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績效管理意見范文第1篇

一、指導思想進一步加強員工績效管理與企業戰略管理、全面預算管理的銜接，按照分公司經營管理的需要，結合分公司卓越目標管理、分公司經營業績考核的實施，完善員工績效管理體系，加強對員工業績、行為、能力的全面管理，改進執行體系，健全績效回報體系，提升績效管理執行能力，促進企業目標落實。

二、進一步完善員工績效管理體系㈠員工績效模型員工績效管理是以業績為導向的、基于行為和能力的戰略性管理工作，即關注執行結果，又重視執行過程和執行能力，其目的是通過對員工業績、行為、能力的全面管理，客觀衡量員工對組織的直接和間接貢獻，并通過持續的能力開發，不斷提升人力資本價值，促進組織的持續發展：業績：即員工的工作成果，主要從工作成果的質量、數量、成本和時效等方面加以衡量，體現的是執行結果和對企業的直接貢獻。

行為：即員工在工作中的行為表現，主要是指對組織績效有關鍵影響的行為因素，涉及到內部溝通、團隊協作、團隊管理、工作態度等方面，體現的是執行過程和對企業的間接貢獻。

能力：即員工履行工作職責所需具備的能力，包括專業技能和基本素質（表達能力、溝通能力、領導能力等），體現的是執行能力和人力資本價值。

㈡執行體系

⒈業績管理：與“員工績效模型”中“業績”部分相對應，通過績效計劃的形式進行管理，主要流程包括績效計劃的制訂、績效計劃的執行、績效計劃的評估三大環節。各部門要根據本年度部門的KPI指標，按崗位分解制訂員工年度績效計劃。（必要時還要制訂員工月度計劃）。績效計劃根據崗位分為關鍵績效指標（可量化）和工作目標。并依據崗位的不同劃分關鍵績效指標和工作目標的權重。職能部門在制訂員工績效計劃時，主要是建立工作目標，依據是崗位職責和全年的工作重點。各部門對每個崗位的績效計劃都應確立相應的考核標準。員工的直接主管是業績管理的主要責任人。

⒉行為管理：與“員工績效模型”中“行為”部分相對應，通過建立行為評估體系，定期進行評估的方式進行管理。三級經理的行為管理由人力部負責，一般員工的行為管理由所在部門負責。

⒊能力發展管理：與“員工績效模型”中“能力”部分相對應，在對員工進行績效分析的基礎上，通過實施能力發展計劃、績效改進計劃、績效指導，把員工的能力培養落實成為具體的培訓、交流以及工作改進行動。員工的直接主管是能力發展管理的主要責任人。

㈢評估體系

⒈評估內容員工績效評估是對員工業績、行為、能力的全面評估，是對員工直接貢獻、間接貢獻的綜合評價，具體實施時分成業績評估、行為評估兩部分：

⑴業績評估：是對員工工作業績的評價，主要從財務、客戶、內部運營的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“業績管理”相對應。業績評估一般以績效計劃為依據，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎上進行。⑵行為評估：是對員工行為、能力的綜合評價，主要從內部運營、學習與發展的角度進行評估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發展管理”相對應。行為評估一般由員工的上級和同事評估。

⒉績效衡量員工績效水平采用績效得分和績效等級的方式衡量，績效得分以百分制（滿分100分）衡量，績效等級按照正態分布的原則劃分成4個等級。

⑴衡量標準對業績評估、行為評估中的單個評估項目（指標、目標）的評價，一般也采取百分制（滿分100分）衡量：

①以量化衡量的考核項目（關鍵績效指標），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統一標準的前提下根據實際情況確定。

②不能量化衡量的考核項目（工作目標），也采用相應的打分方式確定。

⑵績效等級員工績效等級按照正態分布的原則劃分成評估結果一般分為優秀、良好、合格、欠佳4個等級。

⒊年度評估年度績效評估是對員工全年表現的綜合評估，業績評估一般占70%，行為評估一般占30%。

年度評估的結果應當實行正態分布。分公司三級經理為一隊，一般員工按部門劃分（企管和社管分開），嚴格按優秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布時實行四舍五入。特殊情況：部門年度績效為合格的，本部門優秀比例為零；人數在5人(不含5人)以下的部門，當部門年度績效為優秀時，可產生1個優秀；當部門年度績效為欠佳時，至少有1人為欠佳。凡年度出現違規（章）、違紀被公司通報的，視情節嚴重情況，個人績效等級直接進入合格或欠佳。

⒋中期評估中期評估主要是指中期績效計劃的評估，也是對全年績效計劃實施的過程和結果進行逐月考核總結，一般以月為周期進行。中期評估一般以業績評估為主，可以把業績評估結果作為中期評估結果。中期評估與月績效獎掛勾。㈣回報體系整合各項人力資源政策，建立以員工績效為基礎的，薪酬福利、職業規劃、職位晉升、培訓交流、勞動合同管理等各項激勵政策相結合的全面激勵機制。

三、進一步改進業績管理執行體系：在主體流程統一的情況下，進一步完善和簡化業績管理執行體系，優化績效計劃制訂、執行、評估的過程管理：

㈠指導思想

⒈管理流程統一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現績效計劃的制訂、績效計劃的執行、績效計劃的評估及回報三大環節。

⒉溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎。

⒊管理周期靈活化：以部門負責人的年度計劃為基礎，根據實際工作需要，在不增加過多的額外工作量的前提下，實行年/月相結合的管理周期，加強對目標實施的精細化管理。

⒋操作方式個性化：以實際工作需要為導向，推行目標管理、工作要素評價、量化考核等多種管理模式，根據崗位特點實施個性化的管理。

⒌同類（職位、層級、工作性質等）員工的管理模式及管理周期統一化。

⒍格式標準化：在不影響實際工作的前提下，盡量做到展現形式（如計劃及評估表格等）的統一，最終的評估結果（評估得分、評估等級）應該轉換成統一的模式。

㈡管理方式

1、三級經理實行年度（月度）計劃管理，分公司下達的經營業績考核指標即為營業部經理的年度（月度）績效計劃，營業部年度（月度）經營業績評估結果即為營業部年度評估結果。

2、其它人員其它人員的績效管理，在現行管理模式的基礎上進一步優化執行體系，實行更為靈活的操作模式和管理周期，指導思想如下：

（1）、目標管理（現行管理模式）根據員工的工作職責,主管與員工在雙向溝通的基礎上，制訂、實施年度（月度）績效計劃（KPI、工作目標，以及績效標準），并由主管根據績效計劃對員工進行評估。

（2）、工作要素評價由部門在年初根據崗位職責、業務規范，在征求員工意見的基礎上直接制訂全年（月）的考核方案，確定全年（月）的工作內容、考核項目、績效標準（執行過程中可以在溝通的基礎上進行變更、調整）,以此作為全年（月）的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并以月周期進行評估。

