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銀行高管履職評價報告范文第1篇

建設高效的董事會核心機制

有效的公司法人治理是現代企業制度建設的核心，是提升企業競爭力最重要的基礎。泰州農商銀行董事會承擔了法人治理的核心角色。為提升董事會履職能力，泰州農商銀行重點突出了董事會戰略管理職能建設。

首先是戰略制訂。董事會初步形成了《泰州農商銀行2013～2017年轉型升級五年發展規劃》，確立了戰略轉型階段資產和負債的結構、質態、運營、金融增加值、核心競爭力等10個方面的總體目標，通過推進組織架構、管理模式、業務發展、服務方式等6個方面的轉型，逐步建立科學有效的現代金融企業制度。

其次是戰略實施。泰州農商銀行董事會在推進決策的貫徹執行中，重點突出三個方面的建設。一是突出董事會辦公室建設。該行董事會辦公室作為董事會及各委員會的常設秘書機構，負責董事會決策和年度目標任務的分解、落實、反饋和督查。二是突出行務會建設。董事會辦公室每月牽頭召開一次以董事長、董事會秘書、行長室以及財務總監、審計稽核部總經理參加的行務會。三是突出董事會非決策性會議制度建設。董事會按月召開非決策性會議，聽取董事會辦公室以及專門委員會工作匯報；圍繞年度工作重點和經營層及監督層的熱點、難點問題，不定期召開非決策性會議，對經營層、監督層工作進行分析與探討。

再次是能力提升。泰州農商銀行從優化董事團隊結構入手，引進在經濟、金融、國際商務等方面具有多年從業經驗和專業知識的企業高管人員，組成董事和獨立董事團隊。同時，根據各位董事的專業能力、技能和經驗等，對專門委員會委員進行合理搭配。此外，強化董事履職培訓，保證董事們始終能保持履職意識、履職能力，擁有較高的履職水平。

完善“三會一層”運行機制

泰州農商銀行成立后，通過構建“三會一層”制衡機制、強化履職評價，保障“三會一層”既各司其職又相互配合，有效提高了公司治理的執行效率和運作效果。

一是明晰“三會一層”職責邊界。在決策、管理、監督等各個環節，對公司章程和議事規則進行了進一步修訂、完善，并以《章程》和《議事規則》的形式對股東大會、董事會、監事會及專門委員會和高級管理層的職責作出明確的規定，對董事、監事和高級管理人員的職責作出更加清晰、嚴格的界定，逐步形成了各負其責、協調共事、相互制衡的公司治理運行模式。

二是暢通“三會一層”溝通渠道。建立完善了經營管理層面向董事會的經營報告制度及重大事項報告制度，定期向董事會報送財務、風險、經營信息，不定期報送相關專題分析報告，及時報送重大事項落實情況。此外還建立了董事會調研檢查機制。

三是強化“三會一層”履職評價。從建立高管人員履職盡職考評制度入手，對高管人員實行年薪制管理辦法，將管理人員薪酬收入與管理水平、經營業績掛鉤。同時，在考核中著重增加了內部風險控制等內容，引導高管層重視資產風險、內部控制、綜合管理。

健全有力的監督機制

從健全“三會一層”監督機制入手，泰州農商銀行著力構建保障全體股東利益和促進銀行安全穩健運行的監督管理體系。

加強股東大會外部監督約束機制建設。泰州農商銀行進一步制定、明晰了《授權管理辦法》和《信息披露管理辦法》，保障股東大會對董事會、董事會對高管層、高管層對條線部門和網點充分授權，同時進一步明晰了董事會及經營管理層權責，規范信息披露，使廣大股東、監管部門和社會各界及時了解和掌握銀行的業務經營和發展現狀。

銀行高管履職評價報告范文第2篇

一、基本做法

1.確定評價對象。組成以董事會專業委員會以及監事會、稽核部為成員的部門履職評價小組，將部門履職評價列入年度工作計劃。采取循序漸進的工作方法，每年選擇3－4個部門作為評價對象，所選評價對象報董事會審定后組織實施，力爭通過3－4年的努力，實現對職能部門的履職評價全覆蓋。

2.制定工作方案。組織評價人員學習、了解和掌握被評價部門的相關職責、內控制度、業務流程、年度工作目標等，在此基礎上制定內容全面、重點突出、具有可操作性的評價方案。評價主體主要從四個方面入手：一是制度建立與執行情況；二是部門職責履行情況；三是風險控制與合規經營情況；四是經營管理目標完成情況。

