食品安全工作的綜合報道。對食品安全綜合檢查及部門工作動態在相關媒體和網站上進行了報道，做到電視上有影像，廣播上有聲音，報紙、網站上有文字。二是將宣傳融入到監督檢查工作中。做到邊檢查，邊宣傳，宣傳中檢查，檢查中宣傳，檢查與宣傳相互融合、相互促進。三是加強在重點區域和重點行業中的宣傳培訓。霍山縣舉辦了食品安全知識培訓班。以推進餐飲量化分級管理為契機，以《食品衛生法》、《餐飲業衛生管理辦法》、《量化分級管理制度》及相關法律法規等為內容，對縣內部分中學食堂和城區較大飯店負責人、從業人員計84人進行了培訓考核，提高了餐飲行業從業人員素質和食品安全自律意識。金寨縣食品安全協調委員會辦公室組織了兩個宣傳小分隊，開展“送法到景區”活動，印發“如何選購常用食品”、“致食品消費者一封信”等宣傳資料3200余份，特別是在紅色旅游景區及其周邊的梅山湖景區和天堂寨景區作了重點宣傳，增強廣大游客的自我保護意識。“兩節”期間，各部門、各縣區共同行動，共搭建宣傳臺9處、發放宣傳材料1XX多份。通過多種形式，深入基層、街頭和農村鄉鎮，廣泛宣傳食品安全方面的科普知識，營造了良好的食品安全監管氛圍。共2頁,當前第1頁1

    為確保“兩節”期間食品安全工作萬無一失，市食品安全協調委員會及其辦公室認真落實節日值班制度及信息通報和首報負責制等各項制度。各食品安全監管部門均能積極配合，認真安排節假日期間的值班和信息通報等工作，保證“兩節”期間每天24小時通訊暢通,做到“招之

即來”、“來之能戰”，確保了全市食品安全無事故。

                             

                          六安市食品安全協調委員會辦公室

餐飲行業年中總結范文第5篇

內蒙古包頭市烏蘭道9號，與周圍建筑相比顯得并不氣派的一幢五層建筑，兩只由漢白玉雕刻而成的羔羊偎依著站在大門的一側，神情親密。樓頂上，“小肥羊大廈”五個大字與周圍大樓的招牌林立在一起，讓人在驟然間難以辨識出其在中國餐飲界“涮”出的影響。

小肥羊大廈的樓下兩層，是食客們涮羊肉的地方，人群熙攘。即使走進五樓盧文兵的辦公室，一股羊肉火鍋底料的味道依然纏繞不絕。“久入芝蘭之室，則不聞其香”。在采訪過程中，盧文兵的兩臺電話不斷響起，一臺是摩托羅拉V3，另一臺是屏幕已經磨損破裂的小靈通。

棄牛從羊

盧文兵屬羊，自稱酷愛吃羊肉，每頓飯都離不開這道菜。有意思的是，他的前東家――蒙牛集團董事長牛根生屬牛，自稱一輩子與牛打交道。

與牛根生的窮苦出身不同，盧文兵則一路順風順水。大學畢業后，當過公務員，在工廠做過副廠長，后來從事證券金融行業，先后在內蒙古證監局、光大證券工作過。此后，盧文兵加盟蒙牛，負責投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者、推動者，2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。2004年經小肥羊公司與蒙牛公司協商，盧文兵調任小肥羊任常務副總裁，今年4月，盧文兵正式擔任內蒙古小肥羊餐飲連鎖公司總裁。

盧文兵加盟小肥羊的經過有點“無心插柳”。由于當時小肥羊快速擴張，實行總制度，結果不少不合格的加盟店出了問題，嚴重影響到小肥羊的品牌形象。此時，小肥羊急需外援。

小肥羊董事長張鋼曾透露，他首先相中的是蒙牛另一個副總裁孫先紅，力邀其加盟。在張鋼第三次發出邀請后，孫先紅終于親自來到小肥羊考察，只不過與他同來的還有當時蒙牛的財務投資總監盧文兵。孫先紅的用意是，想讓精通財務的盧文兵看看這個企業的家底，沒想到一走出小肥羊的大門，盧文兵就說：“很好，完全可以進入。”這件事情的結果是張鋼將小肥羊5%股權給了孫先紅，而孫先紅拿出2%給了盧文兵，兩人正式成為小肥羊的股東。

