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績效考核制度及考核細則范文第1篇

一、目的

為完善公司績效考核制度，建立有效、合理、健全的激勵機制，提高部門之間以及部門內部的配合與協作能力，提升團隊凝聚力，特制訂本制度。

二、適用范圍

1、適用于公司所有職能部門;

2、新成立的部門同樣適用規則，具體考核指標根據性質另訂。

三、考核周期

具體周期細則參考SYS 【2020】001文《年度考核制度》執行。

四、考核指標

詳見附表1～附表3。

五、考核說明

1、部門績效考核以單獨的職能部門作為單位進行考評，列為績效考核必考項目之一，占半年度績效考核權重的30%;

2、考核內容主要包括工作業績、團隊協作、工作態度等三方面，所占權重分別為：70%、15%、15%;

3、考評人組成為本部門、總經辦、其他部門(取2個)三類，所占權重分別為20%、30%、25%(×2)。主要由部門第一負責人執行考評，部門職員有發言權與建議權;

4、考核標準及分數：每項最高分為權重欄中相對應的百分比所對應的數值，按實計分;

5、行政人事部、財務部、材料設備部、策劃部、預算部等部門為職能型部門;綜合管理部、開發部、工程部等為技術型部門;營銷部、招商部等為業績型部門;運營部、客服部為服務型部門;

6、根據責任自律原則，考評部門必須在責任基礎上自律，對考評結果承擔責任。被考核部門有權了解評價的依據和結果，并有權向總經辦進行申訴;

7、以公平、公正、客觀為原則，各部門應根據考核的標準與要求，實事求是，公正客觀的對被考核部門做出恰如其分的評價;

8、其他打分細則可參考JG—HRD SYS 【2020】001文《年度考核制度》執行。

六、附則

1、本制度于2020年3月1日起正式實施;

2、考核內容及規則將根據企業的發展適時進行必要的調整與修訂，職員可向行政人事部提出建議或意見;

績效考核制度及考核細則范文第2篇

【關鍵詞】 事業單位 績效考核 問題及對策

績效考評體系是人力資源管理理論中的一個重要組成部分。通過建立科學的績效標準，結合員工的實際情況，對績效結果做出評價，并給予相應獎勵和改進措施。人力資源管理的每個關鍵步驟，如確定員工薪酬，職位評價，崗位晉升，職位輪換，都以績效考核的結果為依據。

一、目前事業單位績效考核存在的主要問題

事業單位與企業不同，它的成立宗旨就是服務人民與社會。事業單位積極參與管理社會性事務，提供科技、教育、衛生等勞務服務。不以盈利為目的也是其最基本特征。為了提高其服務社會的效率與服務成果，必須立足科學管理角度，深刻剖析當前事業單位績效考核體系存在的缺陷。

（一）對績效考核缺乏認識和正確定位

當前，許多事業單位的管理部門只重視員工的業務業績，而忽視了績效考核對員工本身及工作的激勵以及改進作用。領導層沒有形成科學的管理理念，只是機械地進行員工年終考核，而沒有將平時的關鍵事件和平時考核與年終考核有機的結合起來。導致事業單位內部的績效考核體系形同虛設，嚴重影響了考核效果與質量。事業單位內部的員工也僅對與自己有關的考核稍加關心，虛報謊報工作業績現象層出不窮，使得事業單位績效考核缺失公平性、真實性和客觀性。

（二）缺乏有效的績效溝通

在績效考核工作中，管理者最關注的環節就是績效溝通。事業單位在績效考核過程中常出現的問題之一就是缺乏績效溝通，即沒有考核計劃制定前的相互溝通，沒有考核后的績效反饋，同時也沒有與各部門的橫向溝通、缺少員工之間的縱向溝通，整個考核過程局限于按任務辦事，過程刻板僵化?？冃Э己艘蚰康膯我欢テ淇己俗饔谩?/p>

（三）績效考核周期設定不科學

年終考核是我國目前事業單位內部的采取的績效考核方法。一年一度的年終績效考核由員工自己書寫一份年度總結報告，且由于考核周期過長，考核方式單一，導致內部員工對考核工作失去耐性和重視度，僅僅以做好本職工作要求自己。另一方面，許多事業單位仍在采用年終員工進行工作總結，民主投票式的傳統考核方式，易導致考核失去客觀真實性和準確性，考核結果無法充分利用。

