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如何做品牌規(guī)劃范文第1篇

問題一：一個地方性產(chǎn)品，受到全國性大品牌和地方性游擊隊產(chǎn)品（品牌）的夾擊。向上做一定要做品牌，向下做已經(jīng)沒有空間，己經(jīng)沒有在游擊隊時那么低的成本了。如果只在本地區(qū)銷售，賣得就是低價，外加一點點產(chǎn)品的概念。且主要的銷售還不是完全市場渠道達成的，更多的是一些團購渠道的達成，而這種方式并非長久之道。

問題二：地方性中小企業(yè)，視野狹窄，只顧眼前利益，而不看持續(xù)發(fā)展的動力。他們只想做好產(chǎn)品，并不懂得如何做品牌。只滿足于產(chǎn)品一時的動銷，并沒有考慮其長久的競爭力。在中國的二線市場，有些產(chǎn)品品類，屬于產(chǎn)品功能與品牌價值混合需求的市場，有時功能多一點，他們就發(fā)展的好一些，越向上走，如提升市場份額，加強其在市場中的領(lǐng)導地位，他們就越加困難，因為他們對品牌一無所知。

問題三：企業(yè)有了一些市場規(guī)模，在沒有對產(chǎn)品、品牌、市場定位的情況下，就急急開始做廣告。幾乎是在對產(chǎn)品的性能與未來發(fā)展沒規(guī)劃的情況下，就開始做傳播，這為企業(yè)造成了巨大浪費。正確的做法是，先策劃，后規(guī)劃；先定位，后傳播；先渠道，后銷售；先品牌，后營銷。順序一亂，市場就會越做越亂，以至于傷了企業(yè)發(fā)展之筋，越到后面調(diào)整越麻煩。

問題四：剛銷售額上億的企業(yè)，得意滿滿，眼睛里充滿了各類幻覺而不知。如他們常把標志當品牌，把歷史當知名度。卻不知這類企業(yè)，無論是從產(chǎn)品包裝、品牌規(guī)劃、營銷策劃、渠道管理、終端管理上都處于競爭的初級階段，問題多多。還沒有認清這類產(chǎn)品在市場中的競爭本源在哪？很多行為都是沖動的盲目行為。

問題五：這類地方性企業(yè)，普遍缺乏品牌管理與營銷人才，更不懂得如何進行品牌服務(wù)。他們的產(chǎn)品宣傳與具體的產(chǎn)品服務(wù)之間嚴重脫離，在系統(tǒng)性營銷方面欠缺較多，營銷環(huán)節(jié)多為各自為政，互不相連。

如何做品牌規(guī)劃范文第2篇

先是新勞動法的頒布，導致山東、浙江、福建、廣東成千上萬家鞋服工廠倒閉。還有石油上漲導致的原材料漲價，國內(nèi)通貨膨脹導致的勞動力成本增長、人民幣升值帶來了出口訂單銳減、國家對出口退稅政策的調(diào)整，每個打擊對于利潤率原本只有10％左右的服裝工廠都是致命的打擊。

服裝行業(yè)所陷入的困境還只是一個開端，服裝行業(yè)如何過冬，成為了每家服裝企業(yè)都需要認真思考的問題。

在服裝企業(yè)“過冬”的時節(jié)，服裝企業(yè)或是轉(zhuǎn)而向管理要效益，或是轉(zhuǎn)向電子商務(wù)增加業(yè)務(wù)渠道，或是轉(zhuǎn)而從訂單加工到內(nèi)銷，或是從單品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)向多品牌經(jīng)營，當然也有更為保守的企業(yè)，從多元化經(jīng)營(如之前的房地產(chǎn)、金融投資)回歸主業(yè)(回到服裝行業(yè))，總之，服裝企業(yè)都是求“變”，在求“變”中過冬。

ERP系統(tǒng)，在服裝企業(yè)的應(yīng)用已經(jīng)有些年頭了，在服裝企業(yè)求變之際，我們且來看看，成熟的品牌型企業(yè)，發(fā)展中品牌企業(yè)，外貿(mào)加工型企業(yè)都有什么樣的“應(yīng)變之道”?對ERP系統(tǒng)的建設(shè)與應(yīng)用提出了哪些新的要求?品牌型企業(yè)：BI技

