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競爭對手范文第1篇

PETCO是一家高級寵物用品專業(yè)零售商，它的主席迪瓦因(Brain Devine)為其取得穩(wěn)定而驕人的收入奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。迪瓦因的舉措之一就是確定PETCO所要占領(lǐng)的市場空間，以及同誰競爭。迪瓦因指導(dǎo)他的采購員在同一類別的貨品中尋找更好的，讓顧客因?yàn)檫@種產(chǎn)品的額外好處而樂意掏錢。他還建議與不同的雜貨店競爭，或者不銷售他們售賣的寵物食品品種，PETCO不同那些依賴價格手段的商店、雜貨店或者日用品連鎖折扣店進(jìn)行競爭。迪瓦因說， “從一開始，我就告訴我的采購員，凡是沃爾瑪有的貨品就不要采購，否則我們就會像個傻瓜。”

迪瓦因建議，在選擇你的競爭對手時，考慮以下因素。

研究和你做同類生意的每家公司。回答下列問題：誰擁有顧客?誰在賺錢?誰在給顧客帶來驚喜?怎樣才能把他們已經(jīng)在做的事情做得更好?

不要去挑戰(zhàn)一家已有既定競爭優(yōu)勢、且擁有充足的財務(wù)資源能把你擠扁的公司。

總有些競爭對手能提供比你更低的價格。要想辦法在擊敗價格攻擊的同時，又不犧牲毛利。

想一想要稱霸你現(xiàn)在進(jìn)入的市場空間，要哪些條件。回答這個問題，“有哪些壁壘能阻止別人進(jìn)來直接向我叫板?”

如何處理“掉隊(duì)”的創(chuàng)業(yè)元老

許多公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)都是跟企業(yè)一起走過來的功臣，可是時間長了他們的管理方法和處事方式就無法適應(yīng)公司的快速發(fā)展了。怎樣才能合理地解決這個問題，又不影響公司的正常運(yùn)作呢?

1．重用可以勝任更高職位的元老。所謂的“元老”問題，本質(zhì)上是個人發(fā)展速度不能跟上企業(yè)發(fā)展速度所引發(fā)的問題。但我們也并不排除，有一部分元老可以與企業(yè)同步成長。對于這些人，企業(yè)當(dāng)然希望他們能夠繼續(xù)在當(dāng)前的崗位、或更高的崗位上繼續(xù)奮斗。

2．給當(dāng)前不可以勝任、但是有潛力的元老深造機(jī)會。這點(diǎn)說來容易，實(shí)際操作并不簡單。企業(yè)的元老們對深造也不是完全地接受：搞技術(shù)的認(rèn)為管理都是“假招子”、 “務(wù)虛”，實(shí)戰(zhàn)出身的人自視甚高、看不起理論……在這個過程中，需要企業(yè)做很多溝通工作，甚至是用強(qiáng)制手段鍛煉并提升元老們的工作能力。當(dāng)然，深造的方式多種多樣，并不僅是上MBA等幾個途徑。

3．對待不能勝任、沒有潛力但是還比較踏實(shí)的元老，應(yīng)當(dāng)給待遇、樹牌子、削權(quán)力。隨著企業(yè)的發(fā)展，可以成立一些部門或是委員會，由這類元老去任職，職位名頭很高、待遇很好，但是權(quán)力很小、重要性一般。本質(zhì)上就是：企業(yè)承認(rèn)元老的歷史貢獻(xiàn)，給予物質(zhì)補(bǔ)償，但是元老不在企業(yè)里擔(dān)任重要角色。這種方式運(yùn)作的關(guān)鍵在于過程，元老們由一線的實(shí)權(quán)派調(diào)到二線，肯定心里是不平衡的，所以這個過程不要急，慢慢地培養(yǎng)元老們的接班人，實(shí)現(xiàn)權(quán)力和責(zé)任的轉(zhuǎn)移。所以是“削”而不是“割”。

4．那些不能勝任、沒有潛力而且還不踏實(shí)的人是最令企業(yè)頭疼的。對于這類人，如果其行為確實(shí)已經(jīng)影響了企業(yè)正常的管理，那么當(dāng)斷則斷。這可以是“兔死狗烹、卸磨殺驢”，也可以說是“王子犯法與庶民同罪”。而其中的關(guān)鍵也就在于處理的時機(jī)以及輿論的引導(dǎo)。

服務(wù)態(tài)度也能量化管理

名列“世界杰出旅館系統(tǒng)”五星級飯店之一的“亞都麗致飯店”在2003年至2005年間，顧客回流率達(dá)62％，飯店總營業(yè)額成長28％，高于業(yè)界平均的24％。什么原因讓許多外國企業(yè)的高階主管們，到臺灣洽公都指定住亞都麗致飯店呢?