（四）考核內容空泛，考核指標單一，系統性不強

在我國事業單位現有的績效考核體系中，大部分的考核內容還是根據員工的“德，能，勤，績”這幾個傳統的角度去定義員工的績效成果，這難免存在著過于簡單籠統，以及科學性不足的弊端。一些事業單位的考核指標表列舉了過于繁瑣的指標，囊括大大小小數十件的考核細則，導致員工無法從主觀上判斷主要考核標準。這會導致考核體系對各個部門以及員工的考核成果無法考察衡量。

二、對事業單位績效考核工作的對策建議

針對上述提出的當前我國事業單位績效考核工作所出現的一系列困境，筆者將基于原則、制度、方法等角度，剖析事業單位內部基本的考核問題，并提出一系列全新的考核工作建議。

（一）增強績效考核觀念，提高績效認識

在事業單位內部大力宣傳進行績效考核的重要性，在全體員工內部增強績效考核的觀念和認識。同時，事業單位內部的領導層也應該轉變自己的觀念，給予充分空間讓內部的績效考核體系過程正常展開，并發揮其激勵效用，利用績效考核結果，分析員工的工作效率和工作優劣，并進行適當獎勵與懲罰，以充分發揮員工的主觀能動性。

（二）加強績效溝通，保障信息有效反饋

績效溝通是績效考核體系過程中比較關鍵的一環?？冃贤ㄘ灤┰谡麄€績效考核工作開展前、績效考核進行，以及績效考核結果出爐之后的過程中。每一環節的績效溝通都對績效信息、以及員工與上下級的即時溝通與反饋起著促進作用。事業單位內部的領導層更應著重加強整個績效考核過程中的績效溝通環節，及時了解下層員工的需求與期望，并在考核工作結束之后將績效信息反饋給員工。讓員工有足夠平臺向上級表達意愿及效用期望。

（三）合理籌劃安排績效周期，建立定期考核制度

事業單位內部的績效考核不能僅僅以年度考核的結果為依據去評判員工的績效優劣。應建立統一的定期績效考核制度。定期考核制度是指將考核工作分化為具體的月度考核和季度考核，并制定常規化的考核制度，考核登記表、記事本等運用到平r的考核工作中，注重員工平時的工作記錄與工作評價。通過定期的月度考核與季度考核，將各個考核結果累計分析，避免周期過長的年度考核帶來的時間過于冗長的弊端，從而提高考核結果的可靠性與準確性。

（四）構建全面的績效考核體系，確立科學的績效考核指標

逐步建立現代科學化的績效考核體系。考核內容盡可能全面的涵蓋各個不同部門內部的工作人員。根據每個部門、不同職位層次的工作人員的工作特點，最大限度地將傳統考核中的“德、能、勤、績”

考核指標細化，制定出更加精確地、多角度、全方位的考核指標體系。將員工的定量考核和定性考核結合起來，考核指標也應根據部門員工情況分出更細致的考核等級，以便于區分績效和工作優劣。

（四）注重運用績效結果，獎優罰劣

事業單位在績效考核工作結束后，及時將考核結果傳達給各位員工，使員工能了解自己存在的問題與不足，并在之后的工作中進行改正。對績效成果優秀的員工給予適當獎勵，充分發揮績效考核的杠桿調節作用，考核結果與職位晉升、薪資福利相掛鉤，以調動員工的工作積極性。

【參考文獻】

[1] 孫柏瑛，鄧光華.公共部門人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，1999.

[2] 何玲玲 .完善機關事業單位績效考核制度的思考[J].當代經理人，2006（15）.

績效考核制度及考核細則范文第3篇

第一條：為加強公司對員工的績效管理和績效考核工作，特制定本則績效管理制度。

績效管理與績效考核的宗旨在于：

1、考察員工的工作績效；

2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據；

3、了解、評估員工工作態度與能力；

4、作為員工培訓與發展的參考；

5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。

第二條：績效管理是指上級為了不斷提高和改善下屬員工職業能力與工作業績所做的一系列管理活動。

第三條：績效考核是指上級對直接下級的工作結果進行定期的評估，是績效管理的一個重要環節。

第四條：績效管理和績效考核是各級直線管理者不可推卸的責任，人力資源部負責指導、監督和提供技術方面支持。

第五條：員工績效管理與績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性 材料，必須妥善保管。

第六條：本制度規定的績效管理與績效考核對象包括公司內所有正式簽約的員工；試用期（見習期）人員的考核，不屬于本制度范圍，由公司招聘與錄用制度做出具體規定。

第七條：本制度規定的績效管理與績效考核的責任主體是各職位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上級管理者擁有員工考核結果調整的權力。

