前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇項目投資全流程管理范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

項目投資全流程管理范文第1篇

在22年的發(fā)展中，諾貝爾集團一直堅持不懈地追求全新的技術(shù)和獨樹一幟的設(shè)計風格，保持勇于挑戰(zhàn)自我、自由創(chuàng)新的精神，信息化投入，也是擲地有聲。諾貝爾集團建立了一套符合現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理的全新系統(tǒng)，財務(wù)管理、分銷管理、供應(yīng)鏈管理……一系列的信息化手段的支持和輔助，保證了諾貝爾集團高效銷售渠道的正常運轉(zhuǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提升。

隨著公司產(chǎn)品種類每年幾百個的增加，原有系統(tǒng)單純滿足業(yè)務(wù)需求受到制約，建立一套適合目前企業(yè)發(fā)展管理需求的系統(tǒng)勢在必行。在領(lǐng)導的大力支持下，諾貝爾集團計劃建立一套符合現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理的全新系統(tǒng)。

“當時的系統(tǒng)雖然在一定的時期支持了業(yè)務(wù)的發(fā)展，但是僅僅是停留在業(yè)務(wù)層面需求，而沒有考慮業(yè)務(wù)管理的需求，由于當時對業(yè)務(wù)需求起步太過于具體了，導致這些分散的系統(tǒng)不能充分的滿足目前企業(yè)決策者對業(yè)務(wù)管理的需求，因此，我們想構(gòu)架一套統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，消除原有系統(tǒng)之間的信息孤島，將系統(tǒng)進一步整合在這個統(tǒng)一平臺上，進而滿足企業(yè)日益增長的管理需求。”

談及諾貝爾集團信息化建設(shè)，諾貝爾集團CIO俞琴說，公司的信息化建設(shè)是個循序漸進的過程，其中有很多技巧。

執(zhí)掌集團信息化建設(shè)多年，俞琴不但練就了成熟的業(yè)務(wù)能力，還掌握了如何與領(lǐng)導、與各業(yè)務(wù)部門之間溝通的技巧。在她看來，決定信息化項目建設(shè)成敗的各種因素中，最重要的就是“選型”，同時良好的流程是成功的保證，“注重IT流程管理，就是延長IT系統(tǒng)壽命的法寶。”

信息化建設(shè)選型最重要

對俞琴而言，每個信息化項目的建立，都如生命一樣，是一個孕育成長的過程。“IT如人生。其實IT的全壽命周期和人生一樣，對于IT項目來講，管理流程梳理便是生命的起點，只有保證這個過程的健康運行，才能確保IT項目的最終成功。信息系統(tǒng)的規(guī)劃便是孕育初期，這是信息系統(tǒng)價值最核心的體現(xiàn)階段。”信息系統(tǒng)的規(guī)劃便是孕育初期，這是信息系統(tǒng)價值最核心的體現(xiàn)階段。

從2001年開始，諾貝爾集團就以選擇實施SSA系統(tǒng)作為核心，曾成功實施上線了銷售，應(yīng)收，庫存模塊，并在上海和北京進行試點，后因南北互通及系統(tǒng)本身問題而止步。2003-2004年，再此基礎(chǔ)上諾貝爾集團又做了采購，庫存等系統(tǒng)模塊。這期間諾貝爾集團進行系統(tǒng)實施的原則一般都是業(yè)務(wù)部門提出需求，信息部幫助他們在系統(tǒng)上實現(xiàn)。這些系統(tǒng)在當時的確很好的滿足了企業(yè)的業(yè)務(wù)需求。2011年，諾貝爾就集團IT整體規(guī)劃和業(yè)務(wù)流程作了咨詢工作，由德勤華永提供專業(yè)咨詢。

一直以來，俞琴對信息化項目的選型有著自己的標準：首先，要擁有成熟的解決方案，當然在價格上也要綜合參考慮。其次，擁有較強的靈活性。最后，系統(tǒng)一定要安全。

以搭建BPM流程管理平臺為例，2013年冬，諾貝爾集團正式簽約易正FlowPortal BPM，共同搭建以BPM流程管理平臺。在BPM選型期間，諾貝爾BPM項目團隊除了易正FlowPortal BPM外，還對比了國外多家BPM領(lǐng)先廠商，經(jīng)過多方走訪考察，并參觀了該公司成功客戶：創(chuàng)維集團，喜之郎集團，泓淋集團等。從產(chǎn)品的設(shè)計簡易程度、界面友好性、開放擴展能力、集成整合能力、系統(tǒng)穩(wěn)定性、系統(tǒng)安全可靠性 、運維成本、實施經(jīng)驗及售后服務(wù)水平上多維度進行比較評分，最終選擇了該公司的該產(chǎn)品。

