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分包管理總結(jié)范文第1篇

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；總承包；項(xiàng)目管理；信息化管理；組織機(jī)構(gòu) 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F270 文章編號(hào)：1009-2374（2016）33-0173-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.085

1 建筑工程項(xiàng)目總承包管理的概念

1.1 工程項(xiàng)目總承包的含義

所謂工程項(xiàng)目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施全過(guò)程或者部分階段的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、竣工驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的承包過(guò)程。它是一項(xiàng)以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個(gè)過(guò)程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時(shí)工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項(xiàng)目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價(jià)成本以及滿足業(yè)主對(duì)產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)。

1.2 工程項(xiàng)目總承包管理的特點(diǎn)

1.2.1 盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項(xiàng)目立項(xiàng)之后，但是總承包企業(yè)一般都會(huì)在工程項(xiàng)目的立項(xiàng)前，就開始給業(yè)主做詳細(xì)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時(shí)還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進(jìn)而在項(xiàng)目投標(biāo)過(guò)程中開出更加科學(xué)合理的報(bào)價(jià)來(lái)中標(biāo)。

1.2.2 由于總承包的項(xiàng)目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個(gè)企業(yè)就可以獨(dú)立完成，因此就必須考慮加強(qiáng)資源的優(yōu)化組合，綜合各個(gè)承包企業(yè)的核心能力，進(jìn)而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競(jìng)爭(zhēng)力的投標(biāo)和報(bào)價(jià)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的效益最大化。

1.2.3 在總承包項(xiàng)目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達(dá)到的目標(biāo)，而對(duì)于工程項(xiàng)目的具體實(shí)施過(guò)程，只從總宏觀的角度進(jìn)行一定控制，進(jìn)而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，盡管可能會(huì)面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、項(xiàng)目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。

1.2.4 總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系。總承包企業(yè)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工以及運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。

1.2.5 由于總承包企業(yè)不僅需要負(fù)責(zé)項(xiàng)目整個(gè)生命期，同時(shí)還需要加強(qiáng)對(duì)各個(gè)專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進(jìn)而全面分析、研究和處理項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。

2 工程項(xiàng)目總承包的重要性

工程項(xiàng)目總承包方式是現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)外建設(shè)過(guò)程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對(duì)于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計(jì)企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。

2.1 利于優(yōu)化資源配置

工程項(xiàng)目總承包不僅降低建設(shè)過(guò)程中資源占用和管理成本，同時(shí)也使得業(yè)主避免了各項(xiàng)繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個(gè)環(huán)節(jié)更加緊密。

2.2 利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量

由于采取項(xiàng)目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過(guò)程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進(jìn)而促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的整體質(zhì)量和進(jìn)度。

2.3 利于政府部門打破行業(yè)壟斷

不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場(chǎng)當(dāng)中突出的各項(xiàng)難題，同時(shí)還可以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)保障制度的落實(shí)。

2.4 便于加強(qiáng)工程造價(jià)的控制，提升招標(biāo)的檔次

在落實(shí)工程設(shè)計(jì)責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過(guò)概念設(shè)計(jì)和成本的雙重競(jìng)標(biāo)，把“投資無(wú)底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。

2.5 利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

首先，實(shí)現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進(jìn)而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴(kuò)大行業(yè)市場(chǎng)的份額，同時(shí)還提升了參與BOT的實(shí)力。

2.6 利于促進(jìn)管理的現(xiàn)代化

采用項(xiàng)目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，就需要建立計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，進(jìn)而確保建設(shè)施工的各項(xiàng)工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動(dòng)化、規(guī)范化，進(jìn)而有效地提升項(xiàng)目管理水平。

3 建筑施工項(xiàng)目總承包管理的現(xiàn)狀

3.1 相關(guān)法規(guī)不健全

首先，根據(jù)當(dāng)前國(guó)家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來(lái)分析，現(xiàn)階段我國(guó)在建設(shè)行業(yè)中的各項(xiàng)法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強(qiáng)建筑工程實(shí)施項(xiàng)目總承包模式，但卻沒(méi)有明文規(guī)定該怎么樣進(jìn)行總承包工作的開展，也沒(méi)有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細(xì)地對(duì)項(xiàng)目的施工、設(shè)計(jì)以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對(duì)于項(xiàng)目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒(méi)有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒(méi)有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項(xiàng)目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計(jì)以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問(wèn)題，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目總承包還處于提倡階段，沒(méi)有實(shí)際的應(yīng)用，從而游走在項(xiàng)目承包市場(chǎng)的邊緣。

3.2 工程項(xiàng)目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高

現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進(jìn)的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項(xiàng)新技術(shù)、與國(guó)際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進(jìn)而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問(wèn)題，無(wú)法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。

3.3 工程項(xiàng)目總承包管理組織結(jié)構(gòu)不合理

在工程項(xiàng)目總承包管理過(guò)程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機(jī)制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項(xiàng)問(wèn)題，使得一個(gè)施工企業(yè)的內(nèi)部無(wú)法有效地進(jìn)行協(xié)作，更無(wú)法以專業(yè)化的方式來(lái)促進(jìn)工程項(xiàng)目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項(xiàng)目總承包管理的質(zhì)量無(wú)法得到保障。

3.4 工程項(xiàng)目管理技術(shù)有待提升

在實(shí)踐中，跟一些國(guó)際型的建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)的許多工程項(xiàng)目總承包企業(yè)在項(xiàng)目管理技術(shù)方面與國(guó)際上相比依然存在一定的差距。在國(guó)內(nèi)的許多地方，還沒(méi)有意識(shí)到信息管理的重要性，也沒(méi)有有效地采用信息管理進(jìn)行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行工程管理。

3.5 技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實(shí)工作有待加強(qiáng)

部分國(guó)內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還沒(méi)有有效地重視總承包的管理，不僅對(duì)WTO的相關(guān)資訊不了解，同時(shí)還對(duì)國(guó)際承包企業(yè)的條例不了解，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新機(jī)制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴(yán)重不足，進(jìn)而使得在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中處于不利地位。

4 改進(jìn)建筑施工總承包管理的措施

4.1 提升項(xiàng)目信息化管理，加強(qiáng)總承包管理

在項(xiàng)目總承包管理工作中，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時(shí)還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進(jìn)而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌的目標(biāo)。

4.2 調(diào)整項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)

對(duì)于調(diào)整工程項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對(duì)一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進(jìn)而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，只有這樣才能更好地在國(guó)內(nèi)外與國(guó)際承包商抗衡。

4.3 明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任

對(duì)于承包責(zé)任，首先，在項(xiàng)目實(shí)施前期，要保障社會(huì)及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計(jì)、報(bào)批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計(jì)階段，要加強(qiáng)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計(jì)，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作；最后，要加強(qiáng)采購(gòu)設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)、報(bào)關(guān)、開箱、索賠等。

對(duì)于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級(jí)質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強(qiáng)總體施工組織設(shè)計(jì)、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)，對(duì)技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對(duì)各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計(jì)方案、重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案進(jìn)行嚴(yán)格審批，進(jìn)而保障總承包實(shí)施的整體質(zhì)量。

4.4 加強(qiáng)復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)

當(dāng)前，我國(guó)存在復(fù)合型人才的匱乏，各項(xiàng)人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問(wèn)題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達(dá)國(guó)家在工程項(xiàng)目總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合當(dāng)前我們國(guó)家的實(shí)際國(guó)情來(lái)制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時(shí)從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項(xiàng)目部著重培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才等方面來(lái)培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅(jiān)實(shí)專業(yè)技術(shù)知識(shí)，同時(shí)還擁有較強(qiáng)法律知識(shí)、外語(yǔ)水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等復(fù)合型管理人才。

