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社區運營方向范文第1篇

一、什么是運營?

從廣義的角度上說，一切圍繞著網站產品進行的人工干預都叫運營。所以某種程度上，我認為互聯網產品公司只有3個業務部門：產品，技術，運營。

產品運營這個概念就=運營，只不過可能你的公司或者產品是以產品為主，運營為輔，所以這時候沒必要單拆一大堆人馬出來做運營，所以就統稱為產品運營。

細一點的我把運營分為市場運營，用戶運營，內容運營，社區運營以及商務運營幾個大類。

市場運營：

以Marketing為手段，通過花錢的不花錢的方式，進行對產品的一系列宣傳，曝光，營銷等行為的干預手段。多見于需要一定程度砸錢的產品，但砸錢和市場行為不是等同的，既有不花錢的市場行為，也有砸錢的其他運營手段。

這一點為主要運營手段的往往是一些離錢近的企業，因為只有離錢近，有完整盈利模式的才會在市場運營中不斷擴大投入。

用戶運營：

以人為中心的運營手段，常見于UGC社區，以貼近用戶，團結用戶，引導用戶為手段的運營方式。表現在你會發現網站運營人員非常愿意和用戶交流，逗比，談天，八卦，有的時候你都分不清這是用戶還是官方工作人員，例如知乎就是這一種，周源，黃繼新，成遠，ourdearamy....在一個產品早期，運營人員自己的主動使用和干預非常重要。

內容運營：

這有兩種進路，一種是在UGC社區，將用戶產生的高質量內容，通過編輯，整合，優化等方式進行加工，配合其他手段進行傳播。這跟用戶運營往往相輔相成來做的，例如你在知乎回答一個問題，回答的很精彩，知乎的同學會把你的回答和別人的回答拿去整理好，然后通過微博，日報，周刊等手段傳播，這就是以內容為中心的運營。

還有一種是在一些媒體產品，比如澎湃新聞，比如鈦媒體，36kr這種，也是以優秀的內容為核心來運營，和前者不同的是自己采編，整理，撰寫的成分較多，不一定來自于用戶。

社區運營：

早些年我把社區運營和用戶運營放到一起跟別人講，但是后來發現這其實有點問題，因為，面向UGC用戶的運營，和面向普通社區消費內容者的運營也是兩個完全不同的工種。所以就單獨拿出來說了。

社區運營指的是面向社區消費者進行的干預活動，比如整站做個活動啊，抽獎啊..投票啊，轉載一些好文章到社區里引發討論啊..都算。這類的工作玩到極致就是不斷的在社區里煽風點火，引發大家互噴，活躍整個社區。

商務運營：

這類方式多見于一些商務B2B的產品，分為BD和銷售兩種。銷售是直接賣產品，BD是更多是互惠互利的一些合作。這都是手段，目的都是為了弄來用戶，然后留住他們。很多企業級產品都是以這種運營方式為主要手段的，例如BAT的云服務產品，或者拉商家入駐，拉企業團隊來用自這種。

而圍繞運營，或者運營人員的成長，就先要理解產品技術運營分別在一個互聯網產品之中起到什么作用。

產品：把東西想出來

技術：把東西弄出來

運營：把東西用起來

嚴格意義上產品和運營也因為公司的不同而有不同的定位和邊界，這就因人而異了。不同的產品，這三個領域的側重不一樣。例如拿BAT來說，百度重技術，騰訊重產品，阿里重運營，這都是大眾心中的普遍概念，某種程度上都是和公司最開始的業務，最核心的業務是什么有關。當然公司大到一定程度，其他部分也很強，不會差到那里去。但某些小公司，還是有前期側重點的。

二、運營要做什么?

不過說回到運營，我認為所有在做運營的同學，最核心的一條心理素質就是：

別去逼逼產品和技術，要有他們做出一坨屎你也能翻著花讓人吃下去然后打好評的覺悟，以及能力。

無論你是初級小編，微博賬號管理者，還是運營總監，coo，你最關心的東西，從頭到尾只能有一點：

弄來用戶，然后持續的留住他們。

你做的所有工作都要緊緊圍繞這一點來進行，任何工作(包括你的團隊成員的工作)都必須直接或間接指向這個目的中的一部分，為數據結果負責。

看起來簡單，實際上都不簡單。比如各位運營同學你們捫心自問一下，自己最近一個月做的工作，哪些工作是對這個目的有明確“數據結果”的，哪些工作是沒有的。如果沒有數據結果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。

而這一條，再拆，可以拆成以下四個核心環節：

1、找到用戶在哪

用戶畫像，調查，需求分析等工作，沒錯，你需要理解你的產品，哪怕他是一坨屎。

2、以能接受的成本弄來用戶，讓他們用你的產品

市場投放，渠道拓展，商務合作，內容編輯，社會化媒體策劃活動等等，花錢不花錢都是為了這個目的，自己費盡心思一個禮拜搞個東西有時候還真不如花錢雇專業的人搞。

3、讓用戶持續用你的產品

用戶運營，社區運營。

4、跟用戶在不用產品時候保持聯系

召回，微博微信運營，反饋，與別的產品進行商務合作。

三、運營的上升軌跡

在我看來，初級運營和高級運營并沒有嚴格的分水嶺。

某種程度上說，如果你在以上這四個環節，只負責其中一個環節的一個子項目(例如微博運營專員，微信運營專員，內容編輯，社區活動策劃等等)，那可以被定義為初級運營。

往往初級運營是在2-3-4之中的，1你只需要理解貫徹就行了，還沒到參與決策的地步。這時候你是一個執行者，踏踏實實做就是了。

說實話，這階段，你的工作以天為單位計算，可替代性非常強，我看過拉勾的招聘數據，一般都在5-8K之間，這活也就值這個價。

而當你做的越來越好，對你所在的環節理解的越來越深刻，并且開始逐漸把自己的能力范圍覆蓋到整個環節時候，你已經算是一個中級運營了。你可能不關心市場投放，只關心留存，甚至不關心留存，只關心重復購買/粘性用戶UGC。

