戰略管理特點
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戰略管理特點范文第1篇
現代企業正面臨國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理現代化的今天，企業管理者的行為時刻要涉及到戰略問題。作為管理決策支持系統的管理會計也逐步向戰略管理會計方向發展。然而，管理會計是一門應用性很強的學科，它來源于實踐、又必須應用于實踐。發展戰略管理會計，不應只停留干純粹的理論研究，而應在管理實踐中使其得到豐富和完善，并更好的指導和應用于我國的企業管理實踐。
一、戰略管理會計的產生及其內涵
20世紀80年代以來，企業面臨的制造環境發生了很大的變化。而傳統管理會計在成本計算系統、成本控制系統和業績報告系統等方面，已不適應新的制造環境。在企業管理發展到戰略管理的階段，由于傳統管理會計存在上述問題，為適應戰略管理的需要，戰略管理會計逐漸形成。
作為一支新興的會計學分支學科，戰略管理會計(sMA)是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。它服從于企業的戰略選擇，通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響。戰略管理會計分析和提供與企業戰略相關的信息，特別是反映實際成本、業務量、價格、市場占有率，現金流量和企業總資源的需求等方面的相對水平和趨勢的信息。它要解決的主要問題是：如何適應變化中的內外部條件；企業資源在內部如何分配與利用。如何便企業內部之間協調行動，以取得整體上更優的戰略效果。
目前對戰略管理會計的定義尚未達成共識。一些學者認為，戰略管理會計是以取得整體競爭優勢為主要目標，以戰略觀念審視企業外部和內部信息，強調財務與非財務信息、數量與非數量信息并重，為企業戰略及企業戰術的制訂，執行和考評，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，建立預警分析系統，提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉學科。
二、戰略管理會計的特點
1、戰略管理會計具有明顯的外向性。
戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響企業的外部環境，這些外部環境主要包括政治形勢、社會文化環境、自然環境、法律環境和經濟環境。戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等。
2、戰略管理會計更注重長期、持續的發展戰略。
戰略管理會計必須超越單一的期間界限，著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。所以，構成企業競爭地位的上述因素都是戰略管理會計必須研究的內容，而不是僅局限于優良的財務業績這一財務指標。
3、戰略管理會計將提供更多的與戰略有關的非財務信息。
企業要想獲得持續的競爭優勢，單靠優良的財務業績是遠遠不夠的，它還必須依仗眾多的非財務指標，因此，戰略管理會計必須提供與戰略有關的財務與非財務信息，具體包括五大類信息：(1)戰略財務信息和經營業績信息。(2)企業管理部門對上述戰略財務與經營業績信息的評價分析。(3)前瞻性信息。
(4)背景信息。(5)競爭對手信息。
4、戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理。
戰略管理會計既重視主要生產經營活動，也重視輔助活動，既重視生產制造，也重視其他價值鏈活動，既重視現有的經營范圍內的活動，也重視各種可能的活動。因此，戰略管理會計應高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，回避可能的風險一一包括從事多種經營而導致的風險。
三、戰略管理會計的主要內容
戰略管理會計究竟包括哪些內容，有些學者認為，主要有以下五個方面。
1.戰略目標的制定。戰略管理會計首先要從企業外部和內部搜集信息，提出各種可行的戰略方案，供高層管理者選擇，協助其制定戰略目標。企業的戰略目標可以分公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。
2.戰略成本管理。成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的焦點，它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產與銷售進行全方位監控的過程。戰略成本管理分為三個部分，即價值鏈分析、競爭對手分析和成本動因分析。
3.經營投資決策。戰略管理成本是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息。為此，戰略管理會計在經營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，更能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。