3.實施工作評價。評價方式采取非現場和現場評價相結合的方式。非現場評價主要是利用對被評價部門已有的各種內外部檢查結果、監管報告，按照評價方案的要求進行評價。現場評價通過問卷調查、聽取匯報、召開座談會、查閱相關資料等方式收集相關信息，為評價提供依據。

4.形成工作報告。現場評價結束后，評價小組對收集的信息、資料進行梳理，從過程和結果兩個方面客觀地對被評部門履職情況進行評價，形成評價報告。評價報告包括評價活動的組織實施情況、被評價單位基本情況、工作成績和經驗做法、存在的不足、整改意見、處理建議等內容。

二、取得的成效

1.部門履職意識得到強化。通過評價，對被評價部門履職情況及其效果予以驗證，使其有責任、有壓力、有動力，促進其盡責履職；對其履職情況進行有效監督，增強部門的履職意識和責任意識，解決履職缺位、管理不到位現象；對管理中存在的問題和風險隱患及時預警，促進問題及時得到整改，風險得到有效防范。

2.部門管理效能得到提高。將職能部門管理不到位、職責不明晰、監督檢查不到位與條線工作有章不循、違規操作、同類同質問題屢查屢犯等現象相結合，促使被評價部門對照部門職責，深挖問題根結，找準整改目標，自加壓力，自我整改。部門工作的主動意識不斷提高，創新意識不斷增強，管理能力不斷提升。

3.部門執行力得到提升。通過評價，被評價部門找準了工作重點和突破口，在工作效率、工作質量、工作效果、創新能力等方面都發生了新變化，各項工作都取得了新進展，合規管理的意識明顯增強，解決問題的能力明顯提高，部門的協調能力明顯提升。

4.部門服務意識進一步增強。通過評價，被評價部門改進工作作風，從細節抓起，提高工作效率，樹立窗口形象，在服務內涵、服務水平上下功夫，為基層、為業務經營服務的意識進一步增強，基層和客戶的滿意度不斷提升。近年來，我行在省聯社和銀監部門、人民銀行的多項考核中取得較好的成績。

三、幾點啟示

一是充分認識履職評價的重要性。充分認識部門履職評價的重要性，把強化部門履職評價作為提升部門管理水平的重要抓手，將監督的觸角由基層向管理層延伸，充分發揮履職評價的作用。通過評價最大限度地挖掘部門潛力，提升部門執行力。對評價工作給予支持，明確評價小組的職責和權限，增強評價工作的獨立性和權威性。

二是注意履職評價方法。履職評價應對被評價部門的工作成效和存在問題進行全面客觀、實事求是地反映，在評價過程中應加強與被評價部門的溝通，使其理解評價的目的和意義，積極配合評價活動的開展，自覺接受監督。評價活動應注重實效，不流于形式、不走過場，敢于揭示問題，確保活動達到預期效果。

三是規范履職評價程序。在實施過程中應嚴格按評價程序操作，對現場評價的一系列步驟，包括調查問卷、調查取證、事實確認、意見反饋等有序進行，對評價發現的主要問題，做到事實清楚、責任明確、定性準確，經得起推敲，體現評價的規范性。

銀行高管履職評價報告范文第3篇

關鍵詞：公司治理；信貸風險；前提

中圖分類號：F830.5

文獻標識碼：A

文章編號：1003-9031(2007)03-0077-03

信貸風險的成因紛繁復雜，大多文獻認為是技術、操作的原因。筆者認為，目前銀行的公司治理結構與信貸安全有許多矛盾，是信貸風險的重要根源，要防范信貸風險，必須在完善公司治理結構的基礎上，抓好具體的執行和操作。

一、銀行公司治理結構不健全可能帶來的信貸風險

1.短期考核目標與信貸長期風險之間的矛盾。股東往往要求銀行經營以利潤最大化為目標，并以此作為考核和檢驗銀行高管任期(一般一個任期為3年左右)目標完成情況和個人績效的依據。在利潤最大化的任期目標要求下，銀行高管只能選擇做大當期利潤，在存貸款利差占主要利潤來源的條件下，最便捷的方法就是發放高收益的貸款，增大利息收入，使利潤增加。而銀行信貸風險的主要特征就是風險的滯后性和長期性，很容易導致任期內的短期行為傾向，只顧多追求短期利潤，而少考慮信貸的長遠風險。