術(shù)深化ERP應(yīng)用

H集團是國內(nèi)服裝行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，2007年的銷售額超過35億，近三年的平均增長率超過20％，并且成功在A股上市。H集團在2004年完成了ERP系統(tǒng)的上線工作，目前ERP系統(tǒng)已經(jīng)應(yīng)用到訂貨、生產(chǎn)、采購、物流、分銷、零售、CRM、財務(wù)等各個業(yè)務(wù)運營環(huán)節(jié)，并覆蓋到每個分公司，80％的門店。

2008年中，H集團提出了“要學會逆水行舟”。準備改進過去跑馬圈地的粗獷式運營方式，而提出了要向管理要效益。為了支撐該業(yè)務(wù)目標，H集團對ERP系統(tǒng)進行了重新規(guī)劃，提出ERP系統(tǒng)在業(yè)務(wù)運營平臺的基礎(chǔ)上，整合協(xié)同管理平臺，建設(shè)經(jīng)營決策分析平臺(如圖1所示)。

從圖1可以看出，H集團決意在ERP系統(tǒng)上進行深化應(yīng)用的主要有三方面的應(yīng)用：協(xié)同辦公、競爭情報系統(tǒng)；人力資源、績效管理系統(tǒng)；數(shù)據(jù)倉庫、商業(yè)智能。

一、協(xié)同辦公、知識管理、競爭情報系統(tǒng)：H集團之前只注重于訂單類型的、結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)的收集，并不注重非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的傳輸，員工的知識共享、競爭對手情報信息的收集。而向管理要效益，意味著管理的精細化，對于提高員工的協(xié)作能力、注意員工知識的共享，關(guān)注市場及競爭對手情況，在業(yè)務(wù)運營的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)更順暢的協(xié)同管理。

二、人力資源、績效管理系統(tǒng)：在保證所有數(shù)據(jù)(結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù))通過ERP平臺進行運轉(zhuǎn)之后，還需要實現(xiàn)更為關(guān)注企業(yè)的運營績效。那么，在ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，HR管理、績效管理，也是實現(xiàn)向管理要效益的保障手段之一。將企業(yè)的管理效益通過績效評估系統(tǒng)，細分到每個流程、每個員工上，并可以通過績效評估系統(tǒng)，對企業(yè)的管理效益進行持續(xù)改進。

三、數(shù)據(jù)倉庫、商業(yè)智能系統(tǒng)：H集團的ERP系統(tǒng)已經(jīng)運營了幾年，積累了大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。08年之前，由于H集團主要關(guān)注業(yè)務(wù)拓展，ERP系統(tǒng)也是作為業(yè)務(wù)管控平臺來應(yīng)用，并沒有意識到這些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)的重要性。即便是認識到數(shù)據(jù)分析的重要性，但因為沒有比較完善的業(yè)務(wù)分析模型，無法對散落在系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行有效利用。

而H集團向管理要效益，就需要用利用BI(商業(yè)智能)技術(shù)對企業(yè)的運營狀況進行整體分析。H集團通過知識管理系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)建立起了一個相對完善的業(yè)務(wù)分析模型，通過人力資源系統(tǒng)建立了績效管理模型，為商業(yè)智能系統(tǒng)的實施提供了業(yè)務(wù)方向。使得商業(yè)智能系統(tǒng)成為上述兩個系統(tǒng)的技術(shù)分析平臺。

服裝行業(yè)是一個非常具有特色的行業(yè)，因此，H集團采用了符合服裝行業(yè)特色的BI系統(tǒng)，該系統(tǒng)的整體業(yè)務(wù)模型如圖2所示。

四、ERP系統(tǒng)深入應(yīng)用涉及到的系統(tǒng)整合：無論是協(xié)同辦公、績效管理還是商業(yè)智能平臺，都要考慮到與ERP系統(tǒng)進行有效整合。得益于H集團在ERP系統(tǒng)選型之前，選擇的是基于Webservice平臺的系統(tǒng)，因此該系統(tǒng)很容易就拓展成為基于SOA的ERP系統(tǒng)，并且在后續(xù)的協(xié)同辦公、績效管理系統(tǒng)上都基于SOA進行系統(tǒng)整合。并且H集團的軟件供應(yīng)商是一家技術(shù)強勢型企業(yè)，也為H集團進行ERP系統(tǒng)擴展提供了技術(shù)保障。

