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[摘要]項目管理模式以其獨特的價值被越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)導入采用。本文在探討企業(yè)實施項目管理客觀必要性的基礎上，著重分析了傳統(tǒng)企業(yè)實施項目管理過程中所存在的問題，并從全面提高項目管理能力和水平的角度，提出了一些改善傳統(tǒng)企業(yè)項目管理的對策，以期擴大項目管理的適用范圍。

[關鍵詞]項目；項目管理；傳統(tǒng)企業(yè)

項目管理產生于上世紀60年代，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化。過去項目管理主要應用于工程建設項目，如今，企業(yè)所面臨的市場環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，項目已成為各類企業(yè)生存與發(fā)展的載體，項目管理己從傳統(tǒng)的工程項目型企業(yè)擴展到包括制造企業(yè)在內的各種各樣傳統(tǒng)企業(yè)。采用專業(yè)化項目管理的企業(yè)，在新產品研究開發(fā)、市場營銷、技術創(chuàng)新和產品升級等方面表現(xiàn)得更有效率。

一、傳統(tǒng)企業(yè)實施項目管理的客觀必要性

傳統(tǒng)企業(yè)指的是除去那些純項目型企業(yè)(建筑類、工程類等)之外的所有企業(yè)，一般意義上的生產制造類企業(yè)都屬于傳統(tǒng)企業(yè)。這些企業(yè)的生產經營是一種連續(xù)不斷、周而復始的活動，通常被稱為運作。一般企業(yè)的生產運作不具有項目的特征，但是隨著生存環(huán)境的巨大變化以及競爭壓力迫使傳統(tǒng)制造企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，而創(chuàng)新的過程就包含制造企業(yè)內部各種各樣的一次性活動和任務，如技術改造、客戶服務計劃、新產品開發(fā)、管理信息系統(tǒng)的建立、生產銷售、新的投資策略的實施等。制造企業(yè)的生產經營活動也逐漸具有了“項目”的特征，這些千差萬別的一次性任務，都符合項目的特征，可以被當作項目進行管理。

1.單個產品的“項目化”

企業(yè)針對個性化需求而設計開發(fā)的產品面向特定的目標市場，有著特定的盈利目標，同時所有的開發(fā)、生產、銷售活動都必須受到資金、時間、人員等的預算限制，雖然企業(yè)整個生產經營活動不會因為某個產品的衰退而停止，但就單個產品而言，從創(chuàng)意產生到退出市場的全過程是一次性的，不可重復的。隨著產品生命周期越來越短，單個產品的“項目化”特征越強，實施項目管理的效果就越好。

2.供應鏈上的“項目組化”

傳統(tǒng)企業(yè)的經營模式是產品從創(chuàng)意、設計、生產到銷售都由企業(yè)利用自身的資源完成，但隨著競爭的加劇，越來越多的企業(yè)把資源集中到其他企業(yè)難以復制的核心競爭力上，而把業(yè)務流程中的其他任務通過協(xié)議或聯(lián)盟交由關聯(lián)的企業(yè)完成，共享市場和顧客，共享開發(fā)、制造和人力資源，這就形成了虛擬組織。原材料供應、產品設計、生產銷售等原屬于一個企業(yè)內部再生產環(huán)節(jié)的各項活動分離，對承擔其中部分活動的企業(yè)，如承擔設計任務的企業(yè)可把一種產品的設計當作一個項目來經營，不同產品的設計就形成多個項目。持續(xù)產生的項目構成企業(yè)生存與發(fā)展的基礎，同時不同企業(yè)的項目又因為同處于一個產品供應鏈中而相互作用、相互影響。

3.業(yè)務流需要多項目管理

企業(yè)同時實施的項目總是多個甚至十幾個。這些項目大致分為兩類：創(chuàng)新項目與業(yè)務流程中的項目。一方面企業(yè)的創(chuàng)新活動永遠不會停止，企業(yè)內部將不斷涌現(xiàn)各種一次性任務；另一方面，企業(yè)的業(yè)務流程往往涉及多種產品，也不能中斷。企業(yè)中同時運行的這些項目彼此間存在著一定共性，如技術解決方案的原理相同，使用的原材料相同，工期相同或用戶相同等，把這些具有共性的項目進行分組，由一個項目經理對一組項目或多組項目實施管理，可以較少的資源成功管理多個項目。