總之，俞琴認為，選型最重要，是決定信息化項目建設(shè)成敗的關(guān)鍵因素。“任何一個信息化項目，前期都會做適合當時階段的選型，然后在這個階段，通過雙方的努力，進行實施前的技術(shù)調(diào)研、測試，得出一個相對符合企業(yè)運作和需要的流程。然后再做具體的一個實施，最后讓它成功上線。經(jīng)歷這樣一個過程，得到的最終結(jié)果，應(yīng)該是與企業(yè)的需求是一致的，也是一個水到渠成的結(jié)果。”

良好流程是成功的保證

在確保正確選型之后，資金到位了，人到位了，是不是應(yīng)用質(zhì)量就能保證了？俞琴的回答是“NO”。“IT應(yīng)用應(yīng)該與業(yè)務(wù)管理機密結(jié)合，因此，做好流程梳理工作是企業(yè)信息化建設(shè)取得事半功倍的關(guān)鍵之所在。”在她看來，如果沒有規(guī)矩和流程，雄厚的資金支持和質(zhì)量高的人也做不出好的產(chǎn)品，這就是管理上1+1

因此，諾貝爾集團新系統(tǒng)平臺建立首要任務(wù)就是進行業(yè)務(wù)流程梳理。針對于流程梳理的必要性，俞琴分析認為：“應(yīng)用開發(fā)沒有一個放之四海而皆準的流程，流程定義要根據(jù)實際情況制定。但所有的流程都有幾個原則。一是實用。第二是可擴展性。”

充分利用現(xiàn)有資源，規(guī)避IT相關(guān)風險，保證IT投資的價值，對企業(yè)的流程再造，甚至為企業(yè)文化建設(shè)起到更好的推動作用。那么，如何建立規(guī)范的流程呢？

對此，憑著多年IT經(jīng)驗，俞琴坦言：“應(yīng)該從三個方面入手，一是獲得高層的支持。不同層面的員工所看到的問題是不一樣的，只有高層全局掌握，才能將流程建立好。二是建立企業(yè)統(tǒng)一的流程框架，然后根據(jù)各個部門的實際情況進行裁減。三是從最佳實踐入手，將每個部門最有經(jīng)驗的部分拿出來與其他部門共享，找到最佳實踐。”

以IT長壽為榮，以IT短命為恥，注重IT流程管理，就是延長IT系統(tǒng)壽命的法寶。只有讓管理流程根本目與IT以及業(yè)務(wù)目標相一致，讓IT促進業(yè)務(wù)發(fā)展，提升業(yè)務(wù)管理的能力才是真正壽命長的IT系統(tǒng)。這個目標也是俞琴以及她的IT團隊所追尋的。在延續(xù)原有系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求基礎(chǔ)上，打破原有應(yīng)用系統(tǒng)之間的信息孤島，打造一套符合決策層管理需求的全新系統(tǒng)平臺。

據(jù)俞琴透露，目前還是此項目的初期階段，即流程梳理階段，大概需要幾個月時間，在她的安排下，所有關(guān)于新項目的流程梳理工作都在有條不紊的進行著。用她的話說，利用咨詢公司為企業(yè)做流程梳理的過程，等一切安排妥當之后就可以接著做明年的選型工作了。

CIO觀點

CIO在交流工作時，不要以IT的身份去和大家談，要從公司業(yè)務(wù)本身去談，這樣對方會比較容易接受，更容易理解，也能有共鳴。另外，要盡可能地多傾聽對方的想法。

IT的全壽命周期和人生一樣，對于IT項目來講，管理流程梳理便是生命的起點，只有保證這個過程的健康運行，才能確保IT項目的最終成功。

項目投資全流程管理范文第2篇

作為重要的綜合職能部門和大處室改革先行試點的部門之一，哈爾濱市發(fā)改委在全市率先下放審批權(quán)限，非政府投資項目前置要件精簡至“兩個半”（即規(guī)劃、國土和重大項目的環(huán)評審批）；創(chuàng)新實行“1+X”管理模式，按照“摸清底數(shù)、系統(tǒng)規(guī)劃、合理整合、科學設(shè)置”的思路，由督查專員負責大項目稽查及專項工作，將33個獨立設(shè)置的處室綜合設(shè)置為24個，6個合署機構(gòu)一律撤銷，內(nèi)設(shè)處室精簡了近1/3。市發(fā)改委在全市大處室改革專項工作會議上作了經(jīng)驗介紹，為其他部門推進改革提供了范式；在此基礎(chǔ)上，開展了日常工作流程化、處室工作手冊化、標志性工作品牌化、黨建工作規(guī)范化為主要內(nèi)容的“四化”建設(shè)，以流程管理為核心，將大處室改革向更深層次推進，切實提高了工作效能。重點做到“五個明確”。

