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團(tuán)隊(duì)管理的建議和意見(jiàn)范文第1篇

論文摘要：分析了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性，詳細(xì)地介紹了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過(guò)程與操作方法，提出了五種常見(jiàn)沖突的處理方法，以建設(shè)一支團(tuán)結(jié)上進(jìn)、富有激情的團(tuán)隊(duì)，從而提高建設(shè)工程的效益。

1前言

在一個(gè)建設(shè)工程施工項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理是全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，工程項(xiàng)目的代表人，擔(dān)負(fù)著管理、協(xié)調(diào)、溝通、解釋的任務(wù)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是將團(tuán)隊(duì)成員組織起來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程，它是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的共同職責(zé)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)能創(chuàng)造出一種開(kāi)放和自信的氣氛，成員會(huì)有歸屬感，強(qiáng)烈希望能為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。一般而言，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員往往并不是由項(xiàng)目經(jīng)理選擇組成的，更多時(shí)候是由企業(yè)法定代表人或由法定代表人組成的領(lǐng)導(dǎo)班子任命組建的；成員中許多從未在一起工作過(guò)的人員被分配在一起，他們?cè)诒尘啊⒛芰Α⑿枰蛯I(yè)興趣上有很大的差異，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)不清楚，而項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)各成員的能力不了解。同時(shí)，矩陣管理模式很難得到那些在該項(xiàng)目兼職工作的團(tuán)隊(duì)成員的真實(shí)承諾。因此，這時(shí)候團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)精神愈發(fā)顯得突出。

2 團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程與操作方法

2.1團(tuán)隊(duì)的第一次會(huì)議

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)首次會(huì)議對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。會(huì)議的主要意圖是使該項(xiàng)目一開(kāi)始就順利；第二個(gè)通常也就是最重要的意圖是開(kāi)始積極的團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程。此次會(huì)議應(yīng)有下列所有或大多數(shù)目的，讓團(tuán)隊(duì)成員互相認(rèn)識(shí)，建立工作聯(lián)系和溝通方式，制定目標(biāo)和目的，審核建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)展水平或狀況，審議建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃，確定項(xiàng)目問(wèn)題存在的地方，建立個(gè)人和集體的責(zé)任和職責(zé)，獲得個(gè)人和集體的，包括時(shí)間、作用、項(xiàng)目?jī)?yōu)先等方面的承諾，制定技術(shù)及程序議程等；并藉此引導(dǎo)一個(gè)有效的會(huì)議，為以后在項(xiàng)目施工過(guò)程中召開(kāi)針對(duì)性的會(huì)議形成范例。

2.2建立溝通聯(lián)系機(jī)制，營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)氛圍

如果在建設(shè)項(xiàng)目?jī)?nèi)部和外部沒(méi)有良好的溝通聯(lián)系，協(xié)同工作就不會(huì)存在，團(tuán)隊(duì)也就沒(méi)有形成。溝通不止包括對(duì)事實(shí)的信息傳輸，它還指的是每個(gè)人明白被傳遞信息的意圖和真實(shí)含義。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是保證向團(tuán)隊(duì)提供領(lǐng)導(dǎo)才能、資源、工具、支持，以及鼓勵(lì)革新和致力于團(tuán)隊(duì)工作所必須的那種團(tuán)隊(duì)氛圍。為達(dá)到這些目標(biāo)，有許多特定行動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理可以采用，例如塑造一個(gè)開(kāi)放的、誠(chéng)實(shí)的、守諾言的、不耍政治手腕的形象，說(shuō)到做到，在成員中進(jìn)行自由走動(dòng)式的管理，鼓勵(lì)開(kāi)誠(chéng)布公的討論，必要時(shí)進(jìn)行協(xié)商等，以有助于形成這種團(tuán)隊(duì)氛圍。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理必須使用這個(gè)管理理念。

2.3 團(tuán)隊(duì)成員的積極性

激發(fā)積極性必須不斷補(bǔ)充新鮮的養(yǎng)分并進(jìn)行培育，否則就會(huì)消失，整個(gè)團(tuán)隊(duì)失去激情。這必須從團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始，首先鼓勵(lì)他參與到團(tuán)隊(duì)工作中來(lái)。最有效的激發(fā)因素是工作或項(xiàng)目的重要性。經(jīng)驗(yàn)表明，團(tuán)隊(duì)建設(shè)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面對(duì)非常多且重要的工作時(shí)才最成功。一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理可以采用大量的情景和行動(dòng)作為激發(fā)因素，普遍采用的有以下幾種：

a. 提出挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)積極地對(duì)一個(gè)令人激動(dòng)的挑戰(zhàn)做出反應(yīng)。不容易對(duì)付的挑戰(zhàn)會(huì)令大多數(shù)人激動(dòng)，并投入更多的精力和時(shí)間去完成。

b. 給出例行的審議和反饋。實(shí)踐證明，那些認(rèn)為他們同其項(xiàng)目經(jīng)理有真正而又開(kāi)放式溝通的團(tuán)隊(duì)最容易被激發(fā)出積極性，并且對(duì)他們的工作最滿意。

c. 采用獎(jiǎng)賞體系。項(xiàng)目的特別酬勞，比如上報(bào)高層管理和表彰突出業(yè)績(jī)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)可能是非常重要的。人被激發(fā)的積極性高低同他們感覺(jué)被承認(rèn)的價(jià)值成正比，唯一驗(yàn)證該價(jià)值的指標(biāo)是他們的酬勞，但錢(qián)并不是唯一的有效酬勞。等值金錢(qián)增加的邊際效應(yīng)達(dá)到一定程度后會(huì)下降。一些其他更隱藏的“特殊待遇”可以加入到團(tuán)隊(duì)的總酬勞中，并得到有效的激發(fā)因素。如單間辦公室、使用公司的汽車、配給一個(gè)秘書(shū)、安排假日和休假獎(jiǎng)勵(lì)、教育補(bǔ)償?shù)取?/p>

3 團(tuán)隊(duì)精神與沖突處理

沖突在一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)項(xiàng)目中不可避免。對(duì)沖突的處理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。項(xiàng)目沖突管理水平的高低直接影響項(xiàng)目的運(yùn)作績(jī)效。高壓的環(huán)境、任務(wù)模糊不清、眾多的上司是最容易引起沖突的情況。而項(xiàng)目中的進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目的優(yōu)先次序、人力資源、技術(shù)意見(jiàn)和性能權(quán)衡、管理的程序定義不清晰、費(fèi)用、成員個(gè)性等都是沖突的來(lái)源。

沖突并不都是壞事，任何事情都有正反的兩面性。它可能給項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)帶來(lái)消極的影響，也可能帶來(lái)積極的影響，這取決于項(xiàng)目經(jīng)理如何去解決。處理得當(dāng)，沖突會(huì)促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。如沖突能把問(wèn)題暴露出來(lái)，能激起討論，能迫使團(tuán)隊(duì)成員尋找新的方法能培養(yǎng)人的創(chuàng)造性等。但處理不當(dāng)，則會(huì)產(chǎn)生諸如破壞溝通、降低團(tuán)隊(duì)的開(kāi)放度和信任、破壞團(tuán)隊(duì)的建設(shè)等。常見(jiàn)沖突處理的方法有以下幾種：

3.1 緩和或調(diào)停

緩和或調(diào)停指淡化沖突雙方的分歧，強(qiáng)調(diào)他們?cè)跔?zhēng)議問(wèn)題上的共同性。緩和的方式使得氣氛較為友善，但這種方式只能緩解沖突的氣氛，不能解決問(wèn)題。如果頻繁使用或作為主要的甚至唯一的解決沖突方法，那么沖突永遠(yuǎn)得不到解決。

