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分包單位管理辦法范文第1篇

關鍵詞：建筑業 分包 開票

不少建筑業同行們不太清楚分包開票應當如何辦理，經查閱資料和業務實踐，把有關的情況做一個交流匯報。

一、相關的法律規定

《營業稅暫行條例》第五條第三款，規定“納稅人將建筑工程分包給其他單位的，以其取得的全部價款和價外費用，扣除其支付給其他單位的分包款后的余額為營業額。”

《建筑法》第二十九條，規定“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。”第二十九條第二款，規定“施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”

《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第八條，規定“嚴禁個人承攬分包工程業務。”第十四條第一款，規定“分包工程發包人將專業工程或勞務作業分包給不具備相應專業資質條件的分包工程承包人是違法分包。”

河南省地稅局《建筑業營業稅管理暫行辦法》第十八條，規定“納稅人將建筑工程分包給其他單位的，以其取得的全部價款和價外費用，扣除其支付給其他單位的分包款后的余額為營業額。”支付其他單位的分包款未取得合法有效憑證的，不得扣除。支付給個人的分包款不得扣除。

《河南省地方稅務局稅收征管業務規程》規定，分包人按分包營業額申報納稅后開具分包發票，總包人按總包取得的全部價款和價外費用扣除其支付給其他單位的分包款后的余額申報納稅，經稅務機關審核批準后，可以就總包取得的全部價款和價外費用開具總包發票。

二、分包開票辦理程序

在公司機構所在地施工的，分包方單位也在公司機構所在地，需要分包方持分包合同、分包方的營業執照、稅務登記證等資料，到公司主管稅務機關辦理分包登記。這時需要注意的是，分包合同要符合一定的格式，能從合同看出和總包合同是同一個施工項目。

一般情況下，付款單位會在付款前要求收款單位提供發票，假如項目發包方付款給總包單位，總包單位再付款給分包單位，正確的辦法是，分包單位先開具分包發票給總包單位，開票前需要在總包單位的主管稅務機關按分包發票額繳納營業稅，然后開具分包發票。這時，總包單位是代開票的，總包開票額會大于分包開票額，總包開票需要繳納的稅款是總包開票額大于分包開票額的差額部分。例如，分包開票50萬元，總包開票101萬元，分包開票時繳納50萬元的3%計1.5萬元的營業稅；總包開票101萬元，只需繳納101-50=51萬元3%計1.53萬元的營業稅。如果總包單位是自開票，在開票的時間上，要求最好和分包開票在同一個月份，在次月納稅申報時，只就總包開票、分包開票的差額部分繳納營業稅。

異地施工的，需要從各自單位所在地主管稅務機關辦理外出經營稅收管理證明，并持總包合同、分包合同以及各自公司的稅務登記證等資料到施工所在地主管稅務機關辦理項目登記，具體過程各地情況會有差異，先經稅務專管員檢查資料，輸入電腦，再到辦稅大廳完稅、開票。開票時，應該分包開票在前，總包開票在后，這樣，總包開票時就能把分包開票時已經交的營業稅款抵扣，起到差額納稅的作用。

分包是勞務分包的，分包方開具的是建筑業發票，不是勞務發票，按建筑業的營業稅率3%計算營業稅。

三、掌握分包開票正確做法的意義

如果不了解分包開票的規定，就不能按分包的正確做法進行分包操作，大量的建筑工程存在這樣的情況，許多分項工程不能分包給合法的分包方，分包方只是勞務隊或其他類似的團隊，這方面的成本支出，只能由施工方提供材料發票解決。

分項工程施工由一些施工班組組成，這些施工班組由勞務分包方負責，多年以前，這些勞務分包方面的成本支出，由施工班組提供施工作業人員的身份證復印件、工資表作為依據，但國家陸續出臺了規定，進行了限制。在查賬征收企業所得稅的公司，成本支出的合理性會受到質疑，稅務機關認為，工資表限于公司的員工，勞務隊屬于勞務性質，應該提供勞務發票。開具勞務發票會增加勞務隊的成本，這部分成本最終會轉嫁到總包單位。

勞務隊的工資表在遇到勞動監察方面的檢查時，會要求按勞動法律要求繳納社會保險費用，社會保險費用占工資費用的比例高達31%，是一筆非常龐大的開支，如何正確解決，還有待商榷。

河南省的建筑業營業稅管理辦法進行了明確規定，支付給個人的分包款不得扣除。所以分包方必須是單位，回應了建筑方面的“嚴禁個人承攬分包工程”的法律規定。

正確進行分包操作，可以保證在正常進行工程施工的前提下，有效解決建筑業成本發票問題。

分包后總包方的企業所得稅問題。因為企業所得稅計征依據是應納稅所得額，在查賬征收情況下，因為營業額是扣除分包額后的余額，總包方實際只承擔差額部分營業額，所以是差額部分營業額扣除相應成本費用所對應的應納稅所得額，是計算企業所得稅的依據。