一、明確版塊，進一步聚焦工作重點

實施大處室改革，需要對工作板塊重新進行頂層設(shè)計。為貫徹落實好五大發(fā)展理念，有效應(yīng)對發(fā)展改革面臨的新形勢、新任務(wù)和新要求，更好地把握適應(yīng)引領(lǐng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，我們提出了在全委創(chuàng)建標準化處室的工作要求。按照“三定”方案及重點工作部署重新梳理委內(nèi)職能，以提高服務(wù)對象滿意度為目標，以規(guī)范內(nèi)部運行為重點，以解決職能缺失、交叉和重疊為突破口，把全委工作劃分為戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)濟運行分析、項目管理、物價管理、生態(tài)環(huán)境、改革創(chuàng)新和內(nèi)部管理與支持等7大板塊，每一個板塊由若干重點任務(wù)支撐，不僅確保法定職責全覆蓋，而且把工作重心聚焦到國家重大戰(zhàn)略的爭取和落實上，聚焦到市委、市政府重點任務(wù)的推進上，兼顧了宏觀、中觀和微觀三個維度。宏觀上，側(cè)重重大戰(zhàn)略和規(guī)劃的研究，著力解決事關(guān)經(jīng)濟社會發(fā)展的重大問題；中觀上，找準各項政策與工作實際的結(jié)合點，最大限度的放大政策效應(yīng)；微觀上，更加注重對企業(yè)服務(wù)及具體任務(wù)的落實，為整合資源，有針對性的為企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展服務(wù)奠定了基礎(chǔ)。

二、明確流程，進一步規(guī)范內(nèi)部工作運行

梳理和優(yōu)化流程，實質(zhì)是創(chuàng)新思維方式和行為模式，對工作進行再設(shè)計的過程；根本目的是規(guī)范權(quán)力運行，用流程思維解決實際問題，切實提高工作效能。為做到工作提速、服務(wù)提質(zhì)、管理規(guī)范、運轉(zhuǎn)高效，圍繞7大板塊，我們確定了認真審題、厘清工作邊界、梳理具體流程、分析問題、拿出解決方案、固化推進機制、明確驗收標準等7個工作步驟，編制了7個一級流程和233項二 、三級子流程，并建立了業(yè)務(wù)搜索引擎平臺。每項工作的計劃、組織、領(lǐng)導和控制階段都設(shè)定了關(guān)鍵節(jié)點、推進路徑、完成要求等，并附有流程說明，能簡化的簡化、能整合的整合、能取消的取消，使簡政放權(quán)、加強事中事后監(jiān)管、不斷簡化程序、優(yōu)化服務(wù)得到具體的體現(xiàn)。流程公示后，不僅是機關(guān)工作人員，而且企業(yè)辦事人員也可以一目了然。比如，為第一時間幫助企業(yè)解決遇到的困難和問題，我們編制了“三級協(xié)調(diào)”工作機制流程，通過牽頭部門調(diào)度、分管市領(lǐng)導協(xié)調(diào)、市政府專題會或常務(wù)會議議決等方式，分層次解決工作事項。我們建立了問題調(diào)處的子流程，起草了“致企業(yè)董事長的一封信”，建立了重點項目微信群，直接拉近與項目單位的距離，短短的一個月內(nèi)，解決用電、征拆等重大問題十幾項，贏得了企業(yè)的點贊。通過梳理和優(yōu)化流程，減少了與外部處室的多頭溝通，委領(lǐng)導精簡工作程序2項，各處室的共性工作可以共享流程，大大提高了工作效率。

三、明確職責，進一步落實工作責任

完善的板塊和流程設(shè)計，需要可考核、可落實作保障。按照定員、定編、定崗、定責的要求，我們拓展了權(quán)力清單和責任清單的外延，編制了工作清單和職責分工表，把崗位責任細化、落實到每一個人，并形成了處內(nèi)的AB角分工，每一名同志都能找到自己的位置，知曉工作標準，確保各項任務(wù)落到實處。各處室結(jié)合工作清單，編制了業(yè)務(wù)手冊，包括處室職能、工作模塊、業(yè)務(wù)流程、工作模板、任務(wù)清單、責任分工、業(yè)務(wù)資料、內(nèi)部管理規(guī)章以及有關(guān)法律法規(guī)等，為打造標志性工作和亮點工作提供了積累，創(chuàng)造了條件。