3.2回避或退讓

在沖突發(fā)生后，項(xiàng)目經(jīng)理可能選擇一種消極的處理辦法，如無(wú)視沖突的存在，強(qiáng)調(diào)爭(zhēng)議的共性。領(lǐng)導(dǎo)者是可以采取這一辦法的。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)回避對(duì)策，，或讓沖突雙方有和平共處的機(jī)會(huì)。它雖然無(wú)助于沖突的解決，但能暫時(shí)緩解沖突的氣氛。但這并不是解決問(wèn)題的積極方法，它會(huì)使產(chǎn)生沖突的因素積累，并在以后升級(jí)爆發(fā)。

3.3 妥協(xié)

協(xié)商及尋找試圖讓雙方在一定程度上都滿意的解決方案。沖突的任何一方都不是贏家，但他們都可以在一定程度上滿足其需求，這是一種折衷的方法。它的主要特征是尋找一種折衷的方案并進(jìn)行實(shí)施。在沖突雙方勢(shì)均力敵時(shí)這是一種較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，并且可以最有效地縮小項(xiàng)目經(jīng)理和高層間的沖突。

3.4采取強(qiáng)制辦法

強(qiáng)制的方法是把沖突當(dāng)成一種非勝即敗的局勢(shì)。是項(xiàng)目經(jīng)理利用權(quán)力有效地處理并最終從根本上強(qiáng)行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以來(lái)促進(jìn)強(qiáng)制程序。a. 兩個(gè)群體之一直接到項(xiàng)目經(jīng)理那里尋求對(duì)它立場(chǎng)的支持，由此強(qiáng)行采取單方面解決問(wèn)題的辦法；b. 其中的一個(gè)群體可以設(shè)法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線，這種來(lái)自于聯(lián)合陣線的“強(qiáng)大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個(gè)立場(chǎng)。這種處理沖突的策略，其實(shí)質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力形式，或是利用來(lái)自聯(lián)合陣線的力量。

3.5合作、直面沖突，解決問(wèn)題

與“對(duì)抗”不同的是，解決問(wèn)題的辦法是直接指出分歧，并將沖突視為一個(gè)問(wèn)題解決。由于組織內(nèi)的群體、個(gè)體往往可能不總進(jìn)行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問(wèn)題的辦法來(lái)處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來(lái)就事論事地處理某些具體問(wèn)題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來(lái)，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇一個(gè)雙方都滿意的解決方案。理論上這是被認(rèn)為處理沖突的最好方式，可以促進(jìn)相互理解，達(dá)到雙贏。

4結(jié)束語(yǔ)

隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際的接軌，中國(guó)建筑企業(yè)向國(guó)外市場(chǎng)不斷地拓展，項(xiàng)目經(jīng)理也走向了市場(chǎng)化，并引入國(guó)際上通行的用專業(yè)化的方法來(lái)進(jìn)行規(guī)范管理。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)也沿用了國(guó)際慣例，主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程組織與協(xié)調(diào)七個(gè)大項(xiàng)。這其中沒(méi)有提到施工人員管理，更多的是強(qiáng)調(diào)在技術(shù)層面的管理和控制，這是因?yàn)樵诎l(fā)達(dá)國(guó)家，專業(yè)人員的注冊(cè)制度已發(fā)展得非常成熟，各崗位均有對(duì)應(yīng)的注冊(cè)工程師，利用法律和制度進(jìn)行規(guī)范管理。在我國(guó)，注冊(cè)制度已經(jīng)步入正軌，各項(xiàng)法規(guī)、制度繼續(xù)完善，團(tuán)隊(duì)建設(shè)依然是項(xiàng)目經(jīng)理的首要任務(wù)，也是關(guān)系到建設(shè)工程項(xiàng)目效益的決定性因素之一。

參考文獻(xiàn)：

團(tuán)隊(duì)管理的建議和意見(jiàn)范文第2篇

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；團(tuán)隊(duì)管理；企業(yè)管理；認(rèn)同感；凝聚力

一、企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的基本內(nèi)涵

世界普遍認(rèn)同的定義是，團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。對(duì)于企業(yè)而言，團(tuán)隊(duì)管理是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，這些人擁有共同的奮斗目標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)以及工作方法，并且能夠以此進(jìn)行嚴(yán)格的自我約束和能力提升。

團(tuán)隊(duì)的基本要素包括：規(guī)模、目的、目標(biāo)、技巧、方法和責(zé)任。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，或者說(shuō)一個(gè)能夠產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的隊(duì)伍，必須充分具備以上基本要素，并對(duì)這些要素予以高度重視和關(guān)注。據(jù)此，筆者認(rèn)為，作為一支高效的團(tuán)隊(duì)就必須應(yīng)該具有以下基本內(nèi)涵：第一，高效團(tuán)隊(duì)具有明確的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的所有成員都清楚地了解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，深刻理解該目標(biāo)的重大現(xiàn)實(shí)意義；第二，高效團(tuán)隊(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)成員的能力互補(bǔ)，團(tuán)隊(duì)成員都具備實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)所需要的基本技能，并且每個(gè)成員都有專長(zhǎng)，在能力上和技術(shù)上形成互補(bǔ)；第三，高效團(tuán)隊(duì)內(nèi)部具有共同的諾言，這是每一位團(tuán)隊(duì)成員對(duì)完成目標(biāo)的堅(jiān)定信念及奉獻(xiàn)精神；第四，高效團(tuán)隊(duì)具有明確的分工和責(zé)任，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都應(yīng)該知道自己的責(zé)任，既要做好應(yīng)該做好的，又要對(duì)做不好進(jìn)行相應(yīng)的懲罰；另外，高效的團(tuán)隊(duì)還離不開(kāi)合適的領(lǐng)導(dǎo)、良好的溝通等。

二、中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的現(xiàn)狀

雖然團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)而言非常重要，但是目前中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理仍然存在著很多問(wèn)題，具體表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：

（一）企業(yè)員工缺乏團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感，不能。在中小企業(yè)中，員工在加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)一段時(shí)間之后，應(yīng)該逐漸認(rèn)同他們所在的團(tuán)隊(duì)和組織，這種認(rèn)同感能夠促使個(gè)人接受團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、態(tài)度和工作習(xí)慣。但是，當(dāng)一個(gè)人同時(shí)屬于幾個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)規(guī)范、工作習(xí)慣等，同時(shí)發(fā)揮作用，就使得該個(gè)體承受著內(nèi)心的沖突和壓力，難以適應(yīng)新的環(huán)境。同時(shí)，也限制了員工個(gè)性的發(fā)展，無(wú)法使其最大限度地發(fā)揮才能，無(wú)法實(shí)現(xiàn)員工在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值。

（二）中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理存在道德風(fēng)險(xiǎn)，威脅企業(yè)發(fā)展。對(duì)于中小企業(yè)而言，團(tuán)隊(duì)管理注重管理模式和管理理念的傳播，忽視了對(duì)每個(gè)部門(mén)及成員的職責(zé)界定和道德約束，這就造成了一部分成員個(gè)體充分利用自己的信息優(yōu)勢(shì)規(guī)避義務(wù)或責(zé)任。對(duì)于成員個(gè)人而言，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都擁有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，他們可以輕易選擇離開(kāi)當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)。這種現(xiàn)象，往往造成團(tuán)隊(duì)人才的流失，影響工作的順利進(jìn)行，甚至造成知識(shí)、信息、技術(shù)的泄漏，給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失。