⒊量化考核對工作成果容易量化評價的崗位，由部門在年初根據崗位職責、業務規范，在征求員工意見的基礎上直接制訂全年的考核方案，確定全年（月）的考核指標、績效標準（執行過程中可以在溝通的基礎上進行變更、調整），以此作為全年（月

）的績效計劃，由主管按照崗位職責、考核方案與員工進行日常的工作溝通，并按月進行量化評價。

⒋其他管理模式各部門也可以根據實際工作需要把工作要素評價、量化考核有機結合起來，也可以創新其他管理手段，但要符合公司績效管理工作的基本原則，評估打分的方式、考核的體系和標準，都可以根據業務規程及實際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。

四、完善員工行為評估體系

㈠評估內容：總結歸納對組織績效有關鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對不同類型職位的行為評價體系，實施分類管理。⒈三級經理：三級經理行為評估可以按照以下方式：

⑴領導評價：占年度績效評估的20%，由分公司領導進行評價，評價內容主要是執行能力、業務能力、個人素質、工作態度等方面；

⑵團隊協作：占年度績效評估的5%，由分公司有協作關系的三級經理進行評價，評價內容主要是執行能力、溝通協作、個人素質、工作態度等方面；

⑶團隊管理：占年度績效評估的5%，由相關員工進行民意測驗評，評價內容主要是團隊建設、內部溝通、個人素質、工作態度等方面。以上評估依據：三級經理行為評估標準。

2、其他員工：評估的主要內容為能力發展和團隊協作，由部門領導和有協作關系的部門評價。評估依據：員工行為評估標準。

㈡評估方式：行為評估主要以滿意度測評的方式進行評價，由相關考評人員按三級經理及一般員工行為評估打分表要求項目進行打分。以百分率的形式度量，再按行為評估占30%對打分結果進行折算。

㈢評估周期行為評估主要以年度為周期。㈣實施行為評估后，要將原來績效計劃中主要涉及個人行為因素的內部運營、學習與發展類指標、目標（如團隊協作滿意度、部門員工滿意度等）分離出來，納入行為評估體系進行統一管理，分公司將按省公司要求，逐步對行為評估體系及基礎管理工作進行完善。㈤從20*年開始，績效管理，要改變原來績效管理與傳統人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關內容整合到行為評估體系中去。

五、加強員工能力發展管理

㈠實施員工年度能力發展計劃年度績效計劃制訂完成后，主管應該根據績效計劃、分公司年度培訓計劃，結合員工的實際情況以及上年度績效評估情況，與員工討論制訂年度能力發展計劃，并在年終績效評估時對年度能力發展計劃的執行情況進行評估。

㈡加強績效指導及績效改進管理進行月度/年度績效計劃評估時，主管應該對員工進行針對性的指導，與員工溝通制訂績效改進計劃，績效指導落實為具體的培訓、學習行動，并在下一個評估周期對績效改進情況進行評估。

㈢結合績效管理加強員工培訓員工培訓要以員工績效分析為基礎，以績效改進為目標，和年度能力發展計劃、績效改進計劃密切結合起來，為員工的能力培養和績效改進提供必要的培訓支持，并把績效改進情況作為評估培訓效果的依據。㈣將員工能力發展納入行為評估體系：

⒈通用評估內容：個人能力提升及績效改進情況；個人培訓的學時和培訓成績。

⒉管理者評估內容：員工能力發展計劃、績效改進計劃的制訂、執行及評估的情況；員工對績效管理的滿意度；員工對培訓的滿意度（管理者能否保證員工參加必要的培訓）；管理者下屬員工的培訓學時和培訓成績。

六、健全績效回報體系分公司在規范員工績效管理的基礎上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業發展管理、內部競聘、中層干部考核、員工培訓、勞動合同管理等各項規章制度，建立以員工績效為基礎的全面激勵機制。

㈠薪酬福利

⒈年度績效獎金根據員工的年度績效水平，確定年度績效獎金，并逐步拉開不同績效等級績效獎金的差距，具體標準每年根據人工成本情況確定。

⒉崗位工資根據員工的年度績效水平，對崗位工資實行浮動管理，績效等級為優秀、良好的員工崗位工資按照一定比

例上浮，具體的浮動政策及浮動比例每年根據人工成本情況確定。績效等級為欠佳的按照以下原則處理：

⑴三級經理績效等級為“欠佳”的，從次年4月開始，崗位工資按照比所在崗位職級低一級的標準執行，執行期限1年，次年績效等級在“合格”以上的，恢復所在崗位職級待遇。連續兩年績效等級為“欠佳”的，按照職位調整政策進行職位調整。

（2）其他員工績效等級為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動政策及浮動比例每年根據人工成本情況確定；連續兩年績效等級為“欠佳”的，如留在原崗位試崗學習，崗位工資按照比標準職位職級低一級執行。

⒊月獎根據中期評估（每月考核）情況，按獎金考核辦法核發員工的月獎。

㈡職業發展：

⒈職業發展規劃按省公司要求：在規范基礎管理工作的基礎上，逐步完善“H”型職業發展路線和各專業的職位體系，并在人才隊伍建設規劃的基礎上實施員工職業發展管理：

⑴對績效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據其個人特質進行職業發展規劃和職業發展指導；

⑵優先為績效水平較好的員工提供培訓機會，參加高層次培訓的員工，績效等級須在良好以上，行為評估結果須在本部門平均水平以上；

⑶優先為績效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學習的機會，跨單位、跨部門進行交流鍛煉的員工，績效等級原則上在良好以上，行為評估結果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。

⒉職位晉升按省公司要求：在規范基礎管理工作的基礎上，逐步建立以員工績效為基礎的員工晉升制度，從員工的業績、行為、能力三個維度對員工晉升實施規范化管理。在人力資源改革的過渡時期，可以采取競聘的方式管理員工晉升，但必須明確對績效水平的要求：

⑴一般員工晉升高職級職位，績效等級須在良好以上，行為評估結果須在本部門平均水平以上；

⑵參加三級經理職位竟聘的員工，前兩年的績效等級須在“良好”以上，行為評估結果須在本單位（部門）同級員工平均水平以上。㈢職位動態調整建立職位動態調整機制，根據員工的績效水平，對員工職位實施動態管理。⒈三級經理績效等級為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續兩年績效等級為“欠佳”的，免去其三級經理職務，由所在單位（部門）安排工作，可以：

⑴直接調整到三級經理以下的職位（不含三級經理職位），與同類崗位其他員工一樣進行管理；

⑵參加三級經理以下職位（不含三級經理職位）的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇。

2、其他員工公司改制上市前進入公司，并且在公司連續工作的員工，按照如下原則處理：

⑴連續兩年績效等級為“欠佳”的，可以：①直接調整到比原職位職級低的其他職位；

②參加其他比原職位職級低的職位的競爭上崗，競爭在什么職位就享受什么職位的待遇；

③留在原職位試崗學習，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進行考核，待遇按照薪酬調整政策確定。