2004年，亞都麗致飯店在總裁嚴(yán)長壽主導(dǎo)下，提出將服務(wù)態(tài)度“量化”，實(shí)行“五大服務(wù)態(tài)度評鑒表”的內(nèi)控機(jī)制。五大服務(wù)態(tài)度評鑒，將顧客從進(jìn)入飯店一直到離開時服務(wù)人員需要做到的態(tài)度表現(xiàn)，具體劃分成“心、誠、專、問、送”五大部分： “心”是指顧客一進(jìn)門時親切的態(tài)度，如用目光與微笑上前迎接客人：“誠”是主動地向客人介紹自己：“專”則是將自己視為是專家，為客人提供專業(yè)的解說和建議： “問”指的是問的技巧，用心觀察及時滿足顧客的需要；“送”是送顧客離開時的態(tài)度。亞都麗致飯店作業(yè)副總經(jīng)理譚得祥說：“過去這些服務(wù)態(tài)度只是零星被提醒，將它們分成五個步驟實(shí)踐，更能讓服務(wù)態(tài)度具體化。”此外，亞都麗致對“服務(wù)技巧”的標(biāo)準(zhǔn)工作流程的規(guī)定都很詳細(xì)，餐飲部甚至還列出101項(xiàng)評比內(nèi)容，如果汁、咖啡、餐具等要在三分鐘之內(nèi)送達(dá)、食物是否保持適當(dāng)?shù)臏囟取⒅参锘蜓b飾是否新鮮等。

亞都麗致飯店的五大服務(wù)態(tài)度評鑒，是對服務(wù)行業(yè)人員的全新管理模式。員工若是沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，則要寫報告檢討，若是因?yàn)閷?shí)習(xí)生的經(jīng)驗(yàn)不足，會再加開教育訓(xùn)練課程。飯店根據(jù)不同的部門設(shè)計了近10個態(tài)度考核表，考核服務(wù)態(tài)度的人包括：八名中外神秘顧客、姐妹飯店員工、內(nèi)部主管等，輪流每星期考核一次“服務(wù)技巧”及“服務(wù)態(tài)度”。幾年里，亞都麗致飯店用近乎苛刻的服務(wù)量化制度贏來了豐厚利潤。

讓最優(yōu)秀的人才接電話

剛剛榮獲2006年亞洲商業(yè)銀行“最佳零售服務(wù)獎”的招商銀行，在國內(nèi)銀行中，它的服務(wù)水準(zhǔn)在市場上也頗有口碑，而優(yōu)異的服務(wù)質(zhì)量更為招銀的業(yè)績帶來了驚人的增長。

競爭對手范文第2篇

競爭對手分析是企業(yè)在制定和實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，對同行業(yè)、同類型企業(yè)(即主要競爭者)的經(jīng)營方針、方式方法、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略，諸如產(chǎn)品生產(chǎn)種類、數(shù)量、性能、質(zhì)量、價格、售后跟蹤服務(wù)、市場占有率及環(huán)境審視信息等各種因素進(jìn)行分析，以便根據(jù)競爭對手的情況對本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與競爭戰(zhàn)略作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修訂。

(一)競爭對手的未來戰(zhàn)略目標(biāo)分析

分析競爭對手的未來戰(zhàn)略目標(biāo)是了解和掌握其競爭意圖和行為以及發(fā)展動向的關(guān)鍵，以此為基礎(chǔ)并利用各種渠道收集主要競爭對手的研究與開發(fā)、營銷策略、生產(chǎn)、人事、財務(wù)等信息。同時，從某種程度上講，高層目標(biāo)指導(dǎo)著但不完全決定著低層目標(biāo)。因此，競爭對手目標(biāo)的分析還應(yīng)該針對多級管理層：公司級的、業(yè)務(wù)單位級的，甚至是個別職能部門以及主要經(jīng)理的目標(biāo)，以全方位地了解競爭對手的未來目標(biāo)，并對其將會采取的行動作出正確的估計。

(二)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略是指導(dǎo)其全局行動的謀略。對每個主要競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行翔實(shí)的描述和分析，將有助于企業(yè)了解競爭對手對競爭作出反應(yīng)的可能性和競爭的方式、時間選擇、性質(zhì)與強(qiáng)度，使其競爭策略的選擇建立在針對性、可靠性和可行性的基礎(chǔ)之上。

(三)競爭對手的關(guān)鍵能力分析

1、增長能力分析

從規(guī)模、技術(shù)、財務(wù)、產(chǎn)品、營銷、管理等方面分析競爭對手成長的領(lǐng)域及其程度，以了解其競爭實(shí)力及其影響。

2、迅速反應(yīng)能力分析金愛茹許諾龔海潔

主要分析競爭對手對其它企業(yè)的行動作出反應(yīng)的能力及時間和速度。一般可從其現(xiàn)金儲備、籌集資金的能力、廠房設(shè)備的剩余生產(chǎn)能力和定型但尚未推出的新產(chǎn)品等方面展開調(diào)查與研究。

3、適應(yīng)變化能力分析

審視內(nèi)容主要包括：對競爭對手固定成本的高低，對新領(lǐng)域的適應(yīng)性，退出壁壘的高低，制造設(shè)施和銷售人員與其母公司其他單位的分享情況，對高通貨膨脹、技術(shù)革命、經(jīng)濟(jì)衰退和工資率的變化，等等。分析的目的在于了解競爭對手在激烈競爭中的應(yīng)變能力。