核定征收的情況下，應納稅營業額是扣除分包額后的余額，應納所得稅額是應納稅營業額乘以核定的應稅所得率，同樣也是按扣除分包額后的余額計征企業所得稅。

參考資料：

[1]國務院令第540號《營業稅暫行條例》

[2]主席令第46號《建筑法》

[3]建設部令第124號《房屋建筑和市政基礎設施施工公包管理辦法》

分包單位管理辦法范文第2篇

[關鍵詞]建筑業管理 終身責任制 工程質量

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）46-0197-01

隨著《建筑法》、《招標投標法》、《合同法》以及《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產管理條例》、《招標投標法實施條例》等法律法規的深入貫徹落實，從源頭上預防腐敗、保證工程質量取得了明顯的效果。但建筑工程肢解發包、轉包和違法分包等違法行為固疾難醫，屢禁不止，還呈現出新的趨勢、新的特點，嚴重干擾著建筑市場秩序，危害工程質量，在社會上產生了極壞的影響。現就某市建筑領域的工程肢解發包、轉包和違法分包現象作了如下調查和研究。

一、 某市建筑工程施工轉包違法分包現狀

1、 基礎工程與主體工程肢解發包現象普遍存在

通過《公共資源交易網》不難看到，很多建設項目把基礎工程發包給一個施工企業，主體工程又發包給另一個施工企業。僅今年就有9例樁基礎工程肢解發包。這種明目張膽的肢解發包行為，為后續工程質量監管留下居多隱患，特別是不利于項目建成后工程質量終身責任制追究的落實。

2、 裝飾、裝修工程肢解發包現象嚴重

根據《建筑法》及《建設工程質量管理條例》規定：各類房屋建筑及其附屬設施的新建、擴建、改建以及線路、管道、設備安裝工程、裝修工程都必須接受縣級以上人民政府建設行政主管部門實施的質量監督。該市人民政府于2009年出臺了《室內裝飾行業管理試行辦法》，規定建筑裝飾、裝修工程由經信委監管。據了解，經信委職能是對室內裝飾工程實施監督，其招標所用資質也是室內裝飾協會頒發的室內裝飾資質。該市很多建設單位為了規避監管，將室外裝飾、改建、擴建工程也作為室內裝飾工程發包了。裝飾工程很大程度上涉及主體結構部分，由于沒有實施質量監督，部分裝飾施工企業人為的破壞了原有建筑物結構安全，留下隱患，縮短建筑物使用壽命，導致《建筑工程質量終身責任制》無法落實。

早在2011年住建部《關于進一步加強建筑市場監管工作的意見》（建市[2011]86號文）明確要求建設行政主管部門要依法查處建設單位將施工總承包單位資質范圍內的工程發包給兩個及兩個以上單位的肢解發包行為，今年住建部又出臺了《建筑工程施工轉包違法分包等違法行為認定查處管理辦法（暫行）》，明確界定“建設單位將一個單位工程的施工分解成若干部分發包給不同的施工總承包或者專業承包單位的，屬違法發包，建設行政主管部門不僅要對建設單位作出行政處罰，還要對單位主要負責人處以罰款。拒不整改的，不予辦理質量監督、施工許可等手續。對全部或部分使用國有資金的項目，應同時將建設單位違法發包的行為告知其上級主管部門及紀檢監察部門，并建議對建設單位直接負責的主管人員和其他直接責任人員給予相應的行政處分。”從這些法律、法規、文件的出臺，足以看出肢解發包的危害之大，也說明地方肢解發包問題之突出。

3、施工單位轉包、違法分包屢禁不止

（1）部分企業為了謀取利潤，在沒有征得招標人同意的前提下或者是通過關系，將項目轉包給他人，至于施工成本、工程質量、竣工驗收等一些問題，原中標人一概不理。這種行為勢必使二手承包商在工程成本中獲取利潤，導致工程偷工減料、粗糙劣質。

（2）部分項目經理私下轉包或多次轉包。這些項目經理大都是掛靠企業的。他們在掛靠時辦理投標報名手續期間，就已經交了部分掛靠費用，若中標后，還將按中標價比例提成；而掛靠中標的項目經理自己想得些純利潤就轉手給他人承建。所以有的工程能被項目經理轉包二三個人，而招標人卻全然不知詳情。

（3）有些施工企業將中標工程視為直接分包的自留地。有的中標企業與招標人合同簽訂后，私自將主體和關鍵性工作轉包于他人施工。在工程招標時，中標企業的投標文件中就已經載明響應招標文件的要求，而中標企業私自轉包于他人，不論其轉包于誰，其資質如何，都是錯誤的。

二、建筑工程施工肢解發包、轉包違法分包等違法行為存在的原因分析

1、部分建設單位，為了“廣交朋友”，“一個粑粑哄幾個人”不惜肢解發包，謀取個人好處，中飽私囊。

2、招標人對自身應有的權力認知較少。有些招標人嚴重缺乏對承包商的監督管理知識，他們不知道中標的項目經理原則上不允許更換，特殊情況下更換項目經理須嚴格把關，并到住建部門履行法定的程序。

3、有些招標人意志不堅定。有的施工企業本身就不準備組織人員施工中標工程，因此千方百計施展技倆引誘招標人，經受不了施工企業或項目經理言行套騙的招標人就放棄原則。

4、相關監督管理部門配合不到位。相關部門標后監管不到位，沒有認真的正確對待，而是任行其事、敷衍了事。

三、扼制建筑工程轉包違法分包等違法行為的幾點建議

1、準確認定各類違法行為。各級住房城鄉建設主管部門要按照《建筑工程施工轉包違法分包等違法行為認定查處管理辦法》（建市〔2014〕118號）規定，準確認定建筑施工違法發包、轉包、違法分包及掛靠等違法行為。

