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分包企業管理制度范文第1篇

1.1違法分包的風險

有些項目工程的分包不能滿足法律的相關規定或者是不能夠達到法律的相應的要求，主要表現在以下幾個要件的缺陷上：（1）主體要件缺陷項目承包過程涉及的法律條文規定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責任和義務，將承包的全部工程轉包給他人，或者是以分包的名義分別轉包給其他承包單位。（2）意思表示要件缺陷在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關約定，也沒有取得建設單位的認可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規定建筑單位私自轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人冒充本企業的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。

1.2分包管理上的風險

（1）合同訂立的不規范建筑工程項目在進行分包時要依法訂立相應的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規范，條款不嚴密的風險。分包合同的簽訂不僅關系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發生糾紛以后如何依據法律進行解決的重大問題。分包合同的不規范隱藏著發生相關問題責任無法正常劃分的風險。（2）管理制度的缺陷，造成工程質量和安全的風險目前有些建筑企業內部的分包管理體系不夠健全，缺少相應的分包管理制度，導致一些信譽較差的分包單位在沒有經過正常的招標程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經濟利益而偷工減料，造成工程項目的質量不合格，存在安全風險。

2.如何規避建筑工程項目分包管理中存在的風險

2.1加強法律學習,強化風險意識

我國實現依法治國的戰略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業生產的經營管理中去，不斷強化廣大的職工，尤其是管理階層的領導和項目經理等相關管理人員的法律意識，風險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》等法律的學習，把項目分包管理的風險從源頭上降到最低。

2.2完善企業的管理制度，依法規范分包管理的環節

為了減少相關管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風險責任，要進行企業管理制度上的完善，并堅持依法進行分包活動的原則進行項目工程的分包管理。在分包前進行分包策劃，在分包工程競標時，嚴把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴格的履行合約的要求，依法依規格進行工程款的結算、合同變更、竣工結算等程序，使風險管理制度化、規范化。

2.3嚴格依法經營,規避施工分包合同管理的風險

施工單位要嚴格依法經營，健全管理機制,嚴格監管分包合同的資格預審、合同評審、簽約等管理程序,從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關工程量變更及單價調整；不可抗力事件的損失承擔；工期、竣工驗收條件、方法、標準；違約責任等與總包合同約定的內容必須一致,規避合同管理上的風險。

3.結語

分包企業管理制度范文第2篇

1.1 對施工總承包管理的理解

施工總承包管理是施工階段對業主負總責的項目管理，總承包項目管理的組織結構包括施工總包單位、專業分包單位和勞務分包單位。總包對分包實行統一指揮、協調、管理和監督，分包企業按照專業分包合同的約定對總承包企業負責。

1.2 施工總承包管理的思路

1.2.1 主要特征：“動態管理，優化配置，目標控制，階段考核”。

1.2.2 運行機制：“總部服務控制、項目授權管理、專業施工保障、社會協力合作”。

1.2.3 組織機構：“兩層分離，三層關系”，即“管理層與作業層分離”，項目層次與企業層次的關系，項目經理與企業法人代表的關系，項目經理部與勞務作業層的關系。

1.2.4 推行主體：“二制建設”。即項目經理負責制和項目成本核算制。

2 施工總承包管理的內容

施工進度、工程質量、安全管理、成本管理、現場管理、合同管理、生產要素、竣工驗收和保修服務等管理內容。

3 施工總承包管理的原則

“公正”原則、“科學”原則、“統一”原則、“控制”原則、“協調”原則

4 施工總承包管理的方法和手段

4.1 目標管理：目標管理是一種主動管理方式，也是一種追求成果的管理方式，總承包方在管理過程中，對分包商提出總目標和階段目標，在目標明確的前提下對各分包商進行管理。

4.2 跟蹤管理：總包方在進行目標管理的同時，應采取跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中，達到相應要求。通過跟蹤及時發現和解決問題，以免發生不必要的延誤或損失。

4.3 平衡管理：實施平衡管理，關鍵是要抓住重點，使整個工程施工過程中有重點、有條理。

5 施工總承包管理制度

施工總承包管理制度的建立圍繞計劃、責任、核算、獎懲等內容。計劃是為了使各方面都能協調一致地為施工項目總目標服務，它覆蓋項目施工的全過程和所有方面。

獎勵制度和獎懲制度的目的是保證計劃制度和責任制度貫徹落實，對項目任務完成進行控制和激勵。

5.1 對分包單位的要求

5.1.1 分包單位進入現場施工的必備條件：

（1）分包單位向總承包提交業主確認的分包單位證明文件：分包工程的投標書（如果有）；中標通知書（或具有同等效力的施工協議）；分包單位的營業執照及資質等級證書復印件。