四、明確制度，進一步補齊工作短板

項目投資全流程管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；流程

一、完善戰(zhàn)略、績效管理，建立管理與業(yè)務(wù)流程相銜接的管理體系

企業(yè)在業(yè)務(wù)單元層面的競爭策略細化研究工作中，已有部分業(yè)務(wù)單元能夠展開較為全面和詳細的競爭策略分析，其業(yè)務(wù)發(fā)展空間、市場定位、經(jīng)營目標和戰(zhàn)略舉措有較為堅實的制定依據(jù)。公司比較清晰地掌握了戰(zhàn)略規(guī)劃工作深化和細化的途徑，以及戰(zhàn)略規(guī)劃方案落地的手段和辦法，并已著手開展相關(guān)工作。企業(yè)進一步明確了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方向，并制訂實施了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，向投資控股型組織結(jié)構(gòu)又邁出了關(guān)鍵的一步。然而，雖然有部分業(yè)務(wù)單元能夠展開較為全面和詳細的競爭策略分析，但是，多數(shù)業(yè)務(wù)單元在外部市場和競爭對手分析方面還存在較大欠缺，SWOT分析與業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略舉措脫節(jié)，在業(yè)務(wù)定位、發(fā)展目標和戰(zhàn)略舉措等方面制定依據(jù)不充分。因此，集團、板塊層面的戰(zhàn)略分析和管理能力需要進一步增強，

應(yīng)具備能夠跳出現(xiàn)有框架束縛，在更高的層次和更廣闊的空間中發(fā)現(xiàn)潛在風險和捕捉潛在機會的戰(zhàn)略研究能力以及方案制定與實施能力。

同時，公司業(yè)績管理方案設(shè)計人員擺脫了KPI指標設(shè)定方面的條框約束，能夠較為貼切合理地設(shè)計部門、板塊層面的KPI體系和考核辦法。但仍應(yīng)繼續(xù)提高集團、板塊、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃工作的深度和細度，并以其作為KPI指標設(shè)定的基礎(chǔ)，特別是對于非財務(wù)指標的選取和設(shè)置，以提高KPI和公司戰(zhàn)略的匹配度性，健全更加有效的績效管理。

二、規(guī)范核算、資金、投資、預算等管理流程，加強集團管控力度

企業(yè)管理流程的梳理與優(yōu)化，規(guī)范了公司核算、資金、投資、預算等管理流程，將有力地加強集團管控力度。具體表現(xiàn)為：在核算上，對于按照業(yè)務(wù)流程的順序?qū)εc其相匹配的會計核算流程進行了補充和優(yōu)化，更貼近公司業(yè)務(wù)的實質(zhì)，準確反映業(yè)務(wù)信息。它統(tǒng)一了與業(yè)務(wù)銜接的各項財務(wù)處理依據(jù)、時點、單據(jù)，明確財務(wù)部在業(yè)務(wù)活動中的職能定位，明確各部門的職責，強調(diào)財務(wù)對資產(chǎn)的監(jiān)督控制。

在資金上，詳細設(shè)計著眼于資金管理的計劃、監(jiān)控功能，補充了資金中期計劃流程，有利于提高資金管理效率，降低資金成本；梳理明確了預算管理與資金管理的關(guān)系，為加強資金管理奠定良好的基礎(chǔ)，有效支撐業(yè)務(wù)需要。同時，結(jié)合公司業(yè)務(wù)特點優(yōu)化了資金結(jié)算流程，形成一套涵蓋所有資金管理重要方面，內(nèi)容完整、重點突出的資金管理流程。

在投資上，增加投資規(guī)劃或計劃流程，提高了公司投資管理的主動性和戰(zhàn)略一致性；增加投資項目監(jiān)控流程，加強投資過程管理和重大決策事項管理；增加投資項目監(jiān)控流程，加強投資過程管理和重大決策事項管理。

三、規(guī)范業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、改善核算規(guī)則，保障財務(wù)、業(yè)務(wù)信息的一體化