4、持久耐力分析

主要通過競爭對手的現(xiàn)金儲備、籌集資金能力、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性、股票市場的影響程度等因素的分析，以了解競爭對手進(jìn)行競爭持久戰(zhàn)可能對其收入或現(xiàn)金流的影響程度及其堅持的時間。

二、競爭對手會計分析

(一)相對成本分析

商場如戰(zhàn)場，一個企業(yè)對其競爭對手的戰(zhàn)略進(jìn)攻展開有效的防御和對其競爭對手伺機(jī)發(fā)動戰(zhàn)略性進(jìn)攻，往往可以同時展開。在其他條件基本相同的情況下，成本優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢呈同方向變動。具有成本優(yōu)勢的競爭者常常具有較強(qiáng)的競爭地位，并因此獲得高額的盈利；反之，成本上的劣勢也將使競爭者在競爭中處于被動的境地。相對成本主要是對學(xué)習(xí)曲線、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等現(xiàn)象和企業(yè)成本依存變化關(guān)系的審視，了解并合理運(yùn)用這些規(guī)律或現(xiàn)象，將有助于提高企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢及產(chǎn)品的盈利性。

1、學(xué)習(xí)曲線

它包括個人學(xué)習(xí)效應(yīng)與組織學(xué)習(xí)效應(yīng)。對制造企業(yè)而言，企業(yè)設(shè)計、制造和營銷y　種新產(chǎn)品時，通常在其初始階段，由于生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)不足，職工的熟練程度不高，工時、材料和人力的利用往往不夠充分，廢品損失也比較多，導(dǎo)致單位產(chǎn)品平均消耗的直接人工、直接材料和制造費(fèi)用水平較高；而隨著職工生產(chǎn)的繼續(xù)進(jìn)行和經(jīng)驗(yàn)的日積月累，其工作技能和處理突發(fā)事件的水平都會有較大程度的提高，從而使料、工、費(fèi)的利用更加經(jīng)濟(jì)和有效，單位產(chǎn)品直接人工成本、直接材料成本和制造費(fèi)用消耗逐步降低。實(shí)踐證明，學(xué)習(xí)曲線現(xiàn)象將影響企業(yè)的相對成本及其競爭地位。

2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)

英國人馬克西和西爾伯斯通對汽車工業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的研究，提出了關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問題。根據(jù)馬克西和西爾伯斯通對汽車生產(chǎn)線長期平均費(fèi)用分析，就一種車型的生產(chǎn)批量同成本的關(guān)系而言：當(dāng)年產(chǎn)量由1千輛增加到5萬輛時，單位成本將下降40％當(dāng)年產(chǎn)量由5萬輛增加到10萬輛時，單位成本將下降15％；當(dāng)年產(chǎn)量由10萬輛增加到20萬輛時，單位成本將下降lO％；當(dāng)年產(chǎn)量由20萬輛增加到40萬輛時，單位成本將下降5％；當(dāng)年產(chǎn)量超過40萬輛時，成本下降的幅度急劇減少，在達(dá)到年產(chǎn)100萬輛的水平后，再加大批量，成本不再下降，反而上升。

由此可見，規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要是通過企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本，具體表現(xiàn)為在一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加呈降低態(tài)勢。

(二)競爭對手的絕對成本分析

1、解剖法

是通過拆卸、分析競爭對手的產(chǎn)品以明確自身產(chǎn)品優(yōu)勢、劣勢及改進(jìn)途徑的分析方法。拆卸工作一般由技術(shù)專家實(shí)施，會計、管理人員及相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)人員參與，將競爭對手的產(chǎn)品肢解為零部件，并明確各零部件的設(shè)計和功能及生產(chǎn)加工過程，進(jìn)而推斷其產(chǎn)品的成本。解剖法實(shí)質(zhì)上是分解與整合的有機(jī)結(jié)合，通過逆向拆分了解競爭對手產(chǎn)品的設(shè)計、性能、生產(chǎn)工序和成本，在此基礎(chǔ)上順向整合出整體方案，并將企業(yè)自身產(chǎn)品與其進(jìn)行比較，提出揚(yáng)長避短、具有針對性的競爭方案，從而使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

2、價值鏈分析法

將企業(yè)與競爭對手的價值鏈進(jìn)行比較是尋找成本優(yōu)勢與劣勢的重要方法。其首要步驟是識別競爭對手的價值鏈以及它們是怎樣進(jìn)行價值活動的，并與企業(yè)的價值鏈進(jìn)行有針對性的比較。在實(shí)際分析中，由于企業(yè)沒有直接信息，要評估競爭對手的成本通常非常困難。但從一般可以獲得的公開數(shù)據(jù)以及通過與買方、供應(yīng)商和其他人的面談，來直接估測競爭對手的某些價值活動的成本一般來說還是可能的。如匈牙利的競爭者們四處搜尋其競爭對手的財務(wù)、專利、收入和成本結(jié)構(gòu)競爭對手的談話、與客戶和供應(yīng)商的談話以及其戰(zhàn)略伙伴的有關(guān)信息。

