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項目外包范文第1篇

乙方：_________(個人)

身份證號碼：_________

_________(個人)(以下稱乙方)受_________(以下稱甲方)委托進行_________的開發工作。雙方本著相互合作、互惠互利的原則，共同協商達成如下協議：

一、項目名稱：_________

二、內容及要求

(一)開發內容：根據甲方的要求，乙方在規定時間內完成“_________”的開發，該系統的設計要求如下：

(1)主要功能：_________。根據需求設計進行項目的開發以及測試的工作。具體工作由甲方分配。

(2)系統運行環境包括：_________。

(二)開發時間

(1)啟動日期：甲乙雙方簽字蓋章之日即為項目正式啟動日期;

(2)完成期限：自項目正式啟動，在_________工作日內完成。

三、雙方權利義務

(一)甲方：

(1)甲方有權利督促乙方按規定時間完成項目開發，有增加或修改內容雙方需另行協商解決;在不影響進程的情況下，對于甲方的小規模變動的需求，乙方必須滿足;若出現大幅度的變更，則甲乙雙方商議延長開發周期。

(2)甲方完全擁有_________系統的所有權，包括使用權、著作權等所有權利;

(3)甲方應當按照協議，按時向乙方支付開發費用;

(4)甲方有責任對本協議的內容進行保密;

(5)甲方有責任對乙方的軟件開發技術進行保密，在未經乙方書面許可的情況下，不得向第三方泄露。

(6)甲方有責任保密乙方的個人信息，不得向第三方泄露。

(二)乙方：

(1)乙方有責任按甲方的要求在規定時間內完成項目開發，完成需要開發的內容;

(2)在項目開發完畢之后，在乙方對甲方提供的維護服務期之內，由于甲方設計變更而導致_________的變更，若變更范圍在本合同所規定的功能范圍之內，乙方有義務免費為甲方修改變更內容;

(3)乙方有責任對本協議的內容進行保密;

(4)乙方有責任對與甲方項目的接口規范進行保密，在未經甲方書面許可的情況下，不得向第三方泄露;

(5)乙方有責任在項目驗收合格完成之后，向甲方提供_________個月的免費維護服務，此維護僅指軟件_________(軟件名稱)的修改以及小范圍的功能性改動;

(6)乙方有責任自行準備軟件開發所需的硬件設備、開發資料及_________。

四、費用和支付方式：

(一)費用：此項目費用合計為_________元人民幣

(二)支付方式：

(1)第一階段

在合同簽訂之后的_________個工作日內，支付乙方_________元人民幣。

(2)第二階段

在甲方整體項目開發完畢后_________個工作日內完成測試驗收，并向乙方提供驗收合格報告。同時，乙方將軟件設計相關文檔交付給甲方，甲方在_________個工作日內支付乙方_________元人民幣。

(3)第三階段

在項目開發完畢6個月后的_________個工作日，甲方向乙方支付余款_________元人民幣。

(三)違約責任：

(1)甲方有責任按期支付乙方費用，如因甲方自身原因，未能按時交付，則每延期一天，甲方將額外支付乙方總費用的0.5%作為補償;

(2)乙方有責任按期向交付甲方源代碼和設計文檔，實現項目中的所有功能，如因乙方自身原因，未能按時交付，則每延期一天，甲方將扣除乙方總費用的0.5%作為補償。 如確因甲方原因，造成乙方未能按時交付，則乙方不承擔由此造成的甲方的損失。

五、適用法律：

本協議按中華人民共和國法律解釋。

六、仲裁

對在本協議履行過程中出現的爭議，雙方本著友好協商的原則予以解決，如協商不能解決時，合同的任何一方可將爭議提交本地仲裁委員會，并按該委員會的仲裁規則進行仲裁。仲裁決定對雙方都有約束力。爭議進行仲裁期間，除爭議事項外，甲乙雙方應繼續履行各自本合同中規定的義務和行使權利。

七、甲乙雙方指定聯系人及聯系方式

甲方：_________

乙方：_________

若甲乙雙方變更聯系人，需要做出書面通知以告知對方。

聯系人：_________

聯系電話：_________

聯系人：_________

聯系電話：_________

八、其它

本合同壹式貳份，雙方各執壹份，簽字蓋章有效。

甲方(簽章)：_________ 乙方(簽章)：_________

項目外包范文第2篇

隨著信息技術和移動通訊技術的不斷發展，手機制造業成為社會信息化發展的一個重要推動力量。智能手機技術的發展，讓手機制造技術呈現出一種復雜性的發展特點。在經濟發展的全球化趨勢的影響下，資源外包已經成為企業對自身資源進行優化配置的有效措施。對于手機制造企業而言，外包制造項目可以讓企業更好地對自身的核心能力進行培養。在對手機制造業的發展問題進行探究的過程中，筆者對手機外包制造項目的管理問題進行了探究。