公司通過規(guī)范集團各種業(yè)務(wù)信息主數(shù)據(jù)的增加與維護流程，搭建統(tǒng)一的信息平臺，將使財務(wù)和業(yè)務(wù)信息一體化。經(jīng)過梳理和優(yōu)化，公司由原先的系統(tǒng)性薄弱、操作缺乏統(tǒng)一性、流程管理環(huán)節(jié)明顯缺失的業(yè)務(wù)流程，轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)來源統(tǒng)一、操作環(huán)節(jié)規(guī)范、流程管理完善的業(yè)務(wù)流程。基于同一信息平臺數(shù)據(jù)，為財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化提供了堅實的基礎(chǔ)。

四、加強業(yè)務(wù)過程與財務(wù)匹配處理，提高集團的存貨管理水平

通過梳理業(yè)務(wù)流程、適當選取關(guān)鍵信息點等，有助于幫助集團及時掌握貨物和資金的轉(zhuǎn)換狀態(tài)、監(jiān)控風險；規(guī)范進口內(nèi)貿(mào)直運業(yè)務(wù)出倉審核環(huán)節(jié)的審核，提出了在業(yè)務(wù)過程中加強物流部門對貨物的集中控制的管理方向，并在適合的時機下逐步推行，完善物流、業(yè)務(wù)、財務(wù)參與的盤點流程，有效地控制貨物風險。如由風險管理部審批，嚴格控制出庫、直運和零售業(yè)務(wù)的放貨流程。補充完善了倉庫選擇、倉庫評估、移庫和盤點流程，明確了儲運部作為唯一的物流管理部門在各流程中的責任和關(guān)鍵控制點。

五、明確業(yè)務(wù)、管理需求，為提升信息化鋪平道路

隨著集團業(yè)務(wù)類型不斷擴展、風險管理力度不斷加大、決策支持需求不斷提升，現(xiàn)有信息系統(tǒng)己經(jīng)無法有效滿足集團的業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營管理需要。為此，集團應(yīng)計劃采用先進的軟件系統(tǒng)以提升集團管理水平。公司的業(yè)務(wù)需求和管理需求既是公司建立信息化體系的出發(fā)點，也是完善信息化體系的落腳點。集團的信息化體系服務(wù)于公司業(yè)務(wù)和管理需求。因此，明確公司的業(yè)務(wù)和管理需求，有助于提高信息化系統(tǒng)運用的效率和效果。

而對業(yè)務(wù)流程及管理流程進行梳理和優(yōu)化，卻是引進新信息系統(tǒng)之前工作的重要環(huán)節(jié)之一。梳理業(yè)務(wù)、管理流程，為選擇和實施系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)，為信息化鋪平道路。

六、明確集團IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確保集團信息化建設(shè)的有序性和計劃性

項目投資全流程管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：10KV配網(wǎng)工程；質(zhì)量控制

引言

電力配網(wǎng)工程項目多、資金量大，工期普遍較短，項目管理點多面廣，組織千頭萬緒。其中，工程質(zhì)量管理是配網(wǎng)工程重頭戲，它直接關(guān)系到配電網(wǎng)能否可持續(xù)安全、可靠運行，發(fā)揮效益。下面筆者探討了10KV及以下配網(wǎng)工程質(zhì)量控制。

1. 設(shè)計階段質(zhì)量控制

工程設(shè)計依據(jù)工作進程和深度不同，一般按初步設(shè)計、施工圖設(shè)計兩個階段進行；技術(shù)上復雜的項目可按初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計三個階段進行。二階段設(shè)計和三階段設(shè)計，是我國工程設(shè)計行業(yè)長期形成的基本工作模式，各個階段的設(shè)計成果包括設(shè)計說明、技術(shù)文件（圖紙）和經(jīng)濟文件（概預算）。其目的在于通過不同階段設(shè)計深度的控制來保證設(shè)計質(zhì)量。設(shè)計單位的工作模式在實踐中因工程規(guī)模、性質(zhì)和特點的不同有較大的靈活性。要按設(shè)計準備與設(shè)計展開兩個階段進行質(zhì)量控制。加強創(chuàng)新設(shè)計思路，優(yōu)化工程設(shè)計方案，科學管理。