第八條：各級管理者必須強化對績效管理與績效考核的觀念，牢固樹立績效管理與績效考核的責任意識，包括：

1、員工的業績就是管理者的業績；

2、各級管理者是員工責任的最終承擔者；

3、不斷提高和改善下屬的職業能力和工作業績，是管理者不可推卸的責任；

4、在績效管理與績效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級管理者必須隨時與下屬進行溝通。

第一條：績效管理與績效考核是一個不斷循環往復的過程，其基本程序為：

第二條：制定績效目標：

1、根據當月（或考核周期）公司各部門的要求和期望，確定當月（或考核周期）工作目標；

2、部門負責人的考核內容包括：

2.1.部門量化指標：針對部門可以量化的關鍵業績指標；（此項權重為40%）

2.2.部門非量化指標：針對部門不能量化但對公司和部門業績形成非常重要的指標；（此項權重為15%）

2.3.追加目標和任務考核：主要是對工作中的追加目標和任務的考核；（此項權重為15%）

2.4.部門管理與改進狀況的考核；（此項權重為10%）

2.5.培訓管理的考核。（此項權重為10%）

2.6.現場管理的考核。（此項權重為5%）

2.7.其他任務的考核。（此項權重為5%）

2.8.責任事故的考核：實行總分否決制。分重大責任事故、一般責任事故、輕微責任事故。

2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》執行。

3、各部門的考核表由人力資源部門根據以上原則設定考核內容和評分標準，呈報上級主管領導確認并經總經理批準后實施。各部門下屬員工的績效考核有各部門獨立進行，部門負責人確認并經上級主管領導批準后實施。

4、各部門考核表見附后。

第三條：建立工作期望：

1、為了確保員工在業績形成過程中實現有效的自我控制，各級部門負責人和上級主管領導，在填具考核表后，必須與所轄員工就考核表中的內容和標準進行溝通；

2、溝通的基本內容包括：

2.1.期望員工達到的業績標準；

2.2.衡量業績的方法和手段；

2.3.實現業績的主要控制點；

2.4.管理者在下屬達成業績過程中應提供的指導和幫助；

2.5.出現意外情況的處理方式；

2.6.員工個人發展與改進要點與指導等。

3、在溝通的基礎上，雙方共同完成工作業績。

第四條：管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現，如實隨時記錄在“行為指導記錄”中，以便為實施績效管理積累客觀依據。

第五條：各級主管領導在考核時，必須依據客觀事實進行評價，盡量避免主觀，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。

第六條：在考核結束后，各級主管領導就突出的問題必須與每一位下屬進行考核面談，面談的主要目的在于：

1、肯定業績，指出不足，為員工職業能力和工作業績的不斷提高指明方向；

2、討論員工產生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點，并將其列入下月（或考核周期）的績效改進目標；