（三）中小企業(yè)存在溝通障礙的問(wèn)題，內(nèi)部協(xié)調(diào)困難。在企業(yè)，各個(gè)成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等，不可避免地會(huì)產(chǎn)生文化沖突。例如，由于語(yǔ)言上的差異，在信息交流時(shí)，很容易導(dǎo)致信息傳遞的丟失和失真；由于文化背景不同，容易導(dǎo)致信息傳達(dá)和理解上的偏差，甚至造成一定的誤解，給團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通帶來(lái)了障礙。

三、完善中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的對(duì)策

完善中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的措施主要有三方面的內(nèi)容：

（一）增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感，團(tuán)隊(duì)要做到

杰出的團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)大的凝聚力，也能創(chuàng)造出杰出的業(yè)績(jī)。團(tuán)隊(duì)的凝聚力來(lái)自于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的步調(diào)一致和目標(biāo)統(tǒng)一，這就要求團(tuán)隊(duì)成員嚴(yán)格執(zhí)行鐵的紀(jì)律，在思想上做到志同道合。增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感，應(yīng)該做到：重視激勵(lì)，多激勵(lì)、少批評(píng)；重視培訓(xùn)，內(nèi)外結(jié)合；重視表率作用，領(lǐng)導(dǎo)要起模范帶頭作用；重視監(jiān)督，消除不良行為和思想；重視反饋，尊重各級(jí)員工的意見(jiàn)和建議。團(tuán)隊(duì)是為達(dá)成共同的目標(biāo)而相互協(xié)作并利用各自的技能、知識(shí)、資源的人、物、事等，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要做到，就必須：善于運(yùn)用協(xié)調(diào)溝通的手段“”，善于運(yùn)用團(tuán)結(jié)友善的手段“”，善于運(yùn)用以退為進(jìn)的手段“”。

（二）培養(yǎng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)向心力

團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂。團(tuán)隊(duì)精神的核心是團(tuán)隊(duì)的凝聚力，團(tuán)隊(duì)的凝聚力是維持團(tuán)隊(duì)存在發(fā)展的必要條件，是團(tuán)隊(duì)的粘合劑。筆者認(rèn)為，較高的凝聚力會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較高的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。而協(xié)同工作、有效的溝通、尊重團(tuán)隊(duì)成員的自我價(jià)值等，則是營(yíng)造和形成良好的團(tuán)隊(duì)凝聚力的前提和基礎(chǔ)。作為企業(yè)管理者，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，團(tuán)隊(duì)精神必須對(duì)全體成員進(jìn)行長(zhǎng)期的、持續(xù)不斷的培養(yǎng)。在這一點(diǎn)，著名的豐田、薩頓等世界知名公司，給我們做了榜樣，他們花大量經(jīng)費(fèi)去培養(yǎng)新雇員，使之成為合格團(tuán)隊(duì)成員。

（三）強(qiáng)化企業(yè)團(tuán)隊(duì)溝通，鞏固強(qiáng)化共同目標(biāo)

團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)賦予團(tuán)隊(duì)一種高于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人總和的認(rèn)同感，這種認(rèn)同感為如何解決個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益的碰撞提供了有意義的標(biāo)準(zhǔn)。溝通是合作的基礎(chǔ)，溝通的困難則使成員之間無(wú)法達(dá)成默契，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部缺乏共識(shí)，沒(méi)有默契，彼此之間產(chǎn)生感情裂痕，最終因無(wú)法合作而影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。基于此，筆者建議從三方面進(jìn)行改善：首先，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行平等的雙向的溝通；其次，溝通的范圍要滲透到企業(yè)的方方面面，包括企業(yè)的內(nèi)部和外部溝通；第三，在溝通中要讓各種觀點(diǎn)相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會(huì)，建立團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任與相互幫助。

結(jié)束語(yǔ)：綜上所述，當(dāng)前中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理仍然有很多問(wèn)題存在，為使其得到更好的解決，就要在管理過(guò)程中增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感，培養(yǎng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)化企業(yè)團(tuán)隊(duì)溝通，從而促進(jìn)中小企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 孫海法，伍曉奕；企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)研究的進(jìn)展[J]管理科學(xué)學(xué)報(bào)；2003年04期

[3] 李前兵；中小企業(yè)人力資源管理模式的實(shí)證研究[J]財(cái)貿(mào)研究；2005年03期

團(tuán)隊(duì)管理的建議和意見(jiàn)范文第3篇

管理的實(shí)施效果不佳，有時(shí)甚至導(dǎo)致績(jī)效管理項(xiàng)目的失敗。如何在實(shí)踐中合理地排解員工心中普遍存在的心理問(wèn)題，已成為企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中面臨的一個(gè)重大的難題。

一、員工心理問(wèn)題的表現(xiàn)形式

員工心理問(wèn)題是績(jī)效管理實(shí)踐過(guò)程中經(jīng)常遇到的一類問(wèn)題。它是指員工由于害怕績(jī)效管理系統(tǒng)的推行會(huì)對(duì)其熟悉的工作環(huán)境帶來(lái)變化或者會(huì)引起自身利益的損失，在心理上對(duì)其產(chǎn)生抗拒而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。具體來(lái)說(shuō)，員工心理問(wèn)題的具體表現(xiàn)有如下形式：

1．在績(jī)效管理推行的過(guò)程中，員工不愿積極配合項(xiàng)目實(shí)施人員

在績(jī)效管理的推行過(guò)程中，許多小組成員在與員工接觸的過(guò)程中會(huì)感覺(jué)到員工的態(tài)度并不是十分讓人滿意。如在訪談或收集資料的過(guò)程中，有的員工態(tài)度冷淡，寡言少語(yǔ)，被動(dòng)回答，問(wèn)一句答一句；有的瞻前顧后，回答問(wèn)題不說(shuō)實(shí)情；有的故意夸大其辭，掩蓋相關(guān)不利信息；有的抵觸情緒嚴(yán)重，言語(yǔ)嘲弄譏諷，讓訪談氣氛緊張等等。這些現(xiàn)象都表明員工對(duì)績(jī)效管理存在著嚴(yán)重的抵觸心理。

2．在指標(biāo)制定過(guò)程中，員工不愿提供準(zhǔn)確有效的信息資料

在指標(biāo)制定過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)員工對(duì)考核指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)定抱有緊張情緒。有的員工害怕承擔(dān)較多的責(zé)任，有的希望指標(biāo)設(shè)定不要太嚴(yán)格，有的則害怕目標(biāo)值對(duì)其自身利益造成較大影響。因此，他們?cè)谂c項(xiàng)目小組成員商討指標(biāo)及目標(biāo)值時(shí)，經(jīng)常會(huì)提供一些與實(shí)際情況有較大出入的資料，或故意夸大其所在崗位的實(shí)際工作職責(zé)和內(nèi)容，或?qū)ζ渌麔徫坏墓ぷ鬟M(jìn)行主觀評(píng)議，或與小組成員進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。

3．在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，員工不愿主動(dòng)參與團(tuán)隊(duì)成員間的互評(píng)

