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變更控制管理流程范文第1篇

關鍵詞：工程簽證 工程造價 管理

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2013）012-327-02

工程簽證會直接影響工程的造價控制。由于工程建設項目一般周期長、投資大、不確定因素多，因此施工過程中會出現一些特殊情況，如超出合同的工作內容以及工程費用。工程簽證一般由甲方原因、現場特殊情況、設計變更等因素造成，是合同雙方在施工過程中，對施工中出現的特殊情況以及由其引起的工程量和費用問題，通過約定或協商達成一致并簽字形成文件的行為。工程簽證是合同的補充協議，為項目結算提供了依據，是工程全過程造價管理的重要組成成分。數據顯示，工程簽證所引起的工程結算價的上升幅度可達15%-25%。如果不規范工程簽證管理，將會給工程造價造成大量的資金漏洞。國外的工程簽證一般由監理工程師簽字即可，而在我國由于監理的權限和責任有限，一般是甲方要求三方簽字，并且簽證過程復雜，這樣做不僅給簽證的管理帶來了一定的困難，還降低了施工的效率和進度。

1 工程簽證概述

工程簽證是指施工過程中，由于特殊情況、甲方原因以及設計變更等因素，引起實際施工的工程量及費用超出合同范圍所辦理的簽證。工程簽證一般采用書面形式記錄，由合同雙方及第三方共同簽字后形成文件，工程簽證是工程結算的重要依據，對工程造價的控制有重要意義。工程簽證包括工程技術簽證、工程經濟簽證、工程工期簽證。工程技術簽證是指施工組織設計方案、技術措施的臨時修改；工程經濟簽證是指由于場地環境、業主要求、合同缺陷、設計變更等造成業主或承包商經濟方面損失的簽證，且涉及面廣，比較復雜。工程工期簽證是施工過程中有關工期方面的簽證，包括延期、停工等。

2 工程簽證中的問題

（1）未經核實就簽證。由于簽證人員對工程造價控制管理的意識淡薄，對于簽證工作不負責任，往往在簽證時出現未經核實就簽證的情況，這樣的結果就是簽證內容與實際不相符，從而對經濟造成一定的損失。

（2）簽證工作不及時。簽證的時間是確保簽證準確度的基礎，因此簽證要有時效性。簽證要求合同雙方對工程現場的實際情況進行準確測量、描述并辦理簽證手續，但是實際中有的業主現場代表不負責任，不重視簽證的時效性，造成簽證不能及時辦理，往往靠事后補辦完成。有些承包商為了追求利益，私自對簽證日期進行操作進而將工期推遲。在施工過程中對其不利時，承包商往往故意推遲簽證辦理，造成了工程結算時的矛盾。

（3）簽證不規范。簽證工作要求業主、施工單位雙方現場共同簽字，對簽證的內容也應明確以便計量，然而現場簽證工作中往往存在很多問題。簽證資料不全、簽證內容記錄不完整等，給工程造價的控制造成了一定的困難。簽證工作中存在以少報多、無中生有、高估冒算等不良現象，甚至存在騙證情況，如個別人員借助行賄手段或規定的漏洞辦理簽證。監理單位對建材的驗收不負責，簽證資料原件保管不善，造成簽證資料失真。

（4）簽證中用詞不嚴謹，表達不明確，操作性差。由于簽證單中的資料記錄不詳細、錯記漏記或者表達含糊不清，大大降低了簽證的可操作性，給工程造價的控制管理造成了一定的困難。

（5）盲目簽證。利用業主現場人員對工程項目規定缺乏了解，施工單位隨意對項目進行簽證，造成了簽證工作的盲目性和重復性。

（6）不按實際工作量簽證。有些施工單位為了虛增工程量，往往不按實際工作量進行簽證。有些施工單位利用隱蔽工程簽證，增加工程量，然而對于因變更而減少的工程卻故意漏簽或不報。

（7）簽證流程存在漏洞。設計變更沒有經過合約部，直接交由施工單位或項目部進行變更施工，這樣做不符合簽證流程，同時使工程造價管理形同虛設，導致結算時合約額的嚴重超支。大量的工程指令、設計變更通過施工單位出具的洽商形式出現，給工程造價的控制管理造成困難。

3 規范工程簽證強化工程造價控制管理的措施

3.1 建立健全簽證制度

加強工程造價管理要建立健全相應的現場簽證制度和責任追究制度，分別明確項目經理、項目工程師、工程造價師的職責范圍，從而有效規范設計變更和工程簽證中的不正當行為，提高各級人員的責任心和積極性。負責工程簽證的管理人員要對施工過程中的相關技術進行了解，全面掌握施工現場的具體情況，另外還要積累豐富的商務管理經驗，要能對工程簽證的經濟價值進行很好的評估，同時還要重視間接影響工程結算的工程簽證。制定相應的簽證制度，對工程簽證和設計變更等要每個月進行匯總分析，然后給出成本變動報告。對當月的工程量、簽證及索賠情況及時匯總，發現并解決出現的問題，這對動態控制工程造價的成本有重要作用。