說白了就是你在整個產品的業務鏈條中，作為某個環節的manager，已經形成了某一種不能被繞過去的關卡，這也是你的價值所在。這時候你值8-15K之間，除非你在企業最核心的環節，不然你還是有一定可被替代性的。這時候開始以周作為計算單位來考量你的工作效果。

然后當你做著做著，能力越來越大，視野越來越大，你開始琢磨怎么向上下游進發。

例如你是一個市場經理，你已經開始考慮拉來的流量能否留下來，主動開始配合社區運營人員做一些活動，或者你是社區運營經理，你策劃了一個社區內的UGC活動，然后主動協調市場人員去把這些精彩的UGC傳播到外圈，你在不斷的擴大自己的能力范圍。

而到了這個階段，你就已經向高級運營進階了，視野更大，資源更多，需要布的局開始以月甚至更長時間為單位去計算，你的任何一個決策會影響之后相當長時間內的運營狀況，風險越大，責任也就越大。

我之前說的核心目的其實里面有2個層面，1是拉新，2是留存，如果你從1突破到2，或者從2突破到1，并且都做的很好，可以開始控場，根據產品不同階段的不同需求，來關注不同階段整個運營環節里最應該先從哪里突破，用全盤考慮去合理的配比資源，無論是金錢還是人力，都在你眼里是可以調配的資源，不計較一城一地得失，以一個比較長的時間線去考慮問題的時候。你就已經初步具備一個運營總監的能力了，再下一步就是COO了。有的公司coo還要考慮投資人關系，PR，各路vender的調配，大型的商務合作，不過這些就已經跨入公司而不僅僅是產品層面上的運營了。

而這一層也是最難突破的，瓶頸在于如果你之前一直都是在“拉新“”留舊“其中一個領域中深耕的話，你深耕的越久，做的越深，你越難以跳出來去理解另一個領域。

因為這里面的價值觀和思考的方式是完全完全不一樣的。因為用戶完全不一樣，你花了N長時間，理解了陌生用戶是怎么想的，他們怎么會一步步開始使用你的產品，而你需要花幾乎等量的時間，去理解你的熟悉的用戶他們具備的是什么特性，如何會連續使用。

我舉個極端的例子，比如說百度的鳳巢系統(就那個搜索推廣的后臺)。

如果你的目的是為了拉來新用戶用，你需要讓用戶有這樣一個認知：“在百度投廣告靠譜”，你可能得花好多時間去跟用戶灌輸“簡單，易操作，流量大，幫你掙錢”這些點，這就是拉新運營的重點。

這時候在用戶心智中，你的競爭對手是騰訊廣點通，微博粉絲通，門戶投banner，還包括線下的廣告體系。而由于你的用戶太“蠢”，不能極快的理解你這些點，于是乎你需要銷售死磕，上門、辦各種會、做案例推廣等等，各種地方投廣告、刷墻。

而如果你的目的是為了讓已經開始用鳳巢的人花更多的錢，那就不僅僅需要讓用戶覺得你好，還得讓用戶覺得，他在這里也好。我見過太多人用了一下鳳巢就玩不轉然后棄之不用的情況了。

這個時候你的思考維度就已經變成，我怎么讓用戶從鳳巢掙更多錢，持續加大投入balbla。然后你就需要技術指導，關心用戶的賬戶狀況，提供更多更好用的工具。你這時候的競爭對手或者說干擾項已經變成了前段的銷售，客服，或者產品，技術等等內部因素。

這兩個東西其實是互斥的，因為從拉新的角度講，你不怕傷害用戶，因為用戶都不知道你，沒的傷害。而后者，你可能會要傷害用戶，在用戶的利益和你的利益之間做博弈和平衡。通俗點說，就好比一開始跟你說，這個人巨特么壞，讓你去砍他，后來又跟你說，這個人巨特么好，讓你去救他。

一般人到這就精分錯亂，結果導致砍人時候下不了狠手，救人時候顧慮太多。

而只有領會通了，你才算真正打通任督二脈，稱得上是一個高階的運營人。

這就像是一個**的兩面，你千萬不要想你只需要看一個面就行了，那樣你的發展就會止步于一個年收入不會超過20萬的運營經理，而一旦突破，上不封頂的職位在等待著你，就算你自己沒有產品能力和技術能力，你也能做一個非常NB的COO，帶好負責拉新或者留舊的團隊。

我見過無數的人死在這里，一個UGC社區產品，什么都沒有時候就開始投廣告，或者一個很棒體驗的產品，不能及時激發用戶的好評，作為市場武器去花錢傳播，結果被大廠山寨迅速。這樣的案例數不勝數。