成長型企業(yè)：電子商務(wù)拓展ERP應(yīng)用范圍

中國龐大的網(wǎng)民群體、越來越好的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境及越來越普通的網(wǎng)上購物方式，使得任何一個傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，都不應(yīng)該忽視這一龐大的潛在客戶群體，以及“電子商務(wù)”這一新的業(yè)務(wù)模式。

傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)如何整合，如何發(fā)揮“水泥+鼠標”的最大威力，這是任何一家企業(yè)都需要去面對及回答的問題。

在鞋服行業(yè)，自2007年以來最熱的一個名詞是“網(wǎng)絡(luò)直銷”。它是一家叫PPG的公司燒起來的一把火。沒有工廠，沒有實體銷售門店，僅僅憑呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，還有鋪天蓋地的平媒、電視廣告，不足1年半的時間，PPG已經(jīng)躋身國內(nèi)襯衫市場前三甲。可以說，PPG它開創(chuàng)了國內(nèi)服裝企業(yè)商業(yè)新模式。

電子商務(wù)，一種新的業(yè)務(wù)模式，對于大多數(shù)成長型服裝企業(yè)而言，在專賣店數(shù)量、店鋪位置無法撼動行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的時候，在互聯(lián)網(wǎng)開辟新的戰(zhàn)場，采用新的業(yè)務(wù)模式以求在市場中占得一席之地，也成為很多服裝企業(yè)的選擇。

B公司，成立于2006年的新服裝企業(yè)，主要經(jīng)營針對白領(lǐng)人士的高級正裝、休閑裝，也制定出了自己的電子商務(wù)平臺方案，并確定了將電子商務(wù)平臺與ERP平臺進行有效整合，使ERP系統(tǒng)的應(yīng)用插上電子商務(wù)的翅膀，幫助企業(yè)騰飛。B公司電子商務(wù)的規(guī)劃(如圖3所示)。

在上述規(guī)劃中，不僅可以為B公司提供集物流、資金流、工作流于一體的解決方案，幫助B公司開展網(wǎng)絡(luò)直銷提供完整的平臺支持。同時還可以為B公司基于客戶網(wǎng)上團購業(yè)務(wù)(B2G)，商網(wǎng)上訂貨業(yè)務(wù)(B2B)等不同業(yè)務(wù)解決方案。實現(xiàn)了基于ERP、B2B、B2G、B2C四位一體的整體信息化解決方案。

在B2B方案中，通過Internet為分公司、商、經(jīng)銷商提供商品展示、樣品評審、訂貨投票、在線下單、訂單評估、訂金支付等；同時將上述業(yè)務(wù)功能與ERP進行整合，實現(xiàn)基于ERP系統(tǒng)的B2B業(yè)務(wù)拓展。

在B2G方案中，通過Internet為公司團購業(yè)務(wù)人員以及團購客戶提供了一個全新的網(wǎng)上業(yè)務(wù)平臺，包括客戶信息、量體數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)跟蹤、網(wǎng)上下單、訂單跟蹤、售后服務(wù)等功能。實現(xiàn)團購業(yè)務(wù)人員隨時隨地都可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)跟蹤與反饋；同時也提供了一個完善的

業(yè)務(wù)平臺，供團購客戶自主完成網(wǎng)上作業(yè)。

在B2C方案中，通過Internet為消費者提供了一個新型的購物環(huán)境――網(wǎng)上商城，包含網(wǎng)上購物、在線支付、積分、促銷、物流等功能；同時基于ERP系統(tǒng)，集成強大的后臺管理系統(tǒng)，實現(xiàn)與ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程管控的無縫連接，將電子商務(wù)業(yè)務(wù)信息與ERP實時交互，從而構(gòu)建網(wǎng)上網(wǎng)下相結(jié)合的完整信息化解決方案。

當然，在實施該方案的時候，B公司也碰到了如下問題：ERP系統(tǒng)如何與電子商務(wù)系統(tǒng)，特別是網(wǎng)上直銷系統(tǒng)的整合。B公司在電子商務(wù)上做的第一步工作就是，在公司的網(wǎng)站上增設(shè)了網(wǎng)上直銷的模塊，直接找原來的網(wǎng)站設(shè)計公司，花上半月一月的時間就把功能給完成了。