3、模擬法

通過模擬競爭對手的成本可以發(fā)現(xiàn)競爭對手的成本優(yōu)勢和劣勢所在，一般可以從四個方面進(jìn)行模擬：

(1)模擬產(chǎn)品種類

即假設(shè)本企業(yè)生產(chǎn)競爭對手的產(chǎn)品，成本水平如何。產(chǎn)品不同，對生產(chǎn)工藝和技術(shù)的要求也不同，通過對產(chǎn)品種類的模擬可以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)與競爭對手之間在技術(shù)和生產(chǎn)工藝方面的差別。

(2)模擬生產(chǎn)地點(diǎn)

即如果本企業(yè)在競爭對手所在地設(shè)廠進(jìn)行生產(chǎn)，成本水平如何。生產(chǎn)地點(diǎn)不同，企業(yè)獲得各項(xiàng)投資要素的地點(diǎn)也就不同，投入要素的價格和運(yùn)輸費(fèi)用都會發(fā)生變化，因此這一模擬可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)與競爭對手之間在生產(chǎn)要素成本方面的差別。

(3)模擬勞動生產(chǎn)率

即如果本企業(yè)的勞動生產(chǎn)率與競爭對手的相同，成本會是怎樣。勞動生產(chǎn)率的不同直接影響產(chǎn)品的單位成本和企業(yè)資源的使用效率，因此通過勞動生產(chǎn)率的模擬可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)與其競爭對手之間在勞動生產(chǎn)率方面的成本差別。

(4)模擬生產(chǎn)規(guī)模

競爭對手范文第3篇

假定有兩個基金會，各有25萬元的預(yù)算。它們收到了3份需要捐助的申請：一是來自一個組織，希望捐助失學(xué)兒童；二是來自A大學(xué)；三是來自B大學(xué)。兩個基金會一致認(rèn)為，向失學(xué)兒童捐助20萬元是它們的首選目標(biāo)，至于其他兩份申請，第一個基金會愿意向A大學(xué)投入更多的錢，而第二個基金會則比較偏好B大學(xué)。按一般人的理解，兩個基金會應(yīng)該各出10萬元捐助那些可憐的失學(xué)兒童，然后再把剩下的經(jīng)費(fèi)拿去捐給他們喜歡的大學(xué)。于是失學(xué)兒童獲得20萬元，A大學(xué)和B大學(xué)將各得15萬元，皆大歡喜。

可是第二個基金會卻沒有按照常理出牌，它搶先一步，將其總預(yù)算中的25萬元全部捐給了B大學(xué)，一分錢也沒有給它的首選目標(biāo)――失學(xué)兒童。于是第一個基金會別無選擇，只好一邊咒罵那個缺乏同情心的同行，一邊獨(dú)自承擔(dān)起捐助失學(xué)兒童的責(zé)任，從自己的預(yù)算里撥出20萬元給他們，只余下可憐的5萬元留給了A大學(xué)。

是第二個基金會對失學(xué)兒童沒有同情心嗎？其實(shí)不是的。只不過它采取了一種相當(dāng)高明的策略，利用第一個基金會的責(zé)任心，既完成了自己的首選目標(biāo)――捐助失學(xué)兒童，又為自己喜愛的B大學(xué)保留了大筆經(jīng)費(fèi)。換言之，它的搶先行動實(shí)際上迫使第一個基金會不得不獨(dú)自捐助失學(xué)兒童，從而使10萬元經(jīng)費(fèi)從A大學(xué)轉(zhuǎn)到了B大學(xué)。從某種意義上講，第二個基金會其實(shí)歪曲了自己的真實(shí)偏好，沒有向自己的首選目標(biāo)捐助一分錢。不過，它采取的這一策略仍然服從于它的真實(shí)利益，即同時使失學(xué)兒童和B大學(xué)都獲得了幫助。

實(shí)際上，通過放棄自己的首選目標(biāo)，小型基金會可以施加更大的影響，從而使原本排在第二位的捐助目標(biāo)也能得到資助。大型基金會反而落得別無選擇的境地，只好資助最需要資助的項(xiàng)目。美國的馬歇爾基金會與羅茲基金會之間就是這樣。如果某人有可能同時獲得這兩個基金會提供的赴英國留學(xué)的獎學(xué)金，馬歇爾基金會就會想辦法讓他成為羅茲獎學(xué)金的獲得者。這樣的話，這位幸運(yùn)兒照樣可以去英國留學(xué)，而馬歇爾基金會卻不必花一分錢，而且可以用這筆錢多選送一名學(xué)生。所以馬歇爾基金會總是等到羅茲獎學(xué)金宣布最后結(jié)果之后才開始最后一輪選拔。

這種重新安排輕重緩急次序的策略與投票過程存在著一種直接相關(guān)的聯(lián)系。美國國會1974年在審議預(yù)算法案時，國會議員曾經(jīng)多次使用同樣的鬼把戲。并不重要的支出項(xiàng)目首先投票，首先獲得通過。這樣一個一個項(xiàng)目討論下來，錢越來越少，氣氛越來越緊張，甚至到了劍拔弩張的地步。但是，這時余下的支出項(xiàng)目實(shí)在太重要了，以至于誰也不能投票否決。為了解決這個問題，國會現(xiàn)在首先投票決定支出項(xiàng)目順序，然后再具體考慮應(yīng)該怎樣分配。