4.人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源投資分析。
5.風險管理。企業的任何一項行為都滯有一定的風險。一般而言，報酬與風險是共存的，報酬越大，風險也越大。但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業的生存。由于戰略管理會計著重研究全局、長遠的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素。它通過在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等，來分散風險。
四、戰略管理會計的應用
為了彌補傳統管理會計的不足，戰略管理會計應運而生。傳統管理會計注重企業內部管理，從戰術角度深入到企業內部的作業水平，重在“知己”戰略管理會計則立足于全局，從戰略角度拓展到整個宏觀環境，尋求企業競爭優勢，重在“知彼”。二者相輔相成，互為補充。這種微觀深入與宏觀擴展的結合。是現代管理會計為適應復雜多變的客觀環境的必然發展趨勢。因此，在實際應用中，我們不能片面地否定任一方面的重要性，而應將二者結合起來。更全面地發揮管理會計的作用。
戰略管理特點范文第2篇
關鍵詞：企業物流戰略管理物流營銷電子商務
一、美國企業物流五十年
美國作為較早進入工業化的國家，對于企業物流管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業物流50年的發展歷史，從中尋找一些規律，總結一些經驗，對于我們的企業提高物流管理水平不無裨益。美國企業物流的演化發展大致可分為分散管理、功能管理、內部一體化和外部一體化4個階段。
1.1分散管理階段(60年代以前)
在60年代以前，大多數的美國企業對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業的各個職能部門中，造成本來連續的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內成本的降低。物流業務發生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水平，企業成本居高不下。
1.2歷時20年的功能管理階段(60年代到70年代)
進入60年代后，很多企業為了進行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產有關的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產充分地結合在一起；后者的重點在于產成品從生產線到用戶的實物移動過程中發生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預測和用戶服務等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業務被納入到了物流職能中去。為了實現這一轉變，企業在組織結構上做了大量的調整，如擴展傳統采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流管理者的職位也由此提升了，出現了“物流主管”的頭銜，物流業務由副總裁級的領導來監督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務也是物流管理的目標之一，如何實現在一定的用戶服務水平下降低成本成為企業的重要課題。另外，計算機用于生產和數據處理，MRP軟件的出現是必不可少的前提條件。
1.3內部一體化時期(80年代)
70年代末，美國對交通運輸業實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業向全面物流服務提供商轉變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務項目越來越多，第三方物流服務商以全方位物流服務提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產企業開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數據交換技術、條碼技術和個人電腦，企業間的交流和信息處理加速發展，JIT和DRP技術廣泛運用到企業物流管理中去。
這一時期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個有機的整體，后勤一體化管理在企業中出現并應用開來。至此，物流管理成為企業的戰略問題之一，很多企業開始制定物流戰略計劃，高級物流管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業的計劃和決策中去。
1.4外部一體化階段(90年代至今)