（2）向總承包單位提交專業分包工程的“施工組織設計方案或專項方案”，包括：施工方案簡介；分包工程施工進度計劃；主要技術措施方案；質量保證措施；安全保證措施；材料設備進場計劃。

5.1.2 對分包單位的要求

（1）所有分包單位必須符合國家、省市有關規定，并取得業主的書面同意。

（2）分包單位不得對其負責施工的分包工程再分包。

（3）分包單位滿足業主與總承包單位簽訂的施工合同要求，在工期，質量，安全，現場文明施工等方面接受總承包單位的管理和協調。

（4）執行月報制度：

按月向總承包單位報告本分包工程的執行情況。

按月向總承包單位提交月度施工作業計劃。

按月向總承包單位提交各種資源與進度配合調度狀況。

（5）勞動力管理的要求：

各分包單位有責任約束所屬員工遵守政府部門的有關法律，法規和業主的各項規章制度，以及施工現場的各項管理制度，確保現場文明施工有序地進行。

5.2 施工總承包對進度的協調管理

5.2.1 進度計劃管理的對象、組織和流程

（1）進度計劃管理對象

工期管理的對象是指施工總承包管理的所有項目，包括業主指定分包的項目及影響交工或使用的所有分項。

（2）進度計劃管理組織

項目部應建立以項目經理為責任主體、由子項目負責人、計劃人員、調度人員、作業隊長及班組長參加的工期管理組織體系。

5.2.2 對分包的管理要求

總承包單位有義務要求各分包單位提交分包工程的各類進度計劃，統籌審核各分包工程的進度計劃，編制總進度計劃并報監理單位審批。

總承包單位對各分包工程的施工提供必要的協助，以確保分包工程能按經審定的進度計劃執行。

5.2.3 施工進度計劃的控制

主要控制是：形象進度、施工產值、工程質量、工料消耗等內容。

6 施工總承包組織協調管理

6.1 施工總承包組織協調的內容和要求

6.1.1 組織協調的內容

組織協調分為內部關系的協調、近外層關系的協調和遠外層關系的協調，組織協調的內容應根據在施工項目運行的不同階段中出現的主要矛盾作動態調整。

6.1.2 組織協調的要求

（1）內部關系的組織協調：

1）內部人際關系的協調依靠各項規章制度，通過做好思想工作、加強教育培訓、提高人員素質等方法實現。

2）項目經理部與企業管理層關系的協調依靠嚴格執行“項目管理目標責任書”；項目經理部與作業層關系的協調應依靠履行勞務合同及執行“項目管理實施規劃”。

3）項目經理部進行內部供求關系的協調應做好以下工作：

做好需求計劃的編制、平衡，并認真執行計劃。

充分發揮調度系統和調度人員的作用，加強調度工作，排除障礙。

6.2 項目經理部與企業管理層關系的協調

項目經理部與企業管理層關系的協調依靠嚴格執行“項目管理目標責任書”，在黨務、行政和生產管理上，根據企業黨委和經理的指令以及企業管理制度來進行。項目經理部受企業有關職能部、室的指導。企業要對項目管理全過程進行必要的監督調控。項目經理部作為企業內部項目的管理層，接受企業職能部、室的業務指導和服務。

6.3 項目經理部內部供求關系的協調

6.3.1 項目經理部進行內部供求關系的協調應做好以下工作：

做好供求計劃的編制平衡，并認真執行計劃。項目經理部進行內部勞務、原材料、設備等資源的供求協調是比較重要的一環，如果供求關系不暢或供求失調，將直接影響項目的實施進度和技術質量，影響項目總體目標的實現。

6.3.2 充分發揮調度系統和調度人員的作用，加強調度工作，排除障礙。在供求關系的協調工作中，調度工作是關鍵環節。在供求關系出現問題時，對供和求的合理凋整和平衡工作由調度人員來進行。

6.4 項目經理部與發包人之間的協調

6.4.1 項目經理首先理解總目標、理解發包人的意圖、反復閱讀合同或項目任務文件。對于未能參加項目決策過程的項目經理，必須了解項目構思的基礎、起因、出發點，了解目標設計和決策背景。