二、項目管理在手機行業的應用情況

業務外包是在20世紀90年代興起的一種新型業務經營模式。在這一模式在應用過程中運用項目管理機制，可以讓企業在對外包模式進行應用的過程中更好地把握信息時代的社會變化。在對手機外包制造領域的項目管理問題進行探究的過程中，筆者首先需要對項目管理模式在手機行業的應用情況進行了解。從歐美國家的企業管理工作來看，項目管理模式已經在電子工業、計算機技術領域、金融領域以及政府機關的管理工作中得到了應用。[1]20世紀60年代，規劃計劃預算系統等系統在戰略導彈研發工作中的應用，表明項目管理模式已經開始在中國得到了應用。20世紀90年代以來，這種管理模式在摩托羅拉等手機制造企業中得到了應用。在這一管理技術的應用過程中，以下幾方面問題的存在會給我國收集外包制造項目管理工作的開展，帶來一些較為不利的影響。從制造項目的控制工作來看，企業關鍵路徑設置不合理的問題，會給項目管理工作帶來不利的影響；從項目的成本控制問題來看，企業同國際運營商進行業務往來的過程中出現的外匯問題，是手機制造企業需要關注的一個問題；從客戶資源管理機制來看，外包制造管理工作的開展，離不開國際運營商與手機制造企業之間的項目合作，兩個不同項目團隊在不同文化背景下所表現出的文化差異，也會給項目管理工作的開展帶來一些較為不利的影響。

三、手機外包制造項目管理措施

（一）項目進度控制措施

對工作期限的嚴格控制，是項目管理模式在實踐中所表現出的一個主要特點。在外包制造項目管理工作的開展過程中，項目進度控制工作是制造企業在管理過程中需要注意的一個重要問題。在計算機技術的作用下，網絡計劃技術已經成為項目進度控制措施中的一項核心因素。在項目進度控制措施的應用過程中，傳統模式下利用關鍵日期表來進行進度控制的措施可以得到應用；針對手機外包制造工作的特點，計劃平時法和關鍵路徑法的綜合運用，也是一種較為可行的管理方式。在對外包制造過程中的各個項目的基本情況進行明確以后，企業可以通過從每項活動的最晚起始時間與最早起始時間之間的差額進行計算的方式，對每一項目的松弛度進行探究，進而在通過對關鍵活動進行確認的基礎上，對項目進度管理工作進行強化。

（二）項目成本控制措施

手機外包制造項目的項目成本問題，也是手機制造商所無法忽視的一個問題。在對這一問題進行處理的過程中，項目管理團隊可以通過對成本分析表、成本累計曲線和掙得值法進行應用的方式，來對成本控制工作進行強化。[2]在成本管理工作的進行過程中，項目基準進度計劃和基準預算是企業進行成本控制過程中不可缺少的兩大重要因素。在外包制造項目的工作準備階段，企業就需要對這一項目的成本問題進行預判；在外包制造項目的運行過程中，實際成本額、累計盈余問題和累計預算成本額這三種因素是企業需要關注的三個重點問題。在成本問題產生以后，企業要在第一時間對這一問題進行處理；在手機外包制造項目的成本問題中，外匯匯率問題也是企業需要關注的一個問題。為了讓企業在項目進行過程中有效避免這一問題，企業可以在對匯率變動問題進行系統分析的基礎上，將多幣種結算、遠期外匯買賣和延期結售匯業務等措施應用在項目成本控制工作之中。

（三）項目客戶資源管理措施

手機外包制造項目的客戶資源涵蓋了國際移動通訊運營商、手機元器件供應商等多種不同企業。在構建客戶資源管理模式的過程中運用層次分析法，是一種具有現實性的決策方法。[3]它可以通過對人們在管理工作開展過程中所積累的經驗進行充分運用的方式，幫助管理人員對項目管理工作中的客戶資源管理方案的優劣順序進行確定。在進行團隊決策的過程中，企業管理人員也需要對有關成員的意見和建議進行綜合考慮。

四、結語

提升研發質量、降低研發成本是手機外包制造工作中所要遵循的一種原則，復雜性是手機外包制造項目的一種主要特點。企業在這一項目的項目管理工作開展過程中，需要對項目管理理論和技術方法進行靈活應用。

（作者單位為京東方顯示技術有限公司）

[作者簡介：龍泉（1981—），女，北京人，本科，工程師，研究方向：項目管理。]

參考文獻

[1] 劉志勇.新業務模式下B公司PHILIPS智能手機設計外包管理研究[D].蘭州大學，2012

[2] 韋振.我國手機制造業的生產外包戰略研究[D].天津大學，2007.