在對的時間做對的事情，而不是啥都做。

四、運營人總結

我覺得運營的職業發展曲線是階梯式的，這不同于產品或者技術較為平滑的上升曲線。有空大家可以參考獵聘，拉勾等網站的薪資，運營的跨度非常大。不用去羨慕程序員剛畢業1-3年起薪就很高，你看看年薪七八十萬的架構師能有幾個職位和幾個人能做。

運營是一個入行門檻很低的工種，入行門檻低就意味著整個人口基數大，所以競爭會非常激烈，你每上升一個段位都要歷經時間或者金錢的積累。運營是最像打仗的了，你一開始就是個小士兵，然后慢慢你開始成為老兵，開始指揮一個小班，繼而指揮一個連、營、團...十萬人里面，最后就出一個將軍，而當你成為將軍的時候，你的勝利是拿人命換來的，有些人就是要被犧牲掉，有些人就是要被放棄.....

對運營來說也是一樣，每個企業的成功，都是建立在大量沒有職業發展，沒有晉升機會，沒有積累，日復一日做著毫無成長性的工作的人的基礎上的。你的決策NB了，企業成功，一起加薪，開拓新業務，成長，你的決策失誤了，你浪費的就是無數人的寶貴年華。

社區運營方向范文第2篇

關鍵詞：政企民合謀；鄉村社區；旅游開發

一、政企民合謀在鄉村社區開發中的優勢

1.促進海南由點到片的系統開發，實現資本、技術、管理與資源的結合

對于海南省，要實現以海口、儋州、三亞等城市為核心的系統開發，就必須對城市間廣大的空隙地帶進行填補。這顯然就使得空隙地帶的鄉村社區旅游開發成為重點。但是，在海南鄉村地區，雖具備發展旅游無與倫比的人文自然資源，卻正如莫天富和安玉芳所說“對于農民自身而言，由于缺乏途徑和意愿，不管是鄉村政治還是鄉村文化生活，往往都不能很有效的開展”。由于缺乏統一規劃、運營管理、技術支撐、資本投入等，海南鄉村社區旅游的發展受到了很大的限制，長期處于分散式的家庭小規模開發模式，旅游開發層次很低。

政企民合謀正好彌補了這些缺陷。政府可以進行總體規劃和政策指導，對一盤散沙的企業和社區進行整合。而對于企業來說，則具有資本、技術和管理等優勢。

2.提高國際旅游島建設水平，拉動經濟增長

海南鄉村社區旅游有著得天獨厚的優勢。截至2009年，全省已建成生態文明村10501個，占全省自然村的45%。2010年新增1200個生態文明村，全省文明生態村占全省自然村的比例達到50%以上，建成了30個生態文明示范鎮。根據對鄉村社區的調查發現，鄉村旅游資源點共有440個，共有5個主類、25個亞類和63個基本類型。將如此豐富的資源開發好，一方面能夠提升海南國際旅游島的魅力值，吸引國內外游客；另一方面，如此大規模的規劃建設也能帶動相關產業的發展，特別是第三產業，成為經濟增長的拉動點。據海南省旅游委根據2011年海南鄉村市場情況，預測海南省鄉村旅游接待量2015年將為496萬人次，2020年將為1367萬人次；旅游總收入2015年達35億元，2020年達111億元。

3.維護民心穩定，實現歸利于民

海南被確認為經濟特區和國際旅游島以來，外地人口大量流入，使得海南眾多資源開發權和成果被外地人占有，還致使房價急劇升高。而對于很多本地人而言，收入水平沒有等值提高，很多既得利益被忽視，因而部分本地人對海島戰略深有懷疑，甚至持反對態度。而在政企民合謀模式下，通過政府統籌和調節，將村民擁有的資源作為要素與企業擁有的技術、管理和資本相結合，按照要素貢獻率獲得利益分配。同時，在社區開發中，村民可以實現就地就業。

4.將旅游開發和農村建設相結合，實現走獨特的鄉村現代化和城鎮化之路

鄉村要實現現代化和城鎮化，僅僅靠自身力量是舉步維艱的，而政企民合謀就是實現鄉村城鎮化和現代化的快捷方式，可以彌補我國城鎮化過程中的短板。一方面，在政府主導下，通過企業快速的資金、技術投入和管理運作，對村民住房、道路等基礎設施進行系統建設，讓農村的硬件環境上迅速改善。另一方面，旅游和配套產業的發展，從根本上改變了原有的生產方式和生計模式，實現大部分甚至全部勞動力的就地非農轉化，促進精神文明的建設。

二、政企民合謀下鄉村社區旅游發展的困境

1.旅游資源產權的困境

政企民合謀的鄉村社區旅游發展是國家和村民按照一定的原則，以契約的形式，暫時將部分資源的經營等權利讓渡給企業的一種運作模式。這種模式下，如果沒有處理好利益分配和責任機制，會滋生復雜的產權問題。

在海南鄉村社區發展中，雖然民眾、企業和政府間一開始就各方面的相關產權問題達成協議，但是產權制度本身和配套機制的缺位使產權問題凸顯，成為限制海南鄉村社區發展的重要因素。