⑵累計三年績效等級為“欠佳”的，作待崗處理。㈣勞動合同管理：公司改制上市后進入公司的員工，要在績效管理的基礎上進行勞動合同管理：

⒈連續兩次或累計三次年度績效等級為“欠佳”的，解除或終止勞動合同。

⒉勞動合同到期時，綜合考慮當年的績效水平以及前兩年的績效水平決定是否續簽，整體績效水平處于同類員工的平均水平以下的，不再續簽勞動合同。

七、提升績效管理執行能力

㈠加強績效管理落實情況的監控分公司班子、人力資源管理部門要從部門管理、管理者行為兩個方面加強對績效管理落實情況的監控，并納入部門負責人的績效評估：

⒈部門管理對績效管理的理念、流程、政策在各部門的落實情況進行跟蹤評估，確保績效

管理制度有效落實到各部門的日常管理工作中去。

⒉管理者行為

⑴管理者應該把績效管理作為改進部門績效和員工績效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實際工作中體現這一原則。

⑵管理者對員工表現的評價必須客觀公正，評價必須以事實為依據，以公司規章制度為準繩，不能憑主觀判斷，特別是對員工的待遇、發展、勞動關系等有實質性影響的評價，必須有確鑿的事實依據，關鍵事件還應當有詳細記錄，必要時應由管理者、員工雙方簽字確認。

㈡加強管理者培訓各級管理者的執行能力是績效管理能否成功實施的關鍵，為提升管理者對績效管理理念、體系的理解和執行能力，分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績效管理執行力培訓，并把績效管理執行能力納入中層管理人員的行為評估。

㈢建立IT支撐系統為規范工作流程，提高工作效率，實現績效計劃制訂、實施、評估等工作的閉環管理，省公司將在EIP系統上建立員工績效管理系統，逐步實現績效管理主要工作流程的電子化，以及員工績效管理數據的集中化管理。EIP績效管理計劃從今年三季度開始試用，現結合員工績效管理實施的需要，對系統的應用提出如下基本要求：

⒈計劃評估及時化：在績效管理系統正式運行后，分公司對于績效計劃的制訂和評估以及其他關鍵工作都會提出明確的時限要求，并對違反時限要求的人員作扣分處理。

⒉目標任務精細化：要對工作目標（任務）進行比較具體的描述，提出工作目標（任務）的績效標準，并對影響目標（任務）實現的關鍵影響因素進行分析。

⒊工作記錄詳細化：對于績效計劃制訂和執行中的關鍵事件（關鍵性進展、表現較好或較差的事件等），以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應在績效管理系統的績效計劃書中作詳細的記錄。除此之外，各級管理者及員工還應當充分應用績效管理系統的工作日志功能對主要工作進行記錄，作為評估和管理的依據。

⒋績效評估客觀化：對于工作目標（任務）的評估，要以制訂績效計劃時確定的績效標準和工作記錄為依據，并綜合考慮各種影響因素（特別是員工不可控的因素）做出客觀的評估結論。

⒌績效分布正態化：為做到客觀評估，除員工績效等級正態分布外，各級管理者還要進一步提高對績效目標和績效標準的管控能力，在對員工的工作目標（任務）進行評估時就要做到正態分布，避免出現工作目標（任務）評估等級清一色的“優秀”或“良好”的不合理現象。

⒍績效指導具體化：各級管理者要根據工作需要和員工的特點，給員工指出工作中存在的問題并提出改進建議，員工要根據建議制訂行動計劃，做好行動記錄，并對改進情況進行自評，管理者要根據員工的改進計劃做好跟蹤評估。

八、爭議處理員工對績效管理的過程、績效評估結果，以及本部門績效管理的實施問題持有異議，可以書面向人力資源管理部門提出申訴，申訴處理的原則如下：

績效管理意見范文第2篇

關鍵詞：醫院；績效管理；績效考核；業績指標；建議

中圖分類號：C939 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）21-0130-02

績效就是指工作所達到的結果， 在追求這個結果的過程中要進行管理即績效管理， 績效考核只是績效管理過程的一個重要組成部分。醫院實施績效管理為員工和科室發展樹立目標，并為達到目標采取行動，從而實現醫院的戰略目標。經過績效管理實踐和探索，對醫院文化起到了良好的導向作用，增加了醫院的凝聚力，醫院也取得了較好的業績。

一、醫院績效考核及必要性

1.醫療規范化的必要性

醫療服務質量、價格、管理都將成為患者選擇醫院的重中之重，醫院必須加強內部運行機制的轉變。在醫療服務中規范醫療行為、規范質量標準、規范服務言行、規范管理程序、規范價格，努力提高醫療質量和服務質量，來實現優質、高效、低耗、便捷的目標。

2.人力資源管理的必要性

醫院內部管理的本質是人力資源的管理，醫院的價值完全體現于全體員工的努力和創造，員工是支撐醫院生存發展最基本及重要的人本資源，尤其是學科帶頭人、管理精英、具有創新精神的高素質復合型人才更是醫院發展的中堅力量。醫院應該充分發揮薪酬分配的激勵和約束作用，體現獎勤罰懶、獎優罰劣，努力激發醫院內部活力，從而形成良性運轉機制，促進醫院的長期發展。

二、績效考核的原則

績效考核， 在一定意義上是雙刃劍， 正確的績效考核制度、合理有效的績效考核方法， 會為組織的管理提供切實的保證。但是， 績效考核的錯誤理念和不當方法以及績效考核過程中的溝通不到位，則又有可能引發組織內部的沖突， 使得正確的價值取向和組織內部的協調與和諧受到一定程度的負面影響。因此， 結合公立醫院的經營與管理所面對的客觀外部環境和內部組織環境， 討論其績效考核的應有原則，總結如下：

1.開放性原則

管理雙方明確績效管理的標準、程序、方法、時間等事宜， 使績效考核公開化和透明化。

2.科學評價原則

即指從考核標準的確定到考核結果的運用過程設計要符合客觀規律，正確運用現代工業化科技手段，準確地評價各類員工的行為表現。

3.注重績效的原則

績效是指員工經過主觀努力，為社會做出并得到承認的勞動成果，完成工作的數量、質量與效益等。在實施考核中，只有以績效和經濟效益上來評價，才能保證醫院目標的實現。

4.客觀性原則

績效考核要做到以事實為依據， 對員工和科室及部門的任何評價應有事實根據， 避免主觀臆斷和個人感性色彩。

5.開放溝通原則

在整個績效考核過程中， 管理雙方要開誠布公地進行溝通與交流，考核結果要及時反饋給被評估者， 肯定成績， 指出不足， 并提出今后努力和改進的方向， 發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。

