前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇互聯網電商商業模式范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

互聯網電商商業模式范文第1篇

在眾多移動互聯網商業模式中，手機游戲秉承了PC互聯網領域網游暴利的商業慣性，中國網民對于娛樂休閑的酷愛在手機網民中毫不遜色。根據不完全統計，截止2009年12月，中國累計超過40家手機游戲企業獲得總額超過2億美元的資本投資。目前，中國手機游戲領域主要分為幾種模式：一是以平臺運營為主要方式，如當樂網、捉魚網等平臺為主要代表；二是以CP輸出為主要模式，代表包括索樂軟件等企業為主要代表，他們主要依托門戶網站、手游交易平臺以及運營商平臺等，提供手機游戲產品輸出，目前這一類型的企業占手游企業中的絕大多數。

目前，中國的手機游戲扣費方式主要分兩類，一是借助運營商預存話費渠道，通過短信、手機錢包等方式，這類型的扣費渠道容易產生壞賬，對于手機游戲企業的分成比例相對比較低；另外一種模式是通過Q幣、神州行等第三方扣費平臺。這類扣費模式對于手游企業相對可以拿到比較高的收益分成，壞賬相對比較少，是現階段手機游戲企業普遍傾向的扣費模式。

在移動互聯網領域，手機SNS也在打造另外一個神話。2008年12月，日本第二大SNS網站Gree在東京證券交易所創業板市場上市，上市首日開盤價超過發行價52%，募集資金133億日元(約1.5億美元)，市值超過1000億日元，居該創業板市場首位。而此前，日本最大SNS網站Mixi已經創造了日本SNS的一個神話。早在2008年7月，Mixi就聲稱其用戶數已經突破1500萬，市值達9億美元。

截至2009年12月底，Gree的注冊用戶接近1000萬，在日本16-30歲的年輕人中享有很高人氣，統計表明Gree有98%的頁面瀏覽量來自移動設備，是一家幾乎完全基于移動互聯網的社交網站。2007年通過手機登錄Mixi網站的用戶量已超過基于PC登錄的用戶量，如今，Mixi頁面瀏覽量有67%來自移動設備。由此可以體現出包括手機SNS在內的移動互聯網巨大市場價值。日本手機SNS企業的成功，極大鼓舞了中國手機SNS商業模式的士氣。2009年8月，日本風險投資機構Infiniti Ventures宣布完成對中國手機SNS天下網2億日元(約合200萬美元)投資。Infiniti Ventures是日本目前發展速度很快的風險投資商，其合伙人小林雅擁有輝煌的投資經歷，其中包括去年在日本成功上市的手機SNS公司GREE，3年時間投資收益超過100倍；12月，日本資方正式完成對于天下網大部分股權的收購，天下網創始人王鵬飛正式淡出。日方重金收購天下網的主要原因是認為天下網目前的發展模式和框架與DeNA在日本的服務架構類似，希望將目前還未成形的天下網打造成中國的DeNA。

從世界范圍看，隨著3G應用的快速推進和手機終端性能提升，手機逐漸成為“個人信息處理中心”，互聯網從PC到手機的趨勢正在加速進行。手機SNS正迎來一個難得的發展良機。隨著運營商GPRS資費的全面下調及3G網絡的即將鋪設，手機SNS基礎用戶正呈不斷擴大趨勢，與此同時，手機SNS的用戶體驗將有很大改觀，用戶將可以完全擺脫對傳統互聯網的依賴，隨時隨地展示自己的個性，建立自己的圈子，而符合了人們社交的實際需要。另外，手機SNS的互動具有更加快速、簡單，形式更加易于接受等特點，有望成為新潮、時尚的新生活方式。

此外，移動電子商務在2009年也成為中國移動互聯網的一個新的熱點。2009年6月3日，UCWEB(優視動景)正式宣布了該公司接受來自阿里巴巴集團、晨興投資、聯創策源共三家機構的戰略投資，與阿里巴巴雙方將在多層面共同開展戰略合作，共同打造移動電子商務平臺。