3.2 規范簽證的格式和內容

工程簽證的內容必須完整、詳細、準確，通常包括工程項目的編號、名稱、類別、原因、簽認內容、工程量、簽章和簽證時間等。一份規范的簽證應包含以下內容：（1）設計變更。指在施工過程中為了保證設計和施工的質量，使設計更加完善，對設計錯誤進行改正以滿足施工現場變化的活動。（2）工程指令。工程指令是用來記錄施工單位進行額外工作時的費用使用情況，包括工程類指令和設計類指令。設計類指令由設計單位出具相關設計變更擬發，工程類指令根據實際施工需求擬發。工程指令應明確工程的類型、名稱、內容和施工標準、質量要求，還要明確隱蔽工程隱蔽前的現場簽證要求等。（3）工作聯系單。工作聯系單用于合同雙方的日常工作聯系，如通知開會、通知停水停電、節假日安排等。（4）工程指令完成確認單，目的是對指令的完成情況進行驗收。（5）工程簽證單，簽證費用審批表，簽證前后的圖紙等資料。

3.3 明確簽證權限

目前的簽證一般由承包商提出并有業主確認后簽字。應在合同中明確現場代表的簽證權限，當簽證限額較大時應交由高級主管確認。在簽證費用的審批中應嚴格區分簽證類型，建立完善的簽證制度，由專業的簽證人員簽字。

3.4 提高簽證人員的素質

提高現場簽證人員的素質是規范工程簽證，控制工程造價的重要因素。對于現場簽證的技術人員，應該熟悉簽證的規范、內容和流程，了解工程設計施工的圖紙和相關技術標準，有效控制工程簽證的規范性。因此要加強對現場簽證人員的技術培訓，使其熟悉現場簽證的情況。同時加強包括甲方現場人員、施工單位人員和監理人員的專業技術素質，對于保證工程質量，減少簽證引起的工程造價問題，使造價工程師餐椅工程的全過程管理，有效做到工程造價的控制管理。

3.5 減少設計變更

造成經濟簽證主要因素是設計變更。在建設工程建設實施過程中，引起設計變更的因素有很多，主要表現在以下幾個方面：不合設計標準的材料規格檔次、粗糙的設計圖紙以及使用功能的改變。通常不允許進行設計變更，除非原設計影響到項目的進行，否則不允許擅自擴大建設規模、提高設計標準和增加工程內容等。當出現設計變更時，需要保持認真的態度對待，而且需要依據設計變更管理制度對涉及費用增減的設計變更，通過公司內部進行審。

3.6 做好設計變更和現場簽證的賬

要做好設計變更和現場簽證的臺賬，而且需要一式多份，施工方按照檔案要求確定保存的份數，至少需要保存一份原件，不能進行自行修改，結算時無對證。承包商需要匯總上報，時間為每月進行，對于出現在規定時間內沒有上報或者漏報的設計變更以及現場簽證的狀況，首先不能免除承包商需要承擔的責任，而且，該狀況可是為自動放棄該部分工程計量以及支付的權利，并且不需要進行計算支付該費用。

4 結語

工程簽證工作是項目結算的重要依據，直接影響到工程造價的控制管理。本文先闡述了工程簽證的內容，對現場簽證中存在的問題進行了分析，緊接著提出了規范工程簽證，強化工程造價控制管理的相關措施，對于工程建設有一定的指導意義。

參考文獻：

[1] 陳峰.控制現場簽證在控制工程造價中的作用[J].黑龍江交通科技，2009（3）.

變更控制管理流程范文第2篇

Abstract:In this paper, combined with many years of work experience, the author analyzes how to control construction cost control as much as possible by bidding and strengthening the management during construction period for reference.

關鍵詞:工程造價;控制與管理;建設期;施工招標

Key words:construction cost; control and management; the construction period; construction bidding

中圖分類號:TU723.3 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)09-0041-01

0引言

工程建設項目在設計期間,由于對工程所在地自然地理環境的特殊性、工程結構設計的適應性和新穎性缺乏深入的理解,故會導致缺乏相應的概、預算定額,不能準確估算完成項目建設活動所需的資源投入,加之項目建設期間社會宏觀市場較大幅度的變化,也造成工程造價在執行中不能完全按照主觀管理控制局面。由此可見,我國工程造價控制管理一直是工程管理的弱項。

1嚴格執行合同,是建設期工程造價控制的重要環節

在工程項目建設過程中,造價管理工作應嚴格執行招標文件相關規定,工程造價才可得到有效控制。

1.1 嚴格制定相關工程管理文件與管理程序為在工程施工建設過程中切實執行招標文件規定,項目建設單位應制定相關的工程管理文件與管理程序,與工程招標投標文件配套使用。包括對工程造價管理制定了相應的管理程序,如工程計量管理、工程變更審核管理、工程變更費用審核管理等,從而為在工程建設過程中執行工程招標文件,明確了具體的操作規定,使管理更規范。