6.常規化原則

績效考核是管理者的日常工作， 對下級做出正確的考核是管理者重要的管理工作內容， 績效管理的工作必須成為常規性的管理工作。

7.發展性原則

績效管理通過約束與競爭促進個人、科室和部門的發展， 因此通過個體績效的改善， 提高醫院的整體績效是實行績效考核的首要目標。

三、關鍵業績指標的分析

我們通過設立醫院的總體目標，進而確立個人目標， 使個人目標與醫院總體目標相一致，確定相應的考核標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或考核工作，解決“考核什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被考核者怎樣做， 做多少”的問題。下面，具體探討醫院不同科室和個人的關鍵業績指標標準：

1.科室的關鍵業績指標

（1）工作數量指標：科接診病人數、病床使用率、周轉率、科室手術臺數等達到醫院預算保本點的數量；（2）工作質量指標：并發癥的發生率、院內感染發生率、醫療差錯及糾紛例數、糾紛賠償金額；（3）人才梯隊的培養：重點培養的人才要達到的實際水平；（4）發展與創新：科室在院刊發表的文章數量，省級以上數量；（5）成本控制：科室成本在醫院預算范圍內，機器設備使用率等；（6）各項常規醫療指標、合并癥比率、診斷符合率、優質服務指標全部達到標準。

2.醫生的關鍵業績指標

（1）工作數量指標：臨床工作時間、收治病人數、診治疑難危重病人數、手術例數；（2）工作質量指標：診斷符合率、治愈好轉率、搶救成功率、外科手術切口甲級愈合率、甲級病案率、醫療缺陷發生率、病人平均住院日等；（3）參與科室的帶教給予合格評分， 參與繼續教育的各類培訓得分；（4）成本控制：管轄病人費用水平在標準范圍內，病種成本與目標成本的差異數、設備返修率等；（5）就醫患者滿意度；（6）發表創新指標：包括科研成果、、新治療新技術的運用與開展。

3.護士的關鍵業績指標

（1）工作數量指標：護理病人數量、參與手術臺次數、備班藥療數；（2）品德合格（無違紀違章和病人投訴現象）；（3）出勤率；（4）護理理論考試、技能考核達標；（5）患者評價滿意度；（6）同事對其協作精神的滿意度。

4.行政部門管理人員的關鍵業績指標

（1）品德合格（無違紀違章行為、員工及就醫和顧客投訴現象）；（2）無違反院保密紀律及損害醫院聲譽行為；（3）工作按時完成率；（4）院級領導對其履行職責滿意率；（5）臨床對行政后勤工作的滿意度；（6）完成與本部門工作密切相關的論文；（7）部門工作計劃完成比率。

在選擇制定科室及醫院各類人員的考核指標時， 我們要控制主觀性， 增加考核的公平性、客觀性、可比性。可以通過試點評價和專家論證， 摸索一套適合醫院實際的績效考核指標。

四、醫院績效管理的完善建議

1.提高對績效管理的認識

績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。績效工資的分配關系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制定要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。

2.績效指標要科學合理

醫院戰略目標的實現，要通過各部門及全體工作人員的共同努力，績效指標的制定既要科學合理便于操作，又要有所難度激人奮斗。績效指標通過層層分解，層層落實，相互監督，定期考核，將整個績效管理體系與醫院、各科室和各崗位績效管理目標有機地結合起來，增強工作人員的服務質量意識，提高醫療技術水平和患者滿意度，使醫院整體實力得到加強，最終實現醫院戰略目標。

3.堅持突出重點科室、重點崗位，同時兼顧公平的原則

醫院科室之間的收入、成本差別很大，有些科室成本很低，收入高，有些科室成本高，但收入很低，但是為整個醫院工作需要，不能缺少。因此，在確定崗位和制定工資標準時既要根據工作實際，又要結合單位情況，廣泛聽取職工意見，突出重點科室、重點崗位。

五、結束語

目前我國公立醫療績效考核的管理模式、績效工資的改革還處于探索階段，面臨著對績效考核與績效工資改革的認識不到位、績效考核指標難以確定、不同科室之間存在不公平現象、考核執行困難等難點。要解決以上難題，需要不斷提高醫院管理者與廣大員工的認識，逐漸摸索適合本院具體情況的績效考核模式，制定合理的考核標準，不斷完善相關配套保障措施。

參考文獻：

績效管理意見范文第3篇

［關鍵詞］市政建設工程公司;績效管理;建議

時代的進步，我國加入世界貿易組織后，市場經濟體制日趨完善，競爭日趨激烈，在這種大環境下，企業需要充分重視績效管理工作，提升企業效益，促進企業的健康持續發展。研究發現，現階段我國績效管理模式還不夠完善，部分市政建設工程公司依然采取落后的績效管理辦法，制約到績效管理作用的發揮及水平的提升。

1市政建設工程公司績效管理現狀分析

1.1沒有結合工作分析設計績效評估指標

具體來講工作分析指的是明確規定特定的工作，且確定采取何種行為方可以完成這一工作。市政公司明確定義了公司的每一個崗位，如工種、職稱、等級等，對企業每一個職務的任務性質、內容及形式、任務完成步驟等科學研究與分析。在工作職責分析方面，公司對各個職位的任務范圍、責任大小和重要程度進行調查研究，對不同職位之間的關系科學分析，且將職位勞動強度、工作環境及員工需要具備的各項能力充分納入考慮范圍。現階段，市政公司在對績效計劃進行制定時，并沒有充分依據工作分析，而是將公司年度發展目標及管理層制定的工作目標作為設計依據。

1.2沒有專項培訓績效評估責任主體

部分市政公司在績效管理實施過程中，不管是制訂計劃還是年底考核，都僅僅流于形式，沒有落到實處，相關管理人員也沒有足夠重視績效管理。沒有對績效管理系統認識，在管理中沒有科學融入績效，僅僅將較為簡單的績效考核表提供給管理人員，比較空洞，不夠豐富。采取了較為簡單的績效管理過程中，過程溝通及輔導比較欠缺，在一些特殊情況下，方才開展填表及考核業績工作，制約到了績效管理效果的提升。

1.3績效輔導沒有良好開展

績效實施之前，需要對相應計劃科學制定，之后被評估人員依據計劃開展工作。工作實踐中，管理人員需要積極聯系與溝通被評估者，指導和監督被評估者的工作，及時發現和解決存在的各種問題，且結合實際情況的改變，對相應計劃有機調整。在績效管理中，績效輔導是非常重要的一項內容。績效實施過程中，制度內很少體現績效輔導、中期回顧及績效反饋等環節。一般來講，項目經理命令，要求調整施工計劃，下屬結合這些要求開展工作，項目經理沒有充分考慮本項方案是否能夠將員工績效充分發揮出來。在公司管理臺賬中，也沒有完善記錄績效輔導等。