80年代末美國出現了一些新情況。首先，企業為獲得更大的競爭優勢紛紛兼并重組，精減業務和機構。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業物流來說是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國際間貿易的增長，跨國業務對物流管理提出新的要求：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節約；同時，市場也不斷要求企業超越成本，在時間和質量上建立競爭力。
更重要的是，供應鏈管理的出現將一體化概念從單個公司擴展到了供應鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處；②統一的產品包裝設計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設備；③共享信息，采用DRP或JIT系統以消除庫存冗余；④共享專業技術。這樣，企業得以集中精力于核心業務競爭力的建立。
二、規律的總結
從以上可以看到，企業物流在美國同樣也經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，我們還是可以從中尋找到一些規律性的東西供我們參考和學習。
2.1環境的轉變
首先是政策環境。美國對于交通運輸業政策的轉變對物流的發展起到了催化劑的作用，很多專業化的物流公司都是從傳統的運輸、倉儲企業發展起來的，這樣為物流的社會化建立了一個良好的開端。物流社會化是企業在物流方面降低成本的重要途徑；其次是技術環境。企業物流得以從分散走向整合，離不開信息和通訊技術的發展；最后是市場環境。市場對于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務。降低成本是永恒不變的企業目標，但是市場對于用戶服務的需求卻在不斷的發生著變化。傳統上，人們要求物流必須及時，準確；而在供應鏈管理中，物流則更強調企業與供應商和用戶的協作，物流速度和服務質量成為衡量供應鏈競爭能力的一項指標。
2.2觀念的轉變
企業物流管理水平的提高，要有對于物流本質認識的提高，美國企業的物流觀念可以總結為4個階段：①人們認為物流管理的任務是控制產成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解是企業功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務被看作是物品流動活動的整合和控制內部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協調平衡尋找改進的機會；③人們發現企業物流的優化能為企業帶來服務水平的差異性，于是物流被看成是企業競爭優勢的又一源泉，進而成為企業戰略的組成部分；④供應鏈管理出現后，整合物流的觀念繼續發揚，企業物流只是供應鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。
三、對我國企業的借鑒意義
3.1抓住時機,大膽舉措
當前，在我國，無論是政府還是企業都已經意識到企業物流管理對提高企業經濟效益的重要性。各地政府，相關部門、行業都先后開展城市物流規劃、企業物流管理試點等工作，物流被認為是新的經濟增長點。同時，現代信息技術和物流技術的進步為企業推行現代物流管理準備了充分的技術條件。
目前，國內物流和配送服務已有較快的發展，交通運輸企業、倉儲運輸公司紛紛建立大規模的物資配載(配送)中心，組成專業運輸車隊，以大型企業為主要用戶，展開以配合生產為主要目標的社會物流服務，社會物流能力正在形成。這一切都說明，我國企業推行現代化的物流管理，構建企業物流戰略，從環境上講，條件已基本具備，應該抓住時機，大膽舉措。
3.2分階段，有步驟的建立和完善企業物流戰略
我們看到美國的企業推行現代化的物流管理，經歷了50年，4個階段，其中有技術的原因，也有認識上的局限性。我國的生產企業可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有那么多可借鑒的經驗，技術上也已經成熟，但我們也不可能逾越這個過程。企業要從實際出發，制定企業分階段、分層次的物流戰略。
首先，從美國現代企業物流發展的軌跡來看，我們要實現這一過程至少也要經歷3個階段,即企業內部局部物流整合，企業內物流一體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰略規劃的實施，也應該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進。比如，企業在整合分銷配送系統時，可以分為調整組織結構、優化儲運環節、形成信息通道、建設營銷網絡、形成信息系統這樣5個步驟來具體實施。
3.3降低成本與提高用戶服務水平兼顧
無論在過去還是現在，成本和顧客服務水平都是一對難以調和的矛盾，降低成本是企業永恒的話題，而用戶服務這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。
關于降低成本。企業在物流管理的過程中，應該強化總成本觀念，著重在產生物流成本的一些關鍵領域進行必要的核算和權衡。更重要的是，物流活動是直接面對上游供應商和下游消費者的活動，所以物流是一種企業給予的服務。接受服務的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時性、可靠性和經濟性。所以，物流管理的最終目標是滿足用戶的需求(把企業的產品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業物流戰略的全局性目標。