對于企業和村民而言，一方面，企業在獲得了旅游資源經營權時，卻沒有獲得最終處置權和所有權，導致企業行為短視化，缺乏對資源長遠開發的自覺投資和創新，產權激勵的效用被湮滅；“旅游資源的公共產權特征使得旅游企業并不需要對其開發后果承擔直接責任，產權的約束流產”。另一方面，旅游作為一種公共資源，村民與企業之間的現實利益和目標追求存在相悖性。隨著企民合作的長期保持，村民獲利期望值的增長率高于企業利益分配增長率，導致企民矛盾劇烈。村民不積極支持建設，甚至要求終止契約，從而讓開發陷入困境。

對于政府而言，由于職能不明確，很多部門涉足鄉村旅游資源的開發，使管理成一片亂像，給企業和村民帶來了很大的不便，增加了企業管理運營成本。

2.點式社區運作模式引發的困境

點式社區運作是指社區旅游開發中缺乏協作運營而獨立運作的一種稱謂。就海南本身而言，按照其地域大小等自然特征，形成系統運作有著得天獨厚的優勢。然而，在現實的政企民合謀的模式下，政府缺乏主導，使統籌規劃和協調一致成為口號。同時，在企業不科學的競爭下，原有的地域主義強化，使社區自我為中心取代了協作發展。

點式社區運作有以下劣勢。第一，對于游客而言，沒有足夠的吸引力。每個社區擁有的特色一般并非多姿多彩的，往往是單一的。第二，從發展方式上看，點式社區運作為了滿足游客需求，會在社區內引入多元元素，而這些多元元素缺乏獨創性，反掩蓋了原有的特色。第三，就風險機制而言，點式社區運作難以承受大風波。第四，無法與內地眾多發展成熟的社區旅游競爭，無法使海南鄉村社區旅游成為海南的一張新名片。

3.人力資本價值評估和風險責任分配機制引發的困境

政企民合謀下，“旅游公司在成立初期，通過解決村民就業、改造村內環境、為當地農民繳納合作醫療保險費等方式一度贏得村民信賴與支持，社區居民參與旅游發展的積極性高漲，社區人力資本的主動性得以成功啟動”。但是，由于缺乏科學的人力資本評估機制和支付人力資本的動態調節機制，人們在增加人力資本投入時并沒有感覺自身的人力資本價值隨旅游效益的增加和規模的擴大而提高。利己與資本意識致使村民參與鄉村社區旅游開發的積極性減退，村民逐步有意識地關閉其利用價值。

同時，在當今變化莫測的市場中，村民深刻地認識到投資存在的風險。因而，在社區投資中，村民會認真考慮風險可能帶來的損失。此外，村民與政企相比，明顯處于弱勢地位，缺乏風險責任機制，企業在實際運行中有不良行為等，進一步使村民擔憂遇到風險。為了安全，村民會做好“第二手”準備，將社區旅游開發的資源和人力投入量減少，而投入到其他方面。更加嚴重的是，這種擔憂會使得政企民合謀關系變得薄弱，極易產生沖突，放大問題。

三、政企民合謀下鄉村發展的策略

1.調節產權糾紛，建立浮動保底的利益分配機制和責任承擔機制

海南鄉村社區旅游資源的產權糾紛不在于產權本身，而在于利益分配機制和責任承擔機制不合理，因而浮動保底的利益分配和明確的責任機制能較好地解決此問題。

第一，作為企業，必須把握好自身運作情況、村民讓渡資源增值情況和期望收入等動態，適時調整利益分配比例，讓村民讓渡的資源和人力投入的回報隨實際情況的變動而浮動。同時，把盈利的部分作為村民公益金，來維護旅游開發環境，改善企民關系，增強村民滿意度。

第二，政府必須建立一套責任承擔機制，主要有以下方面。一是成立檢查會，對企業造成的資源損傷程度進行評估。若破壞嚴重，進行相關標準的懲罰，由此來限制企業的無序發展。二是對那些運作符合標準的企業，按照社區開發程度和年限等給予不同的優惠政策，如減免稅收等，以此來激勵企業。三是加強企業財務監督，同時充分放權企業從事社區旅游資源開發，允許生產特色產品。

第三，政企民按照合理的比例，共同籌資，形成預警資金并科學合理地確定村民的最低保底收益額。在遇到風險時，可以動用預警資金對村民發放保底收益額或風險補償金。這樣可以避免村民因憂慮等帶來的反對情緒，讓其積極投身社區建設。

2.在政府主導下，企民結合，按照市場規律建立社區特色的聯網經營模式

政府必須在鄉村社區的開發中居于主導地位：統籌規劃，保證社區發展方向；制定相關政策，協調各主體之間的行為和利益關系。另外，根據不同社區實際，發揮社區特色優勢，同時將各個不同特色的社區連接起來，形成特色網；將各社區開發的企業聯合起來，形成強大的企業聯合會或以董事會的形式組建公司。對于村民，按其投入資源分配一定的股份或定期發放一定收益，由此來促進政企民責權利的結合，實現聯網運作，形成區域競爭優勢，模式如圖。

這種模式下需要說明的有兩個方面。一是企業應該對企業聯合會的權限和責任進行合理規定并制定行業標準，如果組建公司，應做好股份和收益分配。二是政府不僅僅是“守夜人”，還是組織協調者，應在充分發揮市場作用的基礎上，對不同社區進行科學組合，形成社區網并做好不同社區網之間的統籌；對企業的經營狀況進行實時監控，糾正不合理規劃；適時地調整村民和企業的利益分配結構，做到維護民眾利益，促進科學發展。