5 結(jié)語(yǔ)

總之，在我國(guó)工程項(xiàng)目總承包管理制度實(shí)施已經(jīng)有20年左右的歷史了，在努力實(shí)施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量，是當(dāng)前每個(gè)建筑施工單位需要認(rèn)真探索的課題。伴隨著工程項(xiàng)目總承包管理的經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，需要不斷把工程項(xiàng)目總承包管理的重點(diǎn)放在強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)、落實(shí)承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國(guó)建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進(jìn)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

分包管理總結(jié)范文第2篇

周循不殆；襲明要妙；天人合一。

文／李坤岳

施工企業(yè)項(xiàng)目總承包管理內(nèi)涵包羅萬(wàn)象，管理方式千變?nèi)f化，管理模式各式各樣。如何在環(huán)境不斷變化、形式不斷變換的情形下，發(fā)揮總承包管理的特色和優(yōu)勢(shì)，馭繁于簡(jiǎn)，已成為項(xiàng)目管理者的必修之課。目前，施工企業(yè)的總承包管理主要是施工總承包管理，相對(duì)于設(shè)計(jì)、施工一體化的成熟工程而言，總承包還不占主流市場(chǎng)。就施工總承包而言，由于建筑市場(chǎng)環(huán)境、政府監(jiān)控力度、市場(chǎng)行為主體等因素的制約，在運(yùn)行過(guò)程中還不夠規(guī)范，大多存在以土建施工代替總承包現(xiàn)象，而業(yè)主隨意肢解工程進(jìn)行發(fā)包，導(dǎo)致總承包管理尚在一種畸形的狀態(tài)發(fā)展。這里所言的是廣義上的施工總承包管理。

以舍為有大局思維

在總承包管理中，總包方要始終胸懷全局、目光高遠(yuǎn)，從大局著眼，以大局為先，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，以大局為重，抓大放小，有舍有得，以整個(gè)工程的整體利益團(tuán)結(jié)人、凝聚人、帶動(dòng)人。

誠(chéng)信是金。誠(chéng)信是中華民族的美德，作為企業(yè)更應(yīng)以誠(chéng)信為王，以信取利。在總承包管理中，項(xiàng)目管理要以身作則，垂范于先。在項(xiàng)目中廣泛推行誠(chéng)信教育，讓每位員工知誠(chéng)信、懂誠(chéng)信、踐誠(chéng)信。在實(shí)際施工管理中，要知行合一，有諾必踐，凡既定事實(shí)，應(yīng)強(qiáng)力推行，樹立自身在業(yè)主心中的地位和尊嚴(yán)，不能成為“語(yǔ)言的巨人，行動(dòng)的侏儒”；在施工管理上不偷工減料、以次充好，以過(guò)硬的質(zhì)量，精益的品質(zhì)回饋業(yè)主，感恩業(yè)主。

付出是福。建筑市場(chǎng)是典型的賣方市場(chǎng)，業(yè)主的喜好取決于施工企業(yè)優(yōu)質(zhì)而高品質(zhì)的服務(wù)。高品質(zhì)既要善于為業(yè)主、監(jiān)理付出，提供優(yōu)質(zhì)、熱忱、精細(xì)的服務(wù)，又要在關(guān)鍵時(shí)刻為業(yè)主分憂，為業(yè)主排憂解難，始終以業(yè)主利益為第一要?jiǎng)?wù)，以業(yè)主需求為第一需求，全過(guò)程、全方位提供高品位的服務(wù)，同時(shí)總承包部還要關(guān)注分包商、供應(yīng)商的需求，多為其提供工作上的便利，后勤上的保障和業(yè)務(wù)上的支持，永遠(yuǎn)有一顆“一家人、一條心”的大局觀、價(jià)值觀。

雙贏是道。合作是一個(gè)互相的過(guò)程，是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，凡只有個(gè)人終極目標(biāo)和需求的合作都是“單邊”的合作，是失敗的合作。就業(yè)主而言，要考慮總包方的總體利益，而不能凡事以業(yè)主自居，以勢(shì)壓人；從總包方角度講，既要照顧到業(yè)主投資主體的地位，又要兼顧屬于自身掌控分包方的利益，始終把握“你中有我，我中有你”的道理，不求事事處上風(fēng)，不求事事爭(zhēng)高下，只有雙贏甚至多贏的格局才是和諧之道，才是成功的總承包管理。

謀定后動(dòng)的預(yù)立思維

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。懂得謀定后動(dòng)的管理思維是總承包管理的一項(xiàng)必備技能。

目標(biāo)引領(lǐng)。總承包項(xiàng)目在進(jìn)行總承包管理過(guò)程中，與企業(yè)簽訂目標(biāo)責(zé)任書，制定出總目標(biāo)及階段性目標(biāo)，目標(biāo)不僅包括質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工、科技創(chuàng)新、效益等，還應(yīng)包括黨群、文化、品牌、員工成長(zhǎng)等目標(biāo)。在總目標(biāo)的控制下，總承包項(xiàng)目還應(yīng)針對(duì)各分包商制定管理目標(biāo)和考評(píng)辦法：同時(shí)項(xiàng)目部還應(yīng)當(dāng)與項(xiàng)目管理部門和人員制定出可量化、可評(píng)價(jià)、可考核額分解指標(biāo)，使每個(gè)崗位、每位員工都有總承包責(zé)任和指標(biāo)。

策劃先行。總承包管理相當(dāng)于一場(chǎng)多兵種、大規(guī)模、海陸空聯(lián)合的軍事活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)調(diào)、合作、打贏，要取得這場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利，必須前線、后方相互支撐、互相保障、團(tuán)結(jié)一致，在每一環(huán)節(jié)、每一細(xì)節(jié)的銜接、配合上都要相互兼顧，預(yù)謀在前。總承包管理中的項(xiàng)目履約、商務(wù)、資金、科技、綠色節(jié)能施工等工作都要進(jìn)行詳細(xì)的策劃，這些工作是影響項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，要將企業(yè)以往在同類施工中的經(jīng)驗(yàn)、業(yè)主的管理水平與管理方法、項(xiàng)目整體環(huán)境結(jié)合起來(lái)。進(jìn)行有針對(duì)性、創(chuàng)新性地編制；在策劃過(guò)程中，要及時(shí)結(jié)合項(xiàng)目履約的具體情況進(jìn)行及時(shí)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，特別是一些影響項(xiàng)目的關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)、重要商務(wù)活動(dòng)、重大科技創(chuàng)新突破都要對(duì)整個(gè)策劃進(jìn)行優(yōu)化，真正做到打一場(chǎng)有預(yù)案、有目標(biāo)、有失效的總承包管理勝仗。

計(jì)劃推動(dòng)。計(jì)劃管理是總承包管理的一項(xiàng)重要職能，好的計(jì)劃管理能起到統(tǒng)領(lǐng)全局、調(diào)動(dòng)充分的作用。計(jì)劃管理關(guān)鍵要做到關(guān)注總承包管理的各子項(xiàng)、各專業(yè)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，可形成總體、階段、分專業(yè)板塊的計(jì)劃系統(tǒng)：尤其是注重計(jì)劃編制的前瞻性、動(dòng)態(tài)性、協(xié)調(diào)性、及時(shí)性，要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行充分的要素、資源、環(huán)境分析，確保計(jì)劃的合理性、高效性、可指導(dǎo)性。同時(shí)還要兼顧各專業(yè)版塊在工序交接上的解決方案，每一項(xiàng)計(jì)劃都要各專業(yè)板塊進(jìn)行充分論證與協(xié)調(diào)，也要及時(shí)對(duì)階段性計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)分析，及時(shí)找到計(jì)劃管理的偏差和漏洞，以提高計(jì)劃管理的科學(xué)性、指導(dǎo)性。