6.4.2 項目經理作出決策安排時要考慮到業主的期望、習慣和價值觀念，說出他想要說的話，經常了解發包人所面臨的壓力，以及發包人對項目關注的焦點。

6.4.3 尊重發包人，隨時向發包人報告情況。在發包人作決策時，提供充分的信息，讓他了解項目的全貌、項目實施狀況、方案的利弊得失及對目標的影響。

6.4.4 加強計劃性和預見性，讓發包人了解承包商、了解他自己非程序干預的后果。發包人和項目管理者雙方理解得越深，雙方期望越清楚，則爭執越少。

6.5 項目經理部與監理機構關系的協調

項目經理部充分了解監理工作的性質、原則，尊重監理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地處理工作。在合作過程中，避免在施工中出現敏感問題。一旦與監理意見不一致時，雙方以進一步合作為前提，在相互理解、相互配合的原則下進行協商，項目經理部尊重監理人員或監理機構的最后決定。

6.6 項目經理部與設計單位關系的協調

項目經理部注重與設計單位的溝通，對設計中存在的問題應主動與設計單位磋商，積極支持設計單位的工作，同時也爭取設計單位的支持。對于一些爭議性問題，巧妙地利用發包人和監理工程師的職能，避免正面沖突。

分包企業管理制度范文第3篇

關鍵詞：公路施工企業 競爭 管理創新

過去公路系統實行的是“養路費統收統支、收支兩條線的財務管理模式”，資金撥付渠道穩定，干部職工普遍存在“家大業大”的思想。此外，公路施工企業基本還處于無競爭狀態，缺乏危機感，在這種“悠閑”而“舒適”的環境下，在某些管理環節上存在管理粗放，不太注重精細化管理和集約化管理。因此，要大力在公路施工企業內部倡導管理創新。

創新是企業發展的靈魂所在，是任何企業持續發展的不竭動力。管理創新是指對企業管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的創新，它既包括管理技術的創新，也包括管理制度的創新。在此，筆者就施工企業創新方面略作闡述，因閱歷頗淺、知識欠缺、思想稚嫩，權作拋磚引玉，望能引起眾家思考、探討，進而提出更多科學高效的創新理論與思路，從而指導各方面工作。

一、 積極推進公路施工企業的管理組織創新

公路施工企業要根據市場需求的特點和生產的要求合理設計管理組織，改變傳統的單一行政式職能型組織結構，按照精簡高效、以市場為導向的原則來構架新的內部組織結構。在傳統的公路施工企業內部，管理機構十分繁多，而且也不合理，非生產性組織（如黨工團和后勤服務部門）占了企業相當多的編制和人員，同時，真正的一線施工人員在企業內部地位不高，編制限制也很緊；在市場經濟的競爭中，就需要精簡不必要的管理機構和人員，加強市場管理、生產管理和技術研究開發管理機構的力量，引入如矩陣制、事業部制等新的組織設計模式，按照專業化社會協作的方向，分離服務部門等非生產主體，使企業精干起來。

二、 積極推進公路施工企業管理技術的創新

由于施工企業自身發展的需求，提高企業的管理水平，加強工程項目各個環節的科學控制，加強公路施工企業的全面的規范化管理已越來越重要，使用信息化技術來管理公路施工企業，開發功能齊全、能適應各級管理部門需求、提高工作效率、提高信息的準確性、實時性的管理系統已成為迫切的需要。目前公路施工企業信息化的進程參差不齊。一些大型企業已設立了自己的網站或網頁，能利用計算機技術進行各項計算作業和輔助管理工作，如辦公自動化系統、招投標系統、設計計算系統、項目管理系統等，初步實現了企業的信息化管理。但多數施工企業的信息化程度還比較低，很大一部分工作還依靠手工，信息基礎平臺不健全，應用專業軟件的范圍較窄，主要集中在財務、預算軟件上，且以單機版為主，沒能實現信息資源的共享和自動傳遞。調查顯示，傳統建設工程項目中2/3的問題與信息交流有關；建設項目中10% 到 33% 的成本增加與信息交流問題有關；在大型工程項目中，因信息交流問題而導致的工程變更和錯誤約占工程總成本的3%到5%。可見信息交流對企業的重要性。借助于信息網絡平臺，可杜絕工程項目管理中上報數據的隨意性，實現信息共享，使各職能部門都能及時掌握項目的詳細信息，合理調配資源，對工程項目進行成本控制，提高企業管理的科學化、透明化、規范化，提高工作效率，使公路施工企業從傳統的粗放型管理走向信息化、現代化的科學管理，促進企業的轉型發展，提高企業的生存能力和市場競爭力。