3.成立社區開發委員會，建立順暢的溝通渠道和解決沖突的長效機制

成立鄉村社區開發委員會，其根本目的在于建立順暢的溝通渠道和沖突解決的長效機制，維護各方利益均衡，實現共贏和持續發展。

對于成立社區委員會，首先要求社區委員會人員在構成上遵循三方原則，即政府、企業和民眾。村民民主選舉委員會的村民代表，政企自行派出代表。委員會委員長由三方按照一定期限輪流任職。委員會對有爭議或重大事項進行處理時，采取“三三制原則”，即政企民各一票。另外，對于有些問題，可以召開社區全民會議，與政企集體協商解決。

參考文獻：

[1]莫天福，安玉芳.國際旅游島視野下的海南鄉村旅游開發研究[J].齊齊哈爾師范高等專科學校學報，2011（02）.

[2]郭麗麗.農民集中居住的動力機制及途徑探討[J].資源與產業，2009（01）.

社區運營方向范文第3篇

放眼中國，創意產業集聚區源于20世紀90年代的畫家村――北京宋莊。

中國的文化創意產業園，最初都是以自發集聚而成的“藝術區”為主要形式。比如，北京的宋莊、“798”，上海的“M50”。這類藝術園區誕生之初一直默默無聞，轉變始于2004年：北京、上海等大城市把“創意產業”寫入“十一五”發展規劃。

2005年初，上海市成立創意產業中心，掛牌認定第一批創意產業園區，此后兩年時間內分四批掛牌共75個創意產業園區。

據北京大學文化產業研究院副院長、文化部國家文化產業創新與發展研究基地副主任陳少峰介紹，到2011年前后，全國的文化創意產業園區有五六千家。現在，這一數字可能已經達到一萬家。

如從宋莊算起，中國的文化創意產業園已有20多年的歷史。而文創園區在經營模式上早已從坐地收租的1.0時代，過渡到了提供各類公共服務的2.0時代。如今，越來越多的園區運營者開始著手與區內高端客戶建立戰略合作伙伴關系，對優質中小企業進行孵化。這些微妙的變化，似乎正釋放出一個信號：園區運營正在步入3.0時代。

被房租壓垮的藝術家

2007年6月，出售藝術、設計類書籍的瑞點書店正式入駐上海紅坊文化創意園區。當時，“紅坊”給書店創始人張尊祥提供了不少優惠條件，比如房租――50平方米的店面每月只需3000多元。園區同類型的人群聚集，為書店帶來了不少新的客源，比如周圍的建筑設計公司。

與張尊祥類似的還有沈禾。他是上海水石建筑規劃設計有限公司的設計總監。作為建筑師，他把公司安在創意園區，是因為老廠房的空間獨特、具有靈活性，還可以第一手接觸到各種展覽、活動，更適合從事創意思維的人群。

文化創意產業尤其需要人文交流、跨界合作。“大家發現，相同類型的人集聚在一起，可能會產生更多的創意，園區還會有一些知識溢出。”東華大學時尚創意產業發展研究中心主任潘瑾認為。

不過，一些文化創意產業園卻在悄悄發生著某種改變。

在上海的“田子坊”，商店、餐廳、咖啡店已占到了業態的半數以上，離創意產業聚集區越走越遠。這種現象并不獨見于“田子坊”。北京的“798”、宋莊，上海的“同樂坊”“1933”，文化創意辦公只占到10%-20%。

陳少峰說，文創園區的一大問題是運營者將其作為一個房地產項目，“重招商，輕服務”，園區缺乏產業集聚，沒有形成上下游企業間的生態型產業鏈。為了盡快收回成本，一些產業園變成“餐飲街”“紅酒街”，還有些變成仿古一條街，以賣假古董維持運行。

另一個讓藝術家敏感的問題是租金的上漲。10年前，一線城市文化創意園區的租金相對于甲級寫字樓來說很有優勢，基本能少一半還多。

現在，文化創意園區租金低的優勢幾乎不復存在，有的園區租金與甲級寫字樓相差無幾。有些企業剛在成長，就面臨東家漲房租，兩年可能漲20%-30%，扛不住房租壓力就只能走人。

“一個業態合理的文化創意園區，應該留一定的空間給小型原創工作室。”張尊祥說。

控制數量，提高質量

園區業態單一、同質化明顯，似乎成了文化創意園區的通病。潘瑾數年前在做上海“十二五”規劃預研究時，就提出要控制文化創意園區的數量，提高質量。

2013年，國家沒有將鼓勵國家級文化產業園和文化示范基地建設作為重點投入領域。陳少峰認為，這說明國家已經把文化產業園區的發展要求從數量提升到了質量。

2014年底，國家文化產業創新實驗區在北京啟動建設。這是全國首個也是目前唯一的國家級文化產業創新實驗區，被業內視為以文化產業改革探索、文化經濟政策先行和產業融合發展示范的試驗田。