總結(jié)為貴。在總承包管理中，尤其要善于以總結(jié)帶動(dòng)計(jì)劃，以總結(jié)推動(dòng)下一階段的工作上臺(tái)階、上高度。總承包不僅要總結(jié)階段性總包管理水平，也要總結(jié)分包管理得失；同時(shí)也要總結(jié)業(yè)主、監(jiān)理對(duì)總包的意見(jiàn)、建議，采取有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)之策，避免犯同樣的錯(cuò)誤，提高應(yīng)對(duì)力和管理水平。要通過(guò)總結(jié)推動(dòng)項(xiàng)目學(xué)習(xí)力，在學(xué)人之長(zhǎng)中發(fā)展短板，在學(xué)人之優(yōu)中提升技能，真正以學(xué)習(xí)力推動(dòng)“生產(chǎn)力”。

不平則流平衡思維

世間萬(wàn)物只有在平衡的環(huán)境下，才能相存相生。項(xiàng)目管理也是如此，只有在平衡中才能實(shí)現(xiàn)管理效用的最大化，才能體現(xiàn)管理價(jià)值最大化。

先后有別取主流。在總承包管理中，在每個(gè)專業(yè)分包的管理中，要始終貫徹流程先后順序，把握工序先后線路圖，做好工序前后的接口銜接，即上道工序?yàn)橄碌拦ば蛱峁┕ぷ髅妫A(yù)留好工作契合點(diǎn)，尤其在裝修期間多工種交叉施工，更應(yīng)加強(qiáng)各工種的協(xié)調(diào)配合，互為上下環(huán)節(jié)，互相提供支持。總承包部要發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)，用平衡思維在施工中進(jìn)行有效組織，讓資源和要素間最大限度地配合，提高效能的利用。

上下聯(lián)動(dòng)顯合力。總承包部要以平等、平和、平衡的心態(tài)對(duì)分包實(shí)行管理，不能以勢(shì)壓人，以總包優(yōu)勢(shì)強(qiáng)制管理。在總平面的管理中要有主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，主動(dòng)為分包物資進(jìn)場(chǎng)提供材料堆碼場(chǎng)地，主動(dòng)為分包材料吊運(yùn)提供運(yùn)輸戰(zhàn)略，主動(dòng)為分包提供其他各類后勤保障支持；在過(guò)程管理中，要充分發(fā)揮總包管理水平，對(duì)分包管理中能力不足、資源不全、水平不高的專業(yè)分包要加強(qiáng)幫助，及時(shí)進(jìn)行分類指導(dǎo)，給予具體支持，提高其總體管控水平，做到平衡發(fā)展；當(dāng)專業(yè)分包取得進(jìn)步時(shí)，要及時(shí)給予鼓勵(lì)，讓其感受到總包關(guān)懷，體會(huì)到大家庭的溫暖，在關(guān)鍵時(shí)刻，分包才能不分彼此為整體、大局盡一己之責(zé)。

動(dòng)態(tài)調(diào)整乘風(fēng)順勢(shì)。在總承包管理中，總包管理部要充分體現(xiàn)“地基施工扎實(shí)，主體施工快速，機(jī)電安裝先行，專業(yè)配合有序，交叉施工同步”的原則。要樹立每一項(xiàng)分包的工期就是總體工期、每一項(xiàng)分包的質(zhì)量就是總體質(zhì)量、每一項(xiàng)分包安全就是總體安全的理念，不斷調(diào)整各個(gè)專業(yè)分包履約、質(zhì)量、安全現(xiàn)狀，分類指導(dǎo)，動(dòng)態(tài)調(diào)整。不因一項(xiàng)分包工期的制約而影響大局，不因一項(xiàng)專業(yè)分包的質(zhì)量不佳而影響大局，做到各專業(yè)、各工種協(xié)調(diào)平衡，有序發(fā)展。“小洞不補(bǔ)，必成大漏”，要及時(shí)補(bǔ)充各專業(yè)分包的短板和劣勢(shì)，不斷在動(dòng)態(tài)中變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，讓各專業(yè)板塊聚集在總包團(tuán)隊(duì)中，形成總包合力，發(fā)揮總包優(yōu)勢(shì)，做到各專業(yè)板塊齊頭并進(jìn)，同步發(fā)展。

周循不殆循環(huán)思維

閉環(huán)管理提升品質(zhì)。項(xiàng)目要通過(guò)PDCA循環(huán)法則，加強(qiáng)企業(yè)閉環(huán)管理，建立起嚴(yán)格的計(jì)劃、組織、實(shí)施、檢查、反饋、改進(jìn)、提高的樞紐系統(tǒng)，讓項(xiàng)目的管理體系處于一個(gè)封閉、可循環(huán)、可改進(jìn)提高的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)中。項(xiàng)目系統(tǒng)本身就是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，只有因循管理的本質(zhì)、強(qiáng)化閉環(huán)管理，才能讓每一項(xiàng)工作落地生根，讓每一項(xiàng)管理為項(xiàng)目帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的管理效能。

善始善終助推實(shí)效。項(xiàng)目管理不是一蹴而就的管理行為，是一個(gè)循序漸進(jìn)、循環(huán)往復(fù)、逐步深入的管理活動(dòng)，不僅要有好的開頭，更要有好的收尾；項(xiàng)目部一定要在前期打好基礎(chǔ)，中期抓好受控，竣工搞好收官，切忌虎頭蛇尾，增加管理成本。特別是在后期裝修、收尾階段往往容易放松思想，這一階段對(duì)業(yè)主往往是最為關(guān)鍵時(shí)期，不能交付驗(yàn)收，一切都是空談。不能因?yàn)楹笃诠こ潭绊懬捌诹己煤献鳎o最后的結(jié)算帶來(lái)障礙；也不能因?yàn)楹笃谑瘴擦粝虏涣加绊懀斐擅p失的結(jié)局。

綠色環(huán)保倡導(dǎo)節(jié)能。在總包管理中，要始終堅(jiān)持綠色施工、節(jié)能環(huán)保的理念，做到可再生，可持續(xù)發(fā)展。無(wú)論是項(xiàng)目用電、用水，安全文明施工，還是工藝改進(jìn)都應(yīng)做到綠色環(huán)保，低碳節(jié)能。要充分利用項(xiàng)目一切可利用的資源，充分發(fā)掘項(xiàng)目一切可再生的資源，真正做到零排放、零污染，把一切由人為因素造成環(huán)境破壞的行為，采取有效舉措加以控制，把一切有利于綠色環(huán)保的工藝創(chuàng)新大力弘揚(yáng)，并全面推廣，如此往復(fù)，定結(jié)出綠色施工的喜人之花。

襲明要妙活源思維

老子《道德經(jīng)》對(duì)襲明要妙有獨(dú)特的定義，沿襲到企業(yè)管理中，就是講求不舍本逐末，不見(jiàn)利忘義，要飲水思源，講求智慧；要適體通達(dá)，講求本源。