競爭對手范文第4篇

某市位于江西省東北部，總面積5千多平方公里，總?cè)丝诮?50萬，市區(qū)面積60平方公里，市區(qū)人口在30萬左右，流動人口雖有一定的量，但多以周邊縣市進(jìn)城務(wù)工的低收入者為主，商業(yè)中心集中在老城區(qū)唯一的主干道，而且新市區(qū)還未成型更不用說新商業(yè)區(qū)。該市城鄉(xiāng)居民收入水平和消費(fèi)水平在近幾年都有明顯提高，總體上已跨越溫飽、邁向小康。據(jù)城市住戶抽樣調(diào)查顯示，至2001年，城鎮(zhèn)居民人均生活消費(fèi)支出達(dá)到4306元，食品支出額為1673元，比上年減少24元，下降1.4%，雖然如此，該市居民的總體消費(fèi)實(shí)力仍然偏弱，在5角至1元的街邊小餐飲和動則10元、20元的連鎖經(jīng)營快餐中選擇，大多數(shù)的居民寧愿放棄舒適的就餐環(huán)境而選擇前者。另外，該市居民在飲食方面保持了傳統(tǒng)的地方特色，偏愛較辣較咸的食物。

20世紀(jì)90年代末期開始，該市擁有了第一家連鎖經(jīng)營快餐店――上海的榮華雞，直至2001年5月，北京的麥肯姆、福建的佳佳基和美國的肯德基相繼登陸該市場。由于老城區(qū)商業(yè)中心過于狹小，這4家快餐店布址過于密集，各自相距甚近，尤其是榮華雞與麥肯姆、肯德基相距不過50米。經(jīng)過幾輪競爭，這四家企業(yè)“八仙過海，各顯神通”，在2002年12月至2003年1月，榮華雞和麥肯姆相繼退出了該市（麥肯姆退入該市所轄的一個縣級市），唯獨(dú)佳佳基得以與肯德基共存下來。

小城快餐業(yè)上演四國演義

在這幾輪競爭當(dāng)中，榮華雞、麥肯姆、佳佳基和肯德基各自采用了不同的競爭策略：

榮華雞：遍地撒網(wǎng)、處處開花

撒網(wǎng)策略是企業(yè)在開拓市場時，采用遍地撒網(wǎng)，處處開花，向各個目標(biāo)于市場同時發(fā)動進(jìn)攻，搶占盡可能多市場份額的方式。榮華雞作為最早進(jìn)入該市的連續(xù)快餐店，確實(shí)搶占了先機(jī)，但由于該市居民固有的飲食消費(fèi)習(xí)慣（偏好在街邊大排檔就餐）和口味（偏辣偏咸），使得榮華雞并沒有掘到第一桶金。之后，由于城市改造的原因，榮華雞從百余平米的原店址近至僅20幾平米的新店址，雖然仍處于商業(yè)中心的旺鋪，但門面過小，無法與競爭者相比，因而對消費(fèi)者的吸引力明顯較低。在這樣的背景之下，為避免潛在競爭對手（肯德基當(dāng)時還未進(jìn)入該市場）和原有競爭對手（麥肯姆）的競爭壓力，榮華雞的經(jīng)營者并沒有固守在市區(qū)經(jīng)營，而是不斷在居民區(qū)和郊區(qū)開設(shè)新的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)。如在各大專院校的食堂或開設(shè)專窗或租借場地經(jīng)營，同時在該市的各個高收入階層居民分布密集的廠區(qū)或居民區(qū)也開設(shè)分店，讓消費(fèi)者可以就近買到所要的快餐產(chǎn)品，減少消費(fèi)者到自己的競爭對手處消費(fèi)的機(jī)會。這樣一來，榮華雞通過在競爭對手力所不及的市場面中的廣泛布點(diǎn)，避免與其在商業(yè)中心過度正面沖突，以達(dá)到拉動整個企業(yè)的銷售業(yè)績，擴(kuò)大企業(yè)的市場占有率的目的。

麥肯姆：價格搞低、聲勢造大

價格策略是企業(yè)如何為產(chǎn)品或服務(wù)制定合理的價格，使之既能為購買者樂意接受，又能為經(jīng)營者帶來更多的利潤。借勢策略是企業(yè)借助其它企業(yè)或組織的產(chǎn)品、分銷、促銷和商譽(yù)等資源，來提升自身知名度，增加消費(fèi)者的識別度和購買度的方式。麥肯姆雖非第一個進(jìn)入該市場的快餐店，卻是第一個擁有兒童游樂園的，所以在佳佳基和肯德基進(jìn)入之前著實(shí)火了一把，因?yàn)辂溈夏诽峁┑倪€是西式快餐，其目標(biāo)消費(fèi)群體主要是16歲以下的少年兒童及其父母、長輩和親屬，兒童游樂園的提供迎合了消費(fèi)者的需求。但在佳佳基，尤其是肯德基進(jìn)入之后麥肯姆便風(fēng)光不再了。為應(yīng)對競爭局面的變化，麥肯姆在競爭策略上做了調(diào)整。首先，在產(chǎn)品和服務(wù)類似，且無法創(chuàng)新的條件下，麥肯姆在產(chǎn)品價格上動起了腦筋，最早采用了買一贈一、限時特賣等價格策略，以此來吸引那些對價格因素較為敏感的消費(fèi)者，希望借此增加老顧客的重復(fù)消費(fèi)和吸引一部分潛在消費(fèi)者。之后，麥肯姆與該市廣電局聯(lián)手，共同打造該市第二個廣播臺――交通音樂臺，將直播間設(shè)在店內(nèi)的玻璃房間，在店外放置音像設(shè)備對播音進(jìn)行現(xiàn)場直播，同時，開設(shè)點(diǎn)歌臺等互動欄目。通過借助廣播電臺在全市的聲勢來提升麥肯姆的識別度，達(dá)到招徠消費(fèi)者的目的。