1.2 謹慎處理工程實施階段的設計變更有關工程結構的變更、技術質量等級要求的變化、新產品應用等,盡可能在施工圖設計階段完成,并在招標文件引用的設計施工圖中加以明確。工程進入實施過程中,盡可能減少工程構造、品質功能改進等方面的設計變更,以免造成工程投資的失控。

1.3 統一并規范計量、變更、結算等審核管理目前在我國,工程建設項目普遍規模浩大,建設周期較長,且承接項目的施工單位較多,如同工程建設其它管理一樣,造價需實行精細化管理,以達到合理控制工程造價的目的。從工程建設一開始,規范和細化全橋的計量支付表式及臺帳、工程變更索賠費用申報流程及資料等,并制定具體操作規定,如健全工程計量支付例會制度,通報一個時段的各施工標段工程費用管理工作情況,提出操作過程中的問題,交流工作中的經驗,提出下階段管理目標,布置下階段的工作任務等。

1.3.1 計量支付實行初審制。要求承包人在每期計量申報時,同時向監理、業主提交計量初審稿及電子版計量臺帳,監理與業主匯總初審意見,反饋承包人進行完善后,提交計量支付正稿,在業主相關的管理部門進行會簽后支付費用。實行計量支付初審制,避免了計量支付稿因不符合同規定而引起修正、涂改錯誤數據等情況,提高了計量支付按合同規定操作的正確性。

1.3.2 合同費用與變更費用分別計量。工程計量中實行變更費用與合同費用分別計量,已批復的變更項目的工程量計量和工程量清單之內的工程量計量有效分開,避免出現“清單之內工程量和清單之外的工程量(變更)混淆”。

1.3.3 建立統一的計量臺帳。建立統一的計量臺帳,極大降低了計量審核的工作量,減少了重復計量和漏報計量的幾率,保證了計量支付的準確性,提高了審核工作效率。

1.3.4 按合同規范工程變更。工程設計變更或監理工程師按合同規定做出的工程變更,承包人實施變更時一般規定以監理工程師的變更指令為依據。但變更指令涉及變更費用的確定,而實際施工中許多變更費用的審定往往比變更工程實施滯后。本工程采用在變更方案批復后,監理下達《變更通知單》;在變更費用業主審批完畢后,監理下達《變更令》;如無變更費用的發生,監理直接下達《變更令》。以此解決變更工程實施與變更費用不能同步的矛盾。

1.3.5 變更、索賠費用審核嚴格執行招標規定。

2對施工招標及建設過程中造價控制管理的若干建議

2.1 關于工程招標時是否設定標底的建議施工招標設置標底與否應視工程項目的具體情況而定。如工程結構特殊,質量要求又高,施工條件又惡劣,新結構、新技術應用又較多,而符合相應施工技術能力要求的承建單位不多、不能充分形成市場競爭的施工項目,根據本工程招標經驗,設置標底對工程造價的控制是很有必要的,可以避免可能出現的壟斷競爭與哄抬標價。一般工程,施工工藝技術成熟,施工不受特殊情況的約束,同時工程招標投標又能形成良好的市場競爭氛圍,施工招標時一般不需要設置標底。

2.2 招標文件要盡可能嚴密與嚴謹招標文件的嚴密與嚴謹有助于減少工程實施過程中對執行合同內容的扯皮現象。作為施工企業,承攬工程,投入資源進行工程施工,這是其在市場競爭中求生存的過程,在這一過程中,獲取最大利潤使企業得到發展是每個施工企業的最終目的。承包人研究利用招標文件條款,設法尋找條款的瑕疵與矛盾,以此作為向建設單位進行變更、索賠的依據,這是可以理解的。因此,招標文件條款設置應嚴密與嚴謹,對工程造價控制管理不失為一種堵漏節支的良好方法。

2.3 建設單位內部應加強溝通建議對招標文件特別是合同專用條款部分在執行部門之間進行交底,執行部門就合同實施中的問題,再與相關聯的部門進行提醒與溝通,這對加強工程合同管理是很有必要的。狹義地說,通過交底使執行部門對條款的特殊部分引起注意,并在建設單位內部形成統一意見與思想,使管理層面上的步調一致,這對合同管理與造價控制很有必要。

2.4 明確各職能部門造價控制管理的職責加強部門之間的溝通與協調,充分發揮團隊管理的協作精神。理順部門之問的關系,充分發揮眾人專業之長及作用,減少推諉與扯皮,避免損失與浪費,這直接影響到工程的安全、質量、進度和造價,以及工程的順利進展。

2.5 加強工程造價管理力量加強工程造價管理崗位專業人員的力量,讓造價管理人員有時間深入現場,參與有關工程技術與施工的討論與論證,如施工圖設計的交底、承包人施工組織設計的審查及工程設計變更方案論證等,避免造價管理紙上談兵,同時有利于造價管理人員業務能力的提高與經驗的積累。