2、開展全面檢查。各級住房城鄉建設主管部門要對在建的房屋建筑和市政基礎設施工程項目的承發包情況進行全面檢查，檢查建設單位有無違法發包行為，檢查施工企業有無轉包、違法分包以及轉讓、出借資質行為，檢查施工企業或個人有無掛靠行為。

分包單位管理辦法范文第3篇

【關鍵詞】工程；經濟；管理；風險；防范；招投標

引言

隨著我國工程建設市場的不斷擴大，市場競爭力也逐漸擴大，企業在市場中就會面臨著多種風險。如果企業能夠科學的對存在的經濟管理風險進行預測和避免，加強對風險的管理和控制，降低工程成本，那么企業就能夠實現可持續發展。

1工程經濟管理常見風險

1.1工程的設計階段

在建設工程中，設計階段是工程造價的影響是比較大的，對工期的長短和費用都有著決定性的作用。在建設工程的設計階段常見的經濟風險有：不能夠選擇恰當的工藝技術，在工程方案、關鍵設備的選擇和工藝的流程方面還存在著一些不成熟；設計準備工作進行得不充分，沒有做好工程設計計劃的編制工作；沒有進行多設計方案比較優選，匆忙設計，甚至不計成本設計；在設計方面，還存在一些疏漏，甚至錯誤，后期更改頻繁，或者沒有準確編制設計概算，造成設計浪費。

1.2招投標階段

招投標階段造成的經濟風險也主要是針對業主的，在這個階段常見的經濟風險是：在招標之前，沒有對招標單位進行嚴格地資質審查，所以導致一些資質低下、信譽差的施工企業也能參與投標；招投標活動沒有標底，所以就有一些投標單位進行不正當競爭，通過串標圍標等非法手段將中標價抬高，從而使得合同的價格遠遠高于工程的實際造價。

1.3項目融資階段

對于大型的建設項目來說，一般需要施工企業具有很強的融資能力，有的還要求施工企業自己墊付一定比例的資金，這部分資金包括流動資金和實體建設資金。因為建設工程的耗資大，而且建設周期長，所以資金不能夠在很短的時間內得到回報，所以給施工企業帶來了一定的經濟風險。比如，在房地產行業調控日趨嚴厲的境況下，一些房開公司資金周轉困難，甚至因資金鏈斷裂而倒閉，造成開發項目爛尾，勢必給參與墊資施工的承包企業造成經濟損失。

1.4合同簽訂階段

這個階段的風險主要是針對施工企業而言的，在業主與施工承包商簽訂的合同中，業主通過一些條款約定，將許多可能存在的經濟風險全部推到施工承包商的身上，比如，當施工企業不能按期完成工程建設或者出現一些不可避免的質量問題時，工程量的增加由施工承包商一方承擔，所以給施工企業帶來很大的經濟風險。

1.5項目施工階段

施工階段是工程建設的最重要階段，這一階段的經濟風險也是針對施工企業而言的。比如：①施工企業在施工過程中，沒有進行嚴格地質量管理和控制，結果出現工程質量問題，造成返工或罰款，引起經濟損失；②由于施工管理不善，停工、窩工現象頻繁，導致延誤工期，遭遇業主索賠，費用增加；③當施工企業在施工之前沒有做好相應的施工準備和施工組織設計，沒有科學安排施工計劃，導致施工的進度過慢，而延誤工期，遭遇業主索賠；④當建設工程施工企業沒有對項目進行有力的施工控制，對項目的施工質量沒有進行有力監督，對項目的財務管理存在漏洞時，也會在一定程度上給施工企業造成經濟損失。

2工程經濟管理風險的防范策略

2.1加強對工程經濟管理的認識

正確認識工程經濟管理，我們要做到以下三點：①正確處理工期和效益的關系，摒棄“重進度，輕效益”的傳統觀念，使企業進入良性循環發展的軌道；②加強造價工程師參與施工方案的研究，使工程技術與經濟管理共同發揮作用；③提高企業員工的經濟意識，加強企業成本控制，實現安全質量并重，經濟效益與社會效益共贏的新局面。

2.2轉移、預防或控制風險

轉移風險是規避建設工程經濟風險常常采用的一種策略，它是指將一部分風險轉移到其他的部門或者單位。在建設工程中，承包單位可以通過合同條款約定業主在工程建設中應該承擔的經濟風險，比如，業主不得違約，不能逾期支付工程款，否則承包商就可以向業主提出索賠。再者，為了減小自身承擔的經濟風險，承包商可以為自己的項目投保，與保險公司簽訂施工保險合同，一旦發生工程事故，比如施工人員人身傷亡、發生自然災害或者遭遇第三方面的破壞時，產生的經濟風險可以全部或者部分獲得保險公司賠償。另外，施工企業還可以通過銀行或者政府擔保，當合作伙伴出現資信危機時，能夠轉嫁一部分經濟風險。施工企業還可以通過預防風險和控制風險，降低由于經濟風險產生的損失。預防風險是指在施工之前，采取一些技術手段，避免經濟風險事件的發生。施工企業可以通過開發新技術、安裝監控設備、提高管理經驗、提高施工人員素質等，將一些可以避免的經濟風險防患于未然。控制風險是指減少或者降低一些經濟風險因素，在工程建設施工之前制定一系列安全計劃，防災減災計劃，做好應急預案等，降低經濟風險產生的損失。當然，建設單位也可以通過預防和控制風險，減少項目經濟損失，降低投資成本，提高投資效益。在控制風險的各種方法工具中，項目工程經濟分析是最常用的。在實踐中，必須對工程經濟進行分析和運用，才能讓項目成本得到有效控制，獲得預期效果。