三、 積極推進公路施工企業人才管理創新

過去，我們傳統企業管理，主要是以物為中心的管理，而現代企業要將人的因素放在第一位，以人為中心的管理。因為知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以作為企業應把如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘他們的潛能作為企業發展戰略的重要組成部分。由于公路施工企業的特殊屬性，我國現階段不少公路施工企業經營者仍是通過行政任命或行政選拔的，不但缺少企業經營管理的專業訓練，也缺少管理實踐，因此，這不能不說是在一定程度上影響到公路施工企業經營者隊伍管理素質的高低不一。面對公路施工企業全面走向競爭的新形勢，必須逐步改革企業經營者的選拔方式和選拔機制，使得一大批真正具有經營管理能力和現代企業管理經驗、政治素質好的人才走上管理崗位，把公路施工企業的管理水平提升上新的高度，促進公路施工企業的快速發展。

四、 積極推進公路施工企業管理制度創新。

制度，是管理工作中最為重要的組成部份，制度在管理工作中的運用，尤為重要，它是促進企業提高監督管理的效能、提高員工工作的自覺性、積極性，提升員工工作的執行力、約束力和工作效率的必然保障。審視我們一些公路施工企業的項目管理，其效益低下、虧損的根源，管理落后是重要原因。尤其是管理制度的落后，導致了項目管理的失控，“泡、冒、滴、漏”現象嚴重。比如：現場管理混亂、材料浪費丟失；工程質量管理把關不嚴、返工現象時有發生；人工費超支、工資含量居高不下；工程預決算工作松散，分包工程管理、材料設備管理不到位、使施工企業競爭力受到了嚴重制約。所以通過管理制度創新，著力解決工程施工管理水平低下的問題，如用“開工報告制度”確保工程節點計劃，實行“首件認可制度”確保質量，“問題銷號制度” 加大工作落實力度等，不斷提高工作效率，降低管理成本。

隨著我國在基礎設施方面投入的加大，公路施工企業的發展也迎來了新的機遇。只有充分認識到公路施工企業管理現狀，才能更為深刻地理解管理創新的重要性，切實搞好公路施工企業管理創新工作，在根本上解除束縛企業發展的重重阻礙，最終實現企業科學發展的目的。

參考文獻：

分包企業管理制度范文第4篇

關鍵詞：施工企業；資質管理；新標準

中圖分類號：TU7 文獻標識碼： A

一、施工企業加強資質管理的必要性和重要性

資質管理制度是建設行政主管部門對從事建筑活動的建筑施工企業、勘察、設計單位和工程監理單位的人員素質、管理水平、資金數量、業務能力等進行審查，以確認其承擔任務的范圍并頒發相應資格證書的一種制度。

在全球經濟一體化的大背景下，作為建筑業企業，若繼續維持僵化的經營理念、單一的產權結構和陳舊的運行機制，則無法增強市場競爭力、技術創新力和抵御風險的能力，必然在激烈的市場競爭中敗北。建筑施工企業通過資質管理，可以更加明確企業的市場競爭戰略，確定企業市場競爭地位、產品結構、盈利能力、財務狀況、科技進步水平、人力資源開發等。

因此，資質管理有助于企業加快自身結構的調整，推進企業改革。由于建筑業行業特點，產業結構單一，企業核心競爭力不強，多數建筑企業都是以相同的組織形式、相似的管理方法、管理水平進行著低層次的競爭。按照資質管理要求，大型企業集團母子公司可以對照資質標準，優化資源配置，促使企業在不同序列、不同等級、不同類別的資質上就位，理順母子公司關系，形成合理的產業結構，優勢互補，從而形成企業自身特色的經營戰略，進行多元化、國際化經營。