2.小股東利益與大股東關聯貸款之間的矛盾。大小股東之間的利益是常常存在沖突的，資本多數決定原則時常成為大股東謀取私人利益、損害銀行利益或小股東利益的工具，尤其是商業銀行中，由于小股東沒有占據著控制支配地位，小股東的利益總是暴露在控股股東的強權之下，隨時都有可能受到控股股東根據關聯企業集團整體經濟利益所做出的決策以及關聯企業內部之間的不正當交易的侵害。小股東在無力對銀行進行有效控制時，他們往往希望和愿意充當銀行的戰略投資者，他們注重企業的可持續發展，以期尋求更多的資本回報。但少數對銀行具有控制權的大股東往往不看重銀行的分紅，而是希望利用控制權實施關聯交易，從銀行通過貸款等手段盡快取得超過投資額的回報。如果個別大股東利用這種管理權參與信貸決策，不顧信貸風險而將貸款投放于與大股東有關聯的企業，很有可能形成風險貸款，影響銀行的安全。

3.銀行高管的政治命運與銀行貸款安全之間的矛盾。我國商業銀行的高管多為政府行政任命或由政府提名、股東大會通過，這樣就使得銀行的高管實際上具有非常復雜的身份和多重目的，但聽命于政府是其最佳的選擇。在政府協調貸款(因為按市場程序無法完成貸款時政府才會出面協調)時，這些高管難免會自覺不自覺地充當政府的代言人，幫助政府實現借款意圖，而置銀行風險于其次。[1]在這種情況下發放的貸款，很難說能夠保證貸款的“三性”。

4.股東知情權與信貸監督不夠之間的矛盾。按《公司法》規定，股東有權知道所投資企業的經營管理情況，但在現實中，股東往往很難知道銀行的經營實情。為此，監管部門要求銀行必須定期進行信息披露。但由于一些銀行怠于披露和出于盡可能少披露的意圖，往往不能充分披露，股東很難從信息披露報告中了解銀行的貸款發放情況，更無從了解每筆貸款的風險情況，也就很難對銀行的信貸經營實施有效監督。

5.約束不力與信貸責任之間的矛盾。目前大多數銀行對信貸責任有一定的責任追究，如責任終身制、扣發獎金等，對從事信貸工作的人員有一定的約束力。但是一筆貸款從貸前調查、貸中審查、貸后回收不是一個人所能完成的，需要流程鏈上所有人的共同操作方能實施，出現問題貸款很容易相互推卸責任；而且更重要的是，一筆貸款少則幾十萬元，多則幾十億元，如果發生風險而產生損失，不是一二個信貸人員有能力賠償的。

二、完善銀行公司治理結構與防范信貸風險的對策建議

銀行業公司治理的特殊性在于這個行業的高風險性，防范、控制經營風險是商業銀行公司治理的一個重要職能。公司治理結構的不健全將嚴重影響信貸資金的安全，必須在健全公司治理結構的前提下，加強對信貸風險的控制。

1.將信貸風險納入任期考核范圍。要完善商業銀行的內部契約，尤其是對高管的激勵和約束相關的契約，在對銀行高管進行任期目標考核時，不能僅以利潤為主要指標，要計量貸款風險損失。考核期前對貸款按五級分類進行風險損失計量，到考核期結束時，要重新確認貸款風險損失，風險損失增減額與銀行高管薪酬掛鉤，并嚴格按照貸款五級分類的結果和撥備覆蓋率要求計提風險撥備，按提取風險撥備后的利潤考核。這樣可以避免以不良貸款換取銀行短期利潤的做法。

2.用“企業憲法”限制關聯交易。中國銀監會主席劉明康在山東銀行系統調研時強調“防范關聯交易風險是銀行良好公司治理的重要標桿”。[2]股東可充分運用“企業憲法”――公司章程來維護自己的合法權益，從公司制度安排上約束關聯交易的風險。在銀行的章程中要對貸款的投放和管理單列專門的章節，進行特別的約束。要明確規定銀行的關聯交易數量和表決權限，例如，規定一般關聯交易必須由董事會審批，重大關聯交易由股東大會審批，而且在審批過程中，要實施關聯股東的表決權回避，并強化關聯交易的信息披露，通過降低審批效率、提高審批門檻、增加審批的獨立性來防范關聯交易風險。在銀行高管違反章程規定發放關聯交易貸款時，股東可以行使撤銷權，并可追究相關人員的賠償責任。