根據阿里巴巴戰略投資部透露，該公司已在包括手機軟件公司優視動景(UCWEB Technology Ltd.)在內的10家公司投資了7300萬美元。阿里巴巴CEO馬云也多次表示，阿里巴巴集團相信移動互聯網有著無可估量的前景。馬云認可UCWEB公司的發展戰略和巨大價值，并最終選擇UCWEB公司作為其移動互聯網領域內最重要的戰略合作伙伴。

在國外發達國家，移動電子商務已經發展了多年。早在2002年，亞太地區的日本、韓國以及西歐地區的大運營商均已紛紛推出了新的移動商務服務，并且取得了良好的業務發展和經濟收益。僅2006年，美國就有5000萬手機用戶利用手機支付收費信息、商品以及服務方面的信息。5000萬相當于美國人口的17%，也相當于美國全部手機用戶的26%，他們向移動電子商務支出的費用大約為150億美元。在亞洲，日本和韓國的移動電子商務也已進入快速增長期。移動電子商務正在顯示出巨大的市場前景。在中國，有調查顯示，45%的國內企業有明顯的移動商務需求。當前的移動電子商務已初具規模，在以娛樂休閑為主的個人短信迅猛發展后，以移動營銷為核心的企業短信和移動電子商務即將成為下一個市場引爆點。

互聯網電商商業模式范文第2篇

案例一滴滴和快的

滴滴和快的“燒錢”大戰曾一度引發巨大關注，而二者的商業模式更是耐人尋味。滴滴和快的先是免費給出租車司機安裝軟件，然后用巨額的補貼培養出租車司機和消費者使用打車軟件的習慣和黏性，現在已經累積了上億的用戶。

一般來說，互聯網產品都是先有一個用戶模式，先要有足夠的用戶基礎，然后在這個基礎上再形成一個比較可行的商業模式，再產生收入。事實上，滴滴和快的就是通過低成本、低門檻的服務，先讓用戶形成一種新的消費習慣，當這個消費習慣和用戶、用戶活躍度都產生了之后，滴滴和快的就不僅僅是個打車軟件了，而是一個流量入口，這里面就可以探索出更多的商業模式和盈利模式，滴滴和快的就會做其他各種不同的生意，翻倍來賺錢。

案例二四川航空

四川航空是一個傳統企業，但前兩年推出的一種商業模式讓其他幾大航空公司都望塵莫及——乘坐川航的乘客可以坐“免費車輛”進入市區，但川航在這個過程里一分錢都沒花，甚至還賺了錢。原因就是它做了一件事——眾籌，利用互聯網的聚集優勢“以小博大”，通過搭建平臺、整合資源，實現資源利用的最大化。

互聯網思維是如何改變這個傳統行業的呢?“免費車輛”的市場售價是14.8萬元，川航一次性訂購150輛，并且承諾：每個司機都會給該品牌的汽車做宣傳、賣汽車，最終以一輛9萬元的價格拿到手;緊接著，川航把這些車以每輛17萬元的價格賣給出租車司機，雖然貴了兩三萬元，但承諾出租車司機每天固定跑一條路線，每載一個乘客川航給他25元。由于客源、收入穩定，汽車的所有權還屬于自己，駕駛員們都很樂意出這筆錢。

案例三尚客優

傳統酒店行業的尚客優，近兩年來將互聯網思維也玩得風生水起，定位自己為O2O互聯網公司，推行U-CELL經營管理模式，打造“優劃算”平臺，創新與顛覆性的做法層出不窮，而尚客優能做到這些的根本原因在于有自己的互聯網思維體系。