作為生產(chǎn)技術(shù)部和投資業(yè)主，為了有效地控制設(shè)計質(zhì)量，就必須對設(shè)計進行質(zhì)量跟蹤。設(shè)計質(zhì)量跟蹤不是監(jiān)督設(shè)計人員畫圖，也不是監(jiān)督設(shè)計人員短路電流計算和設(shè)備選型，而是要定期對設(shè)計文件進行審核，要根據(jù)實際現(xiàn)場情況，有針對性地進行反復核實，發(fā)現(xiàn)不符合質(zhì)量標準和要求的，指令設(shè)計單位修改，直到符合標準為止。這里所述的標準是指根據(jù)設(shè)計質(zhì)量目標所采用的技術(shù)標準、規(guī)范及材料部件規(guī)格等。要加大力度做好圖紙綜合會審的組織、協(xié)調(diào)工作，對會審中發(fā)現(xiàn)的問題及時與有關(guān)方面聯(lián)系，盡早解決。設(shè)計審核是以設(shè)計招標文件、設(shè)計合同、監(jiān)理合同、政府的有關(guān)批文、各項技術(shù)規(guī)范和規(guī)定、氣象、地區(qū)等自然條件及相關(guān)資料、文件為依據(jù)，對設(shè)計文件進行深入細致的審核。審核內(nèi)容主要包括：電氣主接線圖、輸電線路路徑、電氣平面布置圖、繼電保護配置圖、主設(shè)備選型、計量回路，遠動技術(shù)，通訊技術(shù)，同時審核不同專業(yè)設(shè)計的協(xié)調(diào)一致情況，施工可行性等方面。作為施工單位，在承攬到10kv配網(wǎng)工程任務(wù)后，要與業(yè)主一起做好對設(shè)計文件的會審、技術(shù)交底、施工組織設(shè)計、施工方案的制定、施工圖預算及技術(shù)資料的準備等工作。在這一階段，一定要做到耐心細致，把施工中可能遇到的問題考慮周全，對設(shè)計圖中不便于施工的地方盡早提出修改意見，制定出詳盡合理的施工方案和施工組織設(shè)計，便于下階段施工過程的進行。

2. 施工階段的質(zhì)量控制

2.1施工準備階段

項目工程開始前所做的人員、材料、設(shè)備、照明、安全設(shè)施、機械等方面的籌備工作。優(yōu)質(zhì)的勞動力就是先進的生產(chǎn)力。資深技術(shù)人員和熟練操作工可以大大調(diào)高工作效率和工程質(zhì)量。緊盯工程的攻堅環(huán)節(jié)，換言之就是工程的關(guān)鍵部分和薄弱環(huán)節(jié)。這樣就能避免檢查監(jiān)督的盲區(qū)，有重點、有層次、有梯度的管理施工，有效地降低成本調(diào)高效益。對于電力施工還要做好技術(shù)交底，配網(wǎng)工程為確保質(zhì)量、具體精確施工，技術(shù)的交底工作必不可少。最后就是做好質(zhì)量預控，對可能出現(xiàn)的不良情況和潛在的隱患，進行分析論證以應(yīng)對突發(fā)狀況和意外。

2.2施工階段

2.2.1工程施工中的流程管理

從目前的10kV電力配網(wǎng)工程項目來著，流程管理還是很欠缺，這既和管理者有關(guān)也有與施工人員有關(guān)，管理者要加強自身素質(zhì)的提高，加強對流程的監(jiān)控。流程管理的重點是規(guī)范施工操作與工程進度，從第一點我們知道，必須在施工前確定詳細的施工計劃，但光有計劃還不夠，需要使計劃得到有力的執(zhí)行才行，流程管理就是負責監(jiān)督工程計劃的實施，拿項目的實施來說，先是雙方簽訂合同，然后是設(shè)計出施工的方案，然后才是施工、驗收結(jié)算。因此我們要積極按照工程法“七個一體化和六項管理”的要求嚴格規(guī)范工程流程管理，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、安全完成配網(wǎng)工程建設(shè)任務(wù)的目標，并提出如下建議：一是督促好施工單位合理安排施工力量，做好三級進度計劃的管控工作，根據(jù)總體進度要求，選擇管理好技術(shù)、施工力量強的分包商；二是嚴格執(zhí)行《廣東電網(wǎng)公司配網(wǎng)工程精細化設(shè)計施工工藝標準》；三是督促施工單位嚴格執(zhí)行“四步法”（施工作業(yè)指導書、風險評估與控制、安全施工作業(yè)票和站班會）；四是認真組織參觀樣板工程學習，吸取先進質(zhì)量施工工藝，提高工程質(zhì)量；五是完善物資管理工作，保障電網(wǎng)建設(shè)的物資供應(yīng)，完善重要設(shè)備材料監(jiān)造管理，保證電網(wǎng)設(shè)備技術(shù)先進、質(zhì)量優(yōu)良。有效地控制設(shè)備的質(zhì)量、交貨期和售后服務(wù)質(zhì)量。