從美國企業的經驗來看，值得我們學習的有幾條；①制定企業的服務水平標準體系，并根據用戶的需求，動態地修正這一體系；②與上下游的企業聯合。建立合作伙伴關系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業化物流的規模效益帶來的低成本。企業可以根據自己的實際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實施用戶滿意工程。
3.4實現組織結構轉變與戰略轉變同步
從美國的經驗我們可以看到，隨著企業物流觀念的更新，物流管理戰略的形成和發展，企業的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發展階段。同樣，我們的企業在進行現代化物流管理的同時，也要進行組織上的改革和創新。
目前，我國大多數的企業是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產計劃、需求預測、銷售網絡等職能被分布在財務、生產、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現獨立的物流管理功能和職能部門。企業可以根據不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經驗的積累，設計合理的組織結構。首先可以嘗試現有結構下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨立出來，比如建立面向商或零售商的物流配送部門，集中負責需求預測、產品配送控制、用戶服務調查監督等職能。再進一步就可以實現物流一體化的組織，這種組織結構的關鍵是有一個高層經理的領導，由他來統一所有物流功能和運作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當的權限，便于物流參與到企業決策中去。
四、筆者自己的一些看法
4.1企業應當重視市場營銷戰略組合中的物流戰略
傳統的4PS營銷戰略體系，包括產品戰略、價格戰略、渠道戰略和促銷戰略，沒有提到物流戰略，這說明人們對物流戰略在市場營銷中的重要作用沒有引起足夠重視。物流理論本來是在研究市場營銷理論的過程中產生的，是為市場營銷服務的，可是越到后來，好像二者是越來越分離了，人們一提到市場營銷，好像就只有開拓市場的含義，而把物流作為市場營銷的一個因素的含義漸漸忘卻了。
事實上，物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業的產品，成為企業的市場成員，只有一個很實際的衡量標準，就是考慮能否保質保量、及時地得到企業的合格產品和服務，你的產品再好、質量再高、價格再低、促銷語言再好聽，如果最后你的產品不能及時地送到用戶手中，或者即使送過來了，但是送貨成本很高，服務質量不好，則一切都是空的，用戶還是不會選擇你的產品，這就是物流的重要性，就是物流對市場營銷效果的最后決定作用。
企業在市場營銷中運用物流戰略是指通過物流來達到擴大市場、促進銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內容：例如產品實體分銷戰略，供應鏈營銷戰略，第三方物流戰略，商物分離戰略，聯合配送戰略以及準時化戰略等。對產品開展物流營銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對顧客的服務水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場；對于企業來說，由于大大降低了運行成本，提高了經濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。
4.2企業應當建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物流操作平臺
現今，網絡化的商業行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業化的不斷發展，我們可以借助計算機網絡等數字化手段來完成交易。而物流在電子商務環境中扮演著重要的角色。
戰略管理特點范文第3篇
一、從企業戰略的高度來看戰略管理會計
1981年, 英國學者西蒙斯最早將管理會計與戰略管理相結合,提出戰略管理會計之說。戰略管理會計是明確強調戰略問題及相關重點的一種管理會計方法,是一種外向型和具有長遠意義的管理系統。它站在戰略的角度上,以企業價值最大化為最終目標, 旨在幫助企業管理層從長遠利益出發,科學地審視、分析企業的經營現狀, 持續地降低企業經營成本,并把握各種潛在機會, 回避可能的風險, 從而最大限度地增加企業盈利能力和價值創造能力。依據戰略管理會計, 企業管理者必須根據本企業自身情況,以市場為導向, 從長遠利益出發, 全方位地制定動態的戰略戰術,才可避免企業經營中出現的成本浪費現象, 時時為企業注入新鮮的活力,使企業保持長久的競爭優勢。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次,即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息、運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