盧文兵此前還猶豫過，蒙牛風頭正勁，自己也手握可觀的期權。但張鋼勸他，小肥羊上市后價值也是無可估量的，那期權又怎能相提并論？張鋼同時還給牛根生直接發去一封信函，點名索要盧文兵，還請政府出面說情，可謂“三顧茅廬”。為了讓盧文兵放心，牛根生對盧文兵說：“你什么時候想回來了，就可以回來。”

上市趕集

對于加盟小肥羊的最終理由，盧文兵解釋：“我個人還是比較喜歡做投資、做上市這塊業務，也習慣了站在幕后。”在他看來，自己在投資領域浸多年，有了不少想法，也有行業判斷，足以在這個領域操作得游刃有余。為小肥羊融資、上市成為盧文兵加盟的主要理由。除在光大證券任職時輔導多家企業上市外，盧文兵還親身參與了蒙牛2002、2003年兩次融資的全過程。

盧文兵不負眾望。2006年，3i、普凱兩大海外投資機構聯手投資2500萬美元成為小肥羊的新股東，小肥羊也成為了中國大陸第一家引進海外私募基金的餐飲企業。總部位于倫敦的3i公司，資產總值超過120億美元，曾參與投資分眾傳媒，而總部位于美國邁阿密的普凱基金在中國大陸最知名的投資項目就是無錫尚德。

2005年8月，3i開始與小肥羊接觸。當時，盧文兵正忙著為公司物色合適的投資者，“求婚者”紛至沓來，國內外的近20家投資機構都紛紛向其示好，其中包括高盛這樣的重量級投行。經過綜合考量，3i給小肥羊估值8億-10億元人民幣。在“與企業經營業績掛鉤條款”中，小肥羊向對方承諾，業績復合年增長率不低于40%，如果完不成約定目標，小肥羊將向對方提供補償。

2006年6月底，小肥羊最終與3i、普凱達成協議，后兩者聯合出資2500萬美元占合資公司30%的股份，其中3i出資2000萬，普凱出資500萬。同時，來自3i和普凱的執行董事也出現在合資公司的董事會里，在董事會的重大決議上擁有一票否決權。

“小肥羊當時剛剛拿到農業銀行3000萬元貸款，其實并不算缺錢。”盧文兵表示，當時外資作為投資者進入小肥羊，就是為了使公司具備國際化的治理結構和融資能力。

盧文兵說，“小肥羊計劃于明后年到海外上市，很可能是香港。計劃募集的資金在10億港幣左右。”至于如何處理即將募集到的資金，盧文兵表示，80%的融資將用于餐飲業，擴張小肥羊的餐館數量；另外20%則將用于火鍋湯料的市場營銷，以及將羊肉鋪貨進入超市，兩者大概各占10%左右。

揚鞭整頓

2007年5月28日，上海，2007年度全國加盟商大會以及小肥羊加盟市場整頓成果暨未來戰略新聞會在這里舉行，130多個加盟商使會場顯得熱鬧非凡。小肥羊當天宣布，重啟加盟戰略。在盧文兵看來，這是小肥羊成立8年來規模最大的一次盛會，具有重要的戰略意義。

“國內市場方面，一、二線城市以直營為主，二、三線城市以加盟為主，形成相互補充、相互促進的格局，且國內市場現已日臻成熟和完善，因此在國內將不再設任何形式的總。”盧文兵如是解釋小肥羊重新確定的加盟戰略。

境外市場，目前小肥羊有接近20家門店，分布在美國、加拿大、日本等地，全部都是直營，負責人由總部派駐，湯料也由這邊帶過去。“我們在境外有的用新西蘭羊肉，”盧文兵說，“其實，內蒙古的羊肉還要好吃一些。”