3、在面談交流互動過程中，確定下月（或考核周期）的各項工作目標

第七條：考核的結果，采用個人自評，上級主管領導考評，報人力資源部匯總后交績效考核小組負責人審核。

第八條：績效考核小組負責人在對各部門考核結果審核或調整后（如需要），呈報總經理核準，財務部門按核準后的考核結果執行。

第九條：考核資料必須嚴格管理，一經考核結束，部長級或以上人員的考核資料由財務部將原始表格歸檔備查。副部長級及以下人員的考核資料由人力資源部將原始表格歸檔備查。

第十條：任何員工對自己的考核結果不滿，可以在一周內向上一級主管投訴，接到投訴的主管領導，在接到投訴后一周內，組織有關人員對投訴者進行再次評估。

第三章 考核結果的應用

第一條：公司本著公正、客觀的原則，應用考核結果。

第二條：月度考核總分100分，劃分為四個等級

a級績效工資：優秀（稱職） 考核得分90分以上

b級績效工資：良好（比較稱職） 考核得分75---90分

c級績效工資：中 （基本稱職） 考核得分60—75分

d級績效工資：差 （不稱職） 考核得分60分以下

注：月薪=平均工資+崗位工資+商保費+績效工資

考核結果按以上等級享受績效工資，部門負責人以下員工的等級績效工資在部門考核得分的基礎上進行考核并享受等級績效工資。責任事故重點考核當事責任者。

第四條：考核結果與員工利益的相關性表現在以下幾個方面：

1、月度績效工資的確認；

2、年度獎金的分配；

3、晉職資格的確認；

4、培訓資格的確認；

5、其他資格的確認。

第五條：月度考核成績的關系為：

1、月度考核不稱職的員工，免當月績效工資；

2、連續三次考核不稱職者，警告處理；

3、累積四次考核不稱職者，降一級處理；

4、累積五次考核不稱職者，勸退并降二級處理；

5、其他考核等級的享受標準，參見《薪酬管理制度》；

第六條：年度獎金的關系為：

1、 年內考核三次不稱職者，為當年度考核不稱職，免年度獎；

2、 連續兩年考核不稱職者，辭退；

3、 其他考核等級的享受標準，見《薪酬管理制度》。

第七條：晉職資格的關系為：

1、年度考核不稱職者，免晉職；

2、年度考核等級為基本稱職以上（含基本稱職）者，有晉職資格；

3、累積五次月度考核成績為優秀者，可晉職；

第八條：培訓資格的確認：

1、凡涉及需要提高員工履行工作職責能力的培訓，由各級主管根據考核結果提出，經部門匯總后報人力資源部統一安排；

2、凡涉及員工職業發展能力培養，由部長根據員工連續兩年考核優秀的結果以及員工職業發展報告，報人力資源部，以便編制單獨的職業培訓計劃。

3、部長及部長以上人員的脫產培訓條件，見相關管理制度。

第九條：凡涉及員工考勤管理制度中績效考核的，按正?？己撕笤賹φ找幎ㄓ枰越Y算。凡出現涉及公司管理規定嚴重違紀、違規行為時，均實行單項否決，取消績效工資并予以辭退。

第四章 附則

第一條：本規定未盡事項，另行規定或參見其他規定的相應條款。

第二條：本規定的解釋權在人事管理部門。

第三條：本規定由總經理核準。自頒布之日起生效，修改時亦同。

績效考核管理制度（二）

1、協助經理制定和修訂公司績效考核制度、先進評選方案，督導相關人員執行。

2、協助績效考核體系的建設和完善工作，規范績效管理各項流程。

3、搜集各部門崗位的業績考核指標，制作各崗位的績效考核表。

4、定期組織并協助各部門實施績效考核工作，做好工作計劃、總結及工作述職會的組織，及時向各部門經理匯報績效考核工作進展情況。

5、協助相關部門/單位做好試用期人員的考核

6、匯總、統計、歸檔績效考核數據，建立員工績效考核檔案，為績效工資核算提供基礎資料及依據 。

7、負責績效考核的過程跟蹤反饋等工作，協助各部門經理做好試用期員工及在職員工的考評。

8、負責績效考核結果的縱向傳遞及員工意見收集

9、協助績效考核委員會的日常工作，協助委員會處理被考核者的投訴、復議申請及相關后續工作。

10、做好年度績效考評工作，結合日?？冃Э己私Y果，做好員工年度績效終評，組織年度先進評選活動，及榮譽稱號授予等相關工作。

11、完成上級交辦的其它臨時性工作。

績效考核管理制度（三）

1、根據公司關于績效考核的原則，制定全廠績效考核總框架，為各部門制定具體考核細則提供技術支持。

2、督促各部門根據績效考核總體框架制定出適合本部門的績效考核細則。

3、收集各部門績效方案進行評審，找出不合理項并與相關部門溝通解決，直至相關部門對考核細則做出合理修改。

4、指導部門負責人開展考核工作，為績效管理 實施過程提供幫助，向員工 解釋相關績效考核制度 問題。

5、監督績效考核實施過程，檢查各部門在實際工作中對考核細則的執行情況，杜絕徇私舞弊等不正當現象發生。

6、月底收集各部門績效考核匯總，并對各部門績效考核匯總進行檢查分析，指出其中不合理的考核項目令其及時改正，監督績效工資的制定與執行。

7、將當月考核中出現的問題反饋到各部門，使其績效考核匯總不斷完善。

績效考核制度及考核細則范文第4篇

【關鍵詞】績效管理；考核；措施

一、引言

隨著知識經濟、信息時代的來臨，員工的綜合知識和技能越來越成為企業競爭的重要決定力量。在這樣的形勢下，人力資源當仁不讓地成為了企業的第一資源。如何更好地建立科學的績效管理體系，有效地對員工進行激勵，提高員工的積極性及歸屬感，促進企業長遠發展，成為了當今許多企業人力資源管理的核心工作之一。