二、戰略管理會計的目標及特點
(一)戰略管理會計的目標
傳統管理會計的最終目標是利潤最大化,利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理,但是,它不僅沒有考慮企業的遠景規劃,而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷,戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展,權衡風險與報酬之間的關系。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此,企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面:(1)協助管理當局確定戰略目標;(2)協助管理當局編制戰略規劃;(3)協助管理當局實施戰略規劃;(4)協助管理當局評價戰略管理業績。
(二)戰略管理會計的特點
與傳統管理會計相比, 戰略管理會計具有以下特點。
(1)戰略管理會計具有明顯的外向性;(2)戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益;(3)戰略管理會計提供更多的非財務信息;(4)戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理;(5)戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性;(6)戰略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。
三、戰略管理會計的主要內容和方法
(一)戰略管理會計的主要內容
戰略管理特點范文第4篇
1戰略管理會計的內涵及特點
1.1戰略管理會計的內涵戰略管理會計是站在戰略管理層次上，運用各種方法廣泛收集企業競爭者以及關聯企業的相關外部信息，同時也對企業的內部信息進行管理運用，確定戰略管理目標，制定企業長期的戰略規劃，使企業能在競爭中體現出長期的競爭優勢，能發展地更好。
1.2戰略管理會計的特點戰略管理會計區別于傳統管理會計，故戰略管理會計也有它特有的特點：
1.2.1外向性在運用戰略管理會計的過程中，更加重視企業的外部環境，更加關注企業的競爭對手的信息以保持自身的競爭優勢。
1.2.2長期性與全局思想戰略管理會計要求企業管理層站在戰略的高度為全局著想，制定更加長遠的計劃，使企業有長期競爭力。1.2.3靈活性企業戰略的制定是要求靈活的，要根據實施的具體情況來適時適當地調整目標與計劃，而不是刻板地按原有計劃實施。
2戰略管理會計在應用中存在的問題
2.1戰略管理會計理論沒有得到普及20世紀80年代，戰略管理會計理論被引入我國，那時只有少數國有大型企業以及外資企業將戰略管理會計理論知識運用在企業實踐中。到了90年代，國內一些較大型的企業才開始應用戰略管理會計，這就導致其理論知識都還不夠成熟，也還未形成一個理論知識體系，沒有得到普及，而要在實踐中運用戰略管理知識更是有一定的難度。
2.2戰略管理會計在企業中不受重視財務會計和管理會計是會計體系中兩個主要組成部分，并且不分伯仲，然而在實務中，企業的管理者大多只注重短期利益，所以只重視財務會計，對于管理會計的關注度不高，那么戰略管理會計便更不用說了。在會計機構的設置以及財務部門人員的安排以及資源配置上，企業管理者都更加傾向于對基礎的財務會計的投入，管理會計部門很多時候只是一個“花瓶”，對公司的管理沒有起到實質，而且一些小型的公司根本不會設置管理會計部門。這樣的情況使戰略管理會計人員缺乏鍛煉實踐，同時也使戰略管理會計的發展與應用受到了較大的限制。
2.3高素質的戰略管理會計人才極度缺乏企業管理者與會計人員想要運用戰略管理會計的思想與理論為實踐服務不僅需要扎實的會計理論知識，還需要掌握管理學、統計學、心理學等方面的知識。而且戰略管理會計的方法很多，具體運用何種方法不僅需要考慮管理者的戰略問題，還需要結合價值鏈分析法、預警分析法等戰略管理會計特殊的方法。這樣對戰略管理人才的要求就非常高，所以管理會計人才的素質需要進一步提高。
3實施戰略管理會計的建議
3.1注重對戰略管理會計理論方法研究首先，我國對戰略管理會計的研究落后于西方國家，應在他們研究的基礎之上，找到符合中國特色的戰略管理會計的方法與體系。其次，可以在高校開展課題研究，成立科研小組，加強對戰略管理會計理論知識體系的研究，逐步形成具有中國特色的戰略管理會計知識體系。
3.2努力創造戰略管理會計的環境條件因為良好的企業內部環境是運用戰略管理會計的基礎，所以企業管理層應該重視戰略管理會計的應用，并將戰略的思想融入企業的管理中去。企業管理者應用長遠的眼光看問題，不要被短期利益蒙蔽了眼睛，應站在戰略的高度來領導企業的發展。另外，還應完善與戰略管理會計相關的法律法規，積極健全市場經濟體制，努力構建戰略管理會計的信息數據庫。