[3] 李公略.手機制造業務外包風險管理研究[D].南昌大學，2015.

項目外包范文第3篇

所謂醫院后勤社會化，即將醫院后勤部門承擔的部分具體職能及輔的工作，通過項目外包等形式交給其他專業公司運作與管理。目前，大多數醫院的后勤都實行了社會化，將院區保潔綠化、病區衛生清潔、保安、病人陪護或護工、手術病人的護送、樣品標本的傳遞、職工食堂、病員食堂、水電、維修等，以項目外包的形式移交給專業公司管理，外包項目的工作人員由承包公司向社會招聘；也有部分醫院將員工隨工作項目移交給承包公司，與承包公司重新建立勞動關系，訂立勞動合同。

在后勤項目外包的實踐中，有的承包公司為了降低用工成本，獲取更大的經濟利益，一是違反《勞動合同法》規定，不及時和員工簽訂勞動合同，導致勞動爭議。根據《勞動合同法》第七章第八十二條“用工單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資”。二是不給員工參加社會保險，或到偏遠地區社保標準比較低的地方繳交社會保險或不按規定足額繳納社會保險費，或干脆招用年齡較大的員工。一旦出現工傷事故后，導致工傷認定、傷殘鑒定、工傷待遇申報不能辦理、或不能在屬地辦理、或不能及時辦理。三是工資福利待遇低，工資支付按照最低工資標準，員工通過延長工作時間加班才能增加收入等等。導致員工素質普遍不高，或較之外包前有所降低。四是外包項目的員工不直接與醫院發生法律上的勞務關系，對醫院沒有歸宿感，一定程度上削弱了工作責任心。

二、醫院后勤項目外包的勞務風險

醫院將后勤項目承包給專業公司后，為醫院減少了用工管理運行成本，規避了無固定期限合同風險；后勤職能部門只負責工作任務和工作質量的監控；人事部門的工作量也相對減少，可以集中精力加強醫療隊伍人才建設等等。同時，醫院將后勤項目外包也帶來了相應的勞務風險：一是由于外包項目員工素質降低，責任心變弱，為醫院、為患者提供的服務標準降低，直接影響醫院服務質量和聲譽。二是勞動爭議增多。外包項目員工與醫院的間接勞動關系或隱含的事實勞動關系，處理不當，醫院往往與承包公司一起成為被共同被告，承擔連帶賠償責任。如，項目承包公司勞動用工不規范，醫院會被認定為有共同過錯，也可能會成為用工主體責任人，如項目承包公司不與員工及時簽訂勞動合同，由于其工作任務都在醫院內完成的，成為事實勞動關系。特別是有的醫院監管部門法律風險意識淡薄，為了方便承包公司員工上下班、或進出醫院各部門，提供本院工作人員的出入證；為方便公司員工就餐，提供本院食堂就餐飯卡等，都可能成為證明勞動關系的證據。我院有一個典型案例充分證明這一點。張某，男，1993年11月入職我院車隊做駕駛員工作，1998年1月醫院后勤實行社會化，將醫院非醫療場所的保潔及生活垃圾清運承包給保潔公司，承包合同約定醫院提供一臺垃圾轉運車，駕駛員及保潔人員由承包公司自行招聘，我院負責支付承包費和工作質量的監管。張某得知保潔公司支付的駕駛員工資比醫院高，于1997年12月自動離職，1998年1月到保潔公司應聘駕駛員開垃圾車。2012年2月，廣州市規范垃圾清運，規定由醫院所在社區城管部門負責清運，張某沒垃圾車開了，張某找保潔公司重新安排工作，保潔公司不理，張某又到醫院要求重新安排工作，醫院認為張某是保潔公司的員工，應由承包公司安排工作或支付解除勞動關系的經濟補償費用。在相互推諉的情況下，張某得不到結果后，將醫院和承包公司上訴到廣東省勞動仲裁院、海珠區法院、廣州市中級人民法院、廣東省高級人民法院。承包公司在整個案件的審理過程中，否認張某是其員工，不提供其在公司的勞動合同和工資發放表等用工資料。醫院將人員的社會保險費已按承包合同約定劃撥給了保潔公司，但保潔公司自1998年1月至2012年2月一直沒有為張某參加社會保險。而醫院在張某去保潔公司工作時，因當時管理不健全，未及時敦促張某辦理相關離職手續，張某曾經是醫院員工，為了工作進出醫院方便，并為張某提供了《醫院出入證》、飯卡、工作證等證件，導致醫院敗訴，承擔與張某存在無固定期限勞動合同的法律責任，并要負責為張某補繳社會保險費用及承擔經濟賠償責任。