4.應對外部環(huán)境復雜多變

按項目進行管理成為一種有效地應對復雜多變環(huán)境、提高競爭力的方法。多變的內外部環(huán)境使項目子系統(tǒng)之間的交互作用加劇，頻繁的信息反饋過程和內外干擾可能造成項目偏離目標，無論什么類型的企業(yè)，只要在這樣的環(huán)境中開展項目活動，就有必要采用項目管理方法。一個分工很細的流程，若其中各組成部分之間的關系是確定不變的，那么其流程的結果也是確定的。因此，當流程中各部分之間的關系不完全確定時，結果也具有不確定性，為獲得預期結果而實施計劃、組織、協(xié)調與動態(tài)控制就尤為必要。

二、企業(yè)實施項目管理過程中存在的問題

雖然企業(yè)項目管理的應用價值已得到廣泛認同，但項目結果偏離預期目標或因種種原因被迫中止的情況都屢見不鮮。為控制項目風險，提高項目實施的成功率，有必要對企業(yè)實施項目管理過程中存在的問題進行深入分析。

1.管理層缺乏對項目管理正確的認識

由于項目管理在我國開展的歷史不長，一般只有幾年的時間，許多企業(yè)中高層管理人員雖具有較強的技術，易把握項目的技術方向，但不能有意識地從項目管理的角度去認識其間出現(xiàn)的種種問題，對項目的管理采取經驗指導與摸索的辦法，因此項目進展中的種種困難難以克服，項目進度、質量、投資以及風險難以把握，預期目標難以實現(xiàn)。

項目管理同其他任何事物一樣，自身也有局限性。首先，項目管理不能解決企業(yè)面臨的所有難題，存在適用性的問題；其次，項目管理容易形成各項目與企業(yè)組織各部門間職能的重復，內部作業(yè)之間的關系更緊密，使管理流程變得更加復雜，項目實施過程中出現(xiàn)沖突和矛盾是極其正常的；第三，項目管理除具有規(guī)范成熟的一套方法外，也強調用一切靈活有效的方式解決問題。如果對這些理解不深，就會出現(xiàn)盲目開展活動、大量組建正式隊伍、機械套用管理方法等導致問題復雜化并使成本急劇增加的后果。

2.項目需求理解和論證不充分

項目構成了企業(yè)全部的業(yè)務內容并決定著資源的分配，由于資源有限，不可能什么項目都做，哪些項目該做，哪些不該做，這個決策非常重要。企業(yè)必須從長計議有選擇地進行項目配置，實施符合企業(yè)長遠發(fā)展目標的項目。其次，項目需求的正確理解和準確定義直接影響著開發(fā)階段的各項計劃以及風險。這里有幾種情況：①企業(yè)應客戶需要實行訂單開發(fā)，但交付時客戶的需求發(fā)生變化或對完成的項目不滿意；②企業(yè)開發(fā)新產品，在試制生產階段始料不及地出現(xiàn)了強有力的競爭產品或替代品，對項目造成重創(chuàng)；③處于虛擬組織產品供應鏈中的一系列項目，風險關聯(lián)度很高，處于流程前端的項目風險會傳導并逐漸擴大至后續(xù)流程中的各個項目。

3.管理手段和工具落后

工作分解結構(WBS)、網絡計劃技術(CMP/PERT)以及資源費用曲線對項目進行計劃控制的方法雖然非常有效，但工作量很大，若采用手工計算與編制，不僅耗時費力，而且效率低、成本高。在項目實施過程中遇到不可預見因素，如工期調整、材料供應、機械配合或生產要素的增減，發(fā)生范圍變更、技術方案變更時，計劃難以及時變更。雖然通用型的項目管理軟件己經在工程企業(yè)中得到應用，并且效果良好，但還有大量企業(yè)仍采用傳統(tǒng)手工作業(yè)方式管理項目，先進的管理手段未得到廣泛應用。

4.組織結構調整不恰當

直線職能型結構對資源實行強有力控制，適合以內部項目為主的企業(yè)；項目型結構成本低效，但能生產非標準化產品，滿足個性化需求，適合以外部客戶項目為主的企業(yè)；矩陣式組織結構成本高效，對外部變化反映靈敏，但存在雙重領導，權力的平衡非常重要，適合同時開展多個規(guī)模及復雜程度不同項目的企業(yè)。適宜的組織結構可以避免某些沖突的產生或降低沖突的強度，不適宜的組織結構則導致不注重客戶、反應遲鈍、工作程序和信息流程低效、項目組之間的競爭失控、項目過程失控等情況的發(fā)生5.企業(yè)的基本管理制度和程序沒有及時變革

有些企業(yè)項目管理流于形式，如高層領導干預過多，擔當了實際的項目經理角色，而任命的項目經理有名無實，被置于項目之外；從公司管理層到基層員工，缺乏知識技能的培訓，公司內部找不到勝任項目經理的人選，同時也難以從外部招聘到合適人選；項目成員缺乏合作精神，即使一個簡單的單件生產任務，推動起來也困難重重；不同項目組之間為爭奪資源相互競爭，影響項目的進度和質量；某些企業(yè)制度如財務制度、分配制度、獎勵制度等不利于項目的開展。