此外，資質管理有助于企業綜合實力的增強。企業的科技進步水平、資信融資能力、專業技術人員、機械設備、工程業績、信譽等要素，構成了企業的綜合實力，而這些也是企業資質要求的條件。企業只有具備了上述條件、滿足了標準要求，才能取得較高的資質等級、較寬的資質范圍；而資質的等級、類別、范圍直接關系到企業在建筑市場中的競爭地位、競爭能力，進而影響到企業的經營業績、長遠發展。同時，資質管理還有助于企業管理水平的提高。建筑企業內部施工生產的不確定性和外部市場需求的多重性，都對企業管理提出了較高的要求。新的資質管理規定正是結合企業內部管理，對企業應具備的資質管理要素提出了要求，同時強調企業注重外在市場行為。如果企業在市場運作中出現劣跡，將被跟蹤備案，并實行動態管理，在企業資質就位、升級、動態考核時將被清出市場、重新核定資質或暫停承接任務等處罰。這就要求企業必須內強素質、外適市場，始終如一強化管理，不斷打造企業良好形象，竭力提高企業管理水平。

二、企業資質新標準承攬范圍涵蓋得更廣

分包企業管理制度范文第5篇

關鍵詞：電力施工；變電站；土建專業；分包管理費用

中圖分類號：F416

文獻標識碼：A

文章編號：1009-2374(2011)22-0118-03

我國電力施工中變電站土建專業對外進行專業分包的變電站土建部分進行全面性的管理。土建管理費用是在公司建立初期或是在工程項目稍少的情況下，變電工程中主要考慮能否使分公司在困境中謀發展而需要平衡的一個經營指標問題，如果公司項目增多，穩定發展，且變電分公司經營狀況良好，原來存在的困境問題已經解決，而土建管理費用還延續前期的計算方法，將對公司本部的資金運營產生很大的影響，故本文對電力施工中變電站土建專業分包管理及其費用問題進行具體的分析。

一、分包管理的實施

我們先闡述一下分包管理項目是怎樣實施才能更有利于項目低成本高質量的運行，這對管理費用的分析有著一定的積極作用。

電力施工中變電站土建專業分包的現象較為普遍，在分包過程中存在著風險，所以施工企業要強化和重視風險回避意識，制定防范風險制度，堅持合法經營，嚴明合同管理制度，就能做到化解、防范施工分包工程中產生的工種風險。

(一)建立完善的管理機制

企業只有通過制定健全的管理制度，并嚴格實施，正確管理，掌握法律、技術、經濟等各方面知識，分包工作才能正常進行。企業員工從上到下應該選用懂法律、懂經營、人品好、責任心強的相關工作人員執行各個崗位，使企業內部形成健全的合同管理機構，給回避合同風險提供了保障。

(二)建立健全的企業管理制度，對工程分包的各個環節依法管理、并建立激勵機制

施工企業只有通過依法分包，健全企業法治，才能使企業有效地減少工程分包的風險，一個健全的施工合同包括分包合同的總體資格預審、評審、合同談判、簽約、變更或刪除、履行、驗收結算、分包合同終止、違約處理、工程款管理等統一、嚴密管理的管理制度才能使項目順利的完成任務。

分包管理、風險回避方面應該制定健全的獎懲制度，激勵員工的積極性，進而穩定優質的施工隊伍。

(三)對分包方的資格進行嚴格審查，建立分包專項管理

建立分包專項管理是確保工程得以順利進行的基本保障，所以在對電力工程實行分包時，應注意以下幾個方面：

1．統一對分包隊伍實施管理，構建分包隊伍的檔案。

2．利用模擬招標的形勢選擇施工企業。

3．管理費用承包給變電分公司后分公司應確定管理人員，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加強施工質量和安全管理，定期記錄，最后對施工較差的企業重新定位或撤銷。

4．建立健全合同管理系統，做好分包合同資料的收集和管理工作。特別是驗收記錄、變更設計、結算付款單、工程隱蔽記錄、交底資料、往來信件等都是分包合同的重要組成部分，施工企業應該進行妥善保管。

5．做好工程價款承包模式及其管理費用承包模式的工作，是分包工程具有的特點之一。其中的工程價款是由公司和專業分包隊伍在雙方互利的情況下確定的，這主要的工作則由公司本部來完成，而工程管理和管理費用則由公司本部給變電分公司下達的一個項目指標，分公司收到指標后對工程進行全方位的動態管理(除本部和分包隊伍進行簽訂的合同協議)，包括工程質量，安全，該項工程的體系建立，都包含在管理內容里面。