變更控制管理流程范文第3篇

關鍵字：繼電保護檢修項目改革方案

中圖分類號： TM774文獻標識碼： A 文章編號：

一、繼電保護檢修項目管理的特點

項目管理是自項目開始至項目完成，集成有限的人力資源、物質資源和知識，利用系統的觀點、方法和理論，開展項目的組織、計劃、控制、指揮、協調、評估、教育和激勵等一系列工作，通過項目策劃和項目控制，以使項目目標得以實現的活動。主要有以下特點：

(1)一次性的特點

它是由項目的單件性特征決定的。每個管理環節在項目管理過程中都是不可缺少、同等重要的，一個環節出現錯誤，改正的機會微乎其微。通常我們將設備檢修當做企業的一項長期任務，但考慮到相關電氣元件的使用壽命和絕緣老化程度，對于繼電保護狀態檢修項目，開展的是周期性的檢修，在某種限定條件下，可看做一次性活動。

(2)全過程的特點

項目作為一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，是有明確的開始時間和結束時間的。項目從構思開始到項目結束的整個過程構成了項目的生命周期，項目的生命周期并不是一個一成不變的過程。項目的各階段都有各自的開始和結束時間，但各階段之間環環相連，相互協調和控制，以明確定義的可交付成果為各階段完成標志。顯然項目管理具有全過程性。

(3)全方面的特點

繼電保護檢修項目是根據電氣元件的投入使用時間、運行維護條件，結合電力系統的地域性、國家相關的檢修規程規范劃分的，它包含電流保護、微機保護、距離保護、變電站的綜合保護、輸電線路縱聯保護、自動重合閘、電力變壓器繼電保護、母線保護等一個或多個單元中的同一子系統的設備繼電保護技術和繼電保護系統的檢修，通常不是單一設備的單一檢修工作。

(4)約束性高的特點

項目管理具有特定的約束條件，其約束程度與其他管理相比較更高。它是由項目的一次性，特定的目標和規定的期限，明確的功能要求以及質量標準和成本定額來決定的，項目經理必須在規定的期限內，在特定的限制資源內滿足一定性能、質量和數量等要求的情況下，實現預期目標。一旦超過規定期限，條件消失，項目管理就宣告失敗。

(5)現代化水平高的特點

項目管理不僅需要現代化的管理思想與管理組織作為改革創新的基礎，更需要現代化的管理手段與管理方法為強有力的技術支撐。項目管理依據現代管理理論，應用數學模型、計算機技術、管理經驗、管理者的智慧與權威，進行定性與定量分析相結合，實現管理過程的系統化、網絡化及優化，提高項目管理的科學性與有效。

二、改革方案設計的總體思路

通過研究國內外先進企業設備檢修管理的經驗得出，將項目管理的思想和方法引入到繼電保護檢修管理中去，能夠很好地解決傳統檢修管理中存在的弊端和問題，大大提高繼電保護檢修項目管理水平，更能適應現階段“三集五大”的管理模式。因此，為更好地實現繼電保護檢修項目管理的進度、質量和成本三大目標，我結合繼電保護檢修項目管理的特點，運用現代項目管理理論、方法和專業理論知識，設計了一套以組織保障及三大目標控制方面為有效途徑，建立科學合理的設備檢修管理體制和運行機制的改革方案。主要包括以下六個方面：①建立相應的組織保障；②管理流程優化；③設備檢修項目范圍的確定；④質量控制；⑤進度控制；⑥費用控制。項目管理任務的核心問題是目標控制，適合項目管理的組織機構是進行有效控制的基本保證，而項目管理的最終目的就是實現三大目標，即質量好、工期短、投資少的綜合效益最優。

三、改革方案設計的方法及路徑

1、建立相應的組織保障

在進行設備檢修項目管理模式的改革進程中，需要建立與新模式相適應的管理組織保障體系，分步驟地掃清公司進行設備檢修管理模式變革過程中的障礙。首先要轉變管理觀念。開展項目管理模式的變革必然就會出現管理觀念的更新，相應的參與變革人員需要轉變傳統觀念、理順并領會新模式的思路和任務，以最低成本實現最大利潤為目標，充分激發各部門和各級人員的積極性，促進檢修項目管理模式改革的順利進行。要保證設備檢修管理改革有效實施，需要制定具體的管理改革方案并組織實施。通過制定工作總體目標和規劃，完善工作程序，規范管理制度，有計劃、有步驟地推進改革。