團(tuán)隊(duì)成員之間的互評(píng)在一些需要合作的領(lǐng)域里很重要，全方位評(píng)估法（360度評(píng)估法）正在逐步流行。然而現(xiàn)實(shí)是，盡管團(tuán)隊(duì)成員相互間都了解彼此的工作狀況，但他們似乎并不愿意彼此進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)行建議分享。從一些企業(yè)已實(shí)施的互評(píng)結(jié)果看，他們似乎有“避免批評(píng)”和“趁機(jī)報(bào)復(fù)”的心理傾向，要么“隨和”地進(jìn)行打分，要么互相攻擊。他們不愿意提出有利于彼此相互提高的建議，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)團(tuán)隊(duì)關(guān)系惡化的結(jié)果。

4．績(jī)效面談過(guò)程中，員工不愿接受低績(jī)效的現(xiàn)實(shí)

績(jī)效面談常常是經(jīng)理們最頭疼的事，他們有這種感覺(jué)是有原因的。因?yàn)椴皇撬械目?jī)效評(píng)估都是積極的，不可避免的有人要為其低績(jī)效付出代價(jià)。然而，與績(jī)效很差的員工進(jìn)行績(jī)效面談并不令人愉快。心理學(xué)表明，員工面對(duì)糟糕的績(jī)效結(jié)果時(shí)，很少會(huì)從自身找原因進(jìn)行反省，而是自覺(jué)不自覺(jué)地尋找各種理由進(jìn)行推諉辯解，試圖將其低劣的績(jī)效歸因于客觀因素。

而另一種常見(jiàn)的反應(yīng)則與學(xué)生對(duì)考試的反應(yīng)一樣，教授認(rèn)為自己準(zhǔn)備的測(cè)試很公平，而學(xué)生則不能認(rèn)同。被評(píng)價(jià)的員工同樣不贊同經(jīng)理人員所作出的評(píng)價(jià)。很多情況下，員工只接受積極的建議和結(jié)果。

二、員工心理問(wèn)題對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生的影響

員工的心理問(wèn)題對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的效果會(huì)產(chǎn)生較大的影響。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1．前期的調(diào)查準(zhǔn)備工作難以為繼

由于員工害怕績(jī)效考核對(duì)自己現(xiàn)有利益造成威脅，不了解開(kāi)展績(jī)效管理的原因和目的，對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的推行產(chǎn)生抵觸情緒，提供的信息真假難辨，不支持和配合相關(guān)人員的訪談和其他調(diào)查工作，使項(xiàng)目小組前期的準(zhǔn)備工作難以順利進(jìn)行。

2．考核指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)定偏差過(guò)大

績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果在企業(yè)中甚至有兩種使用方式。一種是為了支付員工或制定其他行政決策，這些決策包括加薪晉職、減薪降職、解雇等。而另一種則是用于員工潛力的開(kāi)發(fā)，它包括識(shí)別員工的優(yōu)勢(shì)和成長(zhǎng)領(lǐng)域、制定員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃及職業(yè)生涯規(guī)劃等。

顯然員工并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，他們普遍認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)僅僅是用于減薪降職、裁員增效而實(shí)施的。因此，他們盡量地掩飾工作中的重要信息，試圖影響項(xiàng)目小組人員的判斷，致使其考核指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)定產(chǎn)生太大的偏差，從而影響績(jī)效評(píng)價(jià)的效果。

3．績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果遭受質(zhì)疑

在員工不合作態(tài)度以及虛假信息的基礎(chǔ)上建立起的績(jī)效管理系統(tǒng)肯定是無(wú)效的，其真實(shí)性和可信度會(huì)招致員工的爭(zhēng)論和質(zhì)疑。另外，員工互評(píng)過(guò)程中“避免批評(píng)”和“趁機(jī)報(bào)復(fù)”的心理傾向?qū)υu(píng)價(jià)結(jié)果和團(tuán)隊(duì)合作的傷害是巨大的。

4．評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用效果差強(qiáng)人意

處在員工心理抵觸氛圍中的績(jī)效面談無(wú)疑是失敗的，其效果除了加重員工心中的怨氣和不滿外，沒(méi)有任何意義。經(jīng)理人員的主要職責(zé)是協(xié)助、鼓勵(lì)、引導(dǎo)、幫助員工提高績(jī)效。然而，一方面當(dāng)裁判，一方面當(dāng)教練或咨詢師會(huì)使經(jīng)理人員內(nèi)心深處感到矛盾和困惑。

面談過(guò)程中，員工面對(duì)組

織對(duì)其的低績(jī)效評(píng)價(jià)，情緒極其不穩(wěn)定。如果經(jīng)理人員處理不當(dāng)，員工則會(huì)產(chǎn)生抱怨甚至憤恨的情緒，影響其今后工作，從而背離了績(jī)效考核的初衷。

三、員工心理問(wèn)題的對(duì)策

1．加強(qiáng)宣傳溝通力度，打開(kāi)員工的心結(jié)

許多的員工心理問(wèn)題都源自于誤解和恐懼，溝通則是解決員工心理問(wèn)題的重要途徑。如果企業(yè)開(kāi)誠(chéng)布公地對(duì)對(duì)員工心中普遍存在的各種問(wèn)題和疑慮進(jìn)行說(shuō)明解釋，就能打開(kāi)員工的心結(jié)，獲得員工的認(rèn)可，有利于績(jī)效管理系統(tǒng)的推行。

因此，在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該與員工共同分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息，這些信息包括有關(guān)工作進(jìn)展情況的信息、員工工作中的潛在障礙和問(wèn)題的信息、各種可能的解決措施等。通過(guò)各種溝通途徑讓員工清楚地理解實(shí)施績(jī)效管理的目的、原因及影響，并且盡可能地讓員工共同參與到績(jī)效管理系統(tǒng)的推行過(guò)程中，使他們從對(duì)績(jī)效管理質(zhì)疑、懷疑、質(zhì)難的情緒擺脫出來(lái)，進(jìn)而開(kāi)始理解、學(xué)習(xí)和支持績(jī)效管理。只有當(dāng)理解了企業(yè)的基本意圖后，員工才能采取積極的態(tài)度進(jìn)行配合，提供真實(shí)可靠的信息。

一般而言，在績(jī)效管理實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)可以采取以下的溝通方式：

1）正式的書(shū)面報(bào)告。企業(yè)可以要求員工定期上交工作匯報(bào)，以了解員工的工作情況和遇到的各種問(wèn)題，并鼓勵(lì)員工提出“建設(shè)性意見(jiàn)”。書(shū)面報(bào)告的內(nèi)容一般包括員工在工作中遇到的問(wèn)題、工作的進(jìn)展情況以及建議和意見(jiàn)等。當(dāng)企業(yè)通過(guò)報(bào)告中提供的信息了解到員工的問(wèn)題時(shí)，管理者就應(yīng)該及時(shí)地指導(dǎo)員工，或通過(guò)面談與員工進(jìn)行交流，共同尋求解決問(wèn)題的途徑。

2）管理者與員工的定期雙向面談。在每次面談開(kāi)始，管理者應(yīng)該讓員工了解到這次面談的目的和重點(diǎn)。例如管理可以做這樣的開(kāi)場(chǎng)白：“今天我想和你談一談?dòng)嘘P(guān)你的工作進(jìn)展情況。上次會(huì)談時(shí)談到的問(wèn)題是否得到了解決，是否又有什么新的問(wèn)題……”。企業(yè)應(yīng)將會(huì)談的問(wèn)題集中在解決員工個(gè)人所面臨的問(wèn)題上，以使會(huì)談更具實(shí)效。例如讓員工了解到企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的改革非常重要，但更關(guān)鍵的是要讓他明白這些變化對(duì)于他個(gè)人工作產(chǎn)生了什么影響。也就是說(shuō)，應(yīng)該將問(wèn)題集中在調(diào)整員工的工作計(jì)劃，解決員工個(gè)人遇到的問(wèn)題上。