2.3強化工程分包的規范招標管理，有效防范工程分包過程中出的經營風險

針對企業以往在工程分包管理方面存在的諸如：分包方資質不全、資信及履約能力差、多分公司入圍等問題。①制定完善相關管理制度。為進一步規范工程分包招標管理，應制定下發了《工程分包管理辦法》、《建設工程施工分包招投標管理辦法》和《建設工程施工招投標管理辦法的補充規定》等文件，進一步明確工程分包及分包招投標管理的職責、分包方進入和退出機制的運行、合格分包方信息庫的建立等相關要求。為防范工程分包風險管理提供制度保障。②嚴格資質審核，強化基礎管理。根據公司文件規定，從提升工程分包管控能力入手，強化工程分包基礎管理工作，在防范工程分包風險、預防糾紛等方面下功夫。嚴格對分包方資質材料的審核，特別是“建筑施工資質”和“安全生產許可證”的真偽和有效期進行清查，確保分包隊伍的合法性和合規性。③實行優勝劣汰，建立分包方的準入和退出機制。根據公司文件規定：a.對分包方的入圍本著平等、自愿、公開、公正的原則，需通過自愿報名、申請入圍、推薦、資質審核、考核評價、評審打分、頒發入圍證書、信息錄入和、招投標選用等一套完套的準入評審程序方可入圍。b.對分包方和分包方所承擔的分包工程實行動態評價。通過日常考核和年度再評價，今年會同公司技術質量、工程項目、安全保衛、市場經營、企劃等相關管理部門，完善并細劃《分包工程項目綜合考核評價表》的評分標準，并下發到有關工程項目部，對工程分包方所承擔的分包工程項目進行考核評價和打分。④強化對委托方提供標底的合理性和有效性管理。鑒于工程分包的招標定價主要是參照標底，因此標底的合理與否至關重要。為避免標底的不透明，維持其權威和真實性，加大對其標底測算責任制的落實，實行標底與主合同同時提供并掛鉤，所提供標底一律由編制人、審核人、批準人簽字生效。實現工程分包和分包招標管理分包審批有據可查、分包招標操作規范，分包隊伍履約行為有考核監督的系統聯動管理機制。

2.4防范采購風險

建立物資采購市場價格信息平臺，制定完善相關管理制度，有效防范采購風險：①制定下發《物資采購價格信息平臺使用管理辦法》和《物資采購招投標管理辦法》等文件，為公司的物資采購市場價格信息平臺建立提供制度保障。②建立內部價格信息和查詢平臺，將收集的網刊價格、網站價格、各生產廠出廠價格、市場銷售價格、各單位的現行采購價和經招標確定的價格等各方面的價格信息進行分析、歸納整理，形成各類材料市場采購價格信息參考表，定期和即時在公司價格信息平臺，供各單位實施采購和工程招投標時參考使用，避免物資采購和工程招投標時的盲目性，有效的防范風險

2.5實行定額建設，加強責任成本管理

加強定額管理是解決工程質量差，投資成本高，建設市場亂的有效途徑。為了提高施工企業的管理水平，控制施工企業的經濟風險，在施工企業中可以實行定額建設，對于材料、機械和員工等進行限額控制和實行動態管理，恢復材料限額卡、派工單、司機運轉日志、工號等的班組管理制度，加強施工企業的責任成本管理，降低施工企業的成本，嚴格控制因管理不善造成的成本增加問題。從理論上講，工程項目成本控制要堅持四個原則成本最低化原則、全面成本控制原則、目標管理原則、責、權、利結合的原則。

2.6實行項目合同風險管理

項目管理者需要提高自己的風險意識，對于合同的每一項條款，都要加強風險分析與管理，全面了解項目可能會遇到的經濟風險。建設工程的合同就是項目的法律文件和企業進行風險管理的最重要的依據，所以作為建設工程相關企業，一定要加強項目的合同風險管理。比如，作為建設單位，可以通過下列措施規避合同風險：①成立建設施工合同管理小組，建設單位應設施工合同管理小組，小組人員要具備相應的法律法規知識和運用法律法規的能力，熟悉合同簽訂、變更和索賠的程序，同時還要具備工程管理的知識。②建立合同管理制度，采用統一的合同文本，合同起草、簽訂、審核各司其責，選擇有實力、有誠信的施工單位，進行合同價格可調范圍約定以減少價格風險。