上述案例說明，項目外包中勞務風險也無處不在，但并非不可控制，醫院管理人員只要做到學法、知法、懂法、用法，從監管制度的設計上、監管過程的控制上做到有法可依，有章可循，就有可能防止類似事件的發生。案例中如醫院監管部門要求保潔公司定期提供本公司在醫院工作的職工名冊，人員勞動合同等相關資料備案，醫院與張某就不存在勞動關系，只是承擔部分連帶責任，醫院可減少經濟損失。

三、醫院后勤項目外包勞務風險的防范

醫院在項目外包后，要加強和健全監管方面的制度與機制，一方面要注重工作項目完成的質量，更好地為醫教研做好后勤保障；另一方面更要監控外包公司是否認真執行國家的勞動用工政策及法律法規，謹防出現外包公司轉移勞動關系的法律風險，消除勞務爭議隱患。

1.嚴把三關。嚴把公司資質審核關。在項目確定外包前首先應認真選擇項目承包公司，對公司的資質、規模、從業年限、服務質量、管理隊伍、人員結構要認真進行調查研究，嚴格審核，可預選3至5家信譽比較好的公司，采取招投標的形式確定一家。嚴把承包合同簽約關。嚴格簽訂承包合同，在合同上既要明確工作任務、工作質量指標、承包費用，也要明確勞動用工執行國家的政策法規，合同上明確監管項目，細化監管內容，規范運作。主要防范措施，一是要求醫院項目監管者要提高法律意識，平時多注意學習一些與項目承包有關的法律知識，一切依法辦事。二是增強責任意識，廉潔工作，謹慎交友，防范被人感情投資后喪失原則而出賣醫院利益。嚴把人員履約關。選好公司后，對公司勞動用工的情況管理實施宏觀監控，明確要求公司嚴格執行《勞動合同法》、《社會保險法》以及國家和省市的勞動保障監察條例，認真監督公司與員工簽訂勞動合同，參加社會保險，執行最低工資制度。要求公司管理部門建立勞動用工檔案管理臺賬，定期向醫院監管部門提供公司職工名冊；建立人員錄用登記、工時臺賬、工資臺賬、社會保險繳交臺賬、以及法律法規和規章制度規定的其他臺賬。謹防公司故意不與員工訂立勞動合同，模糊用工勞動關系。因員工每天上班地點和工作內容都在醫院進行，誤認為自己是醫院的員工，一旦利益受損，就會像上述案例中的張某，由醫院承擔全部責任，得不償失。因此，要嚴把人員勞動合同的履約關，要求外包公司提供其與派進醫院公司的員工簽訂的勞動合同原件，核實真實后留存復印件，防范勞務風險隱患滋生。

項目外包范文第4篇

關鍵詞：服務外包企業；項目管理；組織結構

中圖分類號：C931 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）08-0141-03

服務外包業是現代服務業中的重要業態，擁有巨大的潛在市場。順應當今全球新一輪產業革命的必然趨勢，近幾年來我國以信息技術外包（ITO）和業務流程外包（BPO）為主要類型的服務外包業得到了迅猛發展，且強勁的市場需求使其發展形勢看好。服務外服務外包企業往往是一些專業性公司，專業從事軟件開發、數據生產、呼叫業務、會計業務、人力資源管理業務、客戶關系管理業務等。一個公司要面對眾多發包企業，承攬來自于多個發包企業的類似業務，而每個發包企業對業務的要求又不盡相同，所以承接企業只能是按訂單要求進行單件生產或提供；所承接的每個發包商的任務對于承包企業來講是個一次性的或長期的項目，因此服務外包企業在生產、營銷等主要業務流程管理中須運用項目管理的方法和工具才能收到事半功倍的效果[1]。實施項目管理，第一要務就是要構建項目的組織機構，因為項目組織結構是實施項目管理的一個基本手段，也是開展項目管理工作的基礎。業務外包企業由于管理流程的復雜性和任務的多樣性，其實施項目管理過程中，服務外包企業根據各自的實際情況來選擇合適的項目組織結構，對于保證項目成功尤為重要。