2.2.2工程施工階段的監(jiān)管

（1）施工技術(shù)監(jiān)管

在管理過程中監(jiān)管是工程質(zhì)量的有力保障。一般來說，10kV電力配網(wǎng)工程的施工都是分階段的，并且每個階段施工完成之后就進行質(zhì)量檢測，在質(zhì)量檢測過程的監(jiān)管于是就必不可少了。質(zhì)量監(jiān)管要按照嚴格的流程執(zhí)行，在檢測過程中不能因為方便省事而省去必要的檢測環(huán)節(jié)，尤其是關(guān)于安全方面的檢測必須嚴格按照標準執(zhí)行，因為這關(guān)系到施工人員施工時的安全問題，如果檢測不到位，就會對施工人員的生命造成威脅。10kV電力配網(wǎng)工程施工技術(shù)的監(jiān)管還包括工程材料的監(jiān)管，主要是防止技工過程中的材料不符合工程的要求，如電線電纜等，一定要加強監(jiān)管，以免造成額外的損失，最好不要讓施工人員或者其它相關(guān)人員與施工材料形成經(jīng)濟利益，防止其通過工程材料為自己謀取利益。除此之外，當發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量不合理時，應(yīng)該再采取必要的補救措施，其要建立在使工程造價在可控制范圍之內(nèi)的情況下，否則就會使造價增加，補救措施應(yīng)該要盡可能簡單，但同時要保證工程質(zhì)量得到修復。重要手段是認真落實《廣東電網(wǎng)公司電網(wǎng)建設(shè)承包商考核扣分方案》和《中國南方電網(wǎng)基建工程質(zhì)量控制標準WHS》有關(guān)規(guī)定，實現(xiàn)對工程質(zhì)量全過程的可控在控。

（2）施工階段安全監(jiān)管

施工安全控制監(jiān)理是指在工程項目施工過程中，項目監(jiān)理部對工程項目安全生產(chǎn)進行規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控的系統(tǒng)工作，從而保證在項目施工過程中的人員安全、財產(chǎn)安全、設(shè)備安全，有一個適宜的工作環(huán)境。不安全因素有施工人員本身造成的，有外來物造成的以及管理不善造成的。在整個建筑行業(yè)中有30%以上的安全事故是由人為因素造成的，電力工程由于其特殊性，更加要注重做好具有本專業(yè)的人防技防措施，要做好風險的辨識，并根據(jù)風險評估制定相關(guān)的控制措施。降低人為不安全因素是做好安全控制的重要手段，所以我們在施工監(jiān)管中必須做到：作業(yè)人員自律和施工紀律相結(jié)合；在整個施工過程中，監(jiān)理項目部必須對施工方安全管理進行嚴格的監(jiān)督，督促施工單位加強法律法規(guī)的宣傳教育，落實責任到人。

2.3竣工階段

對整個項目的中間環(huán)節(jié)和最終的工程成果，進行全面的檢驗，確保整個工程的質(zhì)量。做好竣工驗收，使配網(wǎng)工程能夠萬無一失的驗收合格。鑒于其高危險后果，驗收時采用分段驗收，每個分段合格后再將整個電網(wǎng)系統(tǒng)貫通。

3. 施工質(zhì)量驗階段收質(zhì)量控制

施工質(zhì)量驗收是工程建設(shè)質(zhì)量控制的一個重要環(huán)節(jié)，它包括工程施工質(zhì)量的中間驗收和工程的竣工驗收兩個方面。通過對工程建設(shè)中間產(chǎn)出品和最終產(chǎn)品的質(zhì)量驗收，從過程控制和終端把關(guān)兩個方面進行工程項目的質(zhì)量控制，以確保達到設(shè)計所要求的功能和使用價值，實現(xiàn)建設(shè)投資的經(jīng)濟效益和社會效益。工程項目的竣工驗收，是項目建設(shè)程序的最后一個環(huán)節(jié)，是全面考核項目建設(shè)成果，檢查設(shè)計與施工質(zhì)量，確認項目能否投入使用的重要步驟。竣工驗收的順利完成，標志著項目建設(shè)階段的結(jié)束和生產(chǎn)使用階段的開始。盡快完成竣工驗收工作，對促進項目的早日投產(chǎn)使用，發(fā)揮投資效益，有著非常重要的意義。

結(jié)語

配網(wǎng)工程質(zhì)量控制是工程項目管理的核心內(nèi)容，應(yīng)當始終貫穿于工程從施工準備到交付使用的全過程。在這個過程中，工程所有的環(huán)節(jié)、工程的各個分部、分項，都必須按照國家相關(guān)規(guī)程、規(guī)范與工程實際特點相結(jié)合的原則加強管理、靈活運用，從而在總體上提高電網(wǎng)的建設(shè)水平。