用戶思維

互聯網思維下，做生意的一切工作都是圍繞用戶來進行，和用戶建立關系和粘性，圍繞用戶的特點和需求進行產品開發升級。針對自身三線城市的普通消費群體，尚客優不斷圍繞這一用戶群的消費特點和訴求來開發產品——先后用最經濟的投資設計出滿足三線城市最漂亮的接待型酒店、推出國內首家“投一產多”運營模式的O2O中檔酒店等。

極致思維

尚客優在短短六年時間做到一千多家酒店是因為具有極致的產品。尚客優剛剛開拓三線城市酒店市場的時候，在產品方面就做了非常深入的研究，“60間左右的客房”、“用最經濟的投資設計出滿足三四線城市最漂亮的接待型酒店”、“漂亮的大堂”，一下子抓住三四線城市普通消費者的需求，并通過硬件配套的有選擇添加，不斷提高顧客的住宿體驗。

迭代思維

迭代思維對傳統企業而言，更側重于及時把握消費者需求的變化，進而迭代自己的產品。尚客優自創立之初，就不斷分析市場需求和顧客消費的“痛點”，五年進行了四次升級，從U1、到U2、到U3，再加上將要進行的U4升級，尚客優致力于將時下最流行的元素加入到客房中，通過更新迭代酒店產品來滿足消費者日益提高的消費需求。

流量思維

流量即入口，流量就是金錢。“投一產多”模式的尚客優精選酒店將利用酒店天然的切入場景化身終端體驗店，吸引顧客深度體驗家居產品后，掃碼購買，購買與房費等價的產品就可免房費。按照互聯網的免費邏輯，購物免房費，其本質也就是提升了酒店的入口流量。在流量不斷提升的情況下，尚客優精選酒店里的蛋糕店、SPA、咖啡廳、面吧等配套增值服務也有了眾多潛在的消費者;而反過來，蛋糕店、SPA、咖啡廳、面吧等吸引來的客流又會給酒店增加流量。

跨界思維

一個真正厲害的企業，一定是手握用戶和數據資源，敢于跨界創新的組織。尚客優除了對自身酒店產品不斷升級迭代外，還在開發“優劃算”平臺，輻射酒店周邊，把線下餐飲、酒店、KTV、SPA等商戶免費吸納到“優劃算”平臺上，形成一個以酒店為中心的、可以滿足顧客食、宿、行、游、購、娛多元化需求的本地化生活服務生態圈。

大數據思維

大數據可以為企業智慧決策提供依據，通過對大數據的獲取、挖掘和整合，將會為從業者帶來巨大的商業價值和無限可能。尚客優建立了完善的投資者數據庫，掌握大量的投資者信息，根據物業特點，為其建議最佳的加盟項目。此外，尚客優也建立了消費者數據庫，對客流量數據進行追蹤和分析，積累顧客的消費頻次、消費額度、消費偏好等消費行為數據，為精準營銷打下基礎。

平臺思維

互聯網電商商業模式范文第3篇

【關鍵詞】電信 互聯網 商業模式 產業鏈 融合

1 引言

電信和互聯網形成了迥異的商業模式,在產業鏈布局、計費模式、客戶關系維系等多方面存在著各自的特點。隨著3G時代的來臨,各大電信網運營商已經開始相繼布網。智能化手機的逐漸普及、技術的進步為電信和互聯網融合發展已經具備了必要的基礎,也為電信行業和互聯網行業的直接競爭搭建了舞臺。在后3G時代,目前電信行業單一的商業模式將產生巨大的變革。

2 互聯網和電信網的商業模式比較

互聯網提出了有異于傳統電信的技術框架,包括IP分組、用戶自治、盡力而為的實現思路,并得到極為成功的應用。互聯網技術在上世紀90年代的高速發展,打破了電信一統天下的局面,形成了特有的商業模式,給電信產業帶來了極大的沖擊。相比電信網,互聯網在商業模式上存在下面幾點顯著的不同,并由此構成了互聯網在市場中的競爭優勢:

(1)“后向收費”的付費模式推動了互聯網的高速普及

傳統電信行業實施的是“前向收費”模式:電信運營商為用戶提供通信服務,同時由用戶來全額支付其享受的電信服務。而互聯網采用的是“后向收費”模式,終端用戶除了支付固定的上網費,其他業務運營費用基本上由業務提供商承擔。用戶可以免費瀏覽新聞、使用郵箱、即時聊天工具等種類豐富的業務而無需額外承擔費用。互聯網的“后向收費”模式得到了最終用戶的極大認可,互聯網用戶數逐年激增,極大促進了互聯網的商業化程度。

(2)簡單的計費原則提高了互聯網用戶的認可度

電信網的計費模式比較復雜,除了考慮用戶的使用時長外,還會區分電信服務的長途/本地模式、通信費/信息服務費、是否漫游等。隨著市場競爭的加劇,電信運營商還提供了種類繁復的優惠套餐,但基本計費原則始終保持不變:即對用戶的收費,與其享受到的服務質量以及服務對資源的占用程度呈正比。繁復的計費標準,既造成了客戶使用電信服務的困擾和疑慮,也在一定程度上影響了電信服務的普及。

互聯網用戶按月支付固定的費用即可享受到Internet服務,其享受服務的時長、服務類別、資源占用程度等完全由用戶的使用習慣決定,并且用戶使用增值服務的收費也與互聯網接入提供商完全無關。最典型的例子,用戶交納包月費用后,就可以通過Internet瀏覽本地網站,還可收取國外服務器上的郵件,或進行收費游戲。單一而廉價的費用,提高了用戶感知,提供了極大的用戶價值,也使得互聯網在短短幾十年的時間內達到了較高的普及程度。互聯網企業獨立的計費支付平臺,也對電信運營商的價值鏈體系帶來沖擊[1]。

(3)產業鏈布局的差異,是互聯網和電信網在商業模式上最基本的影響因素

電信行業的產業鏈較為簡單和單一,主要包括了電信運營商、內容提供商、終端廠商和設備廠商等,產業鏈的發展是以電信運營商為核心的。行業的價值產生通過電信運營商提供給用戶,行業的收入和利潤又沿同樣單一的路線反饋給上游各參與者。單一的產業鏈和收入結構,必然造成整個行業的收入過分依賴于終端用戶的費用支出,導致電信網在價格上相比互聯網存在著明顯的劣勢。

互聯網產業擁有極為豐富的內容提供商,并且形成了集通訊、廣告、娛樂、商業、娛樂、社交等多層次的應用,產業鏈各方以客戶為中心緊密配合。事實上,正是由于互聯網行業形成了極為豐富的產業鏈,能夠為不同的細分用戶提供對應不同層次的免費或付費服務,創造了極為龐大的客戶價值。正是由于商業廣告提供的大量資金,使得互聯網行業發展初期也能夠堅持應用“后向付費”的商業模式,通過產業鏈上不同層次的節點來承擔為大量用戶提供的近似免費服務的費用。在上世紀九十年代后期,隨著電子商務和網絡游戲的興起,互聯網產業鏈進一步得到擴展,為用戶提供了更加豐富的業務服務。

3 電信和互聯網的融合新趨勢

從整個市場的角度中,電信網和互聯網市場中都有以下幾類市場參與者:接入提供商、終端提供商、服務提供商、設備提供商和最終用戶。下面將各參與方進行行業間的橫向比對(參見表1),進而對整個產業鏈進行價值分析,得出互聯網產業和電信產業的幾個重要特征:

(1) 服務提供商的角色和市場地位存在巨大反差

互聯網行業和電信行業,在服務提供商的市場地位有著明顯差異,這也是兩個商業模式最明顯的差別。在互聯網領域,接入提供商僅提供最基礎的網絡接入,面向用戶的應用服務由淘寶、網易、騰訊這樣的信息提供商提供。這類公司的市場地位高、影響力大,并且通過深入挖掘用戶需求,開展了電子商務、網絡游戲、即時通訊等殺手級應用,很大程度上主導了互聯網市場的發展。在電信行業中,電信運營商除了提供接入,也通過自營業務向用戶提供了相當一部分內容,但在市場收入和重要性上還無法和基礎通話服務相提并論;而其他的第三方服務提供商必須通過運營商的準入,才能為最終用戶提供服務,其市場地位也完全無法和互聯網企業比擬。各大電信運營商仍然是市場的行業主導者。

但目前的現狀隨著兩網的融合必然會發生改變,隨著網絡接入的普及,網絡的穩定性、通話質量等將成為最基礎的同質化服務。企業要在激烈的市場競爭中贏得優勢,就必須準確把握用戶需求,為用戶提供差異化的服務,服務將成為市場的核心競爭力。

(2)互聯網在終端市場略占優勢,移動終端和個人電腦的融合為產業融合發展注入活力

互聯網采用個人電腦(PC)作為大部分最終用戶終端。由于PC能夠為用戶提供大數量、直觀展現的信息,方便了互聯網的內容提供商尋找商業贊助,通過廣告成本彌補了初期運營的虧損。在行業發展中期,借助PC的強大終端功能,互聯網行業為用戶提供了電子商務、網游等“殺手級”服務,開始發掘出行業內在的價值盈利模式,其網絡滲透率和影響力仍保持了極為驚人的上升勢頭。

電信產業的發展一直受到終端的制約,通信終端的信息展現形式單一,在功能和操作性上也無法和PC相比。在產業發展的大多數時期,語音成為絕大部分業務形式,這顯然無法構成必要的廣告要素,同時終端功能的單一也無法為用戶提供其他的附加價值,造成了電信行業只能依靠終端用戶付費的單一商業模式。某種意義上我們可以認為,終端最終決定了網絡和業務的演進過程[2]。

隨著近幾年智能機的普及,電信產業終端的功能得到了極大提高,手機終端和PC在性能和價格方面的差距也越來越小。同時,個人電腦逐步向輕便化和移動化方向發展,PC也逐漸由大宗家電向普通消費品轉變,與手機終端的定位越來越相似。當電源、投影等關鍵技術得到解決后,互聯網和電信網在終端側的融合在近期內成為現實。基于智能終端的移動互聯,很可能取代互聯網在業務內容上的主導地位,將成為電信網和互聯網融合發展的推動力。這一發展動態,業已成為資本市場關注的焦點[3]。

(3)電信網和互聯網的網絡覆蓋高度重合為融合發展建立了廣泛的用戶基礎

據工信部公布的數據,中國的電話用戶數在2009年5月突破10億,其中手機用戶數6.9億。互聯網監測研究權威機構DCCI2009年7月的數據顯示,中國互聯網用戶數達到3.5億。從覆蓋率上分析,通信行業仍占有優勢。而從用戶年齡結構分析,互聯網大部分用戶為年輕人,這部分人群具有互聯網用戶和電信網用戶的雙重身份,對互聯網和電信網都具有良好的普及知識。這部分用戶年齡不大,具有較強的消費能力和商務需求,對新的應用和服務具有良好的接受能力和渴求度,這為兩網的融合發展和業務普及奠定了基礎。

4 兩網融合趨勢下電信行業發展策略分析

4.1 行業盈利將來源于新商業模式創新

目前,我國的電信網在用戶數量上的高速發展已經逐步放緩。隨著高端用戶的逐步飽和以及農村市場的開發,用戶平均收入逐年下降。用戶在通話費上的需求已經基本得到滿足,通訊類收入將逐年保持穩定。與此同時,隨著經濟水平的發展,國內居民對電子商務、文化娛樂等信息服務有著極大的需求,未來一段時間內,我國居民在這方面的消費支出將得到顯著增長,將成新的行業增長點。電信行業在滿足用戶的基本通訊類需求之后,應逐步向信息提供和服務供應方面進行轉型,實現通信與電子商務和文化娛樂的融合,搭建人們工作、學習、生活、體驗的平臺。電信企業可以充分利用無線網絡的高覆蓋率和移動終端的便攜性,建立起涵蓋教育、醫療、娛樂、文化、商務、社交等全方位的商務模式,為用戶提供視頻、圖像、圖書、音樂、資訊、社交、商務、第三方支付等全方位服務。