合作坦誠(chéng)而透明。在總承包管理中，無(wú)論是總包部與業(yè)主的合作，還是總包部與分包的合作，都要講究公開坦誠(chéng)、平等透明。總承包部在執(zhí)行主合同過(guò)程中，要充分吃透合同條款，明了合同要求，以平等的甲乙雙方來(lái)看待合同，以高度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度來(lái)執(zhí)行合同，在工作交往中不卑不亢，不倨不傲，在施工過(guò)程中本著“百年大計(jì)質(zhì)量為本”的態(tài)度來(lái)塑造品質(zhì)，以“質(zhì)量就是道德”的理念來(lái)打造精品，無(wú)愧業(yè)主重托。在于分包打交道過(guò)程中，也應(yīng)互相尊重，平等相待，不能以總包之位，強(qiáng)行發(fā)號(hào)施令，而應(yīng)以友好協(xié)商，共謀長(zhǎng)遠(yuǎn)的思維攜手合作，達(dá)成共識(shí)。

溝通暢達(dá)而平和。溝通是一門藝術(shù)，交流是一門學(xué)問(wèn)。在總承包管理中，總包要多站在分包的立場(chǎng)思考問(wèn)題，總包也要多站在業(yè)主的角度思考問(wèn)題，這樣在日常的交往和溝通中，才會(huì)心有靈犀、相映相知。一是溝通要誠(chéng)。要本著誠(chéng)懇、務(wù)實(shí)、解決問(wèn)題的態(tài)度與業(yè)主、分包交往，以誠(chéng)取信，以誠(chéng)取勝。二是溝通要勤。工程施工中遇到的問(wèn)題不遂人愿的，總承包部要從大局出發(fā)，多向業(yè)主匯報(bào)，多與業(yè)主磋商，在碰撞中解決難題，在交換思想中尋求共識(shí)。三是溝通要實(shí)。總包部要懂得主次，掌握火候，不能事無(wú)巨細(xì)都和盤托出自身想法，要把握節(jié)奏，靜觀時(shí)化，力求溝通的實(shí)效性和時(shí)效性，保持有效的溝通才是最好的溝通方式。

創(chuàng)意無(wú)盡而靈動(dòng)。科技是第一生產(chǎn)力。隨著總承包工程體量越來(lái)越大，技術(shù)難度越來(lái)越大，總承包要善于利用科技優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。一是要走產(chǎn)學(xué)研之路。要通過(guò)與高等院校、科研院所合作，利用其理論平臺(tái)和學(xué)術(shù)資源優(yōu)勢(shì)實(shí)行深度合作，實(shí)現(xiàn)理論與實(shí)踐完美嫁接。二是走信息化之路，隨著信息化技術(shù)的不斷深入，充分利用云數(shù)據(jù)處理分析問(wèn)題、BIM技術(shù)深化設(shè)計(jì)與施工、遠(yuǎn)程監(jiān)控與驗(yàn)收、仿真技術(shù)應(yīng)用、二維碼、4D技術(shù)與利用等都為總承包管理帶來(lái)了新的課題，信息化建設(shè)將成為施工總承包成敗的關(guān)鍵因素。三是鼓勵(lì)全員創(chuàng)新。總承包部要通過(guò)各職能部門的各業(yè)務(wù)線中廣泛開展小改小革、工藝流程創(chuàng)新、合理化建議等集納眾智的活動(dòng)，也應(yīng)在各專業(yè)分包、專業(yè)版塊中開展科技改善活動(dòng)，以總體思維燃起項(xiàng)目革新創(chuàng)造的激情，解放項(xiàng)目生產(chǎn)力，助推項(xiàng)目?jī)?yōu)質(zhì)、高效履約。

天人合一的整體思維

天人合一的思想是中華民族五千年的思想核心與精神實(shí)質(zhì)，它既是中國(guó)傳統(tǒng)文化中的宇宙觀，又是社會(huì)法則和人生理想，是中國(guó)古代先賢對(duì)于天人關(guān)系這一根本問(wèn)題的主流答案，將其引申到項(xiàng)目管理中，對(duì)開啟管理者心智推動(dòng)企業(yè)管理有至關(guān)重要作用。

打造共同價(jià)值取向。總承包管理部在管理中應(yīng)大力倡導(dǎo)一種“責(zé)任、付出、感恩、奉獻(xiàn)”的核心價(jià)值觀。讓全體員工、專業(yè)分包、物資供應(yīng)商、勞務(wù)管理團(tuán)隊(duì)共同遵守與服從。由于工程施工是一項(xiàng)涉及面廣、影響深遠(yuǎn)的管理行為，只有把各個(gè)層面、各個(gè)階段的管理行為、管理思想、管理價(jià)值統(tǒng)一到一個(gè)高度，納入一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、共同遵循的軌道上，才能形成合力，才能形成戰(zhàn)斗力。這種價(jià)值取向只有言傳身教地示范，潛移默化地感染，才能真正發(fā)揮其潛在動(dòng)能，形成“燎原之勢(shì)”。

大力倡導(dǎo)道德管理理念。工程質(zhì)量，百年大計(jì)。總包部一定要倡導(dǎo)質(zhì)量就是道德，質(zhì)量提升道德的理念，將責(zé)任心、使命感融入到每道工序中，融入到每一個(gè)管理細(xì)節(jié)中。不僅要在全體員工中倡導(dǎo)這種理念，更要在專業(yè)分包、勞務(wù)管理中倡導(dǎo)這種理念，讓過(guò)程精品、品質(zhì)卓越深植到每一個(gè)員工、每一個(gè)施工者心中，讓粗制濫造、偷工減料等不道德的行為成為人人唾棄、人人鄙視的行為，讓道德的旗幟在每位建設(shè)者心中永遠(yuǎn)飄揚(yáng)。

全力推崇以人為本思維。 “厚德載物，上善若水”是古代先賢推崇的人本理念。在項(xiàng)目管理中只有一切為了員工、一切依靠員工、一切有利于員工才能形成“上下同心，其利斷金”的和諧氛圍，才能構(gòu)建同舟共濟(jì)、共擔(dān)使命的良好格局。因而，總包管理者要在員工（分包員工）中廣泛開展關(guān)注員工成長(zhǎng)、成才的“星火計(jì)劃”，開展關(guān)注員工需求、解決員工困難的送溫暖活動(dòng)：開展有利于員工健康成長(zhǎng)的心理援助活動(dòng)，豐富員工業(yè)余生活的各類文娛活動(dòng)、體育活動(dòng)，始終把員工的思想動(dòng)態(tài)作為方向標(biāo)，把員工訴求作為調(diào)節(jié)器，把員工真實(shí)的想法作為感應(yīng)器，不斷地優(yōu)化工作方法，不斷地創(chuàng)新工作內(nèi)容，不斷提高工作水準(zhǔn)，讓員工真切感受到總包溫暖、大家庭的溫馨、團(tuán)隊(duì)的溫情。

分包管理總結(jié)范文第3篇

關(guān)鍵詞：仿真機(jī) 分包管理

1、引言

1.1 模擬機(jī)總包與分包商的關(guān)系

模擬機(jī)的分包商主要有兩方分包商組成，一方為虛擬DCS分包商，另一方為模型開發(fā)平臺(tái)供貨商。虛擬DCS分包商一般為實(shí)際DCS供貨商。寧德核電實(shí)際DCS系統(tǒng)供貨商為三菱電機(jī)+廣利核聯(lián)隊(duì)，三菱電機(jī)公司提供安全級(jí)系統(tǒng)，廣利核公司提供非安全級(jí)系統(tǒng)。作為模擬機(jī)主要的設(shè)備分包商，對(duì)虛擬DCS分包商的管理，是整個(gè)總包項(xiàng)目管理的重點(diǎn)，也是管理的難點(diǎn)。三菱電機(jī)是日本公司，涉外分包商管理工作又成為難中之重。