參考文獻：

項目投資全流程管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統(tǒng)；界面管理

1引言

大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標是對大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態(tài)進行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項目的預算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。

近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規(guī)范化、科學合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現(xiàn)。

2大型設(shè)計項目的合同管理流程簡介

2．1大型設(shè)計項目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標的導向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。 大型設(shè)計項目合同管理流程是它反映了工程設(shè)計項目管理的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將設(shè)計過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機結(jié)合，并為設(shè)計技作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預期的結(jié)果。

2．2大型設(shè)計項目合同管理流程的特點 管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。

2．2．1目的性是指管理流程表達了管理業(yè)務(wù)完成的過程，一定以實現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：

2．2．2必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程；

2．2．3多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；

2．2．4層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。

2．3大型設(shè)計項目合同管理流程的構(gòu)建步驟 為了保證設(shè)計項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準確滿足設(shè)計項目合同目標實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設(shè)計是大型設(shè)計項目造價管理系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分，管理流程設(shè)計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點的工序，根據(jù)管理科學原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程，為科學地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計，使進一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟： (1)對設(shè)計合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則； (2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程； (3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4大型設(shè)計項目合同管理流程的控制

大型設(shè)計項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學科知識和技術(shù)方法，通過對影響設(shè)計項目合同管理的目標的因素進行識別、設(shè)計環(huán)境進行分析，對工程項目設(shè)計合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進而對設(shè)計行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對設(shè)計項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的設(shè)計目標。

它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃。控制系統(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計成相匹配的系統(tǒng)。

2．5合同管理流程的界面分析與管理 界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。

在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，設(shè)計項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述： (1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復雜的界面。 (2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。設(shè)計項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。 (3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在設(shè)計項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復雜的職能管理流程界面。 (4)在項目設(shè)計的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統(tǒng)中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。 (5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。例如，在設(shè)計項目實施過程中, 對項目管理組織者而言, 首先必須讓各專業(yè)對自身圖紙電子版驗收合格,然后組織專業(yè)間會簽交底, 之后方能協(xié)調(diào)出版部門按計劃出圖。這項管理工作的實施跨越了不同的專業(yè)、不同的行政科室和院內(nèi)不同部門，產(chǎn)生了部門間立體交互的流程界面。 因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。

3大型設(shè)計項目合同管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)

3．1背景分析 某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納設(shè)計項目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。

3．2本項目合同流程管理的目標分析 本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括： (1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標管理子系統(tǒng)中； (2)以合同為主線，以費用回收與設(shè)計產(chǎn)品交付為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理； (3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理； (4)對項目會議、方案變更、資源供應(yīng)、進度調(diào)整等進行記錄，以便查詢。 本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。 按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。 合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進度、質(zhì)量、費用三大目標。

3．3合同管理綜合流程圖 根據(jù)本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4主要的功能模塊的分析

3．4．1合同簽約管理模塊 本功能模塊是保證項目的順利進行，規(guī)范經(jīng)濟行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點： (1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改； (2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)； (3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接； (4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改； (5)實現(xiàn)對因招標項目的信息查詢； (6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。 合同簽約管理流程。 3．4．2合同進程管理 合同進程管理主要包括進度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進度信息管理 該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的調(diào)用； (2)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的信息查詢； (3)實現(xiàn)各標段進度計劃、完成情況的對比分析。

2、質(zhì)量信息管理 該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息。可由各標段質(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用：

(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢： (3)實現(xiàn)各標段質(zhì)量情況的對比分析。

3、計量信息管理 該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實行計量信息的調(diào)用： (2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進行統(tǒng)計分析； (3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M行費用分攤； (4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理 該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總。可由審核后的各標段支付及其相關(guān)信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息； (2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢； (3)對支付金額超過支付比例的進行預警； (4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。

3．4．3合同變更 主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設(shè)計變更)的量價分析，并設(shè)置是否記人合同總價調(diào)整的功能。可實現(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)當有新合同變更單進入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員； (2)對各標段合同變更單的查詢： (3)對各類變更進行量價分析； (4)對合同變更審核過程進行查詢； (5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計變更單審核工程變更單。 3．4．4合同索賠 該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：

(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。 合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結(jié)算 合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5接口 合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。 在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。

(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進一步查詢分析。

(2)對于計劃進度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。

(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。

(4)對于招投標項目的合同相關(guān)信息可由招投標子系統(tǒng)調(diào)用，包括在合同申請過程中招標項目的中標信息。