但在做完才發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)上直銷的訂單如何流轉(zhuǎn)到ERP系統(tǒng)中?網(wǎng)上銷售的貨品倉庫中還有沒有?是否要展示出來?剩余庫存，在渠道內(nèi)庫存有多少?庫存結(jié)構(gòu)是怎么樣的?這些產(chǎn)品在網(wǎng)店中如何陳列與搭配?訂單流轉(zhuǎn)到ERP系統(tǒng)之后，如何讓客戶查詢到該訂單的進度?是在處理訂單中，還是配發(fā)中，或者是已經(jīng)發(fā)貨?發(fā)貨物流公司是哪家，單號是哪個，哪天能到貨?所有的這些問題都需要ERP系統(tǒng)與網(wǎng)店進行整合應(yīng)用才能回答。

因此，B公司又將電子商務(wù)系統(tǒng)進行更進一步的升級，實現(xiàn)電子商務(wù)系統(tǒng)的所有流程與ERP系統(tǒng)對接，包括訂單、庫存、支付、商品搭配、積分兌換、物流進度等，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)從業(yè)務(wù)支撐平臺到業(yè)務(wù)運營平臺的轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)型企業(yè)：從制造到品牌管理的ERP應(yīng)用

在2008年消失的服裝企業(yè)中，大部分以代工廠為主，由于不再有低勞動力成本優(yōu)勢，不再有人民幣的低匯率優(yōu)勢，10％～15％的利潤空間已經(jīng)不復存在，也就只有關(guān)門。但還有更多的代工服裝企業(yè)選擇了堅決生存，堅決在求變中生存。這類型的企業(yè)，之前除了有一定的低成本優(yōu)勢之外，也積累了一定的產(chǎn)品設(shè)計與工藝能力。

在2008年出口不暢的情況下，他們勇敢地選擇了內(nèi)銷，選擇了加入運營自有服裝品牌的策略，決心通過品牌得到高溢價，而不只只是靠“血汗工廠”的名頭掙一點加工費。要想掙品牌溢價，就得有大量投入，而且這些投入不像建工廠，招工人原來這些熟套的活，而更多的是在人力資源及品牌知名度上進行投入，建團隊、找設(shè)計、做品牌宣傳，當然，還有非常重要的一點是：ERP系統(tǒng)改造。

如何做品牌規(guī)劃范文第3篇

1.幼兒園品牌現(xiàn)狀的調(diào)研。首先，問自己幾個問題：做什么品牌？目前打造幼兒園品牌屬于初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期？是國際品牌、國內(nèi)品牌、省市品牌、區(qū)縣品牌還是學區(qū)品牌？是點上品牌、面上品牌還是整體品牌？其次，摸清幾個關(guān)鍵。打造幼兒園品牌，首先應(yīng)該認清幼兒園生存環(huán)境，定位幼兒園發(fā)展戰(zhàn)略，才能選準突破口，創(chuàng)建特色，使幼兒園品牌具有鮮明的個性色彩，這是打造幼兒園品牌的必由之路。幼兒園品牌的定位。幼兒園品牌定位確立了幼兒園品牌在社會公眾心目中的獨特地位，究竟是文化定位、特色定位、質(zhì)量定位還是其他？幼兒園品牌都要有自己的個性，品牌個性是幼兒園的歷史和今日文化特質(zhì)的展示，強烈、鮮明的幼兒園品牌是個性化風格和獨特的個性魅力，并且符合社會公眾的實際需求和心理需求。品牌發(fā)展的方向目標也應(yīng)該包括近期、遠期目標，要努力形成一個系列。

2.幼兒園品牌形象的設(shè)計。對園所品牌進行整體思考。幼兒園品牌設(shè)計作為一項系統(tǒng)工程，它是幼兒園實施戰(zhàn)略發(fā)展的產(chǎn)物。以幼兒園發(fā)展現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，是幼兒園走向品牌化辦學和品牌化管理的過程和標志。目前國內(nèi)的幼兒園大多擁有不成系統(tǒng)和體系的標志和吉祥物，有一定的特色，但其特色和個性的整體影響力不大，所以還需要著重對幼兒園品牌的理念、行為和形象三大方面具體思考和設(shè)計，著力打造特色鮮明、社會公認度高的校園品牌標志。對園所品牌進行整體規(guī)劃。調(diào)研：分析幼兒園品牌形象發(fā)展的現(xiàn)狀，尋找品牌形象建設(shè)的支點。重構(gòu)：圍繞品牌核心價值，重構(gòu)品牌理念、行為和形象，制定品牌理念、行為和形象的再造策略與標準，以及給出形象塑造方向和具體執(zhí)行方案。延展和利用：通過品牌再造方案的具體實施，同時展開品牌傳播，形成幼兒園初生品牌。整理和傳播：形成幼兒園品牌理念手冊，整體提高幼兒園品牌的影響力。