一、項目組織結構分析

項目組織結構有多種類型，最具代表性的是職能型、項目型和鉅陣型。各種類型的組織結構亦都具有其自身的特點[2]。

（一）職能型項目組織結構

職能型組織結構是傳統的層次化的組織結構，這種組織按職能以及職能的相似性來劃分部門（如圖1所示）。其特點是由企業主管根據項目任務需要從各職能部門抽調人力及其他資源組成項目組織。這樣的項目組織界限并不十分明確，其成員仍在原來的職能部門內完成項目任務。同時，這種項目組織沒有明確的項目主管或項目經理，項目中各項協調工作由職能部門主管或位于職能部門頂部的執行主管來進行。

職能型項目組織結構的主要優點：（1）資源利用的靈活性和低成本。項目組織中的人員或其他資源仍歸職能部門領導，因此，職能部門可以根據需要分配所需資源，這些人員可以被臨時地調配給項目，也可以同時被不同的項目所使用，可以降低人員及資源的閑置成本。（2）有利于從整體協調企業活動。由于每個部門或部門主管只承擔項目中本職能范圍的責任，并不承擔最終成果的責任，并且每個部門主管都直接向企業主管負責，因此，要求企業主管要從企業全局出發進行協調與控制。

職能型項目組織結構的主要缺點：（1）項目協調困難。在職能型組織里，由于項目團隊里的各成員在行政上仍然由他們的職能經理管理，所以，項目負責人對團隊并沒有充分的管理權力。如果團隊成員之間產生沖突，通常要通過職能部門負責人之間協商解決。但是各職能部門負責人往往總是從本部門的利益考慮，項目協調一般比較困難。（2）項目不能受到足夠的重視。由于職能部門自身的日常工作使得項目及客戶的利益易被忽視，項目中與職能部門利益直接相關的問題可能得到較好的解決，其他情況下項目常常不能受到足夠的重視。（3）項目組成員缺乏熱情。由于項目組織只是從職能部門抽調而來，項目被看作不是他們的主要工作，有些人甚至將項目任務當成是額外的負擔。盡管說在職能范圍內承擔相應職責，然而項目是由各部門組成的有機系統，必須有人對項目總體承擔責任，這種職能式組織不能保證項目責任的完全落實。（4）工作效率不高。職能式組織的項目，其項目完成一般需要更長的時間，因為缺乏橫向的、直接的溝通，項目的信息與決策在常規的管理渠道內傳遞，導致效率不高。

（二）項目型組織結構

項目型組織結構與職能型組織結構截然相反，即企業把項目從其組織中分離出來作為獨立的單元，有其自己的技術人員和管理人員。它按項目來劃歸所有資源，即每個項目有完成項目任務所必須的所以資源，每個項目組織有明確的項目經理。項目也就是每個項目負責人，對上直接接受企業主管或大項目經理領導，對下負責本項目資源的運用以完成項目的任務。每個項目組之間相對獨立。項目式組織結構如圖2所示。

項目型組織的主要優點：（1）目標明確及統一指揮。項目型組織是基于某項目而組建的，圓滿完成項目任務是項目組織的首要目標，而每個項目成員的責任及目標也是通過對項目總目標的分解而獲得的。同時項目成員只受項目經理領導，不會出現多頭領導的現象。（2）有利于項目控制。由于項目型組織按項目劃分資源，項目經理在項目范圍內具有絕對的控制權，因此從項目角度講利于項目進度、成本、質量等方面的控制與協調，而不像職能型組織那樣項目經理要通過職能經理的協調才能達到對項目的控制。

項目型組織的主要缺點：（1）機構重復及資源的閑置。項目型組織按項目所需來設置機構及獲取相應的資源，這樣以來就會使每個項目有自己的一套機構，一方面是完成項目任務的必需，另一方面是企業從整體上進行項目管理之必要，這就造成了機構重復設置。而在包括人員在內的資源使用方面，不論那種資源的使用頻度都要擁有，這樣當這些資源閑置時，其他項目也很難利用這些資源，造成閑置成本很大。（2）具有不穩定性。項目的一次性特點使得項目型組織隨項目的產生而建立，也隨項目的結束而解體，因此從企業整體管理的角度講，企業的資源及結構會不停地發生變化。而在項目組織內部，由新成員剛剛組建的組織會因發生相互碰撞而不穩定。雖然會隨著項目進程的進展而進入相對的穩定期，但在項目快結束時所有成員預見到項目的結束，都會為自己的未來作相應的考慮，使得人心不穩，而又進入不穩定期。