4.2 產業鏈將圍繞客戶為核心進行優化重組,互聯網和電信企業將直接展開市場競爭

在日趨激烈的競爭環境中,行業的健康有序發展,一定要依賴產業鏈上各個環節、各類企業群的同步協調和良性發展。單個企業的競爭優勢將很大程度上取決于整個產業鏈的整合程度和企業在產業鏈中的定位。特別是隨著移動互聯網的興起,大量的互聯網企業和電信企業將針對同樣的客戶群體展開直接的商業競爭。在這種情況下,目前單一的、以運營商為核心的產業鏈將難以適應復雜多變客戶需求,亟需構建適應市場變化的產業鏈布局。

在新的商業模式下,電信業務的接入、基礎服務提供和各類增值業務完全并行開展,由不同的市場主體根據自身的市場定位、優勢資源、客戶關系管理,來尋找不同的細分市場,提供各類差異化的服務。將來運營商將著重于網絡側接入和基礎服務,并為各類增值業務提供具有競爭力的渠道。其他各類企業,則根據自身特點和市場需求,面向用戶提供具體的內容服務。內容服務方面,除了電信行業原有的企業,目前互聯網行業的領先企業,也會加入到市場競爭中,迅速將互聯網上普及的業務以移動互聯的形式在電信網上開展。在這個過程中,產業鏈將得到極大的豐富和完善,互聯網和電信行業間的籬障也將被打破。

4.3 電信行業的產業的組織方式發生改變,實現分段專業化

在迅速發展的市場環境,面對日益多樣化的用戶細分群體,僅僅依靠單個企業,是無法形成一套有競爭力的商業體系的。隨著用戶需求的多樣化,促使每個企業必須尋找合適的合作伙伴,形成特有的、具備競爭優勢的產業鏈。企業自己的戰略發展的設計依據,不能再局限于企業本身,而是必須著眼于整個價值創造系統,根據自身的競爭優勢,找到自己在價值鏈上的定位,在為上下游企業創造價值的過程中實現自己的價值。

電信運營商應提供網絡側的接入服務和基礎信息服務,并集中優勢自由為各類增值服務提供有效渠道。設備提供商需要進一步加強系統集成能力和IT服務,針對電信服務提供全方位的企業級解決方案。終端提供商要關注手機智能化和個人電腦移動化的特點,突出終端在價值創造中的重要作用。各類內容提供商則需要將目前已經得到良好應用的服務迅速普及,并根據兩網現融合的特點挖掘出新的“殺手級”服務。通過上下游企業各自競爭優勢的結合,實現服務的無縫化鏈接,使整個產業鏈通過市場聯盟構成滿足最終用戶需求的能力。

參考文獻

[1]何廷潤. 從互聯網角度看電信融合的策略選擇[J]. 移動通信,2008(14):11-14.

[2]陳枝山. NGN:業務與終端決定驅動與創新過程[J]. 電信科學,2004;20(8):68-70.