1.2 分包管理工作的重要性及必要性

寧德模擬機(jī)項(xiàng)目開發(fā)與電站工程建設(shè)同步進(jìn)行，因此相關(guān)工程進(jìn)度、特別是電站設(shè)計(jì)文件、DCS設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)提交的拖延會(huì)對(duì)模擬機(jī)開發(fā)進(jìn)度造成較大負(fù)面影響。設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)提交的拖延將會(huì)直接導(dǎo)致實(shí)際DCS應(yīng)用軟件包提交的拖延，同時(shí)影響到模擬機(jī)的開發(fā)進(jìn)度。如果不能較好的控制這一風(fēng)險(xiǎn)，將會(huì)直接威脅FSS項(xiàng)目的及時(shí)交付，對(duì)業(yè)主方培訓(xùn)計(jì)劃造成不可預(yù)估的影響。

加強(qiáng)對(duì)虛擬DCS分包商的管理，使得分包商全過(guò)程受控程度加大，能夠在人為的層面上將這一風(fēng)險(xiǎn)降低到較小的程度，間接的保證模擬機(jī)進(jìn)度的可控性及設(shè)備的及時(shí)交付率。

1.3 分包管理工作的基本模式

由于分包工作的重要性，仿真公司在項(xiàng)目初期便積極借鑒其他項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，不斷總結(jié)項(xiàng)目自身經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)設(shè)置專人進(jìn)行分包接口管理、定期組織各方召開項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)、專項(xiàng)討論會(huì)等形式，充分利用郵件、電話、會(huì)議、傳真、文檔等各種溝通渠道，對(duì)分包商各個(gè)階段工作進(jìn)行控制管理，確保各項(xiàng)工作按照計(jì)劃執(zhí)行。

2、對(duì)外分包管理的難點(diǎn)

2.1 合同分歧項(xiàng)多

寧德模擬機(jī)項(xiàng)目是仿真公司的第一個(gè)FSS項(xiàng)目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次與虛擬DCS設(shè)備供應(yīng)商合作。雙方對(duì)于合同中分工范圍、供貨范圍、技術(shù)支持范圍以及內(nèi)涵外沿的理解也存在不少分歧。

2.2 交叉接口多

分包合同中存在不少交叉接口，如硬盤臺(tái)的盤體由廣利核公司供應(yīng)，而盤臺(tái)儀表設(shè)備由三菱公司供應(yīng)；安全級(jí)的應(yīng)用軟件上游數(shù)據(jù)由三菱公司提供，而其調(diào)試和集成由廣利核公司負(fù)責(zé)。以盤臺(tái)設(shè)備的制造過(guò)程來(lái)為例：仿真公司不僅需要和三菱公司就設(shè)備供貨問(wèn)題進(jìn)行溝通，還需就設(shè)備裝配過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題召集三菱公司和廣利核公司進(jìn)行協(xié)商討論。當(dāng)儀表設(shè)備在安裝的過(guò)程中問(wèn)題時(shí)，則需要聯(lián)系設(shè)備供貨方、裝配方和設(shè)計(jì)方對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行確認(rèn)，對(duì)設(shè)備的供貨情況進(jìn)行確認(rèn)及核實(shí)。整個(gè)過(guò)程涉及到設(shè)備的設(shè)計(jì)方、儀表供貨方、盤臺(tái)制造方以及裝配方等多方協(xié)調(diào)溝通，難度非常大。

交叉接口多的問(wèn)題，導(dǎo)致分包管理溝通協(xié)調(diào)工作量加倍，難度加大。

2.3 文檔接口工作量大

寧德核電模擬機(jī)項(xiàng)目管理按照總承包商中廣核工程公司外發(fā)的CPR1000的各項(xiàng)管理規(guī)定執(zhí)行。其中僅分包合同中規(guī)定的IED文檔數(shù)量就多達(dá)100余份，ICM接口文件多達(dá)60余份。每一份文檔均需經(jīng)過(guò)審查、升版和提交業(yè)主方等過(guò)程，流程要求嚴(yán)格，文檔量較大。

2.4 語(yǔ)言障礙

語(yǔ)言是溝通的媒介，溝通是管理的基礎(chǔ)。三菱電機(jī)作為一家日本公司，工作語(yǔ)言以日語(yǔ)為主。而仿真公司工作語(yǔ)言為漢語(yǔ)。大多數(shù)需要面對(duì)面溝通的場(chǎng)合，均沒(méi)有配備專職翻譯。雖然雙方約定在沒(méi)有翻譯的場(chǎng)合使用英語(yǔ)，但是英語(yǔ)均不是雙方的母語(yǔ)。語(yǔ)言障礙的問(wèn)題貫穿項(xiàng)目始終。

3、應(yīng)對(duì)措施

針對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中分包管理工作面臨的各種困難，仿真公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)討論并對(duì)問(wèn)題逐一進(jìn)行分析，并確定了應(yīng)對(duì)措施且取得了良好的效果。

3.1 以合同為基準(zhǔn)，相互協(xié)商

原則上，分包管理的所有環(huán)節(jié)，均嚴(yán)格按照分包合同的規(guī)定執(zhí)行。如在合同中對(duì)細(xì)節(jié)沒(méi)有詳細(xì)的規(guī)定，則需聯(lián)合總包商及業(yè)主方代表對(duì)問(wèn)題進(jìn)行溝通協(xié)商，形成一致意見(jiàn)并簽訂補(bǔ)充條款、備忘錄以及會(huì)議紀(jì)要等。三菱公司作為一家國(guó)外分包商，在與其溝通交涉的過(guò)程中，既要堅(jiān)持原則，又要有一定的靈活性和策略性。在外國(guó)人眼中，我們代表的是中國(guó)，要不卑不亢，維護(hù)自身的利益，按國(guó)際慣例，寸理必爭(zhēng)，寸利必得。

同時(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)協(xié)議合同，相互信任。與分包商之間的關(guān)系，既是一種管理關(guān)系，又是一種協(xié)作關(guān)系。只有形成了協(xié)作關(guān)系，相互信任，才能促進(jìn)理解，同時(shí)推進(jìn)工作。

3.2 建立通信機(jī)制，規(guī)范管理流程

在項(xiàng)目啟動(dòng)初期，打開通信渠道，建立通訊規(guī)則并在執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)格遵守該規(guī)則。對(duì)于一般事件，利用郵件及電話渠道溝通即可；對(duì)于重大事件、需存檔事件、需快速響應(yīng)事件則通過(guò)正式書面?zhèn)髡媲罍贤ā?duì)于重大事件需面對(duì)面溝通解決時(shí)，采用召集協(xié)調(diào)會(huì)、專項(xiàng)討論會(huì)的形式解決。截至本文提交前，寧德項(xiàng)目分包管理已收發(fā)傳真260余份，分包管理相關(guān)郵件1000封以上，召開協(xié)調(diào)會(huì)7次，各種技術(shù)討論會(huì)不計(jì)次。