6.項目實施過程控制不力

在企業(yè)項目管理中過程控制不力較為常見，主要表現(xiàn)在：(1)項目實施一段時間后才暴露規(guī)劃設計中的問題，令原計劃無法進行下去；(2)實際完成的工作與原進度比存在的偏差開始不引人注意，而當偏差達到無法容忍的地步時，已經難以解決；(3)產品供應鏈中的項目直接受其上游環(huán)節(jié)項目進度的影響；(4)進展過程中項目人員要求增加預算，并且羅列詳細的清單和理由證明增加預算的合理性。

三、提高傳統(tǒng)企業(yè)項目管理水平的對策

全面提高傳統(tǒng)企業(yè)項目管理能力，不斷改善其項目管理績效，應從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度調整認識和制定對策：

1.在企業(yè)內部全面推行項目管理

從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)，在企業(yè)內部全面推行而不僅對個別項目實施項目管理勢在必行。這是一項長期的戰(zhàn)略實踐而不是趕時髦，企業(yè)高層管理人員對此應有開放的心態(tài)、改革的勇氣和務實的態(tài)度。全面推行項目管理要求企業(yè)的全體員工都要接受項目管理知識的培訓，調整認識和工作態(tài)度，利用每一次項目活動實踐項目管理理念，磨練項目團隊，使企業(yè)由上至下從過去滿足部門的要求轉變到現(xiàn)在滿足項目的要求。

2.實施組織結構與業(yè)務流程的改造

從穩(wěn)定的生產運作過渡到以項目為業(yè)務核心，企業(yè)項目的數(shù)量和業(yè)務流程的復雜性都大大增加，有必要對組織進行改造。組織再造要遵循以下原則：(1)組織結構應有利于“按項目管理”，項目管理的觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務領域和流程；(2)組織結構要多向發(fā)展，伸縮自如，虛實結合；(3)組織制度應有利于開展項目管理，如權力結構應使項目經理責權對等，工作程序應使員工能快速反應，薪酬制度應能發(fā)揮員工的積極性又能使他們對項目的盈虧負責；(4)組織結構要面向員工，通過不同的項目活動和團隊組合，為員工提供學習和發(fā)展的機會，使他們不僅成為項目的執(zhí)行者，而且能夠勝任更復雜的工作。

3.以項目的客戶滿意為管理中心

對客戶需求的正確理解是項目成功的關鍵，企業(yè)應把以客戶為中心、讓客戶滿意作為項目管理的最終目標。其次，企業(yè)作為項目賣方也必須有利可圖，因此項目啟動前對項目目標進行透徹分析，為項目在業(yè)務需求中找到充分依據(jù)并準確把握盈利前景。制定項目選擇程序，確保企業(yè)所承擔的每一個項目都符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標；建立一套科學嚴謹且被始終貫徹的工作程序，如項目審批、員工雇傭、采購、溝通和沖突處理等，為項目成組管理提供支持；積極爭取客戶在項目各階段介入，加強溝通，提高成功率。

4.正確發(fā)揮項目管理工具的作用

采用多功能、高效率、易操作的商業(yè)性項目管理軟件系統(tǒng)對項目進行計劃與動態(tài)控制，已被證明是一種能在短期內提高績效的方法。但是，僅僅追求管理工具的完美是遠遠不夠的，項目管理的思想能否貫穿于組織結構、管理制度和管理流程，以先進的項目管理思想為指導，建立一個適宜的、有健全制度的組織架構，企業(yè)全體員工能在項目生命周期的各個階段自覺學習和運用項目管理的原理、方法和技術，齊心協(xié)力，共同奮斗，才能有效實現(xiàn)目標。

通過以上分析，我們認為項目管理方式完全可以應用于傳統(tǒng)企業(yè)的各種管理活動中。通過對企業(yè)活動進行項目管理不僅提高了傳統(tǒng)企業(yè)的工作效率，加快了企業(yè)對市場的反應速度，同時也改進了企業(yè)內部的管理溝通，并且培養(yǎng)了更多的項目管理人才。但是項目管理改進往往會遇到許多組織變革的問題，這就要求在進行項目管理變革時要結合傳統(tǒng)企業(yè)的實際情況，按照項目管理的真正要求全面、徹底地推進實施，在實踐中探索新的技術與方式，將使非項目企業(yè)獲得無可比擬的競爭優(yōu)勢。

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