3）與員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)會(huì)談。在團(tuán)隊(duì)會(huì)談時(shí)，企業(yè)可以要求每個(gè)人都介紹一下工作的進(jìn)展和遇到的困難，如果找到了問(wèn)題并能夠很快地解決，就應(yīng)立即安排到人，以確保問(wèn)題得到及時(shí)解決。

4）利用各種渠道收集員工的心理信息。管理者可以利用多種途徑來(lái)了解員工的心理動(dòng)向，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)員工的抱怨和不滿，察覺(jué)員工的異常情況和不良行為（如說(shuō)怪話、發(fā)牢騷、吵架等），并與員工共同針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)解決。

2．開(kāi)展績(jī)效管理培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的心理認(rèn)知

單純靠溝通宣傳并不能徹底地消除員工的心理障礙。企業(yè)應(yīng)該趁此機(jī)會(huì)為員工提供一個(gè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，組織實(shí)施系統(tǒng)的績(jī)效管理培訓(xùn)，輔助員工學(xué)習(xí)和接受績(jī)效管理的理念，從心理上增強(qiáng)其對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)可度。企業(yè)可以通過(guò)以下幾種途徑進(jìn)行：

1）結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，員工對(duì)績(jī)效管理會(huì)有較深入的了解，在一定程度上消除了其對(duì)績(jī)效管理的顧慮。

2）人力資源部門(mén)可以簡(jiǎn)要摘編一些關(guān)于績(jī)效管理的知識(shí)，在內(nèi)部刊物上刊登，以便員工能經(jīng)常接觸到，加深其內(nèi)心對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。

3）培訓(xùn)管理人員的績(jī)效管理能力和技術(shù)。在實(shí)踐中因管理者不當(dāng)舉措而產(chǎn)生的心理問(wèn)題非常普遍。例如，經(jīng)理人員缺乏反饋技術(shù)，進(jìn)行消極的績(jī)效面談，就會(huì)嚴(yán)重地影響員工的心理狀況。這時(shí)企業(yè)就應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)管理者的反饋溝通技術(shù)。

4）組織相關(guān)的研討會(huì)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的心理問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)有效地疏導(dǎo)。在推行績(jī)效管理系統(tǒng)的過(guò)程中，企業(yè)和員工都會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候，針對(duì)員工內(nèi)心的疑慮，企業(yè)應(yīng)及時(shí)地組織員工對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行研討，通過(guò)對(duì)實(shí)際問(wèn)題的研討，使員工進(jìn)一步理清認(rèn)識(shí)，從而達(dá)到破除心理障礙的目的。

3．開(kāi)展心理培訓(xùn)活動(dòng)，疏導(dǎo)員工不必要的心理障礙

企業(yè)心理培訓(xùn)是指將心理學(xué)的理論、方法和技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)管理活動(dòng)之中，以更好地解決員工的動(dòng)機(jī)、心態(tài)、心智模式、情商、意志、潛能及心理素質(zhì)等一系列心理問(wèn)題。目前，在世界500強(qiáng)中至少有80的企業(yè)為員工提供了心理援助計(jì)劃（EAP）。

因此，針對(duì)績(jī)效管理過(guò)程中員工出現(xiàn)的心理問(wèn)題，企業(yè)有必要引進(jìn)心理培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變員工對(duì)績(jī)效管理的消極認(rèn)識(shí)，處理好員工的消極情緒，疏導(dǎo)員工不必要的心理負(fù)擔(dān)和壓力。

團(tuán)隊(duì)管理的建議和意見(jiàn)范文第4篇

 

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工管理

1 知識(shí)型員工管理的重要性

1.1 知識(shí)型員工是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的關(guān)鍵

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心是創(chuàng)新,只有創(chuàng)新才能使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)獲得高附加值,只有創(chuàng)新才能使企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),只有創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來(lái)可持續(xù)的增長(zhǎng)。而創(chuàng)新的關(guān)鍵在于人,在于知識(shí)型員工,只有知識(shí)型員工才能通過(guò)自己的能力運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng),充足的知識(shí)型人力資源是實(shí)現(xiàn)企業(yè)“創(chuàng)新—效益—再創(chuàng)新”的良性循環(huán)的根本。

1.2 知識(shí)型員工將成為企業(yè)員工的主體

現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展,改變了企業(yè)中員工的配置結(jié)構(gòu),知識(shí)型員工的比重越來(lái)越大。因?yàn)榉€(wěn)定的,機(jī)械性的,重復(fù)的工作基本上會(huì)被機(jī)器所取代,或者將被“外包”,最終將只剩下腦力的,創(chuàng)造性的工作,從事這類工作的只可能是知識(shí)型員工,因此,知識(shí)型員工占所有員工的比重將會(huì)越來(lái)越大,他們將逐步成為企業(yè)人力資源管理中最大的管理群體。所以說(shuō),一個(gè)企業(yè)要有更好的發(fā)展,就必須實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工的有效管理。

2 知識(shí)型員工的概念和特點(diǎn)

2.1 知識(shí)型員工的概念

知識(shí)型員工是指在一個(gè)企業(yè)組織之中用腦力所創(chuàng)造的價(jià)值高于其體力所創(chuàng)造的價(jià)值的員工。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率,另一方面他們本身就具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)造知識(shí)的能力,他們可以通過(guò)自己的知識(shí)或智力使價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。

2.2 知識(shí)型員工的特點(diǎn)

企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新要依靠知識(shí)型員工,而知識(shí)型員工在很多企業(yè)中被認(rèn)為是最難管理的人。很多管理者面對(duì)知識(shí)型員工往往陷入了兩難境地,既不能不管也不能多管。為此,管理者必須充分了解及掌握知識(shí)型員工的特點(diǎn),才能更好的管理好知識(shí)型員工。

(1)工作追求自主性,獨(dú)立性

與流水線上的操作工人被動(dòng)的適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相比,知識(shí)型員工更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境,強(qiáng)調(diào)工作中的自我指導(dǎo)。他們到企業(yè)工作勞動(dòng),不僅僅是為了掙得工資,而是有著發(fā)揮自己專長(zhǎng),成就事業(yè)的追求。他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn),并期望得到社會(huì)的認(rèn)可。

(2)蔑視權(quán)威,崇尚平等

專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu),職位并不是決定權(quán)力有無(wú)的唯一因素。知識(shí)型員工由于具有某種特殊技能,往往可以對(duì)其上司,同事,和下屬產(chǎn)生影響。自己在某一方面的特長(zhǎng)和知識(shí)本身的不完善性使得知識(shí)型員工并不崇尚任何權(quán)威,他們的忠誠(chéng)感更多的是針對(duì)自己的專業(yè)而不是雇主,他們是否加入某個(gè)企業(yè)是出于自身的選擇而不是被迫加入的。

(3)角色的互動(dòng)性

在知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)中,領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊了,雙方既是一種互動(dòng)關(guān)系,又是一種角色置換關(guān)系,尤其是高科技企業(yè),領(lǐng)導(dǎo)的有效性在于認(rèn)識(shí)這種互動(dòng)性,有意識(shí)的管理這種動(dòng)態(tài)性。溝通,重視,信任,承諾,支持,創(chuàng)新,學(xué)習(xí),合作等成為新的人力資源管理準(zhǔn)則。