互聯網電商商業模式范文第4篇

關鍵詞：商業模式；三網融合；移動互聯網

中圖分類號：F626 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）04-62 -03

一、新時期電信運營商面對的機遇與挑戰

（一）三網融合

電信網、互聯網和廣播電視網的融合，簡稱三網融合。一是技術融合，傳統的電信、廣播電視所使用的技術是各自獨立的，各自形成自身的通信鏈和傳遞協議，通信和內容只能在特定的分配網絡和終端機之間傳送，因此形成了各自不同的信息產品。隨著數字技術和網絡技術的發展，語音、圖像和文字都可以轉成數字，通過同一種網絡和終端設備傳送和顯示。 二是業務融合，傳統的電信網絡運營商提供的服務從傳統的語音服務和單純的數據服務擴展到寬帶互聯網，并進一步深入到“內容”服務領域。借助于新的傳輸技術，電信運營商可以將原來的基于個體通信的業務模式擴展到接近于廣播電視業務的大規模傳播業務模式。同時，網絡技術的升級提高了有線信道雙向傳輸能力，為有線電視提供商擴展其業務范圍、提供寬帶互聯網和語音傳輸服務創造了必要條件。

技術與業務的融合，使得傳統電信和廣播電視產業的界限越來越模糊，全業務網絡將提供各種業務，即以廣播電視為特征的娛樂服務，以桌面多媒體為主體的計算機數據業務以及以語音為特征的通信業務。三網融合之后，全國性的廣電網絡公司將憑借其在家庭用戶中的高入戶率、以及視頻類業務的內容控播權，成為傳統電信運營商強有力競爭者。

（二）移動互聯網

移動互聯網，就是將移動通信和互聯網二者結合起來，成為一體。隨著3G、wifi等技術的成熟與應用，移動互聯網已成為電信運營商業務發展的重點。

目前，運營商普遍面臨移動互聯網用戶數量增長而利潤卻沒有獲得相應增長的情況。新客戶對網絡、服務、數據等要求不斷增多，因此，盡管每個用戶的成本在下降，但下降的速度卻越來越慢，運營商的利潤將會變得越來越小。在面對這種用戶需求變化時，歐洲和美國運營商曾犯過很多錯誤。例如，對于數據下載不限制流量，最終網絡難以承受。AT&T由于大量綁定iPhone，導致網絡中的數據流量過大，破壞了大部分用戶的用戶體驗。

同時，移動互聯網的廣泛應用，蘋果、安卓等智能手機的功能日趨強大，促生了諸如微信、米聊等移動即時通訊軟件。這些軟件能夠通過移動互聯網實時發送短信、撥打電話、以及視頻對話，運營商收入與利潤的主要來源語音與短信業務將受到巨大威脅。

二、商業模式

在這個科技日新月異，通信技術與軟件技術快速發展，各項業務逐漸融合的新時期，電信運營商正面對著前所未有的激烈競爭，必須不斷進行商業模式創新。

商業模式第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播，商業模式研究呈逐步上升的趨勢。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關于它的定義仍然沒有一個權威的版本。目前相對比較貼切的說法是：商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具，商業模式可用來說明企業如何通過創造顧客價值、建立內部結構,以及與伙伴形成網絡關系來開拓市場、傳遞價值、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。

商業模式的概念化有很多版本。它們之間有著不同程度的相似和差異。Osterwalder在綜合了各種概念的共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括：

價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。

消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。

價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。

合作伙伴網絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡。這也描述了公司的商業聯盟（Business Alliances）范圍。

成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑。

這9個要素組成了構建商業模式便捷工具的基礎，Osterwalder將這個工具稱為商業模式畫布（Business Model Canvas），下文對商業模式的分析都通過該模型展開。

商業模式的要素具有相似布局或相似行為，這些類似的商業模式稱為商業模式式樣。在眾多的式樣中，本文介紹以下三種：

互聯網電商商業模式范文第5篇

電商商業模式

鄧超認為，“如果你要真正地想把餐飲做大，一定是拿餐飲當一個媒介和一個平臺來創立一個新的商業模式。”