3.健全信貸責任約束機制。在目前的信貸審核(批)委員會制下的集體決策機制，事實上已經成了銀行推諉信貸風險責任的托辭，一旦發生不良貸款，很難去追究具體人員的責任。應當從信貸業務人員到銀行的高級管理人員，建立更強的信貸風險責任約束機制。一是實行信貸人員(包括分管信貸的高管)準入制，實行嚴格的考核上崗制；二是健全信貸風險責任約束機制，建立嚴格、明確、公正、長效的信貸投放風險責任追究制及其責任認定指標體系，明確信貸政策、貸前調查、復查、初審、復審、會審、貸后管理等崗位人員及分管信貸的高管在貸款投向、投放、管理、回收中各自的責任范圍。當貸款出現風險時，按照有關責任認定指標對相關人員的責任進行認定，分清信貸資金出現風險的實質性原因，明確責任，分別給予行政處理、下崗收貸、降級、賠償、禁入信貸職業、追究刑事責任等處罰。[3]

4.引入公共治理的方式。信貸風險的廣泛性和隱蔽性，要求銀行能夠從全方位、多時空、多角度防范風險，而銀行的信貸人員有限，有必要調動最關心銀行信貸風險的廣大股東共同關注。而在高度分散的股權結構下，股東不可能經常對銀行的貸款安全行使監督權，要引入公共治理方式，調動一切可以調動的力量，幫助銀行防范信貸風險。

(1)股東質詢制。針對小股東不能參與日常經營管理、對銀行貸款安全知之甚少的情況，銀行股東大會應制定股東對貸款的專門質詢規則，規定股東可以定期針對銀行的貸款情況向經營層提出質詢，以增加股東對貸款安全、收益和流動性的了解，并可增加經營層和信貸人員的責任心。

(2)激勵方案公示制。目前銀行高管的薪酬只公布其實際得到的年薪數額，而不公布具體的激勵考核方案，對廣大股東和社會公眾來說是不公平的，因為銀行是一種公眾型企業，尤其是國有(控股)銀行和有地方政府參股的銀行，雖然是股份制企業，但政府股份還占相當大的份額，政府只是名義出資人，真正的股東是全國人民(或地方百姓)，但全國人民并不能直接參加股東大會，或了解股東大會的內容，更無從評價對高管的激勵方案。再者，銀行從社會賺取利潤，利潤主要來源于貸款利息收入，對貸款的風險狀況，社會最有發言權。而且高管的收入水平要與其工作難易程度、復雜程度相聯系，而這種評價只有社會公眾才最公平。通過公眾的評價，使得更大范圍、更多角度的信貸安全及隱患與銀行高管的薪酬相聯系，增加銀行高管的道德壓力，使其充分履職。

5.理順政府和商業銀行的關系。政府作為商業銀行的產權所有者代表，應擺正自己的股東位置，按《章程》和股東大會決議為銀行選派主要管理人員，并為銀行的經營活動創造條件；另一方面政府作為管理經濟的部門，應盡量避免以行政手段直接管理商業銀行，而采用法律手段和經濟手段進行宏觀調控和規范引導。政府政企職能的徹底分離表現在不良信貸資產防范上則須做到：(1)政府作為股東一旦選定銀行高管，就應該取消其政府官員身份，銀行高管只對銀行經營負責，而不必履行政府的協調貸款命令。(2)政府需要商業銀行向國有企業、重點項目發放優惠貸款時，在符合貸款條件的前提下，政府補貼利差，所需資金從政府應得分紅中扣除。(3)對銀行高管不應留有后路，即銀行經營不好，政府不得為這些“落魄”高管安排新的工作崗位，甚至于易地為官，只有這樣鍛煉出來的高級管理人員，才能成為真正的企業家。

參考文獻：

[1] 馬蔚華.論商業銀行的科學發展觀[J].金融研究，2004，(7).