2、管理流程的優化

為了解決公司在傳統以職能為中心的管理模式下產生的問題，適應“三集五大”和專業化條線管理模式這一新環境，必須對管理流程進行重整，對設備檢修項目現有管理流程進行梳理，從項目招投標管理、項目質量控制管理、項目成本控制管理、項目進度控制管理、材料控制管理、設計變更管理、工程變更管理、合同管理、竣工驗收管理、信息資料管理等方面，取消所有不必要的工作環節和內容，簡化所必需的工作環節，并重新合理安排管理流程的順序，形成合理、高效的管理流程。在管理流程的優化和改進過程中，必須建立在設備的完善或工藝水平的提高的基礎上，同時還應建立在對流程內在機理熟悉掌握的基礎上。對繼電保護檢修管理文件處理流程進行優化后，大大方便了專業技術人員，提高專業技術人員利用率，從而從整體上降低了檢修成本。

3、設備檢修項目范圍的確定及責任落實

科學的項目范圍管理，對于項目的成功來講是十分關鍵的。它可以保證所做的工作能夠成功完成項目所需的全部工作。項目范圍管理是對項目所要完成的工作范圍進行管理和控制的過程和活動，主要涉及定義并控制哪些是項目范疇內的，那些不是。項目范圍管理的整個過程分為四個階段：項目啟動立項階段、制定項目計劃階段、項目范圍審核階段及項目范圍變更控制階段。

在項目范圍管理過程中，通過工作分解結構，把項目范圍分解開來，使項目相關人員對項目一目了然，能夠使項目的概況及組成明確、清晰、透明、具體。工作分解結構圖是把項目整體分解成較小的、易于管理和控制的子項目或工作單元的結構示意圖。通過工作分解，可以進行完成項目時間、費用和資源需要量的估算，提高時間、費用和資源估算的準確度，為項目計劃、預算、進度計劃和費用控制提供主要依據；同時在及時調整和糾正項目資源分配、進度、成本等方面也有一定的實踐意義。因此，在設備檢修項目管理中，利用項目管理的原理和方法，對項目任務進行分解，確定項目的范圍。

4、質量控制

質量控制是一個診斷和糾偏的過程，它貫穿于質量形成的全過程、各環節，要排除這些環節的技術、活動偏離有關規范的現象，使其恢復正常，達到控制的目的。內容活動包括：確定控制對象，例如一道工序、一項過程等；規定控制標準，即詳細說明控制對象應達到的質量要求；制定具體的控制方法，例如工藝規程；明確所采用的檢驗方法，包括檢驗手段；實際進行檢驗；說明實際與標準之間有差異的原因；為了解決差異而采取的行動。正確處理質量與時間、成本之間的矛盾是項目質量管理的一個難點，這需要整合項目所有方面的內容，保證按時、低成本地實現預定的質量目標。

5、進度控制

進度控制主要是通過定期檢查施工各階段進度的執行情況，對出現的偏差分析原因，及時采取補救措施。要實現對進度的主動控制和動態控制，就必須對影響項目進度變化的因素及項目進度變更引起資源需求的數量變更和品種變化加以分析和預測，制訂相應對策與措施，從而實現對目標進度的控制管理。進度控制的核心就是將項目的進度計劃與項目的實際進展的情況進行對比，進而調整進度計劃。通過對比找出進度發生偏差的原因，對原定計劃進行修改與調整，從而使之與變化以后的實際情況相適應，但進度計劃執行過程中的調整究竟有無必要還應視進度偏差的具體情況而定。

6、成本控制

追求利潤最大化是實現企業價值最大化的必由之路，進行成本控制是實現這一目標的重要手段。項目成本控制，是指根據提前制訂的項目成本預算定額計劃.采用科學、合理的方法，對生產經營過程中所發生的費用支出進行監督、調節和控制。通過定期檢查成本計劃的執行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證目標成本計劃的實現。成本控制的核心是對造成實際成本與成本定額計劃產生偏差的因素進行控制。成本控制的關鍵是貫穿于檢修項目的全員、全過程，按照項目實施過程可分為事前控制、事中控制和事后控制三個階段。事前控制是成本控制的基礎，包括施工項目幵工前項目管理規劃的評審和成本制度控制。事中控制是成本控制的重點，包括項目施工中計劃成本的分析和控制、分步分層工程成本控制及與計劃同步跟蹤的費用控制。事后控制是成本控制的終結，包括竣工結算、廢舊材料的回收與利用、減少返修費用等。

變更控制管理流程范文第4篇

[關鍵詞] 公路工程；精細化管理；施工項目；探析

中圖分類號： X734 文獻標識碼： A 文章編號：

1 實施精細化管理的重要意義

對公路工程施工項目實施精細化管理，首先有利于降低安全生產事故風險，每道工序的安全交底，便于排查可能存在的安全隱患，設置管理卡片并存檔，定期召開安全生產例會或調度會，從而實現了進一步完善安全設施，嚴加防范易發生事故的環節和漏洞出現。其次有利于工程成本控制，實現利潤的最大化；公路工程項目的實施，一是以質量過硬和信益良好獲得社會效益，二是在追求社會效益的基礎上獲得利潤最大化的經濟效益，實施精細化管理，可嚴格依照制度辦事，以預算控制價格為指導考核項目經濟指標的重要參數，嚴把原材料質量、單價關，避免了暗箱操作，降低了工程成本，不僅節省了費用，更保證了工程質量，凝聚了人心。