（三）矩陣型項目組織結構

通過以上分析可見，職能型組織結構和項目型組織結構各有其有缺點，而且職能型組織結構的優點與缺點正好對應項目型組織結構的缺點和優點。故建立一種既有兩種組織結構的優點又能避免兩種組織結構的缺點的新組織結構是人們所期待的。矩陣型組織結構能較好地解決這一問題。矩陣式組織結構的特點是將按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結合起來，以構成類似矩陣的管理系統。一種典型的矩陣型項目組織結構如圖3所示。

由圖3可見，矩陣型項目組織是一種混合體，它在常規的職能層級結構之上加載了一種水平的項目管理結構。其特點是，項目組織中存在兩條命令鏈，一條順著職能線下達，另一條則是根據項目線下達。項目經理在項目的內容和時間方面對職能部門行使權利，而各職能部門負責人決定如何支持。每個項目經理要直接向最高管理層負責，并由最高管理層授權。而職能部門則從另一方面來控制，對各種資源作出合理的分配和有效的控制調度 [3]。職能部門負責人既要對他們的直線上司負責，也要對項目經理負責。

矩陣型項目組織結構的優點：（1）項目目標明確。有專門的人即項目經理負責管理整個項目，負責在規定的時間、經費范圍內完成項目的要求。（2）資源利用的靈活性及有效性。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的，它可以臨時從職能部門抽調所需人才，從而充分利用了人才資源。并且當有多個項目時，這些人才對所有項目都是有用的，從而又可以大大減少像項目型組織中出現的人員冗余。當指定的項目不再需要時，項目人員可返回原來的職能部門。（3）具有相對獨立性，運作管理方便。項目由于交流渠道的建立和決策點的集中，對環境的變化以及項目的需要能迅速地作出反映，并且矛盾少且能通過組織體系容易解決。（4）適應性強。職能部門可以為項目提供人員，也可以只為項目提供服務，從而使得項目的組織具有很大的靈活性。

矩陣型項目組織結構優點突出，但缺點也較明顯：（1）違背統一命令、統一指揮的管理原則。因項目參與者至少有兩個上司，即項目經理和職能經理，當他們的命令有分歧時，就會令人感到為難和無所適從。（2）企業多個項目必須被當做一個整體仔細地監控，力求多個項目在進度、費用和質量等方面取得平衡，但每個項目經理都可能更關心自己項目的成功，而不是整個企業的目標。（3）項目協調存在困難。因項目經理主管項目的行政事務，職能經理主管項目的技術問題，但實際中對二者的責任和權利卻不易劃分明確，項目經理須經常就此問題與部門經理進行談判和協商[4]。

二、服務外包企業項目組織結構的適用性選擇

以上對三種類型的項目組織結構的特點及其優缺點進行了分析，那么對于服務外包企業實施項目管理來講，究竟選擇那一種項目組織結構為好，或者說對于其中的某一項目有沒有唯一的也是最優的選擇呢。應該說要準確地回答這一問題是非常困難的，因為項目成功的影響因素很多，且項目的內外環境的復雜性及上述每種組織結構的各種優點及缺點，使得幾乎沒有普遍接受、步驟明確的方法來告訴人們怎樣決定需要什么類型的組織結構，只能根據項目管理者的知識、經驗以及直覺等綜合來考慮。

總體來講，服務外包企業業務活動的特殊性致其項目管理體現出以下三個方面的特點，其一是 項目組織中各部門地點各異。例如，銀行卡制作與呼叫外包企業，培訓部設在一個城市，銀行卡制作在另外一個城市，呼叫業務在第三方城市，而發包商銀行又在第四方城市，這樣在各部門之間存在空間距離，就勢必導致各部門之間的溝通與協調會出現矛盾和困難；其二是業務外包行業的特殊性對項目目標實現速度和質量提出了更高的要求。服務外包企業屬于訂單型生產類型，接到訂單后根據訂單的要求組織加工或提供服務。在接訂單時，客戶已提出明確的時間要求，承包企業只能按客戶的要求組織生產或提供服務。這就要求項目組織工作精細和高效，即在發包商規定的時間，按照發包商的要求，保質保量實現項目目標；其三是要求組織柔性更高。不同發包商對類似業務的要求卻有很大差異，要求企業提供的服務要有較強的顧客適應性。另外，服務外包企業采取訂單型生產方式，顧客需要具有較大波動性，而定制化需求又不能用事先生產出來的庫存來滿足，波動性需求和生產能力要求相對穩定的矛盾在服務外包企業中很突出，于是，對組織產能的柔性提出了更高要求。