佳佳基：小處著手、親善顧客

特色經(jīng)營策略就是企業(yè)在產(chǎn)品、價格、促銷、廣告、公關(guān)等營銷因素上，樹立起鮮明個性特征，以迎合消費(fèi)者，增加公眾對企業(yè)及其產(chǎn)品的識別力和記憶力的方式。佳佳基與其它3家快餐店相比較，其經(jīng)營場地面積是最大的，近120平米；而且兒童游樂場的面積和游樂設(shè)施的完善程度也是最好的；每周日下午的佳佳基姐姐帶領(lǐng)小朋友街頭舞蹈的活動，可以說將其競爭對手的不少顧客都吸引過來了；其店內(nèi)的其它設(shè)施也比較完善，如為成年顧客設(shè)立了閱報架，購置了《參考消息》等熱門報紙雜志。在經(jīng)營產(chǎn)品同質(zhì)性較高的情況下，佳佳基也是唯一一家發(fā)行貴賓卡的快餐店，消費(fèi)者只須一次性消費(fèi)滿20元便可得到一張貴賓卡，以后凡消費(fèi)滿10元、20元和30元均有不同的免費(fèi)贈送食品。除此之外，佳佳基還利用圣誕節(jié)、元旦、情人節(jié)、六一兒童節(jié)等中外節(jié)日，大搞慶祝活動，凡參加者都會有意外驚喜；而且，它還與肯德基一樣定期派送一些優(yōu)惠券。這樣一來，佳佳基的經(jīng)營特色多了，光顧的消費(fèi)者數(shù)量自然而然也越來越多。

肯德基：品牌就是優(yōu)勝

品牌策略在此是企業(yè)利用某一品牌的知名度，只須集中資源在原有經(jīng)營范圍和經(jīng)營特色，而無須做過多策略調(diào)整，便可占據(jù)一定市場份額的方式。肯德基在該市的分店在經(jīng)營面積過小、人員素質(zhì)不高的條件下，仍然是按照其全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來運(yùn)營。之所以能夠成功，主要還是依賴于“肯德基”這一世界品牌的名牌效應(yīng)。由于在消費(fèi)者心目中的良好形象，肯德基仍不失為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，在食品種類和服務(wù)質(zhì)量等方面，是其它個體投資競爭對手所無法比擬的。

同是小企業(yè)，命運(yùn)不相同

榮華雞、麥肯姆、佳佳基與肯德基相比較而言存在很大的差距，首先在進(jìn)入門檻方面，前三者只須繳納幾萬甚至十幾萬元不等便可加盟，而肯德基的連鎖經(jīng)營費(fèi)是100萬美元，所以在資金實(shí)力上明顯的是不可同日而語。其次，在經(jīng)營管理方面，前三者大多是交錢之后，接受一個所謂的成功市場運(yùn)作模式的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)之后，便全由投資者自行運(yùn)作了；肯德基則不同，在產(chǎn)品方面，各連鎖店不斷接受總公司的新產(chǎn)品，在廣告宣傳上，全球的肯德基廣告在各種媒體同時傳播著，在控制方面，市場督察員在各城市間穿梭，對各連鎖店的經(jīng)營狀況進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)等等。

深究榮華雞、麥肯姆和佳佳基的競爭策略，之所以后者能夠生成存下來，是因?yàn)檫x擇了以自身實(shí)力切實(shí)可行的競爭策略，而不是選擇那些表面上看似成功典型的所謂經(jīng)典策略。

榮華雞的撒網(wǎng)戰(zhàn)略固然能在短時期內(nèi)發(fā)揮出極大的市場占有威力，但這種策略成功的條件也是極為苛刻的：要求企業(yè)有足夠的營銷資源跟進(jìn)，要求企業(yè)有充足的市場開發(fā)和維持費(fèi)用以及要求企業(yè)是有較強(qiáng)的市場控制能力。而這些都是作為個體經(jīng)營性質(zhì)的該市榮華雞的業(yè)主所無法具備的，因?yàn)樯虾s華雞總部在全國的連鎖運(yùn)作并不成功，僅有上海和該市兩處，所以在經(jīng)營管理上對該市的連鎖店也無心顧及，該市的榮華雞只好維持老的產(chǎn)品系列，而同時提供一些諸如煮玉米之類的街邊小吃；作為個人投資者畢竟資金有限，在無任何支持的情況下深入開發(fā)和維持市場的費(fèi)用也不足，而同時市場中競爭者的優(yōu)勢正逐漸取代榮華雞的區(qū)位優(yōu)勢，這樣該市榮華雞。“全面開花”的好景不長。可見這種策略并不適應(yīng)于一般企業(yè)或暫時實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)尚不豐富的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)。