中國的文化創意產業園已經過了純粹的物理空間提供、坐地收租的1.0時代。園區運營方開始注重提供各種增值服務，對入園企業進行資源整合、完善服務平臺、促進產業鏈形成。

出于對社區氛圍整體把控的考慮，“紅坊”曾請出去幾位客戶，其中一家是CICI CLUB。這是一家電子音樂俱樂部，晚上熱鬧喧囂，白天關門歇業，“這與‘紅坊’的整體氣質不相符。”負責人介紹說，目前，“紅坊”入駐機構65%是文化創意工作室與辦公，30%是文化藝術展覽與展示，文化休閑商業占5%。

潘瑾也承認，房子能不能租出去，關乎園區生存。這也是讓園區變味的一個現實原因。只有當一個園區形成規模之后，資源可以共享，管理模式可以復制，運營成本才會相對較低。“園區的未來肯定要向規模化、品牌化方向發展。”

3.0時代到來了嗎

一值得注意的變化是，文化創意產業園開始由最初的地域集聚型向具有輻射帶動作用的功能區轉化，一部分園區的品牌化、規模化開始顯現。

尚8文化集團從1997年開始進入文創產業，經過十幾年的發展，在北京已有14個園區，在天津有1個園區，在深圳、昆明、長沙、大連也有相關的品牌輸出或合作園區。

尚8文化集團的發展軌跡，折射了中國的文化創意產業園從最初1.0階段過渡到2.0階段，再到3.0階段的轉變。

“從1997年到2005年，是我們從0到1的過程。那個階段，對于創意園區究竟該怎樣發展，大家都在摸索。”尚8文化集團總經理史勁松說。2005年到2010年，尚8開啟了品牌化之路，園區拓展到接近10個。

現在，尚8文化進入到第三個發展階段：不僅對園區入駐業主提供諸如人才培訓、投融資服務、知識產權保護等專業的產業服務，同時對于有成長性的、有發展潛力的企業進行相關的投資和孵化。

尚8的運營模式，簡單來說，就是選擇一些老舊廠房或者爛尾樓等開發成本較低的地點進行規劃開發，根據尚8的設計和管理標準來運營，形成尚8的品牌；為入駐企業提供服務平臺，進行資源共享和提供其他一些增值服務；孵化中小企業，同時也會對園區內走向成熟的企業進行基金投資。

社區運營方向范文第4篇

有時候我們不妨換一個角度思考下，把我們失敗的原因進行總結，不斷調整優化，從而增加我們成功的可能性。這樣是不是就可以離成功更近一些了呢？

筆者工作這幾年一直在思考，產品運營工作為什么不好做？為什么做不好？總結以下幾個原因，歡迎補充。

一.人的問題很多時候，人心才是最根本的。想要把工作做好，人是最重要的問題。

沒有良好的獎懲制度員工積極性無法調動

大部分人工作是為了養家糊口，他們更看重的是眼前的利益，公司沒有他們的期權與股票，產品能否健康成長對他們影響不大。員工每天做二件事拿這么多錢，做三件事也拿這么多錢，別人為什么要去給你做三件事？

在這種條件下，一般員工的思想都是寧可少做事，自己落得清閑，也不愿意多承擔工作，因為做的多必然出錯概率更高，付出不會有收獲，反而增加了損失的概率。時間久了，愿意積極做事的員工受這一氛圍影響，一般都會跳槽，最后留下一堆混日子的。

如何判斷員工的積極性？通常情況下，一個團隊中有很多自下而上推動的工作，這證明員工積極性很好。如果都是領導安排的任務，員工不愿意思考并提出自己的觀點去執行。那么這個團隊氛圍肯定不好。

如果沒有一個好的獎懲制度，員工的工作積極性無法被調動，可以維持產品的一般運營，但想做好基本是天方夜譚。

盡量挑選合適的人

由于近些年互聯網領域的高速發展，很多人都想從事相關的工作，這就造成大量人員涌進。

經過這幾年的觀察，我發現有幾種人不能要：

沒有相關經驗的人盡量不要。筆者工作在一個垂直領域，可以說招人是一件非常難的事情，很少能遇到有行業經驗的面試者，通常情況下最后只能委曲求全，招一個不合適的人慢慢等他成長，等這個成長了兩三年，開始可以做一些事情了，也就該離職了。如果非要招一個沒有相關經驗的人，一定要多多考察這個人的學習能力，選擇能夠主動學習成長的，大部分新人是等著別人教的被動學習型，基本上成長起來很慢，有個2，3年都未必能獨當一面。

不合適的人不能要。如果你的項目很缺人，但又不是到了非得招人才能維持的地步，我建議能“挺著”還是“挺著”，直到招到合適的人為止，我身邊就有這樣的案例：面試一個產品經理，人不太行給拒了，過一段時間缺人，hr推薦叫過來聊聊，結果一個不合適的人入職了，這個人溝通能力差，不愿意了解產品，思維不接地氣，基本上只能幫倒忙，而公司又沒有開除人的習慣，最后開也開不了，用也沒法用，想招其他人也沒名額了，怎一個“悲劇”了得？

不善于溝通的人不能要。很多時候產品經理或者運營人員要兼任項目經理的角色，負責推動整個項目的執行。這里面涉及人際關系的處理，日常的溝通交流，筆者身邊有這樣一個案例：一個運營主管能力很強，寫代碼，制定運營策略，寫文案，玩用戶運營等等都不在話下，但這個人基本到一個地方待不了多久就會離職，甚至曾經被某門戶開除了，原因就是她太不擅長溝通了，經常與其他員工發生爭執，無法良好的與他人溝通。這樣的人在任何團隊都是不受歡迎的，無論能力再強也應該早點想辦法想她走人，一個人的能力再強，也不能和一個氣氛和諧的團隊比。