銀行高管履職評價報告范文第4篇

關鍵詞：商業銀行 增值型內部審計 實現策略

一、增值型內部審計的必要性

由于傳統側重于事務合規審計的審計模式已無法適應商業銀行的發展步伐，增值型內部審計模式因此孕育而生。增值型內部審計是在傳統稽核型審計模式的基礎上對內部審計功能的提升與拓展。與傳統的內部審計模式相比，增值型內部審計將內部審計的實現模式轉向以風險管理為導向，以經營發展為中心，重點關注體制機制、制度、流程風險評估，使內部審計工作更靠近商業銀行的價值鏈，為商業銀行提供增值服務和降低風險實現價值增值。

二、增值型內部審計的功能定位及作用

商業銀行內部審計主要是履行服務、監督、評價職能，促進銀行健康、科學、可持續發展。

（一）服務功能

通過內部審計的發展趨勢可以發現，內部審計的功能已經從監督轉向服務為主，而這反映了增值型內部審計的基本特征。服務功能是對被審計活動進行分析和評價，向被審計單位提出詳細的改進建議和相關的咨詢，使其能夠更有效的改善管理，提高工作質量。這種功能體現在為商業銀行的各層次的經營活動提供相關的咨詢、建議、顧問服務等方面的工作，與銀行各個方面的業務性融合，提升內部審計工作的創造力和生命力。

（二）監督功能

監督是內部審計的基本職能，有了審計工作，被監督對象的經營管理、經濟活動和經濟信息情況都置于監控之下。在商業銀行中內審人員通過適當的審計方式，遵循規范性的審計程序，對照相關的法規、制度、與標準對銀行經營活動進行監督檢查，發現存在的問題，如信貸類業務中存在的信用風險、貸款用途不真實、中間業務收入收取、確認、核算不規范、貸款利率政策執行不嚴格、資產負債期限配置不合理等風險點，督促被審單位防范風險、糾錯防弊、改進經營管理。

（三）評價功能

內部審計的評價功能主要對各種信息是否真實、準確和完整，處理的方法是否恰當，資源是否得到有效利用，各項業務活動是否依據授權并遵照既定的程序、執行既定的標準進行評價。內審人員按照一定的審計標準和程序對審查項目或者經營活動、經營成果等進行合理的分析、評價，這是增值型內部審計的工作責任。商業銀行內審通過審計的視角全方位規范化的評價銀行的經營管理、風險管控，為銀行的高管層提供有用的決策依據。

三、實現商業銀行增值型內部審計的途徑

（一）突出審計重點

首先，商業銀行內部審計必須緊跟市場環境、監管環境、金融同業環境以及銀行經營發展形勢及主要風險點制定具體審計工作計劃，突出審計重點；其次，建立銀行經營管理與風險信息的動態監測機制，形成了由常規監測、實時分析、定期調查、后續追蹤四個模塊共同構成的閉環的常態化監測體系。通過信息監測機制，進一步提高審計關注事項的針對性與效率性，對于潛在的風險，提出應對和解決措施，提升企業價值；第三，內部審計內容不能僅停留于傳統的合規性檢查，而應將審計覆蓋面拓展到全行的業務流程、經營管理等方面，從治理機制、完善制度、流程梳理、效益分析、管理考核等方面揭示問題，提出建議，改善經營，提高企業的經營能力和價值增值。

（二）優化審計評價

審計評價是審計工作的難點。在審計報告中提出科學的審計評價首先，應建立一套完善的評價指標體系和評價標準，使審計人員在評價過程中以事實為依據，以標準為準繩，摒棄個人喜好和外界干擾的影響，客觀公正科學的進行評價。其次，在審計報告中不能僅反映存在問題，而應深度探析問題產生的原因，挖掘和分析發現問題背后的潛在風險，提出可操作性的審計建議和行之有效的整改措施。第三，還要積極與國內外同行業優秀商業銀行進行對標，結合本行實際從體制、機制、流程、制度設計等多方面找出存在的差距，提升自身水平。

（三）提升審計分析

目前互聯網技術在快速發展，大數據思維不斷沖擊，銀行政策更迭，風險更加隱蔽，這些都對審計的查證思路、方法提出更高要求。為了提高審計發現的預見性，有效防范區域性、系統性和行業性風險，必須充分利用銀行信息系統及內部業務數據資源，實現非現場數據分析與現場審計的有機配合，為各專項審計做好審前分析工作，發現審計線索，實現從非現場審計發現問題到現場審計驗證問題的審計過程。加強非現場審計的創新性，通過獲取銀行系統后臺的原始數據進行深入分析，針對分行經營、風險等方面的管理工作，強化對于經營效能等領域數據量化分析，發揮支持經營發展、服務決策管理的作用，助力于審計增值轉型。