二、績效管理的定義

績效管理是通過績效設定、在職輔導、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，同時亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來發展的管理方式。企業通過“設定目標-制定計劃-執行計劃-考核結果-績效面談-培訓改進”的管理循環自下而上地促成公司的戰略發展目標及年度經營管理目標的實現。

三、TB公司在實施績效管理過程中所存在的幾個問題

目前壇百公司實行分層次的績效考核管理模式，即公司本部試行360度考核與基層單位由直屬業務部門進行業務考核相結合的考核機制。公司各部門根據公司年度經營管理目標，設定本部門績效考核表，部門考核由公司領導班子根據績效考核評分標準對其平時的工作表現集體進行評定；員工個人考核分值與部門考核分值掛鉤，員工個人最終得分=部門最終考核分值*50%+上級領導對其分人考核測評得分*40%+同事（下屬）民主測評得分*10%，公司本部績效考核由人力資源部組織實施?；鶎诱娟牸皢T工的考核由業務主管部門制定考核細則，每季度根據考核細則進行考核，并將考核分值報人力資源部，人力資源部不參與具體的考核過程。經過一年試行，發現績效考核中存在以下幾個方面的問題：

1.績效考核未能與公司的戰略發展目標及年度經營管理目標實現有機結合。自2008年底正式掛牌運營以來，公司實現了從事業單位向企業化運營轉型，由于轉型期間工作紛繁復雜，公司的中長期規劃、管理制度的建設等工作未能完全實現計劃性、協調性地發展。而體現在績效管理方面則是制度的建設及考核工作的開展均未能與公司的中長期戰略目標及年度的經營管理目標相結合；且年度的經營管理目標亦未能在年初就按責任分解到各級執行部門，作為其月度、季度、年度的考核內容之一。這在一定程度上造成了目標任務的分解與考核工作的脫節，從而影響到考核工作執行的力度及獎懲功能的發揮。

2.績效管理的制度未健全，未能形成系統、清晰的考核依據。俗話說無以規矩，不成方圓，績效管理工作的開展必須以切實可行的制度作保障。目前，公司推行的績效考核制度基本上各生產部門自行制定其考核標準并進行考核，公司本部各部門的考核制度再由人力資源部負責制定。在2009年進行績效考核出現如下問題：本部與基層部門的考核體系不統一，各基層部門的評分標準的寬嚴程度不統一，考核工作的重視程度不統一，造成了各部門所提交的考核結果并不能真正公平、公正地與獎懲、薪酬、評先掛鉤。這在一定程度上削弱了績效考核的客觀公正性及對員工的激勵作用。

3.其他職能部門未對績效管理引起足夠的重視，在績效管理實施過程中協作意識不強。績效管理是一個系統工程，與公司的各個職能部門及每一位員工密切相關，而并非像有些員工認為的那樣，只是人力資源部一個部門的事情。各部門、各崗位考核指標的提煉及考核依據的設定，須遵循從上而下的原則，由企業經營班子設定公司級的KPI考核指標；再按職責分工，將企業級的KPI考核指標分解到各職能部門；最后由部門分解到每一位員工身上，從而形成“千斤重擔眾人挑，人人肩上有目標”的格局。在各級考核指標的提煉過程中，必須依靠各部門、各崗位人員的積極參與及配合才能完成。在實施績效管理的過程中，人力資源部主要起著組織、策劃、管理、指導和監督作用，各部門管理者則需主動參與、配合執行。而實際上，往往存在各部門之間的溝通協作意識不強的現象，而人力資源部亦未能很好指導生產部門及基層部門開展好績效管理的具體工作。這造成了在績效管理實施過程中各部門各自為政，信息未能共享，溝通渠道不暢，出現問題時互相推諉責任的現象。