在現行組織結構模式中，矩陣式組織結構既適合于項目管理又能同時滿足上述要求[5]。實踐中，服務外包企業普遍選擇了矩陣式組織模式。因為兼顧職能型組織結構和項目型組織結構的優點，選擇矩陣型項目組織結構比較合適。并且，鉅陣型組織結構在實際應用中，還可細分為弱矩陣組織，平衡矩陣組織和強矩陣組織。服務外包企業可結合自己的實際情況做進一步選擇。

綜上所述，服務外包企業要成功實施項目管理，就應首先根據企業的管理模式和各項目運作的特點與要求選擇合適的項目組織結構，然后再根據企業的具體情況詳細地確定項目團隊。因為項目組織的類型實質上反映了項目負責人為實施項目在獲取資源上的可能方法，以及在支配資源等方面的權力大小程度。不同類型的項目組織對應著不同的項目管理模式，對項目的實施也會產生截然不同的影響。

結語

總之，項目組織結構是引導項目邁向成功目標至關重要的環節。每個實行項目管理的服務外包企業負責人在項目立項時就應對此高度重視，并積極主動地去進行適合性選擇。同時還需要提及的是，任何一種項目組織形式都有它的優缺點，沒有一種形式是能夠使用于一切場合的，甚至在同一個項目的壽命周期內。所以，項目管理組織在項目壽命周期內為適應不同發展階段的不同突出要求而加以改變也是很自然的。項目應圍繞工作組織，工作變了，項目組織的范圍也應跟著改變。因此，在實際工作中，必須注意這一點。

參考文獻：

[1] 李凡.我國服務外包發展的現狀及對策[J].國際經濟合作，2010，（9）.

[2] 戴大雙.現代項目管理[M].北京：高等教育出版社，2004，（9）.

[3] 盧向南.項目計劃與控制[M].北京：機械工業出版社，2004，（8）.

項目外包范文第5篇

關鍵詞：外包項目；管理思路；優質服務

0.引言

我國在近些年的不斷發展，市場經濟的不斷完善，軟件產業已經得到了充分的發展，其中很大一部分的成績都是由軟件外包來實現，在我國的市場中，軟件外包所占份額也非常大。雖然如今已經取得了突破性的進展，但是我國的軟件外包仍有很大的發展空間，為此從軟件外包項目管理方面人手，提高項目完成質量和管理理念服務客戶是提高其發展的重要方式。目前外包項目管理，如何提高優質化服務，不是個人技術好、不是個人業務好，而是能引導客戶、建議客戶、幫助客戶，能夠在某些業務場景給客戶一個完整的解決方案，站在客戶角度想問題。其中美國將項目管理分為范圍、時間、成本、人力資源、風險、質量、采購、溝通、集成管理這九大部分。而為服務客戶，提高軟件項目的占有率最為主要的是質量和集成管理部分。本人通過常年在此行業的從業經驗積累，分析如何提高軟件外包對于提高客戶服務質量的管理思路，旨在推廣外包項目使其在我國可以得到進一步發展和推動市場進步。

1.外部環境

在進行優質的外包活動順利進行和高質量完成時，如何處理好外部環境和內部管理是最重要的環節，也同為外包項目管理的核心部分。一般的項目干系人則包括了政府、發包商、供應商、客戶、企業各職能部門等等。為保證其關系的可靠性和利益關系的平衡則不僅要做到尊重客戶、誠信負責、重視溝通、保護知識產權等原則，更重要的是要有“貼身服務”思維，對客戶體現“貼身服務”概念，這個“貼身服務”，不是簡單的招待，而是思路靠近客戶、為客戶著想、能給客戶提供合理化建議，比如業務上、技術上的突破和創新。