執行力不行的人不能要。就筆者的感悟而言，運營工作主要是兩方面：想法與執行力。很多時候運營需要做用戶，搞活動，處理反饋，協助改進產品等等。而這些工作中細節非常中要，把握好細節，能夠獨立做好這些工作，并根據數據進行改進，都是執行力的體現。有些人看了一些產品運營方面的書，總是對熱門產品與形式夸夸其談，張口喬布斯，閉嘴張小龍，但這樣的人一般最終落地做事都做不好，不能要。

領導不行

在筆者寫這篇文章之前，找了幾個產品運營的微信群做了一個小調研，基本上大部分人覺得工作做不好的原因是：領導傻逼。筆者覺得如果一個員工的工作做不好，直屬領導肯定是有很大責任的，但我們自身也應該進行不斷的調整，多溝通，多去努力適應團隊和領導。

二.方向不明朗

很多時候我們需要制定一個合理且可行的方向，并且堅定的執行下去，這樣才能把產品做好。如果方向朝令夕改，經常會讓之前的努力都化為烏有，前功盡棄。

關于方向，我覺得應該注意以下幾點：

做有價值的方向，這個方向要讓底層執行的員工認同，知道為什么要做，做了有什么價值。堅持執行到底，1，2年內不要進行調整，朝令夕改不僅讓員工反感，也令用戶反感。羅列可做的工作，目前已經開展的工作，如果人員有限，適當做減法，把精力投入到有價值的工作之中。

三.資源投入不到位

在武俠小說中如果一個人想修煉高深的武功秘籍，成為一個蓋世英雄，那么他必定需要先勤學苦練打好基礎。在互聯網時代也是一樣，如果你想把產品走好，讓產品健康的成長，那你產品的穩定性，用戶體驗，客服等人工服務一定要做到位。這些都是屬于基礎工作。

沒有投入就沒有產出，很多時候我們會面臨各種資源投入不到位的問題。如果我們不能保證一個最基本的投入，那么產品也很難健康成長。這里的投入主要包括：

人力投入：人力投入不夠前文已經講過，可以通過用戶運營與“做減法”來解決一些問題。

硬件投入：這個是最基本的了，如果沒服務器資源，就要迅速想辦法融資，融不到錢就只能拉廣告，與大品牌合作等等。

渠道投入：一個產品如果靠單打獨斗成長很慢，這個時候我們要投資一定的資源到行業上下游，多尋求合作伙伴的支持。最近很火的uber就是以跨界營銷出名，這里面都會有一個合作的成本。

線上線下活動投入：定期組織用戶線上線下活動，刺激用戶度，增加產品粘性與凝聚力。這個不多說了。

這里著重說下與運營相關的基礎服務，一般基礎服務做不好，有兩個原因：

投入人力成本不夠

如果人力成本有限，我們可以考慮通過用戶運營的方式，培養一些熟悉產品，對產品認可，愿意與產品成長的用戶來協助解決一些基礎的客服工作，這在社區運營中比較常見，每個社區都會招募一些用戶來協助管理。

人員責任心不強

如果員工責任心不夠，做事比較糊弄，我覺得能做的就是先溝通，設立良好的獎懲制度與考核辦法，做的好一定要有獎勵，做的不好也要有懲罰，實在不行換人。

四.產品偏離當前大環境在以前非智能手機時代，沒有人能通過做一個App而上市，而智能手機時代，App如雨后春筍般冒出來，如陌陌等成功者可以依靠一個App到美國上市。

社區運營方向范文第5篇

何謂“三網融合”

所謂三網融合，就是指電信網、廣播電視網和計算機通信網的相互滲透、互相兼容、并逐步整合成為全世界統一的信息通信網絡。三網融合是一種廣義的、社會化的說法，在技術方面它是指在信息傳遞中，把廣播傳輸中的“點”對“面”，通信傳輸中的“點”對“點”，計算機中的存儲時移融合在一起，更好為人類服務。在目前三網融合主要是指高層業務應用的融合，在網絡層上可以實現互聯互通，形成無縫覆蓋，應用層上趨向使用統一的IP協議，將向人們提供多樣化、多媒體化、個，生化服務的同一目標逐漸交匯在一起。

“云計算”

降低智能小區運營成本談到三網融合對樓宇對講行業的影響，就不得不提及“云計算”這一概念。所謂“云計算”，旨在通過網絡把多個成本相對較低的計算實體整合成一個具有強大計算能力的完美系統，并借助SaaS、PaaS、laaS、MSP等先進的商業模式把強大的計算能力分布到終端用戶手中。CloudComputing的一個核心理念就是通過不斷提高“云”的處理能力，進而減少用戶終端的處理負擔，最終使用戶終端簡化成一個單純的輸入輸出設備，并能按需享受“云”的強大計算處理能力。樓宇對講接入三網合一系統后，樓宇對講的多種功能都可以連入網絡中，在網絡中找到一個專屬于自己的節點。同樣的，通過三網融合后，也可以將管理中心直接掛到網絡中，通過云計算的特殊容錯措施可以采用極其廉價的節點來構成云。“云”的自動化集中式管理使大量企業無需負擔日益高昂的數據中心管理成本，“云”的通用性使資源的利用率較之傳統系統大幅提升，因此用戶可以充分享受“云”的低成本優勢，只要花費少量的時間和金錢就能完成以前需要耗費大量工作時間和金錢才能完成的各項任務，同時還能節省了小區內，特別是管理中心里大量的硬件投入成本和施工安裝調試成本。