麥肯姆的價格策略其實(shí)走的是一條低價滲透的路子，在市場份額有限，自身無其它經(jīng)營特色的情況下，同為個人投資加盟經(jīng)營的麥肯姆，以有限的資源來支撐低價競爭，其結(jié)果是賠了夫人又折兵。因?yàn)楝F(xiàn)在的快餐消費(fèi)者不會因?yàn)?-2元的優(yōu)惠，而放棄享受肯德基的美食，可以說肯德基的產(chǎn)品優(yōu)勢已明顯抵消了麥肯姆的低價優(yōu)勢，所以消費(fèi)者面對麥肯姆少得可憐的優(yōu)惠措施無動于衷而依舊選擇肯德基。另外，借勢策略其實(shí)是企業(yè)借助與自己在某方面相關(guān)企業(yè)或組織在某方面的競爭優(yōu)勢來提升自己的競爭力，所以往往會選擇那些同自己有共同目標(biāo)和共同利益或優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)或組織與已合作。而麥肯姆的借勢策略選擇了一個與自身行業(yè)毫不相關(guān)的官方組織，雖然利用對方的名聲可大造聲勢，但由于缺乏必要的共同目標(biāo)和利潤點(diǎn)的支撐，這種協(xié)作關(guān)系是較難維持的。所以，麥肯姆同樣沒有結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，選擇和運(yùn)用了較難有效實(shí)施的兩種競爭策略。

特色經(jīng)營是大多數(shù)成功中小企業(yè)常用的經(jīng)營策略，由于有效的運(yùn)用和實(shí)施，使自己與大企業(yè)較少發(fā)生正面沖突或是搶奪同一消費(fèi)群體，以自己獨(dú)有的特色一方面填補(bǔ)大企業(yè)所無法顧及的目標(biāo)市場，另一方面也吸引不少競爭對手的原有顧客。佳佳基可以說在進(jìn)入該市場之前就明確“企業(yè)目前處于什么位置”，以目前的實(shí)力和聲譽(yù)而言都無法與肯德基或麥當(dāng)勞相比較，所以在回答“企業(yè)向何處發(fā)展”時，也是個體投資經(jīng)營的該市佳佳基經(jīng)營者將企業(yè)定位在特色經(jīng)營上。以產(chǎn)品的特色化、服務(wù)的特色化、價格的特色化和促銷的特色化，經(jīng)消費(fèi)者留下了深刻的印象，培育出廣大的消費(fèi)群，為企業(yè)立足市場鋪平了道路。

競爭對手范文第5篇

一、 界定目標(biāo)競爭者

根據(jù)企業(yè)的實(shí)際資源對比確定實(shí)力相當(dāng)?shù)臑橹苯痈偁帉κ帧Ｈ琮堫^企業(yè)，競爭對手一般為行業(yè)中其他重要企業(yè)及潛在大型企業(yè)。中小企業(yè)也是同理。但大型企業(yè)的特定軟肋區(qū)域也會被小型企業(yè)重點(diǎn)攻擊，這樣的局部小企業(yè)也被列為大型企業(yè)的競爭對手。因?yàn)樯杂胁簧鳎⌒推髽I(yè)也能在專注領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破并進(jìn)一步成為更大區(qū)域的競爭威脅。所以，企業(yè)應(yīng)該區(qū)分戰(zhàn)略性競爭對手和戰(zhàn)術(shù)性競爭對手，做好細(xì)致分類。

二、 競爭對手的各項(xiàng)分析

（1） 競爭對手的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)

競爭對手的戰(zhàn)略規(guī)劃決定了其全程的營運(yùn)策略及競爭策略。這是了解競爭對手的前提基礎(chǔ)。充分調(diào)查競爭對手的運(yùn)營目標(biāo)是否為長期還是短期，市場占有率與利潤目標(biāo)的權(quán)衡如何，公司產(chǎn)品品牌建設(shè)目標(biāo)等等。比如競爭對手的戰(zhàn)略目標(biāo)是高舉高打、全國鋪市還是先建立根據(jù)地、再建立省級重點(diǎn)、步步為營攻占全國。對競爭對手的整體戰(zhàn)略研究，可以制定針對性競爭策略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的層層包圍或者攻擊其首尾顧及不到的市場，奪取自身的優(yōu)勢市場，實(shí)現(xiàn)競爭中的戰(zhàn)略市場地位。

（2） 競爭對手的SWOT分析，了解其風(fēng)險意識

充分調(diào)查競爭對手的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅。重點(diǎn)了解競爭對手對營運(yùn)、決策的風(fēng)險持什么立場，要分析其對于市場占有率、利潤目標(biāo)及增長率的重視程度及權(quán)衡度，各項(xiàng)目標(biāo)決定了競爭對手的風(fēng)險意識。了解競品的軟肋后，就能迅速攻擊，在其猶豫不決的情況下快速奪取目標(biāo)市場，實(shí)現(xiàn)品牌地位建立。