(4)工作過(guò)程的不可控性

知識(shí)型員工的工作主要是思維活動(dòng),依靠大腦而非肌肉,工作過(guò)程往往是無(wú)形的,而且可能發(fā)生在任何時(shí)間和任何場(chǎng)所。加之工作并沒(méi)有確定的流程和步驟,固定的活動(dòng)規(guī)則并不存在,因此,知識(shí)型員工的工作過(guò)程較難監(jiān)控。

(5)工作結(jié)果難以衡量

知識(shí)型員工的工作成果常常以某種思想,創(chuàng)意,技術(shù)發(fā)明,管理創(chuàng)新等形式出現(xiàn),因而往往難以直接測(cè)量和評(píng)價(jià)。在知識(shí)型企業(yè),員工往往組成工作團(tuán)隊(duì),通過(guò)跨越組織界限,以便獲得綜合用處,勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶,這給衡量個(gè)人的績(jī)效帶來(lái)了困難。

3 知識(shí)型員工管理的有效途徑

知識(shí)型員工的特點(diǎn)決定了知識(shí)型員工與一般員工的管理有著較大的差別,決定了企業(yè)要實(shí)現(xiàn)人性化的管理。因此,企業(yè)中的人力資源管理應(yīng)著重體現(xiàn)知識(shí)型員工的意愿和特征。

3.1 有效的管理員工的情緒,創(chuàng)造和諧工作氛圍

由于知識(shí)型員工潛能的發(fā)揮與其情緒有著很大的關(guān)系,因此,通過(guò)情緒管理可以讓員工進(jìn)行自我管理,化外力為內(nèi)力,營(yíng)造良好的企業(yè)工作氛圍,以贏得知識(shí)型員工的滿意和忠誠(chéng)。為了有效實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),管理者應(yīng)注意以下幾點(diǎn):

(1)重視為員工情緒表達(dá)提供相應(yīng)渠道

組織應(yīng)利用自身的資源或者外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量為員工設(shè)置一套系統(tǒng)的情緒管理工具,幫助員工解決各種心理和行為問(wèn)題。比如設(shè)立壓力發(fā)泄室,心理輔導(dǎo)辦公室,咖啡廳等場(chǎng)所以便及時(shí)消化員工的不良情緒。此外,只要在非正式組織對(duì)正常的組織工作不造成影響和威脅的情況下,管理者就應(yīng)該允許通過(guò)與非正式組織中成員的交往,以疏導(dǎo)員工的情緒。

(2)采用公平合理的態(tài)度與知識(shí)型員工進(jìn)行溝通

知識(shí)型員工不太喜歡被命令,而是根據(jù)自己的意愿去做事,因此管理者應(yīng)采用傾聽(tīng)而非說(shuō)教的態(tài)度與其進(jìn)行溝通。通過(guò)互動(dòng)式的交流進(jìn)行管理。當(dāng)組織與知識(shí)型員工意見(jiàn)不一致時(shí),應(yīng)理性的與知識(shí)型員工一起分析問(wèn)題,以理服人。

(3)管理者與知識(shí)型員工共謀企業(yè)發(fā)展

知識(shí)型員工對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展往往有很多自己的建議,管理者必須靜下心來(lái),把員工當(dāng)成自己志同道合的合作者,傾聽(tīng)知識(shí)型員工的建議和意見(jiàn),與員工一起來(lái)討論那些對(duì)于公司未來(lái)的發(fā)展有益的方案并付諸實(shí)踐。知識(shí)型員工看到自己的建議和想法能夠在實(shí)踐中得到實(shí)施,往往能夠極大的提高其工作熱情,帶來(lái)愉悅的心境,從而提高工作效率。

3.2 確立合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

績(jī)效考核是企業(yè)人員任用的依據(jù),是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù),是人力資源管理的核心內(nèi)容。在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)要注意以下幾點(diǎn):

(1)保證績(jī)效考核的公平性

績(jī)效考核的指標(biāo)一定要相對(duì)公平合理,根據(jù)員工的實(shí)際情況和崗位要求,由相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工組成專家小組來(lái)制定指標(biāo),或請(qǐng)咨詢公司來(lái)專門(mén)設(shè)計(jì)。考核一定要按照相關(guān)程序操作,使得考核過(guò)程更加符合實(shí)際,實(shí)現(xiàn)程序的公平性。

(2)提高績(jī)效考核的全面性

績(jī)效考核的設(shè)計(jì)應(yīng)保證考核的全面性和客觀性,通過(guò)全方位,多層次的考核,激發(fā)知識(shí)型員工的活力和創(chuàng)新精神,從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)型員工的全面和自主的發(fā)展,同時(shí)促進(jìn)知識(shí)型員工的自我學(xué)習(xí)和自我提高能力,從而拓展他們的知識(shí)和技能,使其具備一種自身就業(yè)的能力。

(3)實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的參與性

績(jī)效考核的設(shè)計(jì),要有利于發(fā)揮知識(shí)型員工的自主性,使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我參評(píng)的體系下,自主的完成任務(wù),對(duì)自身的工作狀況自主的進(jìn)行客觀評(píng)價(jià),使其參與到對(duì)自己的績(jī)效考核中來(lái),以滿足其自我管理的需求。

團(tuán)隊(duì)管理的建議和意見(jiàn)范文第5篇

關(guān)鍵詞： 可持續(xù)建筑 項(xiàng)目管理 LEED 項(xiàng)目集成化管理

中圖分類號(hào)：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1.綠色建筑及可持續(xù)指標(biāo)

《綠色建筑評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》（GBT50378-2006）中，對(duì)綠色建筑給出了明確的定義:“綠色建筑是指在建筑的全壽命周期內(nèi),最大限度地節(jié)約資源(節(jié)能,節(jié)地,節(jié)水,節(jié)材) ,保護(hù)環(huán)境和減少污染,為人們提供健康,適用和高效的使用空間,與自然和諧共生的建筑”。本文認(rèn)為，該定義尚有不足之處。《綠色建筑評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》（GBT50378-2006）中對(duì)節(jié)約資源的定義“最大限度”很難確切理解，什么樣的節(jié)約程度稱為最大限度？舉例說(shuō)明，一個(gè)沒(méi)有安裝任何電氣或者其他用能設(shè)備的建筑，能否稱為綠色建筑？綠色建筑首先應(yīng)當(dāng)滿足人們的生存和可持續(xù)發(fā)展需求。本文認(rèn)為“可持續(xù)”一詞，更能體現(xiàn)綠色，低碳，生態(tài)，環(huán)保的定義。