2 公路工程施工的精細化管理措施

2.1 搞好項目管理的策劃工作

公路工程項目管理總方針和總目標的策劃工作包括項目質量、環境、成本效益和職業安全健康等，將管理總目標分解至各個職能部門和相關層次，加強各部門員工的學習和溝通，不斷提高全體員工的執行意識，從而達到自覺貫徹執行項目方針和目標。精心策劃好施工項目的組織機構和職責權限等管理體系，建立高效的項目組織機構，完善行之有效的管理程序、制度和準則，明確各部門之間的職責權限，要求工程施工項目內每個部門和每位管理者都能清楚地認識到應該做什么，做到什么程度；同時，還要積極配合相關聯部門和部門同事，顧全大局，使各項工作有條不紊的開展運作。根據不同項目的施工特點，應分清項目的一般過程、關鍵過程和特殊過程，針對每個過程制定有效的控制程序和準則，并做到切實可行和易操作，對于關鍵和特殊過程尤其要做好設施能力、設備、人員等的確認工作，使整個項目的施工管理有法可依、有章可循。

2.2做好施工原材料和半成品控制管理工作

做好項目施工質量和成本效益控制管理的第一關，控制管理原材料的高質量和低成本，是確保項目成功的關鍵之一。這就要求制定出符合工程設計要求并滿足施工要求的原材料技術標準，使材料組在采購原料時有著統一的標準和要求；在對原料供應商的考察評定時，要本著供應商資質合法、質量保證和價格適中、貨源充足、供應及時和服務優良，建立完整供求檔案，并記錄供方業績，作為二次評定的依據。根據實驗檢測后選定的材料規格和品種，材料組應及時對現場進料及半成品進行考察，堅持標準、堅持原則，嚴把原材料進場的驗收、檢驗和驗證工作關，做到合格品進場，贗品拒收，或退貨或報經領導授權批準后降級接收，隨后對接收后的材料做好標識并分類獨立堆放，禁止混放。公路工程施工過程中，一道工序完工后，要及時對其養生并妥善保護好半成品，養生期不足是決不能開放交通的。

2.3 做好施工進度的控制管理工作

公路工程施工項目的精細化管理還體現在對施工全過程的精心控制和有效管理，其中對施工進度的控制管理工作是確保總體目標按時完工的有力保障。在施工項目進場后，根據合同簽訂的路段施工項目作出整體的年、季、月度施工進度計劃以及短期作業計劃，由工程項目經理審核后，在各施工區域、隊伍和有關部門進行通報，有利于各部門之間的協調配合和工程項目的有效執行。在工程實施過程中，還要定期開展進度協調和調整總結會，在不改變施工進度的范圍內以更好的實現進度的調整和修改，還可利用計算機信息技術和網絡計劃控制公路工程施工進度，從而達到對工程施工項目施工進度科學的綜合管理和動態控制，使施工進度嚴格按照工程項目制定的計劃進行，保證工程如期完成。

2.4 做好施工過程的安全管理工作

公路施工過程中的安全管理包括施工質量和施工人員的安危，整個工程項目的施工應建立在完善和嚴密的施工安全管理和控制中，通過制定一系列的施工規章和制度來實現安全管理責任和安全施工的精細化管理，要求相關責任人嚴格執行安全生產法律、法規和規章，逐級落實安全施工責任制和責任追究制，做到安全隱患排查的經常化和制度化，并建立健全安全施工事故應急預案，特別對隱蔽工程、橋梁施工、崩塌或滑坡等地質災害地段等每道工序安全隱患突出點進行臺帳管理，切實落實安全施工經費投入和安全施工措施的落實到位，形成集排查、整改和治理為一體的長效精細化管理機制，保證項目施工安全管理的“雙零”目標。

3 精細化成本控制體系是產生管理效益的關鍵所在

成本控制方式，籠統來講，包括管理成本控制、人工成本控制、設備成本控制和材料成本控制，從質量、安全、進度成本控制，施工管理人員的工作效能和人工費控制，施工材料計劃、采購、招標、合同談判、購買、運輸、驗收、使用控制，一直到設備成本控制，這四個方面是一套科學合理的項目管理成本控制體系的基礎架構。這一體系的直接表現形式是建立健全施工單位的項目管理制度，形成完善的精細化制度體系，把成本控制、人工成本控制、設備成本控制和材料成本控制的環節和流程用制度的形式固定下來。從施工企業項目經理部角度來講，一是要嚴把原材料進場關，綜合考察各種材料的供量規模、材料品質等綜合因素，合理確定供貨商；二是嚴把料場建設關，對工程料場按照精細化管理標準進行硬化，設置完善的排水系統，各種材料隔離堆放；三是嚴把施工質量關，加強質量、安全及進度的管理和調度，每一道工序沒一個環節專人負責，落實管理責任，監督考核到位，確保公路工程路基堅實、橋隧穩固、邊坡穩定、排水暢通、路面平整；四是嚴把履約考核關，在與施工隊伍簽訂合同時盡可能從合同履約、計量結算、材料領用、安全生產等方面加以精細約定，督促承攬單位必須提高管理能力、技術水平，提高生產率，降低成本，每月從工程進度、工程質量、內業資料、安全生產等方面進行綜合檢查考核，及時督促整改，確保工程進度及質量。