4.部分被考核者未能轉變觀念，對績效管理的實施在思想上存在抵觸情緒。有些員工簡單地認為，績效管理就等同于績效考核，亦即是懲罰，就是公司扣發員工工資及獎金的一個手段，因而思想上產生消極的抵觸情緒。這種觀念直接影響了績效管理工作的順利開展。同時，有些部門單純地為了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演著“審判”和“被審判”的角色。在進行考核前，考核者未與被考核者針對績效考核標準進行有效地溝通；而在考核之后，亦未與被考核者進行深入的績效面談，往往只把考核的分數或等級告訴員工而已，并只把考核結果作為發放績效工資及獎金的依據，未對每個被考核者的考核結果進行深入分析，未能聽取被考核者在工作中的自我評，并指出被考核者工作中存在的問題及提出具體工作改進建議和意見，感覺雙方都在走過場，導致員工認為績效考核是公司扣發員工工資及獎金的一個手段，從而造成員工產生抵觸的情緒。

5.部分考核者主觀感彩過濃，只想當老好人，造成員工之間的績效考核結果差異不大。部分領導認為，考核結果與薪酬、任職、降級等掛鉤，成績會直接影響到員工的切身利益，部分考核者為穩定部門內部或上下級關系，礙于情面，對被考核者的評價都給予高分，使考核工作具有更多的隨意性。對自己部門的員工，部門領導作為考核者，如果監督不到位，容易形成部門家丑外揚、有錯睜一只眼閉一只眼的現象，未能對部門的工作及員工的真實工作表現做出客觀、公正的評價?？己私Y果流于形式，不能真實地反應工作業績，最終導致各級考核者對考核工作不重視。

四、TB公司績效管理中存在問題的解決方案

1.建立目標管理制，明確考核者與被考核者所要達到的目標。“企業老總、高層管理人員往往對組織目標非常清楚，但中層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹。因此，當人力資源部和部門主管在制定考核目標時，對企業的組織目標考慮很少。這樣，很多時候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標相差甚遠。而絕大多數員工更不了解企業的組織目標是什么，總是把完成考核指標當作首要任務，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應該做正確的事情?！保ㄍ跫i，《小考核大影響》，《人力資源開發與管理》雜志2010年第3期）

為避免上述情況的出現，首先要明確公司的中長期戰略發展目標及短期的年度經營管理目標；其次要將目標層層分解，確定各部門、各階段的任務及為實現目標所應采取的措施；其三要進行充分的溝通，讓各級管理者都理解并掌握其在目標實現過程中所處的位置及重要性，明確其所要完成的目標任務。而在貫徹目標一致的具體工作中，各級管理者應很好地掌握SMART原則，讓員工知道怎樣更好地完成工作任務：即在工作任務安排時，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可實現性（Attainable）、相關聯性（Relevant）及有時限性（Time-bound）五個特征的績效目標，從而消除員工接到任務之后的困惑性。

2.完善績效考核制度，建立“一崗一書一表”的考核機制。目前本公司的績效考核制度，重點考核部門管理，只制定每個部門考核標準，對于員工的考核只取決于部門的考核，并未設定詳細的員工考核標準，部門領導根據平時員工的表現給予評定，帶有較大的主觀性。這樣的考核方式有可能導致員工不把心思放在如何做好本職工作上，而把精力放在如何取得領導的歡心和信任上。實踐中，公正、客觀、準確的考核標準是非常重要的，公司人力資源部應該指導各部門根據公司戰略目標，結合各自的部門職責，制定出部門目標任務，提煉部門KPI值，然后根據崗位說明書及相關制度要求，將部門目標任務分解到各個崗位，制定各個崗位考核細則，形成了績效考核標準表，即形成“一崗一書一表”的考核機制。因此，每年應根據公司目標的變化不斷改進、完善崗位說明書、部門KPI值、績效考核標準表，以確保公司目標的達成。

3.轉變管理理念，發揮績效管理在公司整體環境中的優

勢。目前很多企業還未習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度執行，重復工作、重疊管理普遍存在，甚至責任不清，這是影響工作質量的根源之一。公司要從觀念上改變這樣的管理模式，不管是通過績效管理的實施再造企業新的管理模式，還是用其他的改革辦法改變企業整體環境來促進績效管理的開展，目的都是為了創造一個更為合理有效的執行環境。只有在績效管理中將績效考核切實地融入對工作目標的監督與落實上來，重視每一個目標，落實每一個任務，才能真正地把工作做好。實踐證明，公司在實施績效考核的過程中，人力資源部門遇到的最大挑戰不是選擇哪一種考核方法，而是各個職能部門對績效管理的認識與支持的力度不夠。只有各級管理者尤其是中層管理者轉變管理理念，提高對績效管理的認知程度及把控能力，績效管理工作才能得以順利的推進，公司的整體環境亦會得到進一步的完善。