1.4沒有充分重視績效溝通

和我國諸多企業類似，部分市政建設工程公司并沒有充分重視個人績效反饋。完成績效考核工作后，人力資源部門向各個部門及員工發放考核表，員工及部門經理確認簽字。從部門績效的角度來講，為了促使制定的績效目標能夠順利完成，部門經理可以組織相關的討論交流會議，對過去的工作經驗進行總結，對下一步工作計劃合理安排。但是卻沒有專門組織員工討論個人年度績效考核情況。需要注意的是，通過績效考核工作的開展，主要是向員工反饋考核結果，促使其找出存在問題，及時完善和改進，把握個人優勢和缺點，促使其工作成效得到提升。如果績效考核給員工造成了較大的心理負擔，那么企業現狀不僅無法維持，還會對員工自信心造成嚴重打擊，其工作積極性受到較大程度的不利影響。

2市政建設工程公司績效管理的建議

2.1系統認識績效管理，重視培訓工作的開展

在具體實踐中，市政公司需要專項培訓全體中層以上員工和管理人員，可以將一些專家及培訓師邀請過來，開展針對性的短期培訓，促使員工對績效管理的認識得到提升。借助于板報、內部培訓、宣傳手冊等方式，大力宣傳和講解，提升其他一般員工的認識，幫助其認識到個人在公司績效管理中需要承擔的義務和責任。在人員培訓中，需要對人力資源精力的專業化水平大力提升，其除了招聘人員及收發績效考核表之外，還需要結合公司實際情況，對績效管理整個流程框架科學設計，把握管理過程中的各個細節，包括規章制度體系的建設等，且將必要的咨詢幫助提供給其他部門的員工。

2.2結合工作分析，制定績效考核指標

每年年初，公司在對績效計劃制定時，需要充分考慮工作分析，合理設計績效評估指標，同時將公司年度發展戰略目標和管理層制定的工作目標充分納入考慮范圍，管理層與員工之間積極的溝通與交流，促使各項績效指標得到科學制定。在制定員工績效指標時，需要對過去主管上級直接傳達的方法有機革新和完善，需要與員工密切溝通，對其意見積極征求和采納。要緊密結合以往績效表現及公司本年業務目標所設定的關鍵績效指標目標指標來合理設置各個績效指標、工作目標等，且在工作人員升遷、獎懲等考核中，也需要緊密依據本方面的內容來進行。設置的考核指標，需要對存在較強主觀性且不夠明確的內容盡量減少，避免指標過于形式，沒有意義，要保證設立的每一個指標都與工作業績有密切關系。在權重設置方面，則需要科學分析每一個被評估者的職位性質、工作內容以及經營業務和影響因素等，合理設定工作目標及每一項指標，確定其在整個指標體系中所占的權重比值，以便促使考核的科學性與合理性得到增強。

2.3將績效輔導認真開展下去

將階段性目標及各自目標確定下來之后，在目標實現過程中，管理人員需要積極開展員工輔導工作。一般情況下，可以采取會議式和非正式兩種輔導方式，會議式主要是通過會議的開展來輔導員工，而非正式則是借助于一些非正式渠道來輔導員工。因為項目經理部承擔了市政公司大部分的生產任務，那么項目經理除了完成日常基礎工作之外，還需要依據工程施工目標，對下屬工作情況積極了解，做好與員工之間的溝通交流工作，對下屬有機指導，促使工作計劃能夠順利完成。公司總部管理人員也需要對各個工地的人員及工程情況及時掌握，績效輔導項目部的管理人員。在目標實現過程中，需要持續開展輔導溝通工作，除了正式會議之外，還需要積極開展非正式溝通。對實現目標的期望值進行明確和強化，給予員工相應的激勵，促進員工不斷發展和完善。

2.4對薪酬體系進一步優化

通過薪酬體系的優化，主要目的是提升員工的收入滿意度。每一個員工的基本追求是通過勞動，獲得理想收入，但是大部分員工所得到的收入，都不會完全滿足。對于員工來講，薪酬收入十分重要，也是企業留人用人的關鍵。因此，在公司績效管理中，還需要充分優化薪酬體系。避免對員工收入單純提升，而是要將公司收益、當地經濟發展水平等納入考慮范圍，通過橫向與縱向的對比，做出最為科學的決策。

3結論

綜上所述，績效管理對于市政建設工程公司的發展具有較大的意義和影響。現階段我國市政建設工程公司大部分已經認識到績效管理的重要性，且采取了一系列行之有效的舉措，取得了不錯的成績。但是，依然存在著諸多的問題，制約到公司績效管理水平的提升。針對這種情況，本文從幾個方面提出了一些改進建議。

參考文獻:

［1］劉雪佳.市政施工企業轉型發展的幾點技術思考［J］．城市建設理論研究:電子版，2014，5(10):123－125.

［2］孔祥生.有關市政工程施工質量管理的幾點建議［J］．城市建設理論研究，2014，6(18):55－57.

績效管理意見范文第4篇

[關鍵詞]績效管理；平衡計分卡；公立醫院

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.057

[中圖分類號]R197.322 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）12-00-02

《關于全面推開縣級公立醫院綜合改革的實施意見》（〔2015〕33號）、《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（〔2015〕38號）、《關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見》（國衛人發〔2015〕94號）等一系列醫改文件針對公立醫院內部績效管理現狀提出了一些措施和意見。在過去的30余年里，我國公立醫院科室績效管理過于重視經濟效益，公益性淡化，在信息嚴重不對等的情況下容易促使醫務人員誘導服務，醫務人員績效薪酬與科室經濟效益關系密切，與勞務價值不完全對等，甚至背離。一些公益性較強但經濟貢獻率小的科室積極性受挫，分配不公平、不合理、不平衡現象導致這些科室發展面臨萎縮與邊緣化。面對這一問題，公立醫院結合自身情況主動探索適合的績效評價體系，以便能夠更好地適應新醫改政策及醫院發展需求。綜合考慮政府、患者、醫院以及員工等多個層面對醫院改革與發展的需求和要求，平衡計分卡作為一個重要的績效管理工具應用于醫院績效管理中對于實現醫院經濟效益與公益性的平衡有著重要的積極意義。