可持續(xù)發(fā)展概念(sustainability Development)，最先在1987年發(fā)表的世界環(huán)境與發(fā)展委員會(huì)關(guān)于人類未來(lái)的報(bào)告《我們共同的未來(lái)》中提出, 在報(bào)告中，可持續(xù)發(fā)展被定義為：可持續(xù)發(fā)展是一種滿足當(dāng)代人的需求同時(shí)又不損害未來(lái)時(shí)代人類的需求的一種發(fā)展方式。可持續(xù)發(fā)展又有兩個(gè)重要的概念：(1）“需要”的概念，特別是世界各國(guó)貧窮者的需要應(yīng)當(dāng)被考慮在高于一切的地位上；(2）限制的思想由技術(shù)的狀態(tài)和社會(huì)組織在環(huán)境的滿足現(xiàn)在和將來(lái)的能力上影響。該報(bào)告首次清晰的全面的開(kāi)放的定義了可持續(xù)的概念。聯(lián)合國(guó)可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)(Commission on Sustainable Development)發(fā)表了經(jīng)過(guò)討論認(rèn)可的在全球范圍幾乎達(dá)成共識(shí)的可持續(xù)指標(biāo)(SI)。圖1中舉例說(shuō)明了一些典型的廣義可持續(xù)指標(biāo)，可以看到可持續(xù)指標(biāo)不光有氣候，節(jié)能，環(huán)保等常規(guī)的環(huán)境概念，更有生物多樣性，貧窮，醫(yī)療獲得等社會(huì)概念。經(jīng)過(guò)對(duì)其中和建筑生活有關(guān)的指標(biāo)，可得到粗略的可持續(xù)建筑指標(biāo)系統(tǒng)，該系統(tǒng)提供了提取可持續(xù)建筑指標(biāo)的一種有效途徑。

圖1可持續(xù)指標(biāo)SI系統(tǒng)

2.可持續(xù)認(rèn)證系統(tǒng)與LEED認(rèn)證體系

隨著可持續(xù)建筑的發(fā)展，人們經(jīng)歷了單純的以節(jié)能為目的的節(jié)能建筑轉(zhuǎn)向了追求多個(gè)可持續(xù)指標(biāo)，提高人們對(duì)建筑的不同體驗(yàn)，并減少各類資源使用的全面可持續(xù)建筑發(fā)展的目標(biāo)上來(lái)。系統(tǒng)的對(duì)可持續(xù)指標(biāo)(Sustainable Indicator)的界定和目標(biāo)進(jìn)行歸納和量化評(píng)估成為了重要的工作內(nèi)容。該內(nèi)容主要由各國(guó)的綠色建筑協(xié)會(huì)(Green Building Council)完成。在我國(guó)可以接觸到的有實(shí)際案例的，有好幾種，本文主要介紹LEED認(rèn)證體系。

LEED的全稱Leadership in Energy and Environmental Design，即能源和環(huán)境設(shè)計(jì)先鋒。該認(rèn)證體系由美國(guó)綠色建筑協(xié)會(huì)(USGBC)發(fā)起并完善。美國(guó)綠色建筑協(xié)會(huì)是被譽(yù)為L(zhǎng)EED之父的羅伯特·瓦松（Robert K. Watson）創(chuàng)建。1998年8月份，LEED v1.0正式問(wèn)世，標(biāo)志著第一個(gè)系統(tǒng)的分類定義建筑物的可持續(xù)指標(biāo)及其評(píng)價(jià)目標(biāo)的認(rèn)證體系產(chǎn)生，從而令可持續(xù)建筑有了系統(tǒng)的，可比較的評(píng)價(jià)度量工具。

LEED認(rèn)證體系到2012年已發(fā)展為涵蓋所有房屋開(kāi)發(fā)和建筑過(guò)程，成為美國(guó)綠色建筑分級(jí)認(rèn)證最具公信力的標(biāo)準(zhǔn)。

3.基于LEED體系的可持續(xù)建筑項(xiàng)目管理組織體系構(gòu)建

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式。LEED體系為代表的可持續(xù)建筑相比傳統(tǒng)建筑增加了各類復(fù)雜的可持續(xù)指標(biāo)SI，這些可持續(xù)指標(biāo)大部分都是面向建筑全生命周期的，因此有必要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)為適合建設(shè)項(xiàng)目全生命周期管理的形式。

對(duì)于可持續(xù)建筑的項(xiàng)目管理，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理組織形式需要改良。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)如圖2。

圖2傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理組織形式

以LEED體系為代表的可持續(xù)建筑項(xiàng)目管理在項(xiàng)目管理的任務(wù)上和傳統(tǒng)項(xiàng)目不同，主要有三點(diǎn)：

1）管理的目標(biāo)不同。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理有工期、費(fèi)用、質(zhì)量和安全等控制目標(biāo)。可持續(xù)建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理目標(biāo)增加了可持續(xù)指標(biāo)集合(Set of Sustainable Indicators)這一新的目標(biāo)集合增加了項(xiàng)目管理的復(fù)雜程度。

2）管理的周期不同。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理側(cè)重于項(xiàng)目全生命周期的設(shè)計(jì)和施工階段。而可持續(xù)建筑項(xiàng)目管理是一種全生命周期項(xiàng)目管理，不光關(guān)注設(shè)計(jì)和施工，還包括運(yùn)營(yíng)階段的調(diào)試和持續(xù)改進(jìn)。這一點(diǎn)也由于上述項(xiàng)目管理目標(biāo)的區(qū)別。可持續(xù)指標(biāo)如節(jié)能等的管理周期跨度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的工期范圍，在費(fèi)用上也擴(kuò)展為全生命周期的費(fèi)用管理。

圖3傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理的階段分工

3）管理的業(yè)務(wù)流程不同。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理分階段分專業(yè)分步驟按部就班的進(jìn)行管理，而可持續(xù)建筑項(xiàng)目管理則在任務(wù)上高度集成，在傳統(tǒng)項(xiàng)目中后期出現(xiàn)的設(shè)備和材料供應(yīng)商，往往在策劃階段就要介入項(xiàng)目，因?yàn)橛绊懣沙掷m(xù)指標(biāo)的因素必須在前期完成策劃和設(shè)計(jì)，各專業(yè)需要高度協(xié)同，以配合跨專業(yè)、跨階段的可持續(xù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

根據(jù)圖2和圖3，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法對(duì)可持續(xù)項(xiàng)目管理產(chǎn)生諸多問(wèn)題。由于組織的分散，不同組織在項(xiàng)目管理階段會(huì)產(chǎn)生3個(gè)以上的信息移交界面，每個(gè)界面都意味著潛在的信息丟失。可持續(xù)項(xiàng)目由于加入了許多的可持續(xù)指標(biāo)作為目標(biāo)，這些可持續(xù)指標(biāo)并非設(shè)計(jì)、施工單位的常規(guī)任務(wù)范圍，因此很容易在信息轉(zhuǎn)移過(guò)程中被忽略或扭曲。值得注意的是，圖2中在項(xiàng)目策劃階段和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)階段，雖然都由建設(shè)單位負(fù)責(zé)管理，但實(shí)際上這些任務(wù)是由建設(shè)單位內(nèi)部不同的單位負(fù)責(zé)，例如資產(chǎn)投資管理部（Asset Investment Management）、工程管理部（Project Management）和設(shè)施管理部(Facility Management)負(fù)責(zé)，當(dāng)設(shè)施管理部獲得項(xiàng)目最后的建造信息時(shí)，由于項(xiàng)目信息在界面中的遺失以及項(xiàng)目發(fā)生的不可避免的變更，其信息甚至不能和最初的項(xiàng)目策劃階段比較。由于不同的目標(biāo)，周期和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目管理的組織和職能做一些調(diào)整。

傳統(tǒng)管理模式中,業(yè)主方(運(yùn)營(yíng)方)管理組織設(shè)計(jì)往往以項(xiàng)目建設(shè)為導(dǎo)向,導(dǎo)致在項(xiàng)目決策和實(shí)施階段不可能系統(tǒng)性地對(duì)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分析,往往造成建設(shè)目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的相互脫節(jié),不可避免地發(fā)生兩者之間的矛盾；運(yùn)營(yíng)方及委托的物業(yè)管理咨詢單位往往在動(dòng)用準(zhǔn)備階段甚至項(xiàng)目竣工后才介入項(xiàng)目,其服務(wù)是被動(dòng)性的,不利于建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為此，何清華等提出的LCIM項(xiàng)目全壽命周期集成化管理模式[1]或許是項(xiàng)目組織的改進(jìn)方向。全壽命周期集成化管理模式解決了項(xiàng)目管理短期目標(biāo)和建筑運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)期可持續(xù)目標(biāo)的平衡。