4.重視績效面談，加強對績效考核結果的反饋、指導工作?？冃Ч芾硎且粋€系統工程，考核指標的提煉及標準的設計、具體實施中的指導與監控、考核結果的及時反饋與員工績效的持續改善這四個環節缺一不可?？冃У姆答伵c改進環節是把靜態考核變成動態的不斷改進和提高績效的重要環節，關系到能否真正實現考核的目標?？冃Х答佔钪匾氖强冃嬲劊艘芽冃Э己私Y果告訴員工，更應該提出員工在工作中存在的問題和不足，并對員工的工作改進提出建議與意見。同時，人力資源部應指導員工正視考核結果，根據考核結果與員工共同制定培訓計劃，提升員工實現目標的可能性。此外，人力資源部應該通過績效考核的實施不斷發現、提煉優秀經驗并加以推廣，從而實現績效的全面達成與提高。

5.多角度審視，有針對性地對考核結果加以運用。影響員工績效最重要的因素就是勝任力。它是區分優秀績效者和績效平平者的一些關鍵性的因素，包括知識、技能、也包括一些軟性的因素，例如溝通能力、服務意識、責任心、成就動機等。當員工的績效考核結果不令人滿意時必須認真分析：一是員工的勝任力方面問題：著重分析員工的知識、技能是否與崗位要求相匹配，是否需要對其進行針對性的培訓？或者考慮員工是否被安排在不合適的崗位上，是否需要對其進行崗位調整？二是從公司的結構設置及管理層面找原因：員工沒有取得滿意的績效可能并非完全是由于員工自己本身的能力不足或努力不夠，亦有可能是因為公司沒有為員工提供充分的資源、權限、支持等。通過員工的績效評估結果，各級管理者需進一步思考：公司的組織機構設置是否存在著不合理的地方？崗位職責的劃分是否做到責權利清晰明確，不存在管理死角？工作流程的設計上是否有不順暢的地方？員工是否需要得到更充分的授權從而更有力地開展工作？在對待員工的管理風格及公司的企業文化方面是否充分做到以人為本，尊重員工的個體需求，以提高他們的工作積極性與企業榮譽感、歸屬感，激勵他們自覺地為公司的發展做出自己的應有的貢獻?？己私Y果的運用不僅關系到員工個人利益，更關系到公司的整體利益，是績效管理中極其重要的組成部分。如果績效考核結果運用得當，可以促進企業健康發展；如果運用不當，不但未達到激勵員工的考核目的，反而會挫敗員工的工作積極性。因此，考核結果不僅僅作為薪酬、獎懲、職務升降、崗位變動的依據，還應該成為員工改進工作與制定培訓計劃的主要依據，成為員工職業生涯發展規劃的依據。同時也要考慮如何對那些績效很高卻無望晉升的員工保護其積極性的問題。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把領導職位授給那些有領導能力的人，對那些具有豐厚業績卻無領導能力的人，可以給予他相應的地位、待遇和獎勵。

五、小結

績效管理是人力資源管理中的一把“雙刃劍”，如果有效利用，則是威力無窮，給企業帶來強大的競爭力，如果運用不當，可能導致企業人心渙散、員工缺乏工作積極性等，由此可見，作為公司績效管理工作者及每一位員工，都要認真對待績效管理工作，通力合作。本文探討TB公司績效管理的不足也提出了相應的解決方案。

參 考 文 獻

[1]廖泉文.人力資源管理[J].北京：高等教育出版社，2003

績效考核制度及考核細則范文第5篇

一、平衡計分卡的概述

1.平衡計分卡的四維度概述

平衡計分卡的四個維度主要是指財務管理、客戶管理、內部流程、學習發展。其中財務管理是整個體系中最重要的部分，用來確定銀行的戰略發展是否達到了股東價值的最大化；客戶管理則反映了目前商業銀行在市場中的發展情況，以及自身服務能不能滿足市場需求；內部流程則側重于評價目前銀行的內部管理是否能夠跟上市場發展，各項業務流程是否需要創新或改進；學習發展則是平衡計分卡的基礎所在，從員工素質和能力方面入手，考察銀行是否具有一定的創新能力和可持續發展能力。