1 平衡計分卡概述

1.1 平衡計分卡的平衡理念

平衡計分卡所具有的平衡經濟效益和社會效益，注重組織均衡持續發展的優點具有很強的應用性，該方法以戰略發展為基礎，將績效考核指標分為四個層面，財務層面反映組織過去的業績。客戶層面及內部流程層面確立當前組織成功的關鍵因素，學習與成長層面則保證了組織長期發展的動力。平衡計分卡的核心理念就是“平衡”，除了要平衡財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等4個層面之間的關系之外，還要將不同層面的因素考慮進來，組成一對一對的平衡關系，其平衡關系主要包括：內外部因素之間的平衡，企業的與員工和內部業務流程是不同利益群體，每個群體對企業績效的認識有各自不同的視角，存在不同的績效預期，既有財務方面的績效預期，也有非財務方面的績效預期，既有短期的績效預期也有長期的績效預期，平衡計分卡在具體應用過程中需要不斷加以平衡；財務指標與非財務指標的平衡，即通過對非財務因素的定性設計來彌補財務因素定量指標的缺陷，雖然說財務指標能夠準確地評估科室績效，但是在某些情況下，非財務指標能夠比財務指標更直接、更迅速有效的評價企業管理人員的表現。長期與短期目標之間的平衡，即在考慮利潤等短期目標時，要看到組織發展的長期目標如員工發展、顧客需求等。公立醫院作為非營利性醫療機構，與追求利潤最大化的一般企業不同，需要更多的考慮其社會貢獻和公益性。平衡計分卡的平衡理念系統能夠全面地考慮到政府、患者、醫院、職工等相關利益者的需求，根據戰略目標以及管理重點可以靈活調整考核權重，突出公益性，引導醫護人員行為回歸醫療本身，因此在醫院績效管理工作中引入平衡計分卡作為管理工具具有一定的優勢和應用基礎。

1.2 平衡計分卡作為醫院績效管理工具的局限性

正如彼得?德魯克所言，“醫院也許是世界上最復雜的現代知識型組織”，公立醫院涉及多專業、多學科，醫生與患者信息嚴重不對稱。因此，針對公立醫院的內部績效管理工作來說，管理工具的選擇以及績效管理工作的系統性和科學性要求較高，難度較大。目前尚無一種完美無缺的單一績效管理工具，平衡計分卡作為其中的重要工具也不例外。不同的工具有不同的使用范圍和使用方式。

平衡計分卡的局限性主要表現如下。指標體系的建立較困難。平衡計分卡對傳統業績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性，然而這也帶來了另外的問題，如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標，如果只選擇部分客觀指標，會產生考核覆蓋面過窄的問題，如果考慮覆蓋范圍，需要選擇的指標較多，評價內容過于寬泛或過于主觀，影響績效方案的嚴密性和客觀性。部分指標的量化工作難以落實。從公立醫院運用平衡計分卡指定考核指標的過程中可以發現，能夠量化的往往是一些財務指標和工作量指標，而對一些非財務指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和患者費用知情率如何量化，再如員工的學習與發展指標及員工對工作的滿意度如何量化等，這也使得在評價科室業績的時候，無可避免地帶有主觀因素，因此會遇到被評價對象對目標值、評分標準以及所占權重的認識無法統一，然而這部分往往是體現醫院公益性以及醫療服務質量和技術水平等方面的重要指標。另外，由于平衡計分卡涉及指標目標值、權重、計算辦法的靈活多樣，醫院內部績效管理部門不易于掌握工具精髓。在一些人力資源配置不夠合理的醫院，完成目標值的科室的勞動強度或技術含量并不一定高于未完成的科室。因此，平衡計分卡還無法作為一種獨立的考核工具應用于醫療機構的績效管理，需結合使用關鍵績效指標法（KPI）、DRGs等管理工具才能更加客觀、系統、科學評價科室的醫療服務質量。

2 平衡計分卡在我國公立醫院績效管理的應用現狀

2.1 考核指標求多求全，指標權重、計算辦法不合理

目前公立醫院內部績效考核指標較多，往往忽略了各項指標之間的聯系與區別；財務指標權重過大，體現公益性以及醫療質量的指標權重偏小，有一定的趨利性。各公立醫院內部績效考核方法千差萬別，考核指標權重的設置、指標計算辦法隨意性強，沒有考慮到不同類科室的特性問題，無法兼顧醫院、職工、患者及政府等相關者的利益，普遍存在重結果、眼前，輕過程及戰略指標的問題。

2.2 部分考核指標的目標值客觀性差、不科學，業務科室認可度不高

一些公立醫院沒有按照自下而上、上下結合、多輪分析討論確定目標預算的方法制定指標值，存在“鞭打快牛”的問題。內部績效管理部門往往以非衛生專業技術人員為主，對各病種、各科室情況了解程度不夠，在目標值制定上與醫政部門、臨床部門未能形成有效溝通，造成目標值不客觀公正，臨床科室認可度不高。

2.3 績效考核方案趨于復雜化，對科室輔導工作有待加強

部分醫院盲目套用企業績效考核分配辦法，沒有考慮到醫療行業的特性、科室屬性、公益性等問題，不符合實際，有效性、合理性不強。隨著第三方績效管理咨詢公司的參與以及管理理論的引用，大部分醫院績效管理方案有復雜化傾向，但績效管理部門往往沒有化繁為簡，著力掌握方案精髓，在對科室輔導績效管理方案上工作做得不夠。

2.4 對醫療成本控制的考核效果不佳

在醫療成本控制指標上，既有考核耗材占醫療收入比的，也有考核人均結余，也有同時都考核的。目前建立二級庫并實現動態核消科室衛生耗材的公立醫院不多，普遍采用以領代消的辦法核算科室當期衛生材料成本。也因此導致不同月份該類指標波動較大，收支配比程度差，考核效果不佳，考核難度較大。

2.5 考核指標在的選擇上無法充分考慮或量化到疾病的難易復雜程度問題，不能完全體現各考核單元的診療水平和救治能力

病人的個體差異所需醫療的服務范圍與能力呈現多樣性特征。例如，同類科室中收治重病人的科室往往呈現平均住院日較長、次均費用較高、藥占比較高等現象，造成考核單元的工作量與考核結果出現偏差。結果是導致考核單元主觀上不愿意收治情況較復雜、病情較重的病人，甚至推諉病人，導致患者就醫困難，同時也不利于科室醫療技術水平的提高。

3 平衡計分卡在醫院績效管理實踐中的建議

3.1 在制定考核指標方面的建議

在考核指標布局上，簡單用管理企業的辦法是失靈的。要充分認識到醫療衛生這一行業的特性：不完全競爭領域、高度信息不對稱，關系到人民生命健康。既不能留戀計劃經濟，也不能過于崇拜市場經濟。按照以公益性為導向，公益性與醫院經營相互促進，實現可持續發展原則，抓住核心指標進行系統、客觀評價科室醫療質量、醫療效率、成本控制、勞動強度等方面。在確定考核指標時，不宜大而全，要針對工作特點并結合醫院實際情況來制定。要求突出考核要點，簡便、適用、易操作，這樣才能夠關注細節，起到改進科室管理，改善員工行為，達到提高工作質量和工作效率的目的。在確定考核指標后，指標權重的配比要充分體現醫院的戰略要點，如醫院在短期內的工作目標是降低藥占比、降低平均住院日，就需要對相應指標給予匹配較高權重，并加大對這兩個指標的考核力度，以引導科室對醫院中心工作的關注，從而促使醫院的計劃能夠順利完成。