1.1尊重客戶原則

客戶是外包環節中的主體，所有的外包活動都是以客戶滿意為目的。為此，提高客戶滿意度則必須要為客戶負責。無論此外包項目是國際還是國內項目，最重要是要做到尊重、滿足客戶的要求和其相關的法律法規，這點尤其體現在高新科技產業外包項目上。要根據客戶所在地區的法律規范進行外包項目開發，不得越界。其次則是要尊重客戶的文化和習慣，因為國內也會存在地區性質的差異，一定要尊重客戶方的文化，而且軟件外包涉及的因素眾多必須重視，最為明顯的表現特征則為軟件操作頁面，不同的文化差異或許對于軟件的應用習慣也會產生差異，所以一定要按照客戶的習慣來開發。高效和高質量的完成外包項目，以達成順利合作。

1.2誠信負責原則和重視溝通原則

外包項目在實際上是開發部門與客戶之間的合作關系，而為使得項目順利開發和交付，維護與客戶之間的關系以求得雙方的最大利潤，達到1+1>2的雙贏效果，做到誠信負責和溝通是非常重要的。項目開發部門或是項目經理要以客戶為標準和主體，不僅僅要滿足客戶對于項目的各種要求，也要不斷滿足客戶對支持、服務這類軟性目標。如果在開發過程中遇到瓶頸或者是困難，也要盡量想辦法解決，在無法解決的情況下也要合情合理地解釋為何完成不了項目。從項目開展到項目結束，整個過程都要做到與客戶的及時溝通，出現問題或拿捏不準的時候與客戶商量，可以減少項目中出現的失誤和不達標現象，在解釋問題和項目工作匯報時，加強項目經理的語言交流能力和邏輯組織能力可以很好地做到與客戶的交流，保證客戶對于項目進程的了解和所出現問題的順利溝通。

1.3保護知識產權原則

在軟件項目外包開發過程中，其核心技術還是客戶本身提供的，也是客戶最為重要的知識產權。這也是整個軟件外包項目中最重要的資源獲取點和所得利潤的產出部分。為此，對于客戶的知識產權保護是非常重要的，而加強知識產權保護也會給客戶良好的形象和信任，以此加強繼續合作，提高項目部門的利潤。而我國對于知識產權保護方面的法律法規尚不完善，造成較差的國際形象。為此提高項目部門的形象則需要從自身做起，給客戶一個安全和放心的外包環境。

2.內部管理

炔抗芾硎竅嘟嫌諭獠炕肪扯言，對于項目團隊內部各個重要環境進行合理分配和管理機制。其中主要包括團隊管理、風險評估、合同規范、質量檢測、計劃設定五個部分，同時，實現團隊內部“快樂的工作、幸福的生活”的目標。

2.1團隊管理

軟件外包承接項目最為主要的還是人員來進行工作，一個項目團隊如何優質完成任務首先則要以人為主體，做到以人為本。項目經理在進行團隊管理中要做到加強團隊集體精神的培養，提供團隊成員“家”的歸屬感。在各個方面考慮到項目人員的心理和身體情況，在工作的同時注重減壓，實現團隊成員“快樂的工作，幸福的生活”。

2.2風險評估

不僅僅是軟件外包，任何形式的外包項目都因市場經濟因素決定這可能存在一定的風險。客戶對于項目的滿意程度或者是市場份額和銷售情況都應該做到及時地進行風險評估。最主要的措施就是簽訂用戶需求和控制用戶需求變更，可以很大程度上減少自身所受風險影響。在項目進行時盡量少的增加項目環節，和資金投入，控制需求的變更。

2.3合同規范

合同是雙方達成合作關系和保護雙方利益最根本的法律約束保障。在設立合同時主要有兩種形式，一種為固定總價，一種為利用工時和成本定價方式。而不管是哪種合同形式，都應該在設立時根據自身情況和客戶本身，通過研究簽署適合的合同，保證雙方利益。為此在簽署時要慎重和規范合同內容，切記出現合同以外的違規現象發生。

2.4質量檢測和計劃設定

對項目完成情況也要做到自身檢測，設立準確的檢測標準，保證完成品可以具備客戶要求的各個方面。而為達到檢測標準則必須在開發過程中嚴格規范開發過程，以及控制管理，使得產品可以達到客戶的標準。目前的質量管理體系主要有IS09000認證和CMM/CMMI評估。而計劃設定主要方面還是開發過程中，在進行開發時要建立標準和可行性的計劃書，保證開發過程都是按照計劃上實行，而計劃的設定則需要根據客戶的要求、資金投入等方面和客戶共同完成。