（四）落實審計整改

審計的最終目的是揭示問題督促整改，促進被審單位糾正問題、控制風險、完善管理，使其朝著健康可持續發展的方向前行。商業銀行內審在發現問題和風險，提出具體的整改措施的同時必須狠抓跟蹤落實。建立整改跟蹤機制，定期對持續整改的內容進行跟蹤、復評，對未落實整改或整改不到位的項目，查明原因落實再次整改。建立整考核機制，將整改情況納入績效考核體系及領導履職考核體系中，從而強化整改意識，以最大限度地發揮審計成果，促進商業銀行制度建設、運營模式、生產流程的優化，風險管理水平的提升。

（五）培養審計人才

增值型內部審計的核心資源是人力資源，堅持以人為本，充分發揮內部審計人員的潛能，培養并科學管理內部審計隊伍，加快內部審計隊伍的職能轉換是增值型內部審計質量的保障。除了重視內部審計人員的組成結構外，還要通過提高審計人員的溝通協調能力、解決問題能力、綜合分析能力和文字表達能力，培養善于發現、分析和處理復雜問題的復合型審計人員。

參考文獻：

銀行高管履職評價報告范文第5篇

關鍵詞：國有控股商業銀行合規機制建設

一、國有控股商業銀行合規機制建設的必要性和緊迫性

隨著我國加入WTO過渡期的完成，中國銀行業基本實現對外開放；股份制改造對國有銀行的規范經營、改進管理水平提出了新的要求，外部監管機構加大了對合規風險的監管和處罰力度。新的形勢對合規管理工作提出了更高的要求和標準。特別是近年來國內一些金融機構違法、違規問題的陸續曝光，使銀行業深刻地認識到切實加強合規管理機制建設的重要性與緊迫性。本文從目前國有商業銀行合規機制中存在的問題分析入手，提出了對國有控股商業銀行合規機制建設的設想，主要以完善公司治理、搭建合規風險管理架構、構建流程銀行、完善制度體系、培育良好合規文化為切入點，探討我國商業銀行如何構建有效的合規管理機制。

二、目前國有控股銀行在合規機制建設中存在的問題

1、公司治理環境及內部體制建設不到位

2002年，我國中央銀行頒發了《股份制商業銀行公司治理指引》等文件，敦促商業銀行建立完善的公司治理結構。目前，國內股份制商業銀行大多根據監管部門的規定建立了股東大會、董事會、監事會等機構并制定了相應的議事規則，但其內涵和經營機制距離有效的法人治理結構要求還有較大距離：第一，總行與分支行間垂直的監管和報告機制有待進一步完善。我國國有控股商業銀行均由國有商業銀行轉制而來，繼續采用行長負責制，各級行的職能部門只對本級行長負責，內部機構流程再造后，垂直的監管和報告機制有待進一步完善。第二，內部機構協調尚不到位。國有商業銀行的內設機構長期以來所形成的行政管理色彩仍影響著日常管理，部門間暢通的溝通渠道還沒有建立；合規部門的具體職能定位還不清晰，合規部門與審計部門、法律事務部門在職能上還存在著許多重疊和交叉，沒有明確的界限，這種內部體制在銀行中還大量存在，進而無法有效地推進合規風險機制的完善。

2、“流程銀行”尚未建立，制度的建立沒有體現流程控制，可執行性差

（1）流程銀行未建立體現在“部門銀行”、“部門制度”現象突出。國有控股商業銀行自建立以來，均已建立了一整套比較全面的規章制度，但是各項制度的建立大多是以銀行內部各職能部門為依托“分權設置”的，導致了內控制度的部門性特征十分突出，且國有控股商業銀行的部門職責更新完善的手段和方法都較滯后，職責的重疊和脫節并存，部門間溝通協調不到位。隨著新興業務的不斷推出，在需要多個部門共同管理的情況下，制度邊緣化問題顯得尤為突出。一些操作環節因涉及多個部門，出現諸多管理不到位問題及風險隱患。