筆者在運用平衡計分卡對醫院的績效管理考核過程中以德魯克提出的SMART原則，即Specific（明確的）、Measurable（可以衡量的）、Attainable（可以達到的）、Relevant（具有相關性）、Time-based（具有時間性）為原則分別在內部流程、財務層面、質量層面、患者層面、學習與發展層面五個一級指標下設計了若干個二級指標，每個指標賦予不同的權重。具體如下：內部流程層面下設置床位使用率、平均住院日、醫師平均負擔床日數、護士平均負擔床日數、人均診療人次、藥占比等6個考核指標，共同構成了對醫務人員工作效率的評價體系。其次是財務層面下涵蓋次均費用、床日費用、人均結余、衛生材料占醫療收入比等4個考核指標。質量層面下設置醫療質量、護理質量評價、醫院感染、合理使用抗生素、甲級病案率、處方合格率等6個考核評價體系，以完成對日常醫療質量的綜合考評。患者層面下設置患者滿意度、患者費用知情率、臨床科室對服務保障科室的滿意度3個考核指標，涵蓋醫院所有部門的服務滿意度評價。學習與發展層面下設置三基考試合格率、繼續教育完成率、科研課題及論文完成率等3個考核指標，以考核科室在員工職業發展規劃和成長方面的工作。

3.2 在確定考核指標目標值方面的建議

指標的目標值確立需要統籌考慮同類醫院同類科室的平均水平，自身的歷史水平以及醫院的管理目標，按照預算流程上下結合，做好與科室的培訓與溝通工作。為鼓勵科室在未能完成指標的情況下也要爭取進步，應既考慮科室目標完成情況，又考慮科室發展情況。在計算指標得分率時可按以下公式：得分率=[（完成值/目標值）×（完成值/同期值）]（注：低優指標取公式倒數）。

另外，科室指標目標值的確定，特別是絕對數指標的目標值確定，要考慮到科室的人力資源配置，最好能夠實現以崗位職責為基礎的定崗定編。如在考核科室工作量指標時，如果沒有選擇人均診療人次作為考核指標，而是選擇科室門診人次這一指標，在測算門診人次指標目標值時就應該考慮到該科室的人員配備情況，確保同類科室不同人力配備，勞動強度不同的情況能得到公平體現。特別是如果科室績效工資是通過人員崗位系數、單位系數價值和指標得分率三要素相乘來計算的話，更需考慮人力資源配置情況來定目標值。

3.3 在計算考核指標目標值的計算辦法方面的建議

不同的醫院在評價目標值實際情況的計算辦法可能有所不同。指標完成情況有以下幾種計算辦法：①指標完成百分率=（完成值÷目標值）×100%；②低優指標完成百分率=[1-（完成值-目標值）÷目標值]×100%；③每大于/小于目標值1（或1%），加減N分；④低優指標完成情況：每小于/大于目標值1（或1%），加減N分。部分醫院針對低優指標簡單采用目標值除以完成值這種粗略計算辦法，科學性和合理性有待加強。另外，針對第三、四種計算辦法，在測算N的取值時必須充分考慮N值對科室綜合指標完成率（得分）的影響程度，科學合理設置N值，并隨著醫院實際以及管理重點的變化在一定時期內動態調整。

3.4 在成本管控方面應用平衡計分卡進行考核的建議

公立醫院非營利性決定了公益性屬性，但非營利性不等于不盈利。以公益性為根本，將耗材與藥品的收入管理變為成本管理，強化成本控制，提高醫院的經濟運營水平，調整支出結構，合理增加醫務人員績效薪酬占比。因此，成本管控指標在平衡計分卡應用中的重要性不能被忽視。

鑒于目前公立醫院普遍沒有建立二級庫管理系統，為避免耗材消耗指標短期值波動較大問題，建議各考核單元每月進行耗材庫存盤點，利用月初庫存、當月領用量、月末庫存倒擠出科室的實際消耗量，作為當月的考核數據，同時醫療機構要考慮逐步推進建立二級庫管理系統，提高耗材消耗數量的自動化、準確程度。

3.5 全面考慮科室的發展狀況

平衡計分卡應用中應考慮到疾病難易、復雜程度，提高科室科室積極收治危急重癥病人，努力提高診治能力。

績效考核分配過程中不能就數論數，應考慮到科室的發展狀況，特別是根據患者疾病嚴重與復雜程度盡量量化科室的診療水平和救治能力。可以組織各考核單元集中討論設置疾病難易、復雜程度的考核指標，提高各考核單元對考核指標認知的一致性，調動科室積極收治危急重癥病人，努力提高診治能力，更好地為患者服務。如可以設置三級及以上手術占比、急危重癥患者占比等指標，更加真實地反映科室病種難易度以及醫療技術水平。

3.6 加強相關培訓

加強各考核單元對平衡計分卡考核理念、指標含義、取數口徑、考核權重、計算辦法等相關要素的培訓。

臨床科室主任、護士長是業務方面的專家，但對平衡計分卡的理念和相關要素不一定全面了解。通過加強平衡計分卡考核理念、指標含義、取數口徑、考核權重、計算辦法等相關要素的培訓育，促進科室對績效考核的理解和認可，實現科室業績與醫院總體發展思路一致，最終完成醫院總體戰略目標。

平衡計分卡作為一種重要的績效管理工具，針對其優勢與不足，在實踐中需要對平衡計分卡進行不斷的研究與完善，靈活地將平衡計分卡與其他績效管理工具組合在一起，最終通過績效管理促進醫院的標準化、專業化和精細化建設，維護公益性、調動積極性，實現醫院可持續性發展，向人民群眾提供安全、有效、便捷、價廉的醫療衛生服務。

主要參考文獻

[1]郭永瑾，趙明，岑玨，等.上海市級公立醫院內部績效考核與分配制度改革實踐[J].中華醫院管理雜志，2015（8）.

[2]王志剛，潘莉，蔡靜.RBRVS和DRGs與醫院常用績效評價方法的比較研究[J].中國醫療管理科學，2016（1）.

[3]雷志勤，李建軍.城市公立醫院薪酬改革配套政策問題研究[J].中國衛生經濟，2015（11）.