3工程建設經濟風險實例分析

某建設單位準備建一座檔案館，建筑面積7000m2，預算投資1500萬元，建設周期為18個月。工程采用公開招標的方式確定承包商。按照《中華人民共和國招標投標法》和《中華人民共和國建筑法》的相關規定，建設單位編制了招標文件，并向當地的建設行政主管部門提出招標申請，得到了批準。但在招標之前，該建設單位的主要領導就已經與甲施工單位進行了工程招標溝通，對投標價格、投標方案等實質性內容達成了一致的意向，但是沒有對甲施工單位的資質進行嚴格地審查。后來，在招投標活動中，甲施工單位如愿中標。但是，由于甲施工單位資質低、技術差、裝備落后，直到合同工期結束，并沒有如約交付工程，而且在工程質量方面也存在較多問題，需要返工。在這個建設工程案例中，工程出現經濟風險的主要原因是建設單位在招投標階段沒有做好經濟風險規避的工作，對施工單位沒有進行嚴格地資質審查，所以出現了經濟損失。其實，在建設工程的各個階段都隱藏著巨大的經濟風險，如果工程建設單位或者業主沒有做好相應的風險規避，那就會給自身帶來嚴重的損失。

4結語

建設工程的規模大、工期長，因而在建設過程中存在很多的不確定因素，這些因素的存在會給企業帶來巨大的經濟損失。因而，在工程項目管理中，加強工程經濟管理風險防控，對可能遇到的經濟管理風險進行科學的預測，采取有效的風險防控措施，控制和消除風險，保證建設工程獲得預期的經濟效益。

參考文獻

[1]高志鵬，張少平.謅議工程經濟管理中存在的風險與防治對策[J].經營管理者，2012（16）：45~46.

[2]趙東麗.淺談市政工程經濟管理存在的風險及防范措施[J].現代經濟信息，2011（24）：67~68.

分包單位管理辦法范文第4篇

扎實推進淄博分公司工程項目管理水平

—在x,xx分公司2006年度經營工作會議上的講話

各位領導、同志們：

況經理就如何進行項目風險管理作了重要講話，技術科長劉恒新同志就就優化施工方案方面作了講話，高經理就加強物資設備管理工作也作了講話，領導們的講話都圍繞項目管理，項目管理的作用和意義大家早就清楚，我不用細講，關鍵是如何推進，如何抓好落實，我重點要講如何貫徹落實分公司項目管理辦法，扎實推進項目管理工作。

前一段時間，分公司出臺了一系列關于加強項目管理工作的文件，突出強調了經營方式、管理模式，體現出兩個責任制，一個是項目經理負責制，另一個就是項目成本核算制。分公司出臺的一系列文件，就是根據濟鐵公司的要求和我們分公司的實際情況。領導們大會小會的講，不是喊喊口號，流于形式，而恰恰說明項目管理在企業經營中的分量，黨政領導親自抓，恰恰說明了項目管理工作已經到了非抓不可的地步，是內憂外患的形勢所逼（內憂是潛虧2300萬，外患是欠濟鐵公司6000萬）。造成項目虧損的原因很多，至少說明我們在項目管理的水平上還有很大差距，我們的管理還比較粗放，沒有落實成本意識，沒有嚴格執行成本控制總目標，有的項目根本就沒有成本控制總目標；機械設備的利用率不高；物資消耗制度不健全，限額領料發料制度沒有落實；材料配備的計劃性不強，超數量、超范圍情況經常發生；財務管理、合同管理比較混亂；分包工程沒有落實招議標辦法，隨意性較大，單價降不下來；大部分項目部沿用過去的工作思路，新的工作思路沒學到，好的傳統到丟了。總認為過去就是這樣干，以前的分包合同就是這樣，單價也是這么高；公司發的文件根本就不學習，分不清公司的、項目部的，說白了有的項目經理連家底都不清楚，根本談不上管理、成本控制。

就目前分公司的項目管理，我認為有八個突出的問題：

1、執行辦法制定不嚴，有令不行、有禁不止。

比如說招議標工作，某一個工點或一個單項工程，議標單位只有一家或兩家，根本就形成不了競爭，形成不了競爭，就沒辦法比質比價，不比價又如何能把價格降下來；有的項目干脆定向議標，談合同如同市場買菜，反過來說工期緊，那我想問問你，準備工作都準備什么了，早干什么了，情況真是圖紙到手第二天開工？如果說通過招議標價格再降不下來，那么下一步，我們將有條件的在濟鐵公司公布的合格分包商名錄中引進新的分包隊伍。像這種壞風氣要堅決剎住，嚴格按制度辦事，今后凡形成不了競爭和議標條件而定標的，發現一個處理一個，分管的副職要堅決把好關。

2、項目部與分包單位關系不清，界定不明確，管理不完善。

項目部進點，落實好分包隊伍，本來已經確定的分包單價，過程中人為將工序分解，將本來單價中已經包含的內容又再次分包、轉包，或者項目部自己承擔，忙搶忙后，又出現大量的零工、機械費，結算時項目部負責的水電費也沒分攤，就連包工隊的臨時房屋也項目部進點就搭好的。諸如此類，舉不勝數，2005年12月31日召開的技術人員座談會，就是分公司的一次很好的自我批評、自我檢討的大會，項目部各抒己見，指出分公司項目管理中存在的諸多問題、通病，也提出了解決問題的辦法。關鍵看我們項目部如何落實，杜絕類似事情的發生。問題找出來，也給你提出來，如果同樣的錯誤你再犯，依我看不是你水平的問題，而是你人品有問題。分公司要逐步在體制上、機制上不斷加強，強化分包隊伍管理，形成競爭機制和淘汰制，逐步降低分包費用和管理成本。下一步，我們在新開的工點，推行項目部駐地規模審批制，項目部根據人數，規模做出臨時駐地的建議計劃，經分公司審批后辦理，納入項目部成本核算，嚴格控制臨時房屋數量和規模。