（2）制度缺乏流程控制。國內商業銀行最初都是沿襲了過去行政機關的制度范式，制度的制定、傳達沒有結合銀行運作實踐予以細化，更缺乏及時地修訂和系統化梳理，由此形成的制度沒有做到具體化和體系化，制度可執行性較差。一方面，導致有效傳承銀行風險管理經驗的機制缺失，銀行長期運作中積累的風險管理經驗，以及付出昂貴“學費”得來的風險教訓沒能傳承和轉化為具有執行力的政策和程序。另一方面，在具體風險管理經驗的積累和延續上沒有具體的制度和程序，因而銀行各層面具體的風險管理做法缺乏規范化和標準化，且無法作為員工考核評價和責任追究的依據，導致激勵和約束機制無法有效落實。這是國有銀行簡單、低層次風險案件不斷被復制，不斷重復發生的關鍵所在。

3、合規文化缺失，合規風險管理理念尚未確立

銀行員工誠信與正直的道德行為觀念不強，銀行內部缺乏有效的自律和他律機制；銀行上下級機構之間以及管理層與員工之間存在“相互博弈”的文化，制約了銀行政策和程序的制定及其執行的效力；銀行不同部門間溝通交流和協調配合不夠，缺乏配合默契的合作文化；合規的激勵約束機制扭曲，對做的好沒有獎勵，對做的不好的沒有懲罰，“問責制”難以有效落實；受“以信任代替管理、以習慣代替制度、以情面代替紀律”等不良文化的影響較深。

三、國有控股商業銀行合規機制建設的總體思路

1、通過完善公司治理強化合規風險管理

（1）強調合規從高銀行高層做起，設定鼓勵合規的基調。銀行的董事會和高級管理層應制定和核準符合自身特點且行之有效的合規政策，至少應包括以下內容：銀行倡導的合規文化；董事會和高級管理層的合規責任；銀行合規風險管理框架；合規部門的地位和職責；全行上下用以識別和管理合規風險的主要程序等。合規政策應明確指出業務部門對于合規風險管理負直接責任，董事會、高級管理層對合規風險管理負最終責任。

（2）要建立有效的合規風險管理組織體系，確保合規部門切實履行自身的合規職責。要按照獨立性、權威性、全面性原則組建合規部門，并配備相應的人力資源：在總行、分行設立獨立或相對獨立的合規風險管理部門，在支行及以下機構設立合規崗位；明確合規管理部門與稽核部門的職責邊界：合規管理部門主要負責合規風險的識別、監測和報告，稽核部門負責實施合規檢查，合規部門設置應與稽核部門分離，其履職情況要接受稽核部門的監督與檢查；建立部門協作機制：業務部門應支持合規風險管理部門實施合規風險監測與評估，合規風險管理部門應推動業務部門防控合規風險。

（3）要科學設定清晰的合規風險報告線路。在國內商業銀行從“部門銀行”向“流程銀行”改造的過渡期，可先行采取以向上級合規風險管理部門條線報告為主，向所屬機構負責人報告為輔的方式，在合規機制比較成熟時逐步過渡為條線式報告。主要基于以下考慮：一是授權制度，國有銀行一直是依據機構或部門功能授權，不同于外資銀行則更強調對個人授權。二是崗位設置規則，國有銀行崗位設置通常沒有科學的崗位設置評價，崗位的職責、權限不明確，如采取分散化管理的組織結構，在各業務部門設立合規崗位，很難確立合規人員的獨立性和權威性。三是國內商業銀行的傘型組織架構，使得機構負責人權限過大，制衡不足，向上級條線合規部門直接匯報，能夠增強合規工作的獨立性。2、構建流程銀行，制度建設應充分體現流程控制

（1）構建流程銀行，按照橫向設置流程，按照流程設置部門。“流程銀行”即銀行的經營組織結構和各種資源完全圍繞業務流程而展開、完全服從于業務處理流程的需要，而流程完全圍繞客戶和市場需求設計。商業銀行在組織架構再造時應將各部門按照前、中、后臺嚴格分離設置：公司、零售銀行部作為銀行前臺部門，風險管理、法律合規和運營部構成銀行中、后臺，人力資源、信息科技和財務會計是保障前、中、后臺有效運作的支持保證部門。從導向上看，所有部門的職責定位，都是圍繞產品和客戶來運轉。客戶辦理業務并沒有直接面對某個部門的概念，而是通過特定的渠道進入流程，每一筆業務的完成都要經過獨立的前、中、后臺處理，每一個部門都是通過流程為客戶服務的。其主要優勢在于：一是完全實現前臺營銷拓展與中后臺操作處理相分離，便于風險的流程控制。二是全新的業務流程設計，便于管理與運作。三是實現總行條線化管理模式，便于管理會計的核算。我國商業銀行要向流程銀行轉變，必須吸收國際先進銀行經驗，充分利用當代IT信息技術成果，全面優化整合資源，提高經營效率、提升核心競爭力。