二、思考教育品牌構(gòu)建中我們該如何做

如何做品牌規(guī)劃范文第4篇

關(guān)鍵詞：市場的戰(zhàn)略規(guī)劃；研發(fā)規(guī)劃；人力資源規(guī)劃；生產(chǎn)布局

一、市場的戰(zhàn)略規(guī)劃

服裝加工企業(yè)是整個服裝鏈中最辛苦、利潤點卻最低，如何創(chuàng)造更多的利潤？不僅要做好技術(shù)研發(fā)、精細化管理、成本核算等基本工作，更要結(jié)合行業(yè)的發(fā)展趨勢、企業(yè)的現(xiàn)狀做好市場戰(zhàn)略規(guī)劃。

1、公司的核心市場——軍品加工市場。軍品加工市場跟國家的宏觀調(diào)控政策有著緊密的結(jié)合，我們?nèi)绾卧谶@些宏觀政策的指導下與新生力量抗衡？如何與同是傳統(tǒng)加工企業(yè)競爭？在戰(zhàn)略的規(guī)劃上需要仍把軍品加工市場最為最核心的市場，在戰(zhàn)術(shù)的布局上以揚長避短、與時俱進為核心指導思想。

2、公司的重要市場——行業(yè)服加工市場。需要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)狀況（軍品加工多為限期供應(yīng)，需在確保能夠完成好政治任務(wù)額前提下）、技術(shù)力量、人力資源相關(guān)內(nèi)容做出長期的市場規(guī)劃，在經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)上應(yīng)以點帶面，先攻省市再克區(qū)域，隨著國民經(jīng)濟的逐年增長，各行業(yè)服不僅僅只是“工作服”，更是行業(yè)的標志，行業(yè)文化的傳遞者，因此在設(shè)計、板型、工藝上與國際接軌，融入更多的時尚元素。

3、公司的邊緣市場——外貿(mào)加工市場。以國際時事動態(tài)、國際外貿(mào)政策、匯率政策等為規(guī)劃指導思想，需制定出相對動態(tài)的市場規(guī)劃。一個原則：既要有相對穩(wěn)定的外貿(mào)市場，又要有靈活多變的抵制外貿(mào)風險的戰(zhàn)術(shù)。

4、公司的新型市場——廣大民眾消費市場。 “從OEM到ODM再到做自己的品牌”，必定是服裝企業(yè)的發(fā)展趨勢。由此可見對于服裝加工企業(yè)來講“品牌市場”是一個新型的未來市場。通過WORST分析后制定出品牌市場的戰(zhàn)略規(guī)劃。在戰(zhàn)術(shù)上需要根據(jù)消費者群體、年齡、消費方式、消費需求等核心元素，確定出產(chǎn)品風格，產(chǎn)品系列以及營銷模式、營銷策略。

二、根據(jù)市場規(guī)劃，做好研發(fā)規(guī)劃。

一個消費者最關(guān)心的只會是產(chǎn)品，而品牌的影響力、品牌故事、企業(yè)文化等又是通過了解產(chǎn)品進而才去關(guān)注的，由此可見，產(chǎn)品力才是一個品牌、一個企業(yè)最核心的。近年來大家都在搞創(chuàng)新、搞研發(fā)，但更多的仍是一種跟隨，仍舊在為“Made In China”服務(wù)，其根本原因是我們沒有核心的研發(fā)力，沒有產(chǎn)品的核心技術(shù)，在這一方面汽車等行業(yè)尤為顯見，所以一個企業(yè)要想獲得更多的價值，更多的利潤，研發(fā)發(fā)揮著舉足輕重的作用，那么研發(fā)該如何做呢？“只有有了市場規(guī)劃，才有研發(fā)規(guī)劃，只有有了市場需求，才有產(chǎn)品”所以研發(fā)工作是為市場做支撐、做服務(wù)，有了這樣的思路研發(fā)工作就有了方向，在具體的研發(fā)規(guī)劃中，我們可以從以下幾方面著手。