圖4 可持續(xù)項(xiàng)目的LCIM管理組織

圖5 LCIM管理組織

經(jīng)過(guò)改進(jìn)，該項(xiàng)目的各階段管理結(jié)構(gòu)如圖3-3所示。建設(shè)單位LCIM管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成見(jiàn)圖5。表1說(shuō)明了各個(gè)角色的權(quán)利與任務(wù)。在這種新的模式下，有如下優(yōu)點(diǎn)：

（1）設(shè)計(jì)，施工等不同的承包商之間不再移交信息產(chǎn)生信息傳遞界面，作為服務(wù)供應(yīng)商只對(duì)項(xiàng)LCIM目管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，減少了信息的丟失和不同階段的沖突。

（2）LCIM管理團(tuán)隊(duì)不僅僅著眼于短期的工程項(xiàng)目目標(biāo)，更著眼于長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)不再只著眼于項(xiàng)目完工，從而增加破壞長(zhǎng)期目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。以長(zhǎng)期目標(biāo)為導(dǎo)向的可持續(xù)建筑指標(biāo)得以在良好的決策環(huán)境下實(shí)現(xiàn)。

（3）業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理和各專業(yè)工程師在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目管理流程負(fù)責(zé)，對(duì)設(shè)計(jì)和施工有總體的規(guī)劃和把握，減少了由于項(xiàng)目不同階段產(chǎn)生的設(shè)計(jì)和施工中的沖突。

（4）可持續(xù)目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理的設(shè)立，讓著眼于全生命周期的可持續(xù)指標(biāo)有了全程管理的中心，避免了以往由工程項(xiàng)目經(jīng)理兼管的弱勢(shì)地位，讓顧問(wèn)公司有了完美的溝通平臺(tái)，在顧問(wèn)公司這樣的外部資源轉(zhuǎn)化為了LCIM管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通點(diǎn)。

（5）SC項(xiàng)目管理決策委員會(huì)的出現(xiàn)也確保了整個(gè)決策體系著眼于長(zhǎng)期的全生命周期利益，避免了傳統(tǒng)工程項(xiàng)目的短視。

表1 LCIM形式下各角色的權(quán)利和任務(wù)

角色 工作說(shuō)明

項(xiàng)目決策委員會(huì)

Steering Committee 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的最高權(quán)利機(jī)關(guān)，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目管理部領(lǐng)導(dǎo)和工廠領(lǐng)導(dǎo)，投資決策領(lǐng)導(dǎo)等組成。一般僅負(fù)責(zé)重大項(xiàng)決策。

業(yè)主方工程部項(xiàng)目經(jīng)理

EPM 向項(xiàng)目管理委員會(huì)SC匯報(bào)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目常規(guī)目標(biāo)即工期、費(fèi)用和質(zhì)量的整體控制等任務(wù)。

業(yè)主方可持續(xù)項(xiàng)目經(jīng)理

SPM 向項(xiàng)目管理委員會(huì)SC匯報(bào)，全生命周期可持續(xù)目標(biāo)管理的核心，全面協(xié)調(diào)各方面資源，關(guān)注可持續(xù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、調(diào)試和運(yùn)營(yíng)階段的糾正。直接管理可持續(xù)顧問(wèn)公司，對(duì)顧問(wèn)公司提出的意見(jiàn)協(xié)調(diào)集團(tuán)其他資源論證和達(dá)成。間接管理業(yè)主方工程師團(tuán)隊(duì)和設(shè)施管理部團(tuán)隊(duì)。

業(yè)主方設(shè)施管理部經(jīng)理

FM 向項(xiàng)目管理委員會(huì)SC匯報(bào)，負(fù)責(zé)辦公室運(yùn)營(yíng)階段的管理工作。在項(xiàng)目管理過(guò)程中提出在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)階段的需求，配合工程項(xiàng)目經(jīng)理和可持續(xù)項(xiàng)目經(jīng)理從運(yùn)營(yíng)角度提出建議和要求。是實(shí)現(xiàn)全生命周期可持續(xù)目標(biāo)的重要角色。

業(yè)主方項(xiàng)目工程師PE 向工程項(xiàng)目經(jīng)理直接匯報(bào)，管理整個(gè)項(xiàng)目全過(guò)程的設(shè)計(jì)和施工及運(yùn)營(yíng)維護(hù)的技術(shù)信息，是項(xiàng)目技術(shù)信息儲(chǔ)存的核心。項(xiàng)目工程師包括土建，暖通，給排水和造價(jià)等專業(yè)工程師。

設(shè)備和維護(hù)工程師FE 向設(shè)施管理部經(jīng)理直接匯報(bào)，從工廠運(yùn)營(yíng)角度對(duì)設(shè)計(jì)和施工信息進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)反饋。

可持續(xù)顧問(wèn)公司SC 對(duì)可持續(xù)指標(biāo)SI的實(shí)現(xiàn)提出建議和方案，并且提供顧問(wèn)支持。

施工總承包單位 GC 在工程項(xiàng)目經(jīng)理和工程師的指導(dǎo)下進(jìn)行施工

設(shè)計(jì)總承包單位 DC 在工程項(xiàng)目經(jīng)理和工程師的指導(dǎo)下進(jìn)行設(shè)計(jì)

4.結(jié)論

LEED認(rèn)證項(xiàng)目管理出現(xiàn)了很多標(biāo)簽建筑, 很多通過(guò)LEED認(rèn)證的項(xiàng)目節(jié)能性能甚至還不如一般的傳統(tǒng)建筑，或者很多建筑由于申請(qǐng)綠色認(rèn)證抬高了不少成本，并造成項(xiàng)目管理流程和組織的困擾，影響了正常的建設(shè)項(xiàng)目管理進(jìn)程。平均來(lái)說(shuō)，LEED認(rèn)證的建筑從每平米能耗指標(biāo)來(lái)說(shuō)大約比傳統(tǒng)副本節(jié)能18-39%，但是，28~35%的LEED認(rèn)證建筑比傳統(tǒng)副本能耗更高。因此有必要探索可持續(xù)建筑的項(xiàng)目管理方法，確保項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)著眼于全壽命周期管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保LEED等可持續(xù)認(rèn)證體系所設(shè)定的可持續(xù)目標(biāo)的真正達(dá)成。本文通過(guò)LEED體系在實(shí)際項(xiàng)目中應(yīng)用的分析和研究，不但為基于LEED認(rèn)證體系的可持續(xù)建筑項(xiàng)目管理提供經(jīng)驗(yàn)，更可以令其他類型的可持續(xù)建筑項(xiàng)目管理借鑒，加快可持續(xù)認(rèn)證建筑項(xiàng)目的理論和實(shí)踐發(fā)展，加速可持續(xù)建筑項(xiàng)目的實(shí)施，讓可持續(xù)認(rèn)證項(xiàng)目不僅僅停留在設(shè)計(jì)認(rèn)證階段，實(shí)現(xiàn)真正的可持續(xù)運(yùn)營(yíng)，推動(dòng)全國(guó)綠色建筑項(xiàng)目管理實(shí)踐的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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