3.3 專人管理，責(zé)任明確

針對(duì)交叉接口多，合同管理難度大的情況，仿真公司設(shè)置了專人進(jìn)行分包管理。對(duì)于涉及三菱公司的所有溝通協(xié)調(diào)項(xiàng)目，都經(jīng)由接口工程師協(xié)調(diào)溝通。這樣的管理模式，規(guī)范了管理流程，避免了管理混亂的局面出現(xiàn)。

3.4 文檔管理是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)

設(shè)置專人管理文檔審查工作。對(duì)每一份收到的文檔嚴(yán)格按照程序?qū)彶椴⑻峤环答佉庖?jiàn)。對(duì)于分歧項(xiàng)進(jìn)行協(xié)商討論并確定結(jié)果。當(dāng)有新的文檔需求產(chǎn)生時(shí)，工程師將需求反應(yīng)給接口管理人員，由接口管理人員統(tǒng)一對(duì)外溝通提出需求。

3.5 注重溝通，規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響

三菱公司作為一家日本公司，與中國(guó)公司的管理模式存在差異。同時(shí)，其工程師也與我方工程師存在文化差異。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，我方以相互尊重，保持充分溝通的方式來(lái)規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響。

3.6 提高管理人員素質(zhì)

提高分包管理人員自身素質(zhì)，包括溝通協(xié)調(diào)能力，專業(yè)技術(shù)水平以及外語(yǔ)能力。我方分包管理工程師具有較好的溝通協(xié)調(diào)能力、英語(yǔ)口語(yǔ)水平，這一基礎(chǔ)極大的降低了由于人為原因、語(yǔ)言障礙帶來(lái)的溝通風(fēng)險(xiǎn)。

4、結(jié)語(yǔ)

對(duì)分包商的有效管理是總包商與分包商之間相互了解、溝通、熟悉、信任的過(guò)程，成功的總包商往往能夠建立起一個(gè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的分包商和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于已經(jīng)積累了一定的分包管理經(jīng)驗(yàn)的總包商來(lái)說(shuō)，如何將這種經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到對(duì)外分包項(xiàng)目中去，并與外方的管理模式及經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，充分發(fā)揮中國(guó)公司的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，形成一套中國(guó)總包商特有的分包商管理體系，是今后對(duì)外分包工作能否長(zhǎng)期良好的發(fā)展的關(guān)鍵所在。

5、對(duì)未來(lái)分包管理的展望

（1）組織機(jī)構(gòu)分工更明確，將會(huì)由更專業(yè)的部門、人員專項(xiàng)負(fù)責(zé)分包管理。

（2）管理將更加規(guī)范化，合同管理的地位逐漸凸顯；項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

分包管理總結(jié)范文第4篇

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目分包；存在問(wèn)題；解決對(duì)策

前言

隨著社會(huì)的發(fā)展，現(xiàn)代的工程建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模越來(lái)越大，施工難度也相應(yīng)增大，依靠單獨(dú)某一企業(yè)去組織完成項(xiàng)目任務(wù)逐漸被多種專業(yè)的施工企業(yè)共同參與工程建設(shè)的組織模式所代替。也就是當(dāng)下所說(shuō)的工程項(xiàng)目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問(wèn)題，但 隨之而來(lái)的是分包管理存在的一些問(wèn)題，給我們的項(xiàng)目管理帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)，值得我們?nèi)ド钏肌?/p>

1 目前我國(guó)項(xiàng)目分包中存在的常見(jiàn)問(wèn)題

1.1 分包單位以及總包單位缺陷

大量的專業(yè)分包和勞務(wù)分包企業(yè)處于私下交易的混亂狀態(tài)，無(wú)證承包、、轉(zhuǎn)包、違法分包等問(wèn)題非常嚴(yán)重，大企業(yè)的轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象也很猖狂；政府工程、公有制投資項(xiàng)目中過(guò)多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時(shí)影響了分包市場(chǎng)的健康發(fā)展；分包主體的社會(huì)地位下降，導(dǎo)致某些總包商憑借其有利地位，對(duì)分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質(zhì)普遍較低、人才缺乏和沒(méi)有專業(yè)精神等問(wèn)題普遍存在；總包商的合作意識(shí)不強(qiáng)，不愿把自己不具優(yōu)勢(shì)的專業(yè)分包出去；總包的項(xiàng)目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協(xié)作。

1.2 缺少全局考慮，協(xié)調(diào)性差，

有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業(yè)的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負(fù)責(zé)自己本單位的施工管理，爭(zhēng)取把自身利益最大化，忽視了項(xiàng)目的整體利益和系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)在強(qiáng)占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責(zé)任，采取事不關(guān)己的態(tài)度，這種局面給項(xiàng)目管理造成極大的困難，總包方人員把時(shí)間都浪費(fèi)在了處理協(xié)調(diào)這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。

1.3 “以包代管”

在施工過(guò)程中，有一些總包方誤認(rèn)為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現(xiàn)什么事情都應(yīng)該由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包方?jīng)]有關(guān)系，有些總包方會(huì)只派一兩個(gè)人去監(jiān)督；有的干脆不派人。事實(shí)上，部分分包單總體實(shí)力較弱、人員素質(zhì)普遍較差且流動(dòng)性很大，人員管理困難，造成施工過(guò)程中材料不合格，質(zhì)量不過(guò)關(guān)，安全隱患多，不能按工期完成等問(wèn)題。如果事故發(fā)生，總包方難以擺脫由此引發(fā)的法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)損失。

1.4 轉(zhuǎn)包或再分包增大風(fēng)險(xiǎn)

如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質(zhì)也不具備相應(yīng)的施工能力，只是通過(guò)一些手段獲得了改工程，它不得不把項(xiàng)目轉(zhuǎn)包或分包給其它單位，更有甚者出現(xiàn)層層分包，分包單位也不派人去監(jiān)督管理其它單位，只是從中收取部分的費(fèi)用。導(dǎo)致分包合同不再具備嚴(yán)肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項(xiàng)目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導(dǎo)致施工質(zhì)量下降，施工進(jìn)度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問(wèn)題。

1.5 合同訂立不規(guī)范，履行不嚴(yán)格

現(xiàn)有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對(duì)分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實(shí)施過(guò)程中，總承包商與業(yè)主的合同已經(jīng)訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項(xiàng)工程要求不一致，甚至有一些強(qiáng)迫性的不公平條款。總承包商將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給分包商，風(fēng)險(xiǎn)條款不訂立，分包商冒險(xiǎn)施工，導(dǎo)致正常索賠不能正常進(jìn)行，影響工程建設(shè)。

2 我國(guó)項(xiàng)目分包管理可實(shí)行方法

2.1 提高市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻，嚴(yán)格審批流程

從源頭做起，杜絕那些不具備資質(zhì)的企業(yè)，完善市場(chǎng)準(zhǔn)入制，嚴(yán)格審核分包單位資格。審查分包單位進(jìn)行技術(shù)資歷審查。主要審查分包單位的管理機(jī)制和管理層次，主要施工機(jī)械設(shè)備、技術(shù)人員數(shù)量、施工管理人員數(shù)量以及管理人員履歷。審查分包單位財(cái)務(wù)狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經(jīng)驗(yàn)。主要看分包單位有無(wú)類似工程項(xiàng)目的施工經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī)、近三至五年類似工程的現(xiàn)有或已建工程業(yè)主證明。

2.2 完善管理機(jī)制

在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎(chǔ)和前提上，我們還需要科學(xué)、規(guī)范地對(duì)其在施工過(guò)程進(jìn)行管控．務(wù)必做到分包方在施工實(shí)踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質(zhì)量、安全等受控。因此，我們需要建立一套完整完善的分包管理體系來(lái)規(guī)范分包方施工。

嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)場(chǎng)手續(xù)。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場(chǎng)安全教育、施工機(jī)械、人員資質(zhì)的報(bào)驗(yàn)：配備勞保用品、現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)設(shè)施布置。進(jìn)度管理制度。包括計(jì)劃的編制、執(zhí)行、調(diào)整和計(jì)劃完成情況的考核。質(zhì)量管理制度。包括分包單位特種作業(yè)人員、質(zhì)檢員持證上崗報(bào)驗(yàn)、“三檢”制度、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機(jī)構(gòu)、落實(shí)安全責(zé)任制度、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)安全操作規(guī)程、安全設(shè)施投入制度及安全檢查．文明施工管理制度。包括責(zé)任與目標(biāo)明確、檢查與控制過(guò)程、系統(tǒng)綜臺(tái)管理制度等。材料采購(gòu)控制制度。包括材料的采購(gòu)信息來(lái)源、詢價(jià)過(guò)程、質(zhì)量檢驗(yàn)等。

2.3 做到施工過(guò)程全程跟蹤

分包管理的過(guò)程既是對(duì)自己施工管理能力提高的過(guò)程，也是培養(yǎng)能跟自己長(zhǎng)期合作的分包單位的過(guò)程，總包單位應(yīng)該做到，沒(méi)完成一個(gè)項(xiàng)目，或項(xiàng)目的一個(gè)階段，對(duì)自己?jiǎn)挝贿M(jìn)行總結(jié)，對(duì)分包單位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。對(duì)自身的分包管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)包括對(duì)管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進(jìn)不夠之處，這樣才能使企業(yè)的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對(duì)分包單位的綜合評(píng)價(jià)包括對(duì)分包單位的施工質(zhì)量、施工能力、施工進(jìn)度及信譽(yù)情況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，存入檔案，以備下次項(xiàng)目分包單位篩選。

2.4 營(yíng)造雙贏環(huán)境，構(gòu)建和諧項(xiàng)目

不要一味的去強(qiáng)調(diào)甲方乙方，總包單位應(yīng)該主動(dòng)加強(qiáng)分包單位的整體意思，建立雙方合作關(guān)系的工作重點(diǎn)是致力于在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)的共同目標(biāo)和利益，并通過(guò)建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標(biāo)而努力工作。合作關(guān)系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團(tuán)隊(duì)成員承諾的工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，并本著誠(chéng)懇的方式解決問(wèn)題。成功的合作伙伴關(guān)系不僅僅要求建立一套相應(yīng)得工作程序，還需要項(xiàng)目參與人員轉(zhuǎn)變觀念。必須把項(xiàng)目看作是整個(gè)團(tuán)體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點(diǎn)來(lái)看待。單獨(dú)一方的成功往往并不能給項(xiàng)目帶來(lái)好處，總包和分包任何一方的失敗都會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)巨大損失。當(dāng)總包商和分包商之間的信任和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)是雙方建立了穩(wěn)固長(zhǎng)期和合作關(guān)系的標(biāo)志。為此總包單位應(yīng)該多提供平臺(tái)供分包單位共同成長(zhǎng)，如提供更多的項(xiàng)目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達(dá)到更好的溝通協(xié)調(diào)效果。此外還可以邀請(qǐng)分包分包單位共同參與項(xiàng)目會(huì)議，及時(shí)反饋?lái)?xiàng)目信息，通過(guò)團(tuán)隊(duì)會(huì)議增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，又或者組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，如球賽等等，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)了人員之間的團(tuán)結(jié)性和協(xié)調(diào)性。

2.5 加強(qiáng)分包合同的管理

嚴(yán)格分包合同的管理程序，包括合同資格預(yù)審、合同談判、合同評(píng)審，合同簽訂，確保合同內(nèi)容，形式有效合法。在合同實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行專人管理，專人負(fù)責(zé)，認(rèn)真履行合同規(guī)定的義務(wù)和責(zé)任。努力講問(wèn)題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時(shí)地收集整理信息，做到合同糾紛有備無(wú)患，保證工程如期進(jìn)行。

2.6 建設(shè)項(xiàng)目分包管理展望

提倡國(guó)內(nèi)總包商實(shí)行公司和項(xiàng)目部對(duì)分包商的二級(jí)管理，總包商應(yīng)該根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)自定分包合同的藍(lán)本，加強(qiáng)合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現(xiàn)構(gòu)建雙方合作關(guān)系的管理思想。根據(jù)分包商類型、對(duì)項(xiàng)目的總體影響對(duì)分包商進(jìn)行分級(jí)，突出管理。提高分包商的競(jìng)爭(zhēng)力，做到更專業(yè)化。

3 結(jié)束語(yǔ)

當(dāng)下的工程建設(shè)項(xiàng)目，投資規(guī)模越來(lái)越大，施工專業(yè)技術(shù)水平要求不斷提高，單靠某個(gè)施工企業(yè)組織起各種資源已經(jīng)相當(dāng)困難，合作已經(jīng)成為現(xiàn)代項(xiàng)目建設(shè)的趨勢(shì)，建立一個(gè)穩(wěn)固的長(zhǎng)期合作的工作關(guān)系來(lái)促進(jìn)項(xiàng)目管理水平的提高，對(duì)我國(guó)項(xiàng)目管理發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]魏安江．分包管理的隱性風(fēng)險(xiǎn)[J]．施工企業(yè)管理,2006, 07：9-11.

分包管理總結(jié)范文第5篇

關(guān)鍵詞：工程管理 海外EPC分包模式 優(yōu)勢(shì)

海外EPC模式是指由分包商按照合同的約定，完成工程設(shè)計(jì)、材料設(shè)備的采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，真正實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作合理交叉聯(lián)系與緊密融合，并且分包商能對(duì)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)和安全全面負(fù)責(zé)的，在工程交付業(yè)主時(shí)能立即投入使用的項(xiàng)目管理模式。雖然目前，業(yè)主自行管理仍占據(jù)我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式的主流地位，但海外EPC分包管理、項(xiàng)目管理和代建制等新式管理模式在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用次數(shù)越來(lái)越多，范圍越來(lái)越廣。這標(biāo)志著，在一定程度上我國(guó)工程承包方式與國(guó)際接軌。而海外EPC管理模式的應(yīng)用，使參與方在自身利益最大化的同時(shí)也能使項(xiàng)目的目標(biāo)達(dá)到最大程度的實(shí)現(xiàn)，完成對(duì)工程各個(gè)目標(biāo)的最有效控制。同時(shí)，在應(yīng)用中與傳統(tǒng)模式的對(duì)比中更加突出了海外EPC分包模式的優(yōu)越性。

1、海外EPC分包管理模式與傳統(tǒng)模式的比較

1.1合同模式不同

傳統(tǒng)模式的合同除以法律形式束縛合同的雙方外，是將設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后再進(jìn)行招標(biāo)。工程規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施到竣工的周期較長(zhǎng)、效率較低。并且業(yè)主和承包方所承擔(dān)的義務(wù)幾乎相等，所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)自然也不相上下。合同雙方易因資金，政策，通貨膨脹等因素對(duì)工程整體造成不良影響。

而海外EPC分包管理模式作為一種新的項(xiàng)目管理模式進(jìn)入我國(guó)工程建設(shè)市場(chǎng)，與傳統(tǒng)模式相比較，其合同模式具有快速跟進(jìn)管理、合同總價(jià)固定、承包商承擔(dān)絕大部分風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)特點(diǎn)。