3、項目部成本測算、分解不到位

4、施工方案和施工組織不切合實際

5、過程控制不嚴，成本管理有漏洞

主要表現在：項目部分包的工程，分包數量、價值超過公司下達的責任成本，甚至于超過公司承包合同價而擅自定標，而沒有按規定途徑上報，經公司有關部門、公司領導批準后實施。另一方面，項目管理工程中，隨意性較大，建設單位或上級單位某一個人現場一比劃，項目部馬上落實。第三方面，公司考核不嚴，流于形式，沒有起到監督、檢查、指導，獎勵和處罰機制。

6、物資設備采購漏洞多、計劃不嚴，隨意性大

7、變更設計漏洞多，二次創效意識不強

8、作風不扎實，愛企愛崗意識不強

企業的發展靠我們每一個人，企業的競爭關鍵是人才的競爭，企業不發展我們就沒有市場，沒有市場我們就無法生存。我們要樹立長遠意識，維護企業利益，敬業愛崗，立足崗位，踏實奉獻，扎扎實實做出點實際成績來，要樹立一種“人人是人才，人人是管家”的管理意識。有句話說：今天工作不努力，明天努力找工作，這不正說明個人和企業的關系嗎。預算管理科的張建平同志，我們分公司一個普通職工，負責分公司的計劃統計和合同管理工作，就她這樣一個女同志，很有一股較真的勁，不合規定不辦理；手續不全不辦理；他管理的工作，基礎資料明了，臺賬齊全，而且還針對合同管理工作自己寫出年度總結，在2006年2月日濟鐵公司的年度經營成果考核中，受到三個部門領導的認可、表揚，用總公司領導的話說：規范健全、辦法有、管理細，可操作性很強。制定的合同專用章使用管理辦法，是這次檢查中其他單位沒有的，這就是你們的特色，走在其他分公司的前面。領導的幾句話，既認可了她的工作，同時也肯定了我們淄博分公司的合同管理水準。我們的企業不就是依靠一個個責任心強、工作扎實的員工，我們的才能無愧說對內強化管理，對外走向市場，才能規劃構建和諧企業，增強企業可持續盈利的能力。

目前，建筑市場的競爭越來越殘酷，利潤空間越來越小，建筑企業的生存是越來越困難，一方面是投標的難度越來越大，另一方面是投標的成本越來越高。抬高標價，爭取更大的利潤空間，這種中標的機會幾乎是沒有；降低標價，可企業的管理成本又制約著，貼錢干工程的企業也持續不了幾年，可就在這樣的社會環境中，如果我們不干，別的企業還有爭著搶著干的，同樣標價的項目，我們不敢承攬，就說明我們在項目管理中還有很大差距，那么我們的企業還有什么競爭力，還能在建筑市場生存幾年，在這種情況下，要想保持企業可持續健康發展，唯一的途徑就是強化項目管理。項目管理是一門科學，需要不但學習、實踐。就實踐而言，它是一門綜合的科學，需要技術、經濟、財務、材料等多個部門共同協調來完成，這一方面，我們逐步完善，就目前而言，我們在項目管理方面已經初有成效，具體5個方面為：

1、項目管理的制度逐步完善

我們已經出臺了一系列關于項目管理方面的制度，如《分公司工程項目管理辦法》、《分公司工程項目責任成本管理辦法》、《分公司概預算管理辦法》、《分公司工程項目招議標管理辦法》、《分公司經營績效考核暫行辦法》等，制度形成后，要堅定不移的貫徹執行，任何人都要嚴格辦事，堅決做到有令必行、有禁必止。

2、工程項目管理體系基本形成

工程項目管理體系指分公司領導層的項目管理領導小組，研究制定公司工程項目管理政策，有關辦法、制度，項目管理模式，確定對項目部的考核評價，決定對項目經理和項目部的獎罰兌現；管理層的成本測算、考核兌現、內部招議標工作組，指導過程控制，擬定考核評價、獎懲兌現事宜；實施層的項目部依照責任成本、項目管理目標責任書分解落實。

3、經濟責任明確，簽訂工程項目管理目標責任書

今后，凡新開工項目，公司下達責任成本后，隨即和項目經理簽訂項目管理目標責任書，并不斷加大風險抵押金數額，不斷細化項目部管理費用指標，爭取在最短時間實現項目工期、人員和管理費用掛鉤，由管理費用指標對等考核項目部管理水平。