3.3努力培養具有戰略管理素質的人才高素質的管理會計人才對推行戰略管理會計起著至關重要的作用，但這要求管理人才需要有開闊的思路，具有戰略的眼光，廣博的知識，敏銳的洞察力還有高瞻遠矚的謀略。這就要求我們培養除戰略管理會計相關的高素質的人才。首先，對企業的管理者進行培訓，讓他們有戰略管理會計的眼光。其次，在高校中開設戰略管理會計相關課程，使學生了解戰略管理會計。最后，應結合我國的實際情況，學習西方國家先進的經驗，培養出符合中國特色的戰略管理會計人才。
4結語
戰略管理特點范文第5篇
關鍵詞：傳統管理會計；戰略管理會計；特點；基本內容體系
1、傳統管理會計的局限性
在社會經濟迅猛發展、科學技術飛躍進步，國際競爭日趨激烈的知識經濟時代條件下，傳統管理會計作用的對象及其外部環境都已經發生了巨大的變化，與此同時，傳統管理會計的基本內容和主要技術方法卻幾乎沒有改變。實踐表明，建立在傳統技術基礎上的傳統管理會計的一些觀念、理論和方法，由于未能與電腦一體的彈性制造系統、全面質量管理、及時適量生產等同步發展，已經顯得不那么適應企業內部管理的需要，正如世界著名管理學家哈佛大學的卡普蘭教授和路德大學的托馬斯?約翰遜教授所指出的那樣：當今企業財務報告系統的程序和期間所產生的傳統管理會計信息，對于經理人員的計劃乖控制來說，不僅為時過晚，而且過分籠統，嚴重的還歪曲事實。這都在一定程度上限制了企業的發展和整個國民經濟的進步。新形勢下，傳統管理會計存在一些局限性，下面簡要分析之。
1.1 方法落后，不適應社會發展的要求
改革開放以來，我國企業外部環境發生了很大的變化，企業面臨的競爭壓力加大。大量的高新技術在企業中應用，這使得產品成本的構成發生了很大變化：如以往的直接材料、直接人工的比重不斷降低，而間接成本呈不斷上升趨勢，占到了產品成本的大部分。這種變化使得傳統成本計算方法和成本控制方法巳不適應新的環境，傳統的管理會計已不能為管理者，決策者提供準確而有效的信忠，進而我們認識到傳統的管理會計的方法已經落后。不再適應社會發展的要求。
1.2 對外部環境不夠重視
管理會計作為企業決策支持系統的重要組成部分，提供會計信息應包括企業在進行競爭戰略的調整時所需的所有信息。外部環境對企業尤為重要，外部環境是企業發展的基礎，它為企業發展提供生存和發展的空間。但是傳統管理會計從單一企業這一狹小的空間范圍出發進行研究，并沒有將企業內部條件與外部環境變化相聯系，所提供的信息在數量、質量和范圍方面都非常有限，只注重企業內部的信息而對外部環境不夠重視，不利于企業在競爭激烈的環境下發展，更無法讓企業在激烈的競爭中獲勝。
1.3 單一的財務信息，不適應市場競爭的要求
隨著經濟的發展，企業的外部環境及企業內部管理體系發生了很大的變化，那么對會計的需求也會隨之發生變化。如市場競爭、經營戰略、信息加工技術變化等會引發企業組織機構的變化，而這又必然導致管理會計研究對象及內容的相應變化：由以往的對財務信息的大量需求到對非財務信息需求的大幅上升。因而，在當今激烈的市場競爭中，衡量競爭優勢的指標不僅有成本、財務指標。還有大量的非財務指標，如產品質量、市場需求量、顧客滿意程度等。而傳統管理會計研究的是單一的財務信息，不能提供這些對企業長期發展規劃至關重要的非財務信息，已經不能適應目前市場競爭的需要。
1.4 投資分析缺乏理性
投資在企業經營過程中是一個重要環節，它直接關系到企業的生存發展，是企業的一個重要決策。傳統管理會計由于其自身的局限性在投資過程中不能從全局考慮問題，投資比較盲目，經常不能正確評價投資決策項目的真實盈利情況，又加上投資分析所采用的方法與有關環境因素具有不確定性，無形中加大了投資風險，所做的投資分析往往不能與實際投資風險相匹配，從而就不能正確評價投資項目。
1.5 目標不利于企業未來長遠發展
傳統管理會計具有其自身局限性。它以“利潤最大化”為最終目標。該目標容易導致忽視企業的長遠發展，容易造成企業的短期行為。如企業可能為了一時的經濟利益而降低質量標準，從而損害了品牌聲譽和企業形象，最終損害企業的長遠利益。
2、戰略管理會計的概念及特點
2.1 中外學術界對戰略管理會計的認識
戰略管理會計是對傳統管理會計的發展，其興起于二十世紀80年代，它的發展歷史并不是很長，學術界對它的的研究也還沒有形成統一的認識，缺乏一個清醒的理解。如果對甘前已有文獻中“戰略管理會計”概念作一歸納，大致可以分為以下三種情況。具體表現在：
(1)早期的戰略管理會計理論，多是從戰略管理的角度來探討。最先提出“戰略管理會計”概念的人是英國學者西蒙斯($immonds)，它為戰略管理會計下的定義是：提供和分析一個企業及其競爭對手的管理會計數據，并用這些數據來制定和監控企業的戰略，特別是有關實際成本、價格、產量、市場份額、現金流和企業的全部資源分布結構等方面的水平和趨勢方面的信息。
(2)隨后戰略管理會計的研究走出了與營銷結合的道路。西蒙斯提出“戰略管理會計”這一概念時，對戰略管理會計所能提供的營銷信息就十分重視。