4 細致的變更追加管理是提高經濟效益的一個重要手段

公路工程工期長、規模大、受自然條件和客觀因素的影響大，在項目實施過程中，實際情況與項目招投標時的情況有時會發生變化，如合同文件中國家技術規范調整，設計圖紙或施工工藝發生改變，材料價格大幅動蕩等等。因此，變更追加就成為公路施工合同管理的一個重要環節，也是提高經濟效益的一個重要手段。

具體操作流程是：根據實際情況，合理地利用變更談判，更換施工材料或改變施工工藝，要求重新認價，爭取使部分虧損的環節扭虧為盈，或者根據工程施工客觀實際，提出必須變更的理由，申請追加成本，達到提升施工效益的目標。

首先要對對合同關鍵細節認識非常清晰，督促學習提高變更追加業務水平；其次要厘清變更追加相關責任，明確引起變更追加的原因如項目前期審批手續滯后、項目建設資金短缺造成拖欠工程款、壓縮工期等；再次是在啟動變更追加申請前，對工程變更從不同的角度進行全面詳細的核實審計，準備好一個詳細的周密的審計方案或計劃，說明變更項目的樁號、部位、范圍、原設計情況、現場核查情況、變更的理由和依據、變更數量的增減情況；最后，向總監理工程師申請下達變更令，將業主指令的變更資料交給工程師、業主存檔，完成變更內容作業后，申請變更追加。

5 結語

在現代企業發展中，精細化管理已成為一種理念、一種意識，更是一種認真的態度和一種追求卓越的文化，精細化管理將作為公路工程項目施工的重要指導思想和管理理論，推動公路交通部門的蓬勃發展。

［參考文獻］

[1] 陳剛.淺析精細化管理在工程項目施工中的應用[J].管理學,2011.

[2] 吳世杰.公路工程施工項目的精細化管理探析[J].黑龍江交通科技,2011.

變更控制管理流程范文第5篇

關鍵詞 費用結構 費用管理

一、費用結構

第一，費用控制按照工程項目WBS（Work Breakdown Structure）進行預算分解、成本歸集及比較分析。

第二，按照企業費用科目分解，包括：人工費、機械費、材料費、采管費、船舶費、分包費、不可預見費、措施費、管理費、稅金、利潤等。

二、職責范圍及要求

（1）項目經理。項目經理是公司項目經濟責任書執行的第一責任人，對公司負責，全面負責本項目的費用控制管理工作。

（2）項目控制經理。項目控制經理是項目進度和費用管理的崗位負責人，負責項目控制實施的組織和協調，負責本項目計劃和費用工程師的管理和考核，負責費用控制相關工作的審核。

（3）項目費用工程師。項目費用工程師是項目費用控制工作的關鍵崗位人員，負責本項目費用控制業務的具體執行。

（4）項目計劃工程師。項目計劃工程師是項目進度控制的關鍵崗位人員，在費用控制方面，協助費用工程師進行費用控制所需相關工程進度、工作量、資源、投入統計等信息的提供工作。

（5）項目材料工程師

項目材料工程師是項目材料采辦到貨、出入庫、使用、利庫及統計等管理的關鍵崗位人員，在進度和費用控制方面協助費用工程師和計劃工程師提供相關數據和信息。

（6）項目財務工程師。項目財務工程師是公司項目實際成本核算、年度預算執行管理及收付款控制的關鍵崗位人員。

三、項目費用控制業務流程

項目費用控制管理的工作和流程主要包括：一是控制預算編制。二是內部合同簽訂。三是根據項目計劃制定收入計劃，進行收款管理。四是制定成本支出計劃，對項目成本（主要指可控的直接成本）進行監控。五是內/外項目變更管理。六是組織單價合同工程量清單統計及商務澄清，合同結算。七是實際工作量發生較大偏差時申請并協助進行預算修改。八是項目分包管理。九是編制項目成本分析報告，評估總結實際偏差。十是編制項目費用月報。

四、費用控制管理實施細則

（1）項目執行預算。公司經濟責任書下達項目經理后，項目經理組織在經濟責任制基礎上，并依據批準后的項目實施策略，對合同漏項、方案和實施單位變化等因素進行調整，制定項目執行預算。