4、加強過程控制和考核兌現

2006年，分公司管理的項目，要強化工程控制，項目不論大小，都要做到有序可控，項目部要有強烈的使命感，危機感，要有大局意識，把管項目當做自己家的事，把花項目的錢當作花自己的錢，實際也就是自己的錢，虧損了就要按比例從管理人員工資里扣。機關各部門，要切實負起責、把好關、服好務，從嚴要求，按制度辦事，有了文件，不去落實，那叫什么事，企業還有正氣嗎。構建和諧企業，最起碼是一個盈利企業。和諧企業有四個內涵：結構和諧、制度和諧、文化結構和諧、生產基礎和諧，如果項目都虧損了，企業垮了，職工飯碗都沒了，那還和諧什么。

5、管理員工的思想有了初步改變

2006年，是公司推進項目管理、降本減費取得效益最大化非常關鍵的一年，但是目前我們的項目管理水平還有很大差距，現場管理還比較粗放，還沒有達到有序可控；文件制定了，還沒有很好的落實，我們不但要深刻學習、領會有關項目管理的文件，還要領會文件背后出臺文件管理者的管理思想和管理理念。

2006年，我們要重點做好以下幾方面工作：

1、完善各項管理制度，大力推行項目風險管理制度

建立工程項目風險管理制度，從項目投標、實施過程、竣工驗交、轉產清算四個不同階段對分公司所管的項目進行全方位、全過程的風險控制，對項目實施工程中的成本費用、資金運作、分包隊伍招選擇、物資采購、設備租賃、驗工計價、合同管理、工地文明建設以及工程項目的安全、質量、工期、人事安排等進行全過程的監控。建立分公司工程項目與分管副經理掛鉤的考核、獎罰制度，通過分公司經理與分管項目副經理簽訂工程項目風險控制責任書的方式明確分管副經理的責任、權利和義務，重點加強對責任成本的控制和經濟效益指標的考核，考核結果將作為分管副經理年度收入、兌現獎罰的依據。

2、調整崗位業績考核標準，調高風險抵押金。

不適應形勢需要、不適應企業發展、不符合項目管理規律的要修改、完善。加大項目考核力度，強化項目經理職責，做到責任和利益相一致，逐步調高風險低押金數額。

3、確定合理的責任成本。

進一步提高責任成本編制的科學性、準確性、及時性，切實達到指導施工、控制成本的目的，并不斷加強對項目部的指導、幫助，指導項目部對責任成本進行分解、落實。

4、加強核算，強化考核兌現，完善過程控制。

過程控制：施工組織優化、分包管理加強、物資設備招議標比價采購、嚴格間接費計劃、加強項目管理、嚴格分包結算

5、抓好變更索賠工作。

嚴格變更制度，堅決做到先變更后施工，做好原始資料的積累，施工和完善手續同時進行，為索賠提供依據。另一方面要嚴格控制變更質量，樹立效益是第一位的思想。

6、轉變作風，提高工作效率。

分包單位管理辦法范文第5篇

關鍵詞：項目總承包安全管理技巧

Abstract: a construction contract project of internal security management, shall establish up to the total package units as core, the construction unit of the main body of the subcontract for safety management system, at the same time to participate in the construction of all parties to personnel set up security, environmental protection, healthy work environment, so as to achieve the project safety goals. The article to the construction contract of the project safety management is analyzed.

Keywords: project general contracting safety management skills

中圖分類號：TU714文獻標識碼：A 文章編號：

一、 合格分包，創建團結協作平臺。

1.在項目施工實施過程中，分包單位的選定很關鍵，應首先選出一些施工水平高，歷年來安全管理到位，施工現場秩序好的單位作為重點合作待選單位，結合報價進行綜合分析，進行選定分包單位，堅持安全一票否決制度，杜絕一些掛靠單位進場施工，促進項目施工的安全順利實施；同時建立合格分包方名錄, 并在企業內實施市場內部準入制度；

2.分包單位作為一個獨立的經濟實體存在于項目部內，與總包單位在經營理念、安全理念等管理理念方面有著一定程度的沖突。作為總包單位，掌握著一定的主動權，應加強與分包單位的溝通，在堅持各自不同的經濟利益的基礎上找一個共同的支點。應盡量避免將雙方關系搞僵，亦不宜強行要求分包單位照搬總包方的管理，應允許分包方在遵守合同和甲方規章制度的前提下，保存本企業的一些管理特色。

二、要加強合同管理實施安全風險抵押金管理辦法

1.總分包將按照約定的管理目標、安全生產要求、現場文明施工及基人員行為的管理、機構設置、人員配置、安全文明施工措施費用總額和預付方式以及使用要求、調整方式等、投入費用的歸屬和審批權限、事故的報告和處理以及事故經濟責任、違約責任、爭議的處理、合約的生效與終止等方面，為項目安全管理的具體實施提供具體可靠的合約保障。可采用另外簽訂《職業安全健康及環境管理協議書》作為主合同的附件，但此附件必須與主合同同時簽訂；

2. 為保證合同能得到充分發揮的執行，目前比較常用的方法是收取安全風險抵押金，通過實施安全風險抵押金管理辦法，對分包方的日常安全管理、考核、獎懲進行細化、量化。

三、 實行區域化、標準化管理

1、要管理好一個項目的安全文明施工，在工程開工前，應對工程進行安全文明施工總策劃,確定一個高標準的總體目標和為之而進行的工作計劃，要求各分包商在項目總策劃的基礎上出臺本單位施工范圍的安全文明施工策劃。