金百萬主營中餐，而中餐最大的問題就是嚴重受到時間和空間的局限。在時間上，就餐的時間基本固定而且時長短，在空間上，餐位也基本固定，這就缺乏了擴張容納性。

互聯網的普及使鄧超敏銳地發現，計算機技術可以為餐飲行業延伸服務。互聯網24小時都可以運行工作，且世界各地都可以通過它來進行交易，這就打破了餐飲業在時空方面的掣肘。于是作為我國早期高科技計算機專業人才的鄧超通過互聯網開始了金百萬電子商務的嘗試。

值得介紹的是，金百萬的電子商務模式不同于一般所理解的O2O模式。金百萬的網站不需要做廣告，而是通過會員倒流來進行經營銷售。金百萬從2007年便開始吸納會員，并進行維護和管理形成用戶群，目前已經擁有92萬的會員數量，這樣就為其電商平臺提供了基礎。作為一家定位于社區餐飲的企業，金百萬能夠很好地和附近的社區相互融合，解決物流最后一公里的頑疾。在鄧超看來，O2O這種模式只有餐飲是最容易實現的。金百萬的電子商務模式不是單純的從線上到線下，而是先從線下到線上，再從線上到線下，因而只有餐飲是最好的體驗平臺，其成本亦不會過高。

至于物流與運費，鄧超所制定的物流形式極大降低了物流成本，可以說幾乎為零。通過利用職工和店員的閑置時間來進行物流配送，并給予其一定獎勵，能夠把零散且大量的時間聚集起來，有效地進行資源整合。

在新的電子商務商業模式的推動下，金百萬已經開始啟動廚房訂餐服務，利用臨近社區和龐大的會員數量優勢，開辟了蛋糕等電子商務業務。在電子商務平臺的基礎上，重新定義了盈利模式。

率先推“準成品”

現在消費者既想吃得營養美味，又想吃得快捷方便。怎么辦呢？金百萬用“準成品”解決了這個問題。

金百萬是整個餐飲行業第一個提出“準成品”概念的餐飲企業。準成品介于成品和半成品之間，比如宮保雞丁，金百萬提前把這道菜所需要的食材和調料都預制好，打包成份，消費者下單后，直接配送到消費者家中，消費者只需要按說明加熱烹制即可，兩分鐘一道鮮美的宮保雞丁即可上桌，省去了消費者去菜市場買菜、洗菜、切菜、配料等既耗時又繁鎖的體力勞動，把消費者從買菜做飯的低效生活中解放出來。而金百萬依托規模化采購平臺和遍布北京各大社區的門店，供應的價格比消費者自行去菜市場買菜還要便宜。消費者在金百萬的成品電商平臺，可以方便選購。

過去，餐飲企業有形產品就是成品菜肴，無形產品為服務、環境、品牌等等。今天，金百萬將餐飲有形產品重新定義為包括準成品、菜品，以及與“餐”相關的糧食、豬肉、禽類、雞蛋、蔬菜、水產品，乃至油、鹽、醬醋等在內的多品類產品。將餐飲無形產品定義為速度、新鮮、打通餐飲整個產業鏈的平臺價值。

按照鄧超的規劃，金百萬未來要成為老百姓的“社區中央廚房”。只要是每個金百萬店面能夠覆蓋的方圓5公里，都可以進行食品、菜品等配送服務，金百萬也會逐漸成為線上線下結合的新型餐飲企業。

矩陣式管理結構

中餐連鎖發展最大的瓶頸是管理變形，標準不統一，中餐不好復制。為了解決餐飲行業管理變形問題，金百萬成立了以品牌營銷中心為核心的9大中心、27個職能部門的矩陣式組織架構。9大中心也是9大業務線，支撐金百萬整體運營。具體說來，有營建中心、財務中心、信息中心、廚政中心、運營中心、品牌營銷中心、百萬商學院、人力行政中心。金百萬通過業務線的垂直管理，通過分工負責，互相配合，把單一的事情做精、做到極致。實現所有分店一致性的同時，弱化了門店管理人員的管理職能，強化了門店的執行職能。