1、根據(jù)現(xiàn)有的市場細分，針對性的制定研發(fā)措施：

①訂單市場（軍品、行業(yè)、外貿(mào)統(tǒng)稱為訂單市場）此類市場加工企業(yè)只需執(zhí)行與之對應(yīng)的行業(yè)標準，雖然看似簡單，但卻極易使生產(chǎn)出來的產(chǎn)品失去其神韻，容易讓顧客怎么都不滿意，而加工方卻如何都找不出原因，因此在制定此研發(fā)措施時，首先，以行業(yè)特點、行業(yè)需求為著力點。其次，研發(fā)人員配備上相對傾向于版型、工藝有優(yōu)勢的人員。第三，充分考慮南、北方也就是區(qū)域的差異。第四，明確研究課題、課題帶頭人、課題進行時、課題績效考核辦法。

②品牌市場。這類市場具有很強的時效性、流行性、因此對國際流行、對時尚的敏銳度有很強的要求，需要經(jīng)常性的進行市場調(diào)研、深入性的研究消費者的需求等等，無論是從設(shè)計圖稿、版型、工藝單、尺寸規(guī)格等均由我公司自己制定，產(chǎn)品符合設(shè)計者、消費者的需求成了最核心的優(yōu)勢。因此在制定其研發(fā)措施時，首先，以目標消費者為著力點。其次，研發(fā)人員配備上不僅要有設(shè)計方面的人才，還要有版型，工藝的人員，重點需考慮他們?nèi)绾蜗嗷ヅ浜希嗷贤ǎ坏谌㈧`活機動的績效考核辦法。

2、建立組織結(jié)構(gòu)圖。明確各級人員的分工，職責權(quán)限以及績效考核辦法，在此組織結(jié)構(gòu)圖中需要重點注意的是靈活性、激勵性，進而更大的發(fā)揮每一位研發(fā)人員的優(yōu)勢。

3、編寫流程圖。既要有本部門的協(xié)作，更要有同其他部門的協(xié)作，尤其是同市場部的合作。產(chǎn)品要是有創(chuàng)意必須要通過三關(guān)：產(chǎn)品概念關(guān)、商品概念關(guān)、溝通概念關(guān)。在涉及功能與品質(zhì)決定、色彩決定、式樣選定、規(guī)格選定、分量選定和原材料選定等等，所有這些都與需求和競爭有關(guān)系，都不只是設(shè)計人員能夠單獨確定的，它必須由市場人員和研發(fā)人員共同配合確定。

4、內(nèi)部管理辦法。不論是績效考核辦法還是內(nèi)部管理辦法，均不是人力資源部可以制定出來的，因為這需要長期的深入市場，了解市場，只有了解了市場才能制定出切實可行的管理辦法，才能讓管理更好的成為一種激勵措施，才能保證各項工作落到實處。

三、根據(jù)市場、研發(fā)規(guī)劃需求，做好人力資源規(guī)劃。

在現(xiàn)在很多服裝企業(yè)發(fā)展中，人力資源規(guī)劃并沒有同市場、研發(fā)同步，甚至滯后，究其原因林林總總，但其弊端卻顯而易見。由于沒有更多專業(yè)的市場人員，眼看著到手的訂單卻成為他人囊中之物，由于沒有更好的人才規(guī)劃，營銷隊伍逐漸出現(xiàn)青黃不接，由于沒有更多的營銷人員，市場渠道無法打開……再說研發(fā)吧，有了很好的項目，可是沒有專業(yè)的人才去做，沒有更多的研發(fā)人員做好各種項目的支撐，由此可見人力資源規(guī)劃的重要性，我認為需要做好以下幾類人才的規(guī)劃：

1、市場營銷人員規(guī)劃。

2、研發(fā)人員的規(guī)劃。

3、生產(chǎn)管理人員的規(guī)劃。

4、技術(shù)人員的規(guī)劃。

不僅需要做好人才類別的規(guī)劃，更要制定出不同的人才引進渠道、晉升渠道、培訓規(guī)劃，這樣才可以在企業(yè)進行市場擴張時各類人才做好強有力的支撐，才能讓大家盡快地成長，才能讓每一個人才都能在企業(yè)中找到自我價值感、滿足感以及成就感。