(四)加強對施工過程的監管，確保分包方認真履行合同

分包方只有認真履行合同，才能保證分包工作能實現預期的目標。

1．相關人員人人參與和掌握合同的內容情況。

2．加強對分包工程質量管理，切不能以包代管。

3．加強成本控制，

確保企業利益不受損害。

以上三點是要求分公司建立該工程的項目部、公司工程部、經營部、財務部在支付分包款項時，要嚴格把關，包括分公司的管理費用，每次在支付款項前，由技術部門對分包方已完合格工程進行計量，經營部門對應結算的價款進行審核，扣除領(租)用的材料、水、電和機械等費用后，才能對分包方撥付工程款。另外，還要對代扣營業稅金支付作出明確的規定，并預留工程質量、安全保證金等，有必要時將工程部分款項作為結算價款調整。而管理費用則是另當別論，因分公司是公司的主要組成部分，以資金分配這一方面上是可以靈活運作的，從一定的程度上為了緩和一下分公司的資金周轉困難可以預撥或超撥，在下一個分包項目的管理費用中扣回。

(五)完工后對施工作出總結，積累分包管理經驗

當分包工程竣工后，經營專責人員應該對分包合同的各項管理費結果進行總結，為以后分包工作提供了寶貴意見。

二、變電站土建專業分包管理費用的預算

現在我們來看一看現在正在施工的土建分包管理費用的一些資料分析：

我國電力施工中變電站土建專業對外進行專業分包的變電站土建部分進行全面性的管理，這其中就會產生一個管理費用的問題。其中具體的測算如下：

1．管理費用的測算本著為公司利潤分配公平原則而進行。

2．測算按一個220kV變電站來計算，管理費用總價按1年7個站進行計算。

3．所有變電站工程都要建立項目部，項目部按4人配置：項目經理、項目副經理、項目總工、安全員。

4．220kV變電站工期：三通一平工程70天，土建主體施1240天，預驗收30天，三通一平工期50天在計算費用時按2個月計。

5．測算表內的差旅費用按100元／天計算，單個220kV變電站主體工程4人每人每月出差3天，三通一平每人每月出差2天。

6．費用已經考慮到有人員資源重合現象的問題。

7．工資不包含公司總部代繳納的養老保險五險一金費用。

從表1和表2兩個表中看出按原來管理費用模式的指標下達變電分公司一年的土建管理費用遠超測算值，公司要平衡考慮變電分公司的經營狀況進行土建管理費用的調整。

另從變電分公司的實際情況可看出，按照變電分公司的項目人員資源重合是一個常態的情況來計算，變電分公司有5個項目經理，按管理費用測算出來的數值來看，管理測算費用已經足夠。按2010年的管理費用來看，變電分公司進行的土建分包管理項目一年共有5個220kV變電站，3個220kV變三通一平，這樣與測算的價格基數相當，即偏差不大。

三、變電站土建專業分包管理費用的預算的作用

根據以上數據分析，土建管理費用對變電分公司來說已是盈余，如繼續使用原來的管理費用分配模式，工程繼續增多，管理人員跟不上的情況下變建分公司會有“加倍盈余”的傾向，而對于公司本部來說，項目增多管理費用也將增加，在這種情況下公司總部的管理費用調配額度卻相應的變窄，公司總部在有限的資源條件下，這將部分抑制了公司經濟效益管理的發展，并在一定程度上不利于分公司合理利用管理費用，將會有不恰當使用管理費用的現象發生、同時也有違于《公司內部經濟承包責任制實施辦法》中提倡的向低耗完成各項任務的宗旨。所以在條件許可情況下應重新調整土建勞務分包的管理費是大勢所趨，是變電分公司原來的“粥少僧多”成現在的“粥多僧少”現象進行企業經濟整頓的最佳時期。

四、結語

通過本文的闡述，一定會對于我國電力施工中變電站土建專業分包管理費用有了一定的了解。如何改進現有變電站生產、運行中出現的問題成為了當前擺在我們面前的重大課題。相信通過企業內部調控、依靠科技、加之企業不斷的改進技術支持。一定會使我國電力施工中變電站土建專業分包管理費用的預控上有越來越嚴格的規范和預算。

參考文獻

[1]李輝．建筑工程技術資料管理(土建類專業適用)[M]．中

國建筑工業出版社,2007．

[2]崔軍．FIDIC分包合同管理與實務[M]．機械工業出版社，

2010．