事實上，在此次重新招徠加盟商之前，小肥羊已經大刀闊斧地清理了門戶。早在發展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟為主，重點直營”。在全國各地設立了省、市、縣級總及單獨加盟店，而在北京、上海、深圳等重點城市實行直營戰略。這種跑馬圈地、大張旗鼓的操作模式，在早期的確為小肥羊的快速發展起到積極作用，不僅滿足了市場，也創造了良好的品牌效益，為小肥羊在短短的兩三年內遍布全國奠定了基礎。

加盟速度的加快，暴露出的問題也愈來愈多。加盟者素質、服務、管理質量參差不齊，以及加盟連鎖服務系統的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。同時，由于小肥羊受到歡迎，不少“李鬼”也借機從中撈上一杯羹，嚴重地傷害了小肥羊品牌的美譽度。

小肥羊逐漸意識到了這個問題。從2002年底開始，小肥羊采取了一系列措施以扭轉加盟市場的混亂局面。核心是調整加盟政策，由原來的“以加盟為主，重點直營”變為“以直營為主，規范加盟”。于是，加盟中心在北京成立，主要負責與加盟商的接洽、管理以及服務。

2003年初，在加盟中心調查的基礎上，董事會作出暫停加盟業務的決定，此后很長一段時間內小肥羊幾乎沒有新增加盟店。與此同時，小肥羊分階段、有重點地對加盟市場進行了一系列的規范和整頓。從2003年至2007年幾年間，公司對加盟市場進行了大規模的治理整頓。

經過幾年來不間斷地清理、調整和規范，目前小肥羊公司的連鎖店數量已由最高峰時期721家減少到現在的326家(直營店105家，加盟店221家)。

其中，取締了到期總以后隨之關閉的不合格店面有218家(河南72家、山東38家、甘肅24家、陜西39家、青海2家，東北三省43家)；因不能維護小肥羊形象、信譽而被取締的加盟店36家；因違規經營而被取締的店面有19家；因超期經營被取締的店面有40家；因重大投訴而被取締的店面有21家；經營不善自行關閉店面有53家；因不可抗力因素而關閉店面8家。

與此同時，小肥羊還見“好”就收。把那些盈利能力強的單店或者總進行收購、收編，并納入公司直營店的規范管理體系中，逐步收回各級到期總的權。而對于那些不合格店面進行取締，對那些雖然經營情況較差，但是能積極配合進行整改的店面予以保留，并限期整改。

“重啟加盟市場后，不惟數量重質量，”盧文兵總結今后的思路說。他表示，今后小肥羊將進一步加強對連鎖店的控制，不論它是加盟店還是直營店；重啟加盟以后，重點會加強對加盟店的指導、服務和管理，不僅包括對前期選址的指導，也包括后來對統一物流配送、店面督導、監察及員工培訓等方面的管理和服務。最終目的是提高加盟店面經營的標準化，使之高水平運營，以達到小肥羊公司、加盟合作者、消費者的三方共贏。

康莊大道

“中國餐飲業市場實在是太大了，”采訪過程中，盧文兵屢屢如此感嘆。他向我們介紹，《2006年中國餐飲市場研究報告》顯示，2005年我國全年餐飲業零售額實現8886.8億元，2006年則突破1萬億元。

“可以參照的一個坐標就是，香港只有500萬人口，但餐飲企業之中，就有多家的年收入在50億元左右。”盧文兵說。

業內人士分析，中餐行業在過去十年一直都有兩位數的增長。這個市場非常大，膨脹非常快，但這個市場同時又很分散，國內沒有一個大的餐飲集團可以占據1%的市場份額，餐飲市場是最分散的一個市場，餐飲行業是完全競爭的行業。

近年來，不少中餐都試圖復制肯德基、麥當勞的成功經驗，走上連鎖經營之路，但成功者卻寥寥無幾。“涮火鍋特別容易標準化，這一點任何中餐企業都比不了。”盧文兵如是詮釋小肥羊的成功之道。他認為，一般中餐企業的規模化，在相當大程度上受制于廚師。但是火鍋不同，小肥羊的羊肉是標準化供應和生產的，火鍋湯料是工業化生產，標準化包裝的。更為重要的是，小肥羊不受廚師的制約。