績效管理意見范文第5篇

[關鍵詞]職能部門；績效管理；問題；建議

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.43.096

1 引 言

近年來，績效管理已經成為企業管理的一種常規管理思想，通過 “績效計劃、績效評估、交互反饋”三步驟形成的一個績效管理閉環[1]，實現績效提升，是促進單位發展的政策保障之一。其在銷售領域、制造加工領域體現出了極強的政策牽引作用。但與此同時，績效管理在科研創新領域遭遇了“績效主義害了索尼”的滑鐵盧，其在行政管理領域的實踐也步履維艱。針對職能部門績效管理的問題，需要從績效管理的前提、職能部門的特點、企業整體的統籌等多個方面共同協調解決才能形成系統科學的解決方案。

2 績效管理的前提

任何管理工具的運用都有其前提條件，中國行政管理學會在2003年就提出建立機關工作效率標準體系的基本原則及設想[2]。這說明越是嚴謹的工作模式其前提條件就越是嚴苛。串聯工作全過程的績效管理工作，其前提條件就顯得更為重要。

2.1 工作職責劃分的合理性

在實施績效管理過程中，按照程序要求，首先要進行職責劃分工作，劃分為兩個層次：以部門為單位進行管理職責的劃分；以基礎員工為單位進行崗位職責的劃分。職責劃分的合理與否是由多方面影響的，重點業務的發展、核心流程的管控、經營風險的規避都是職責劃分必須要考慮的問題，同時企業發展階段的差異、經營的模大小、管理層級的長短，也會對職責劃分產生較大影響。

上述都是一些具體的影響因素，在具體的劃分事務中還是有相對穩定的劃分準則：一是效率，管理職責劃分還是要保證核心事務發展的連貫性；二是風險，內部控制是規避管理風險的重要手段，其強制性管控原則是必須執行的；三是成本，將事務做細做強是職責劃分需要考慮的問題，同時也有相應的標準和尺度，并非越細越好，需要有張有弛。

2.2 工作質量核準的準確性

績效管理是在職責劃分的基礎上，對其工作質量（數量和難度）進行評估，并以此作為薪資額度確定的參考標準。工作質量一般以職責為依據，建立專家系統進行評估確定。應該說，工作質量的核準直接關系到這個崗位在后期的工作效果的高低。如果工作質量核準較實際低，那么按照評定標準招聘的人員要么無法完成既定的工作，要么無法通過薪酬對其形成有效的激勵。如果工作質量核準較實際高，那么就是對企業勞資成本的浪費。可以說，工作質量的核準是將職責劃分進行的定量評估的關鍵過程，是績效管理能夠順利實施的潛在基礎。

2.3 工作結果評價的客觀性

工作評價指對于某階段對工作結果的確認或是工作情況的認可程度。工作結果的評價是與工作目標的設定相對應的，其既有定量的指標也有定性的指標。對結果評價而言，目標設定的定量程度越高其評價的客觀性也就越容易掌控。但是在實際的過程中，有些工作往往很難定量考核，一方面可能是沒有以往的基礎數據作支撐，目標設定沒有依據，無法具體量化，比如售后服務的滿意率；另一方面可能是工作本身不具備量化考核的基本特征，比如領導力。這些因素都影響著工作評價結果的客觀性。

3 職能部門績效管理過程中遇到的問題

職能部門是指組織中對具有計劃、組織、指揮權力的部門。其按照職能管理可以分為人力資源管理、財務管理、安全管理等很多管理領域，每個管理領域都有其自身的特點，同時職能管理工作也有其共性的特點，這些也是影響績效管理的關鍵因素。

3.1 工作領域跨度大，橫向比較難

不同職能管理領域的管理內容差異很大，具體體現在知識結構、管控模式兩大方面。有些職能部門是強制性的，比如保衛部門，其在管理過程中主要是自上而下的管理監督，具有管理的權威性；有些職能部門是服務性的，比如后勤服務部門，其在管理過程中主要是上下結合的管理服務，一方面對職員解釋相關政策和要求，監督其按照管理要求開展工作；另一方面對職員提出職責內的要求，進行協調辦理，解決困難。在績效管理過程中，評定不同管理領域的工作質量絕非易事。

3.2 工作內容范圍確定內容機動

職能管理工作在確定了具體的管理范圍后，描述雖然清晰，但是由于職能管理是事務性工作，在實際的工作過程中，工作量具有很大的不確定性。比如人力資源部職能要求滿足各部門的用人要求，在實際過程中，各部門人員供給需要是在不斷變化的，可能人員調配量小，也可能招聘數量大。這個具體的工作量在目標設定之初是不宜衡量的。其他管理領域也有類似的問題，這就會對工作質量的核定造成困難。

3.3 工作結果定量少定性多

職能部門面對的是大量的事務性工作，如果說是簡單判斷工作完成與否，一般都能找到一些生硬的指標直接套用，用“是與否”、“對與錯”來判斷事項的完成情況。但在實際評價的過程中，判斷完成可能容易，但是判斷工作的完成效果，即是否通過工作達到了工作開展預期的效果，這個就不是簡單地用單一指標可以判定的。職能部門承擔的管理工作，最大的價值就是通過工作形成良好的管理效果。從總體而言，職能部門由于工作本身的性質導致定量的工作相對較少，定性的工作占據較大的比重，這給部門整體績效的評定造成一定的影響。

4 整體解決方案

4.1 以專家系統方法動態確定職能部門績效權重

管理部門在企業發展的不同階段發揮著不同的作用，因此確定職能部門績效的權重就要基于年度工作重點、職責的核心程度、工作職責的寬度和深度等方面，建立專家評分機制，形成年度的績效權重，以此作為績效質量的反映，并以年度進行動態管理。

4.2 以影響方評定確定工作的效果評價

管理部門的工作具有一定的傳遞性、后效性和延伸性，管理部門工作效果最終會體現在流程執行的效率、效果和政策制定的科學、合理等方面。作為管理流程和政策的制定者，由管理流程的執行者、管理政策的受眾者對管理部門的工作完成情況給予評價應該是較為客觀的。

4.3 建立以社會水平為基礎，整體效益為激勵的分配機制

管理部門薪資需要既有穩定性又有激勵性，一方面薪資應該按照社會同行業水平建立符合自身情況的基本工資體系，保證職工隊伍的穩定和工作的正常開展。另一方面在年度工作完成后，如有超額利潤，應該按照一定的比例和政策對職能部門和業務部門進行獎勵。職能部門可以按照績效評定結果及部門間權重系數進行分配，更能激發職能部門的服務意識，保證后續工作的有激情的開展。

5 結 論

職能部門的績效管理過程存在著先天的困難，但是將績效管理的前提與職能部門的特點相比較，還是會發現其可以融合發展的方面，進而由點及面，站在整個企業的角度，優化績效管理流程，細化管理環節，做到客觀、合理，職能部門的績效管理問題也就可能得到較為妥善的解決。

參考文獻：