（2）建立“制度的制度”。制度的制定過程也要體現流程控制，沒有可操作性和流程控制的制度不能成為制度。國有控股商業銀行要改變目前規章制度的制定模式，可聘請外部專業機構，發動各業務條線共同對業務流程進行梳理，實現員工手冊化、標準化作業；同時，進一步明確新制度的出臺必須經過必要的測試、核證和會簽過程，樹立制度的權威，各行應將其作為核心競爭力的內部工程來抓。合規部門應主動參商業銀行組織架構和業務流程再造過程，為銀行的流程再造以及業務管理垂直化和組織結構扁平化提供必要的合規支撐；加強對業務流程和制度梳理和規章制度的后續評價工作，及時提出測評意見。

（3）要完善配套的責任追究及績效評價制度體系。一要建立內部責任追究制度，借助具有威懾力的合規責任追究制度，懲處違規行為，落實合規責任，并及時糾正錯誤，規范經營管理行為，充分體現銀行的合規價值取向。二是要建立舉報監督機制。疏通并敞開員工舉報違規、違法行為的渠道和途徑，并建立健全有效的舉報保護和激勵機制，鼓勵員工舉報違規、違法行為，強化對違規、違法行為的有效監督。三是要打造制度的“高速公路”。加強制度與流程、系統的融合，強化全過程的硬控制，減少人為理解和執行的偏差。四是要構建科學有效的合規管理評價制度，科學設置合規管理考核事項，對關系銀行長期、穩健和安全的績效指標賦予絕對優勢權重，客觀評價各部門、業務條線和分支機構管理人員合規風險管理的能力和內部風險狀況，把合規評價結果與相關人員的獎懲掛鉤，充分體現倡導合規和懲處違規的價值觀念。

3、培育良好的合規文化

（1）樹立“合規人人有責”、“主動合規”的理念。只有讓合規成為每一個銀行員工的行為準則和自覺行動，才能共同保證有關法律、規則和標準及其精神得到遵循和貫徹落實。同時要倡導主動發現和主動暴露合規風險隱患或問題，主動改進相應的業務政策、行為手冊和操作程序，主動避免任何類似違規事件的發生和主動糾正已發生的違規事件。

（2）積極倡導“合規創造價值”的理念。合規風險管理本身并不能直接為銀行增加利潤，但卻能通過系列的合規活動增加盈利空間和機會，避免業務活動受到限制。合規與銀行的成本與風險控制、資本回報等經營的核心要素具有正相關的關系，合規能為銀行創造價值。

（3）強調“有效互動”的合規文化。一是上下互動。合規文化首先要求從高層做起，董事會和高管層要言傳身教，率先垂范推進合規文化建設，促使所有員工（包括高管層）在開展銀行業務時都能遵循法律、規則和標準。在此前提下，各層員工恪盡職守，共同維護良好的合規環境。二是部門互動。在流程銀行真正建立以前，部門之間必須良性互動，相互協調，共同打造和諧的合規文化生態環境。三是內外互動。應加強與監管當局的溝通，通過合規與監管的有效互動，解決過去對銀行與監管者博弈的認識。一方面，監管規則的出臺要更深入地征求銀行的意見，給予被監管對象充分的話語權，使監管規則更具操作性，更符合銀行業穩健經營的實際需求；另一方面，銀行充分解讀當前法律、監管規定、規則、自律性組織制定的有關準則，合規審慎經營，同時主動爭取有利于銀行未來發展和業務創新的外部政策。

國有控股商業銀行合規機制建設是一項長期系統工程，需要銀行高管層強有力的領導，各部門的大力協作，全體員工的積極參與，這樣才能全面有效地推進合規建設。我們要在實踐中吸取先進經驗，積極探索加強合規風險管理機制建設的路徑和方法，不斷提高國有控股銀行合規管理水平。

【參考文獻】

[1]上海銀監局課題組：中資銀行合規風險管理機制建設研究[J]，新金融，2005（11）.

[2]施華強：“流程銀行”和銀行“流程再造”[J]，銀行家，2006（8）.

[3]關于我國商業銀行流程銀行建設的若干思考[EB/OL]，