三網融合給樓宇對講帶來無限商機

三網融合后，用戶可以通過電視遙控打電話，在手機上看電視劇，根據自己的實際需要選擇網絡和終端，只要拉一條線，或無線接入即可完成通信、電視、上網等多種功能：三網融合后能直觀地實現網絡資源的共享，避免低水平的重復建設，形成適應性廣、容易維護、費用低的高速寬帶多媒體基礎平臺，極大程度地滿足人們對“安全、舒適、便捷、高效、節能”的生活環境的需求。這些，正是智能家居所追求的智能生活的一部分，也是樓宇對講廠家下一個發展方向。如何能在短時間內抓住三網融合這一契機，也成為樓宇對講企業在下一輪市場競爭中占領戰略要地的重要因素之一。具體來講，三網融合后的樓宇對講系統能夠實現如下功能及效應：

可輕松實現家電控制功能，盡情享受智能家居生活

樓宇對講系統在接入網絡以后，用戶可以用手機或電腦登錄自己的IP地址，對家電實現控制。例如在家里，我們可以通過室內分機或者遙控器，進行控制管理；在公司或在路途中，我們可以通過網絡或移動PC來實現管理，只需要登陸相關軟件，就能隨時輕松地搖控或查看家中的一切，讓在工作中的你，永無后顧之憂；下班回家途中，只要通過手機或Internet網絡發送信息給家中的家電設備，到家時空調自動打開，浴池中已經儲滿溫暖的熱水，讓業主充分感受舒適智能的家居生活。

安保更放心

樓宇對講系統設有煤氣報警器、煙霧報警器、門磁開關報警器等安防警報器，當警報器發出警報時，會發出短信給用戶以及管理中心處。例如，當有不法份子入門盜竊的時候，引發門磁報警，警報信息第一時間會通過電信網絡轉化為文字或圖片信息發到用戶手機、移動PC，以及小區管理中心，能有效防范和及時制止入室盜竊事件的發生。

布線變簡便

在三網融合的平臺上，樓宇對講系統布線更加簡單，只要接入網絡線，對講、遠程服務、安保等功能即可通通實現。解決了以往由于中間設備眾多及布線冗雜的各種問題，同時也在很大程度上節省了施工時間和施工費用。

有利于提高產品的增值服務

借助三網融合的趨勢，樓宇對講系統還能為業主、物業管理公司提供更為豐富的增值業務，例如廣告運營服務。“三網融合”運營商可以利用樓宇對講系統，為用戶提供廣告運營服務，廣告提供商通過樓宇對講系統為用戶提供如促銷活動、酒店預定、家政服務等基于人們生活所需的廣告信息。只要將這些信息模塊存入室內分機軟件模塊即可，這將是一種新型的廣告方式，其實施方式簡單并且受眾明確，相對于電視廣告、廣播廣告、信息廣告等，此類廣告較受消費者所接受。因為，樓宇對講室內分機對廣告的接受是通過用戶在對講室內分機的選擇設定，用戶的接收廣告信息接收屬于需求性接收，而并不像電視廣告一般的被迫接收廣告信息。此外，在“三網融合”的條件下，社區超市也可與樓宇對講室內分機的資源共享，在室內分機可以通過超市所提供的商品列表，選擇購物。這樣不但有利于社區超市在該區域的銷售量的保證與穩定，同時物業管理公司和運營商也能根據這些用戶的實際需求收取相應的流量和服務費用，有助于提高樓宇對講產品的增值服務。

樓宇對講，在曲折中向三網融合前進

年初以來，隨著國務院決定加快推進三網融合，一時間三網融合話題在國內急速升溫。僅就三網融合的大趨勢而言，在技術上的難點并不太多，更多的是運營商之間的利益分配問題。由于電信和廣電運營商因側重點不同，而各自也存在著優勢和不足，比如廣電視頻好，可能語音會需要選擇跑CableModem還是以太網PON回傳；對電信而言語音沒問題，在視頻方面可能需要考慮如何就IPTV提供高清質量、動態質量、帶寬等。這是大趨勢下三網融合所面臨的主要問題，而對于樓宇對講系統而言，除了與運營商的合作外，還有以下問題尚需解決：

網絡的安全性

相較于傳統的網絡布線而言，樓宇對講產品走的都是自己的專網，不會與公網進行連接，這也在很大程度上保證了數據的安全性。而三網融合之后，對講分機接入公網系統，成為三網融合的一個子系統而存在，使得其從一個安全性極高的專網轉變為海量信息涌入的公共網絡之中。這就必須面臨因特網所帶來的各種黑客和病毒，如不能很好地解決這一問題，樓宇對講系統連最根本、最原始的功能都不能保障的話，再多的花俏功能對其而言，都不過是空中樓閣罷了。

網絡傳輸的實時性及帶寬問題