2、實施總平面區域化分塊管理，明確各分包單位的“責任田”，并在此基礎上要求各分包單位制定“專業策劃”，對廠區道路、施工順序、工藝質量、廢棄物排放、安全宣傳等進行認真策劃，為工程開工后實現安全管理制度化、安全設施標準化、人的行為規范化、物資堆放定置化奠定了堅實的基礎，從安全管理，現場安全文明施工組織，作業環境，勞動安全，職業健康等五個方面完善創一流考核的標準。

3.推行定置化管理，切實做到物資堆放定置化。將有限的施工場地進行功能區劃分，各功能區的機具設備實行定置化管理，將企業文化、安全理念和有效的管理方法，通過統一的大幅面形象設計和獨特、鮮明、完整的視覺標識表示出來，。

4、實行工程的封閉式管理，嚴格門衛值班制度。施工生活區、辦公區、施工區嚴格分開，并用圍墻或安全防護欄進行分隔；在此基礎上要求所有員工實行掛牌上崗。

5.安全文明施工總策劃的出臺后,更重要的是如何將策劃付諸實施。所以總策劃出臺后，要組織所有參建單位進行項目安全文明施工總策劃的交底，明確目標、責任區域范圍、責權利等。

6、安全文明施工策劃的實施過程，一定要從嚴要求，加強過程檢查、考核；同時認真落實安全責任制，合理分解、控制安全目標，將安全目標合理分解到各分包單位上去。對安全文明施工策劃的實施實行動態檢查、考評，按月度、季度檢查策劃實施、落實情況，及時糾正落實過程中的偏差。

四、完善安全管理體制建立健全安全管理制度

1、 完善安全管理體制，建立健全安全管理制度、安全管理機構和安全責任制是安全管理的重要內容，也是實現安全生產目標管理的組織保證；各分包單位進場前，總包單位即健全安全保證體系和安全監督體系，建立完善的安全監督網絡，堅持以項目經理為核心的安全文明施工管理，對工程安全文明施工實行“統一規劃、統一組織、統一協調、統一管理”。

2、 根據工程項目的規模和特點,項目開工后,總包單位要成立由總包單位項目經理為的核心領導，主管生產生產、技術的副經理、安全部負責人、各分包單位負責人以及人事、財務、機械、工會等有關部門負責人組織的安全生產委員會或安全生產領導小組的安全生產組織保證體系。

3、 成立以項目經理為本施工項目安全生產第一責任人、各分包隊伍負責人為本隊伍安全生產第一責任人、各作業班組負責人為本班級或作業區域安全生產責任人的安全生產責任保證體系；負責組織落實各安全技術措施、施工方案和危險控制措施；

4.成立以項目總工程師為本施工項目安全技術第一責任人、各分包隊伍技術負責人為本隊伍安全技術第一責任人、各作業班組技術負責人為本班級或作業區域安全技術責任人的安全生產技術保證體系；根據工程進度及施工特點為，負責組織對各階段的存在的危險點、危險因素、環境因素進行辨識、風險評價，并制訂相應的安全技術措施、危險控制措施，對用一般控制措施難以控制的，應單獨編制控制方案；

5、成立以項目安全部負責人為本施工項目安全監督第一責任人、各分包隊伍安全監督負責人為本隊伍安全監督第一責任人、各作業班組兼職安全員為本班級或作業區域安全監督責任人的安全生產監督體系；負責各安全技術措施、施工方案和危險控制措施的執行和落實情況，施工過程中存在的人不安全行為、物的不安全狀態、不良作業環境進行監督、檢查、督促整改，并提供安全指導；

6、在項目安委會或領導小組的領導下，建立起“反違章規定”、“安全文明施工獎懲辦法”、“總平面區域化管理辦法”等規章制度，做到管理制度化、規范化和程序化。施工項目至少應建立十項安全生產管理制度：安全生產責任制、安全生產檢查制度、安全生產驗收制度、安全生產教育培訓制度、安全生產技術管理制度、安全生產獎懲制度、安全生產值班制度、事故統計及報告制度、消防保衛管理制度、重要勞動防護用品及安全設施使用管理制度。

五、 加強考評嚴格獎懲

1、每天派專人到現場進行檢查，發現問題及時制止，情況嚴重的發出整改通知，并作考核評比依據之一。檢查人員應隨身攜帶攝影器材，對發現人的違章行為、物的不安全狀態和不良環境因素拍攝焉作為依據，資金條件允許的施工項目可裝閉路監控設施；

2、項目總包單位堅持組織開展好每周的安全檢查活動。通過安全檢查，及時查處人員違章行為、糾正物的不安全狀態和不良環境因素，檢查定置化管理和標準化安全設施實施情況，進而發現各分包單位在安全文明施工管理上存在的不足，及時提出改進意見。

3 、建立階段性安全目標獎勵與年度安全目標獎勵相結合，動態考評各分包單位安全文明施工管理業績，在每周安全檢查基礎上，開展每周、月、季度安全評比，對實現階段項目安全目標、實現本項目年度、季度、月、周安全目標的分包單位給予相應獎勵。對于因整改不力，連續兩次被評為最差施工單位的，按規定給予經濟處罰和在安全宣傳欄上通報批評；對連續三次評為最差施工單位，可考慮停工整改或中止施工合同。

六、結束語