快速跟進(jìn)管理。海外EPC合同模式是在主體方案確定后，進(jìn)行邊設(shè)計(jì)邊施工。即隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，每完成一部分分項(xiàng)工程的的設(shè)計(jì)就對(duì)這部分分項(xiàng)工程組織招標(biāo)、進(jìn)行施工。與傳統(tǒng)模式不同。能進(jìn)一步縮短工程從規(guī)劃到竣工的周期。并且節(jié)約了建設(shè)投資，提高了工程的整體效率。減少了外界因素對(duì)工程整體造成的影響。

合同總價(jià)固定。固定的合同總價(jià)使業(yè)主不用花費(fèi)精力去考慮合同履行過(guò)程中的變化因素。而且?guī)缀醪粫?huì)出現(xiàn)超出合同金額、資金短缺的現(xiàn)象。適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)了業(yè)主的了利益。

1.2適用范圍不同

傳統(tǒng)模式主要適用于房屋建筑類的中小型工程，專業(yè)方面的設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，整個(gè)項(xiàng)目中設(shè)計(jì)工期的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于施工工期。因此很少涉及到復(fù)雜設(shè)備的采購(gòu)和安裝。在傳統(tǒng)模式中，通常業(yè)主會(huì)分別把設(shè)計(jì)和施工任務(wù)交給不同的承包商來(lái)依次進(jìn)行的。也就是說(shuō)只有當(dāng)設(shè)計(jì)工作完成后，業(yè)主才能通過(guò)施工招標(biāo)來(lái)選擇施工承包商，再由施工承包商按照設(shè)計(jì)圖紙完成施工任務(wù)。所以傳統(tǒng)模式的耗時(shí)長(zhǎng)，工程效率低。

海外EPC模式一般適用于大型工業(yè)投資項(xiàng)目，項(xiàng)目投資規(guī)模大，專業(yè)技術(shù)要求高，管理難度大。設(shè)計(jì)工期的比例要高于施工工期。因此在這類工程中，經(jīng)常涉及到復(fù)雜設(shè)備的采購(gòu)和安裝。在海外EPC分包模式中，指業(yè)主選擇一家分包商或者分包聯(lián)營(yíng)體負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料的采購(gòu)、施工以及試運(yùn)行的全過(guò)程。全方位的分包任務(wù)。由于海外EPC模式是在設(shè)計(jì)的同時(shí)進(jìn)行設(shè)備材料的采購(gòu)，而且設(shè)計(jì)和施工實(shí)現(xiàn)了深度交叉，因此有效地縮短了建設(shè)工期，提高了工程效率。

2、海外EPC分包管理模式的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)

2.1 海外EPC分包管理模式的強(qiáng)大的市場(chǎng)應(yīng)用中的實(shí)用性，主要來(lái)源于它相較傳統(tǒng)管理模式的其自身的優(yōu)勢(shì)：可以充分利用工程分包商在工程建設(shè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，將建設(shè)單位從其不熟悉的工程建設(shè)中解放出來(lái)，有活力、有方向性。使設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)互相協(xié)調(diào)，實(shí)施深度交叉作業(yè)。提高工程效率。可以充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員在工程建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，提高設(shè)計(jì)的專業(yè)水平。同時(shí)又能充分發(fā)揮采購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，使工程建設(shè)既合理又經(jīng)濟(jì)。可以充分發(fā)揮設(shè)計(jì)單位的整體技術(shù)優(yōu)勢(shì)，代替業(yè)主對(duì)整個(gè)建設(shè)過(guò)程進(jìn)行管理和控制，全面貫徹國(guó)家、行業(yè)政策及規(guī)程規(guī)范，使風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低，工程質(zhì)量得到保證。可以通過(guò)工程分包商在工程建設(shè)過(guò)程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào)，在保證工程質(zhì)量的前提下，有效地縮短工程建設(shè)周期；強(qiáng)化了設(shè)計(jì)單位的責(zé)任，提高設(shè)計(jì)效益，減少施工過(guò)程的變更。

2.2基于海外EPC分包管理模式獨(dú)特的自身優(yōu)勢(shì)，其特點(diǎn)可以總結(jié)為：海外EPC模式有利于提高項(xiàng)目運(yùn)作效率和效益。海外EPC分包模式是在統(tǒng)一的組織體系和框架下開展運(yùn)作的管理模式，這種管理模式把E（設(shè)計(jì)）、P（采購(gòu)）、C（施工）三者結(jié)合在一起，由單個(gè)承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全面負(fù)責(zé)， 項(xiàng)目責(zé)任單一， 簡(jiǎn)化了合同組織關(guān)系。有利于業(yè)主管理，并大大的提高了項(xiàng)目運(yùn)作效率和效益。業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)將大大降低，使業(yè)主得到便利及更多的利潤(rùn)。由于海外EPC模式中分包商有足夠的自，業(yè)主只做質(zhì)量監(jiān)管，所以傳統(tǒng)管理模式中業(yè)主所面對(duì)的設(shè)計(jì)方案的缺陷和變更、招標(biāo)失誤、合同缺陷、資金短缺、材料設(shè)備價(jià)格波動(dòng)、施工索賠、政策法規(guī)的變化等風(fēng)險(xiǎn)在實(shí)行海外EPC分包管理模式后絕大部分轉(zhuǎn)移給了分包商。降低了業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。采用總價(jià)合同的合同模式。固定合同總價(jià)是海外EPC分包管理模式的最大特點(diǎn)。為了避免工程實(shí)施過(guò)程中的不確定因素給業(yè)主帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，故采用固定合同總價(jià)的方式。業(yè)主與承包商簽約時(shí)考慮到可能出現(xiàn)的所有風(fēng)險(xiǎn)，談妥價(jià)錢。合同價(jià)格一旦確定后，不可以隨意變動(dòng)，必須按約完成工作。因此不會(huì)出現(xiàn)超出合約預(yù)算金的情況，從而保護(hù)了業(yè)主的利益。雖然總價(jià)合同并不是海外EPC模式獨(dú)有的，但這種方式在海外EPC模式中更具有代表性。分包商在項(xiàng)目執(zhí)行中處于中心地位。 有很大的自。海外EPC分包項(xiàng)目的分包人對(duì)建設(shè)工程的"設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工"整個(gè)過(guò)程負(fù)總責(zé)，對(duì)建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。也就是說(shuō)，分包人是海外EPC分包項(xiàng)目的第一責(zé)任人。分包商以項(xiàng)目整體利益為出發(fā)點(diǎn)，運(yùn)用自己豐富的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工一體化管理，對(duì)共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險(xiǎn)的控制為項(xiàng)目增值，從而獲取更多的利潤(rùn)。

3、結(jié)束語(yǔ)

海外EPC分包管理模式具有資源配置優(yōu)化，降低工程造價(jià)，提高工程效率、業(yè)主管理傾向以及強(qiáng)化單位責(zé)任等多方面的優(yōu)勢(shì)，將來(lái)可能會(huì)發(fā)展成為工程承包的主流模式。推動(dòng)我國(guó)承包方式與國(guó)際接軌，需要國(guó)家進(jìn)一步的對(duì)海外EPC分包模式進(jìn)行推廣，使其能應(yīng)用于更多的領(lǐng)域。同時(shí)充分利用海外EPC模式的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、迎接挑戰(zhàn)。盡快完成建筑管理的現(xiàn)代化。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳永輝.海外EPC工程分包管理模式的運(yùn)行探討.山西建筑，2010（9）