(3)中國學者對戰略管理會計的定義重視從外部環境、市場及整體性角度考量。朱宏偉認為“戰略管理會計是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評估企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部環境持續變化的目的”。
2.2 戰略管理會計的特點
戰略管理會計是近年來興起的一支新的學科，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。它要解決的主要問題是：如何適應變化中的內外部條件，企業資源在內部如何分配與利用，使企業內部之間協調行動以取得整體上曼優的戰略效果。戰略管理會計作為一門新興學科其有自身特點，其特點如下：
2.2.1 注重長期、持續的發展
戰略管理的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展。突破單一會計主體的戰略管理會計以戰略的眼光、以企業長期發展的戰略目標為基礎，結合企業年度經營計劃，不斷擴大市場份額，從長遠利益來分析、評價企業的資本投資，并隨長期發展戰略的改變而改變。甚至為了長遠利益的取得不惜犧牲短期利益，這顯然優于只以短期利潤最大化為目標的傳統管理會計。
2.2.2 注重全面、綜合的管理
傳統管理會計一般偏重于企業自身生產經營活動的管理，缺乏全面的、綜合的管理。戰略管理會計既重視主要生產經營活動，也重視輔助生產經營活動；既重視生產制造活動，也重視其他價值鏈活動；既重視現有經營范圍內的活動，也重視其他各種可能的活動。因此，戰略管理會計
從戰略的高度，把握各種潛在的機會，回避可能的風險；從而最大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。
2.2.3 提供信息的多樣化
在激烈的市場競爭中，企業要想經營成功，必須獲得持續的競爭優勢。這就要求企業不能單純依靠優良的財務業績，還必須要有眾多的非財務指標。因此戰略管理會計必須提供與戰略有關的財務和非財務信息，包括戰略財務信息和經營業績信息；企業管理部門對戰略財務信息和經營業績信息的評價分析；前瞻性信息；背景信息和競爭對手的信息。從而為企業洞察先機，改善經營提供一些新的角度、開辟更多的渠道，使企業在競爭中獲得持續的競爭優勢。
3、戰略管理會計內容體系的構建
3.1 構建戰略管理會計內容體系的原則
戰略管理會計雖然是由傳統管理會計發展而來，但它構建體內容系方面不同于傳統管理會計，具有其特定構建原則。在新時代背景下，全面把握戰略管理會計體系構建的一些基本原則：
3.1.1 繼承性原則
構建戰略管理會計體系必須遵循繼承性原則，戰略管理會計是對傳統管理會計的發展，我們在構建戰略管理會計體系時要繼承傳統管理會計的一些特點。完善的戰略管理會計體系必須具有繼承性，這是因為戰略管理會計是為了彌補傳統管理會計的缺陷產生的，但這并非意味著傳統管理會計沒有存在的必要。戰略管理會計只是傳統管理會計的發展和觀念的更新。
3.1.2 邏輯性原則
我們可以從不同的角度構建出不同管理會計內容體系。但無論我們從何種角度、采用何種方法去構建，我們都必須做到必須讓它符合邏輯。堅持構建的邏輯性可也避免整個體系的“松”“散”“亂”的缺點，避免我們在構建整個體系時目光短淺。只有這樣才能做到一切從實際出發，更好構建整個體系。
3.1.3 完整性原則
完整性原則是指我們在構建戰略管理會計體系時要把它視為一個整體，一個全面的，完整的集合體。在構建戰略管理會計體系時，我們應徹底拋棄傳統體系構建方法的那種孤、片面、從局部構建的原則，堅持戰略管理會計體系的完整性。我們注重戰略管理會計體系的完整性也是新時代的要求，只有完整的管理會計體系才能提高企業的競爭力，才能更好的為企業服務。
3.2 戰略管理會計體系的基本內容
由戰略管理會計基本內容體系構建的原則，我們認為戰略管理會計的體系內容應包括：戰略分析、戰略決策分析、編制平衡計分卡、戰略成本管理、業績的綜合評價等幾個方面。
3.2.1 戰略分析
戰略分析，是指通過對企業環境和競爭對手的分析確定企業的發展戰略，戰略分析是制定企業戰略目標和戰略的前提。戰略分析具體又包括企業外部環境分析和企業內部資源條件分析。環境對企業來說是一把雙刃劍。一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。企業必須對環境所產生的影響做出迅速的反應，以適應環境變化對企業各個方面所產生的影響。
3.2.2 戰略決策分析
戰略管理會計從戰略高度提供有關企業全局性和長遠性的決策所需要的信息。進行生產經營決策時，戰略管理會計運用不確定條件下本量利分析和非線性的本量利分析，充分考慮可能發生的各種相關成本，使得決策方案更加科學合理。在進行長期投資決策時，充分考慮項目給企業帶來的有形效益和無形效益。強調數量因素與質量因素并重，數量計算與綜合判斷相結合，使決策方案為最大程度地實現企業的戰略目標服務。
3.2.3 編制平衡計分卡
我們通過前面的戰略決策和戰略分析，可以幫助企業確定戰略目標和實現戰略目標，我們所構建的戰略管理體系最重要的是在于它的實施。我們所強調的戰略就是實施，這樣就得出戰略與實施是一體的，怎樣把我們的戰略更好更快的實施，不至于我們所強調的戰略停留在字面上，使之成為紙上談兵。我們在此提出實行平衡計分卡。
3.2.4 戰略業績綜合評價