批準后的項目執行預算作為項目組簽訂分包合同的基礎。

第一，執行預算總收入原則上為收入合同金額，然后根據項目組收入金額并以所占成本比例計算全部內部合同收入。

第二，執行預算在執行過程中，工作量及工作范圍發生較大變化時，項目組應及時調整執行預算，并提出申請，上報公司批準。

第三，執行預算在執行過程中，項目組應根據項目的執行進展，細化預算內容到三級計劃WBS層次，并滾動編制各階段的執行預算，作為項目費用控制和預警的重要基礎，編制依據為公司預算定額。

第四，單價合同應編制總量估算的控制預算。

（2）為實現工程項目費用的過程控制和預警，結合標準WBS結構、WBS節點預算和子單項工程（單體）物理進度，費用工程師與計劃工程師共同計算出各WBS節點的費用進度。

第一，項目合同總費用進度=子單項工程物理進度*子單項工程預算權重*WBS預算權重。

第二，項目管理費和業主服務費進度使用內部分包和項目組分包的綜合費用進度，材料費使用陸地建造的費用進度，項目組分包使用各分包合同的費用進度。

第三，由于經濟責任制指標分配為業務板塊（設計、建造、安裝和管理）成本、產值和毛利率和分（子）公司成本、產值和毛利率兩類，為完成子單項工程（單體）物理進度和費用預算的匹配，項目控制預算需分解到WBS結構的各個階段，并分解到項目組，并計算各相關單位費用進度。

（3）項目收入管理。項目收入嚴格執行權責發生制的規則，包括合同收入和變更收入。

第一，合同目標收入為總合同額與總計劃費用進度的乘積，合同實際收入為合同總額與總實際費用進度的乘積。

第二，單價合同收入確認為業主方確認的實際工作量統計與單價乘積收入金額。目標收入為根據工程計劃估算的金額。

第三，合同變更總額的確認以業主方正式書面變更協議為準，變更目標收入為變更總額與變更計劃進度乘積，變更實際收入為變更總額與變更實際進度的乘積。

（4）成本控制管理。對于項目成本控制，項目組在過程中將對合同成本和變更成本進行跟蹤、預測和預警，與控制預算進行對比和分析，并制定降本增效的策略和方案。

（5）項目組分包。項目組分包指項目組直接與外部單位簽訂分包、勞務或租賃合同的范圍，項目組分包成本的確認以分包工程進度或合同執行進度為基礎，各項目組根據實際情況進行計算。

（6）變更成本。變更成本為合同成本外的部分，對應合同變更收入。項目組的變更成本包括：項目組管理成本、外部分包成本。

（7）項目總體盈虧分析和預警。根據公司項目管理要求，項目組在公司角度對項目總體盈虧狀況進行分析和預警。

（8）合同收款。項目費用工程師在滿足合同收款條件，如完成某一里程碑點或到每月結算點時，根據合同要求計算應收款項，填寫付款申請單，經業主簽字確認后，填寫公司“開發票信息表”，經項目經理簽字后，提交財務部開具發票，并及時提交（寄送）業主。項目費用工程師應建立“已開具發票信息登記表”，及時跟蹤并記錄發票處理情況及業主付款、款項到賬時間，催促業主付款，并在出現延期付款時向業主索進行利息索賠。

（9）資金計劃編制和執行。項目費用工程師按財務規定編制資金計劃，經項目經理簽字批準后每月提交項目財務，包括下月及后續三個月的收、付款計劃。項目收付款實際情況應與資金計劃進行對比，偏差超出規定的應編制分析報告。項目費用工程師按月編制資金收付款表格及以項目組為主體的現金流量表。

（10）項目變更管理。項目費用工程師項目管理過程中及時識別和提出變更，并組織、收集和審核分、變更依據，在計算變更成本、報價余量、目標毛利潤基礎上制定本項目變更策略。對變更工作內容所使用的資源使用進行分析，組織進行確認，當變更工作內容涉及公司重大生產資源調整時，須及時提前上報生產管理部，經由公司主管領導批準后，方能與業主簽署變更。收集匯總變更付款申請的各種支持文件，并根據項目現金流的情況，及時向業主申請付款。

（11）項目分包管理。項目分包管理以公司分包管理規定為基礎，根據項目實際情況進行分包計劃編制、分包立項、預算編制、合同編制及簽訂、支付分包款、分包工作變更管理等工作。

（12）各項目組針對收入、成本、收款、付款等費用數據建立相應的管理臺賬，并保留好相關財務憑證和文件記錄。

（13）項目費用月報。項目費用工程師應按月編制項目費用月報，對當月發生的情況進行描述，并對總體執行情況進行對比分析。項目經理簽字后報生產管理部控制室。

（14）完工項目成本分析報告。項目費用工程師在項目完工后，應編制項目完工成本分析報告。包括：項目概述、工作內容、項目計劃、重大里程碑點完成情況、經濟指標完成情況等內容，主要以項目經濟指標責任制的費用科目為分析內容，對實際成本與責任制預算偏差較大的科目進行量、價對比分析，說明產生偏差的原因，對預算編制不合理之處、項目執行中的失誤、非人為因素、不可預見因素等進行說明，并提出總結和建議。