五、做好生產(chǎn)布局、生產(chǎn)管理、技術(shù)支撐，確保研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

如何做品牌規(guī)劃范文第5篇

我從90年代進入銷售行業(yè)，在剛?cè)胄械膸讉€月，我一直都是沿用公司要求的美國式理論和臺灣式理論推銷：談公司、談品牌、談產(chǎn)品、談價格、談?wù)摺⒄劮?wù)，基本每天一樣，每個客戶都是一樣；后來又發(fā)展多了一些，談行業(yè)、談利益、談價值。但是，過了一年以后，我基本比較少跟客戶談這些話題，而是從客戶需求出發(fā)，從幫助客戶解決問題開始，因為，客戶需要的并不一定是廠家提供的。譬如客戶的運作很傳統(tǒng)、很落后，我會建議客戶從坐在店里電話接單到聘請業(yè)務(wù)出門推銷，從客戶到店提貨到送貨上門，從坐商到行商，從使用手寫單到電腦應(yīng)用，從簡單的先進先出倉庫管理到進銷存軟件使用，從夫妻檔到聘請職業(yè)經(jīng)理人管理，從簡單的話術(shù)推銷到幫扶式的顧問營銷，從單點管理到戰(zhàn)略謀劃到集團式邁進，從精細化管理到精益化管理，從推銷到營銷，從區(qū)域到大區(qū)，從管理到戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略到文化，從文化到無為。基本都是在引導客戶中成交，不是業(yè)務(wù)成交這么簡單，而是成了客戶的朋友、客戶的顧問，成了客戶的依賴。

記得有一次在湖南邵陽一個客戶那里，當天同時在場的有四家公司業(yè)務(wù)員在場，這些業(yè)務(wù)員基本都是按照一般套路做推銷：談產(chǎn)品、談價格、談銷售政策，多一點的可能就是談競爭對手，還談?wù)勎磥怼６敃r的我就思考如何區(qū)別于他們，與他們有所不同。我征得老板的同意，到倉庫去看看，我看見倉庫很亂，沒有賬物卡，也沒有臺賬，管理可以說是一團糟。估計連老板自己也不知道倉庫里到底有多少品類、多少品牌、多少貨物，有多少呆滯品。從倉庫回來，我很客氣地跟老板說：“老板，我能給您提點意見嗎？”老板當然是說非常歡迎。于是，我從倉庫目前的現(xiàn)狀談起：庫存沒有賬物卡，沒有臺賬，所以沒有數(shù)據(jù)可查，只能是個大概，但據(jù)我肉眼衡量大約估計庫存數(shù)量有一百多萬貨值，呆滯品約有30萬，數(shù)量不少，這是錢啊！因為沒有數(shù)據(jù)，老板就很難知道哪些是暢銷品，那些是滯銷品；也無法明確下次要進什么貨，只能是憑感覺了。就這么一說，在座各位就已經(jīng)目瞪口呆。另外，因為庫存沒有區(qū)域規(guī)劃，沒有按照出貨規(guī)律擺放，庫存未能做到先進先出；還有庫存的防火、防潮、防水、防盜等等問題十分嚴重。但這都是老板司空見慣的，習以為常，也從沒有人指出過。然后，我再跟老板談如何進行庫存管理，如何進貨，如何做好安全庫存，再到如何選擇品牌，如何進行產(chǎn)品搭配，如何做場內(nèi)、場外活動，如何建立隊伍，如何管理隊伍等等，天文地理、三教九流再胡吹一番。老板當天就要拜我為師，生意自然就不言而喻了。

還有一次，我在北京美廉美超市推銷產(chǎn)品。我把采購和賣場經(jīng)理引到超市貨架面前跟他們談超市區(qū)域布局、貨架布局、陳列安排，重點是談“品類管理”，談產(chǎn)品角色。當時的他們連品類管理是什么東東還是不太了解，但我跟他們說完以后，他們都非常認同我的看法。也是因為這樣的緣故，我們的生意根本就是我來主導了生意的合作。相信很多跟超市買手打過交道的人都清楚超市的買手都是何等的“牛”！但最牛的買手也有他的軟肋。