（3） 競爭對手的經(jīng)營理念

競爭對手的經(jīng)營理念直接決定營運(yùn)方式和競爭策略。要調(diào)查其經(jīng)營專業(yè)程度、與市場競爭升級是否并軌，是否有傳統(tǒng)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，是否在某些環(huán)節(jié)十分重視、優(yōu)勢突出。品牌的發(fā)展逐步向細(xì)分化、專業(yè)化過渡，一個品牌涵蓋的產(chǎn)品種類是有限的。競爭對手開始從公司綜合品類中細(xì)分出產(chǎn)品線進(jìn)行專業(yè)推廣，建立市場專業(yè)專注形象，從而在單品市場上奪取主導(dǎo)地位。競爭對手不在于大小，而在于是否專精，必須細(xì)致關(guān)注其核心競爭力，不能輕視。

（4） 競爭對手的企業(yè)文化

好的企業(yè)文化是市場競爭的重要砝碼。理性與感性的集合，現(xiàn)代與傳統(tǒng)的結(jié)合，文化與制度的結(jié)合，能夠使企業(yè)人才穩(wěn)定，質(zhì)量恒定，服務(wù)良好、競爭力頑強(qiáng)。長期建設(shè)中的企業(yè)文化又往往會被某高層的更換而改變。這就給公司帶來巨大的機(jī)會，加快人才引進(jìn)、攻擊其薄弱市場。市場競爭中戰(zhàn)略上的“勢”很重要，競爭對手人員積極性受挫，整體競爭性減弱，抓住此檔期，則會勢如破竹，事半功倍。

（5） 競爭對手的組織結(jié)構(gòu)

競爭對手的組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)的還是現(xiàn)代的決定了其市場應(yīng)對能力和速度，決定了資源整合能力。通過研究競爭對手在某部門重視程度得出市場重視的環(huán)節(jié)及薄弱環(huán)節(jié)，有針對性的制定避其主力，攻其不備，給予競品薄弱點(diǎn)有力一擊。如有的競爭對手重視銷售，強(qiáng)化銷售部的功能，但忽視了市場部作用。公司應(yīng)該發(fā)揮市場部的作用，在總體市場部的宏觀活動規(guī)劃下，布置前線銷售各部增設(shè)市場部規(guī)劃實(shí)地中小活動與之配合，專業(yè)打擊競爭對手，占據(jù)市場優(yōu)勢地位。有的公司貌似強(qiáng)大，但忽視監(jiān)督部的作用，致使執(zhí)行力低下，團(tuán)隊(duì)慵懶。抓住機(jī)會，快速突擊其弱點(diǎn)，則能迅速建立產(chǎn)品市場地位。

（6） 競爭對手的營銷戰(zhàn)略

根據(jù)競爭對手的營銷戰(zhàn)略可以分析其長短期行為，其分解的階段目標(biāo)是圍繞主戰(zhàn)略執(zhí)行的。了解其主戰(zhàn)略，就能預(yù)測其短期階段營銷戰(zhàn)略方向及決策，有的放矢，提前攻擊，使其策略無法完全落地，全面占據(jù)有利市場地位。如競爭對手的銷售體制是直營還是經(jīng)銷商制，經(jīng)銷商制是否能夠細(xì)分至縣乃至到鎮(zhèn)還是市級獨(dú)家。戰(zhàn)線長容易導(dǎo)致管理配送難度加大，戰(zhàn)線短客戶利潤支撐難度就會加大。有利有弊，抓住對手主要薄弱體制重點(diǎn)攻擊。研究競爭對手的營銷戰(zhàn)略還要觀察其是否有統(tǒng)一的市場推廣核心，并且是否會整合線上、線下各項(xiàng)資源。現(xiàn)實(shí)好多企業(yè)都是貪大求全，資源分散，核心競爭力不強(qiáng)，這也就是其“紙老虎”性質(zhì)的關(guān)鍵原因。

（7） 競爭對手戰(zhàn)略目標(biāo)是否一貫與現(xiàn)狀一致

市場競爭是一個艱苦的長期戰(zhàn)，好的戰(zhàn)略需要一貫堅持才能發(fā)揮其真正的優(yōu)勢。往往在各種競爭環(huán)境下，競爭對手的資金流通、產(chǎn)品快速設(shè)計能力、財務(wù)能力、利潤指標(biāo)等方面出現(xiàn)問題，其高層之間會出現(xiàn)矛盾，質(zhì)疑既定的戰(zhàn)略規(guī)劃。競爭對手戰(zhàn)略的突變會給予公司進(jìn)攻的機(jī)會，一定要抓住時機(jī)，快速持續(xù)針對其錯誤點(diǎn)進(jìn)攻，在被動中會實(shí)現(xiàn)有利的轉(zhuǎn)機(jī)，在主動中會加快實(shí)現(xiàn)其市場階段目標(biāo)。

（8） 競爭對手在面臨競爭的反應(yīng)分析