2.平衡計分卡與傳統績效考核的區別

商業銀行的傳統績效考核都是使用之前幾年的財務報表數據，來對銀行的各項發展指標進行綜合的評定。這種體系所需要的數據非常容易采集，整個過程也比較便捷，能夠讓股東清晰地看出銀行近幾年的業務發展情況。但是這種方法具有較強的滯后性，并且過于重視財務指標，考核評價具有一定的片面性，不利于銀行的長期發展。而平衡計分卡則引入了很多非財務指標，更加重視對當前的指標完成情況的考核以及對今后的長遠發展戰略的考量，是一個動態的體系。

二、平衡計分卡在商業銀行績效考核中應用的條件支撐

1.制度環境條件

平衡計分卡在績效考核中的應用主要就是將商業銀行本身的戰略發展目標分解成內部各個部門知至每個員工的目標，這就需要商業銀行的內部管理制度、人力管理制度、工作流程、崗位職責制度等各項制度與績效考核體系相匹配。特別是崗位責任制度和工作流程，能夠將內部各項業務的重心確定在某一個團隊或者個人身上，便于指標的確定和分解。從這里也可以看出，以平衡計分卡為主的績效考核指標是會隨著銀行本身業務的變化而變化的，在實際應用的時候應該進行及時調整。

2.財務會計核算體系

平衡計分卡中的很多指標都與財務會計核算有較強的聯系，比如投資收益率、利潤率等。這些指標的確定需要銀行具有較為合理的內部定價體系，才能對涉及這些工作的員工進行合理的績效考核。平衡計分卡不同于以往傳統的績效考核體系，必須要保證考核的客觀性、可量化性，因此必須要建立完善的財務會計核算制度，對內部成本進行精準的計算，才能保證初始指標的可靠性。

三、平衡計分卡在商業銀行績效考核中的具體應用

1.指標構建

運用了平衡計分卡的商業銀行績效考核，在指標構建方面也應該從其四個維度入手。在財務管理方面，應該注重考查收入增長能力（存款和利潤完成率）、成本管控能力（利潤費用比）、風險管控能力（不良貸款與流動性比率）、業務發展能力（業務和產品指標完成率）；在客戶管理方面，側重評價客戶市場開發能力（各類客戶的增減情況）、客戶服務能力（客戶投訴與滿意情況）；在內部流程方面，主要考核內部管理能力（運營監管質量和風險管控）、信息管理能力（信息質量控制）；在學習發展方面，主要檢測員工素質能力（考核合格率和崗位技能掌握情況）、人才隊伍保持能力（人才入職離職情況）。

在確定指標分類以后，商業銀行還應該結合自身實際情況來分配指標的權重，針對企業內外部環境和戰略發展來劃分指標的重要程度。事實上，權重的分配才是以平衡計分卡為基礎的績效考核的關鍵所在，分配方式應科學合理。對于部分商業銀行來說，可以使用層次分析法進行權重分配。層次分析法能夠綜合整個系統中各個指標對于商業銀行戰略目標影響程度，利用數理方法對各個指標分配相應的權重，明確關鍵性指標，并根據各個員工對于指標的完成情況，逐一進行計分實現評價考核。

2.綜合實施

基于平衡計分卡的績效考核體系在商業銀行中的實施主要分為三個部分。第一，指標的分解。即在體系完成以后，應該結合每個銀行的發展情況和內部各個崗位工作細則，將考核指標進行分解。在這之中，指標首先應該分解到承擔主要責任和相關責任的部門，再由部門根據內部各個崗位的工作差異性，將指標細化到最底層的崗位上，從而保證績效考核體系的實施效果。第二，體系的執行?？冃Э己梭w系的執行應該落在各部門的管理者身上，由他們定期對本部門的所有員工進行考核，對比員工工作情況與考核指標完成現狀，找出本部門員工在實際工作中可能遇到的問題，并對這些問題進行總結，在銀行的例會上與其他部門進行溝通。在這之中，考核過程應該公開透明，把各個員工的指標評定情況定期進行公布，便于員工自己總結不足和經驗。第三，體系的保障。單純地使用績效考核體系是不會有太多效果的，必須要與薪酬管理及職業發展體系配套使用。與個人薪酬有關，體現在完成指標有獎勵，拖后工作有懲罰，同時要確保激勵與懲罰的及時性。與職業發展通道有關，體現在考核評價優異的應作為晉升培養的重點對象，考核評價較差的應該取消其晉升資格直至降級或免職。

3.過程監控