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成本管控工作思路范文第1篇

2020年是公司發展史上具有里程碑意義的一年。隨著集團公司改制，總部全面介入，在公司領導下，技術處在部門建設和、技術管理方面均取得了進展。在此，我部門對公司領導、對日常積極支持技術工作的單位和部門、以及全體技術工作人員致以衷心的感謝！對過去一年技術處工作的整體開展情況進行一下總結，對明年工作的具體思路向公司領導作以匯報。

一、2020年技術工作總體情況

根據公司2020年“以健全雙預防機制為核心強化系統安全管理，深化精細化管理，強化責任意識、干事意識、原則意識，以成本為生存之基。”的指導思想，我們技術處制定了“緊密圍繞企業發展戰略目標，以成本為核心，不折不扣的執行公司管理理念，全面完善技術管理體系”的年度工作方針。圍繞上述方針，我們在公司相關部門以及基層各單位的大力支持下主要開展了以下幾項工作：

第一、全面完善技術管理體系

為了保證全年出礦目標，我們根據小汪溝鐵礦生產的實際現狀，在工程技術人員逐步穩定的情況下，開始推行了“分區域管理、誰主管誰負責”的管理模式，為了完善這一模式，技術處全員參與，將井下按水平劃分區域，每名技術人員都分別主管4-5個水平，凡主管區域涉及的事項均由主管人負責，例如，采準設計、中深孔設計、井巷測繪、探礦方案、通風管理、安全管控等等都由該區域的主管人負責。在橫向上：地質、測量、采礦分區主管人之間加強協調、溝通，注重跟蹤問責，各專業聯動使工作的目的性得到了高度統一。在縱向上：專業負責人與處、公司領導在方案設計、實施、總結的過程中相互探討、共同調研使工作思路保持高度一致。經過幾年的摸索，通過日常每一項工作的實施，可以說已經建立起各專業分區主管人之間的橫向體系和專業負責人與公司領導之間的縱向體系，技術管理體系全面成型。

第二、吃干榨凈，向邊緣小礦體要效益

隨著鐵礦石資源量逐漸減少以及鐵礦粉市場價格日益走高，這種情況下技術處組織全處人員對回采過程中的工藝流程、技術管理進行積極思考、深入挖掘。邊緣小礦體回收難度大，礦體復雜，我們先用中深孔探礦，明確礦體形態及礦量，盡量利用原有工程，減少新加工程，把各水平小礦體統一歸類，根據礦體不同形態采用不同的回采工藝，布置不同類型的采場。遇到特殊問題，采取會議研討的形式，理不辨不明，經過探討選擇最佳回采工藝，即達到最優經濟指標，又使工作有理有據，經得起推敲。

截止到2020年10月末，回采平硐區域斜坡道壓覆礦體144m分段礦量5.5萬噸；132m分段礦量5.17萬噸。回采二氧化硅壓覆礦體90m分段礦量9.49萬噸；合計回采壓覆礦體20.16萬噸，為60m、45m水平大規模回采奠定了基礎，為2021年生產提供了有利條件。

平硐采區邊緣小礦體84m水平回采3.3萬噸；72 m水平回采1.2萬噸。深部采區邊緣小礦體-60m水平回采2.7萬噸；-78m水平回采11.3萬噸；-96m水平回采1.4萬噸。累計回收邊緣小礦體19.9萬噸，在降低主采區產能壓力的同時，為超額完成年度生產經營計劃創造了先決條件。

第三、以成本為核心，全面實施降本增效工作

一是隨著采區逐漸下移，上部零散礦體仍需回收，回采作業面多，風路長阻力大，通風管控工作難度增大。技術處在保障主通風巷道風速達標，回采巷道CO濃度不超標的前提下，實施風機節能方案。在風機裝機容量較2019年多出205kw的同時僅1-10月份就降低電耗56萬度，節約資金36.4萬元。二是采用中深孔代替切割井項目節省上掘切割井工程量523立方米，節約資金約20萬元，保障了施安全。三是與東北大學聯合攻關，采用改變中深孔邊孔角度與長度的方式，使出礦口寬度增加，從而增大放礦橢球體體積。利用這種方式極大的提高了礦石散體流動性，在均勻出礦的前提下可降低貧化速度，提高出礦品位，創造的效益可觀。

第四、精細化管理穩步推進

根據公司2020年工作指導思想中提到的“深化精細化管理”，技術處深入探討何為“精細化管理”，通過學習我們了解到精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理等等。掌握后我們將處室內部的所有工作拉清單，統計出所有技術類工作和綜合類工作，將技術類工作按照職責和對應區域明確責任人，建立管理規定，明確檢查頻次、檢查要求、考核標準。將綜合類工作按照員工特點，劃分到每個人身上，認真學習公司文件要求，標準化建立各項記錄，高質量完成公司下達的各項工作。小到衛生間衛生清理，大到采準設計，每一項工作均有專人負責。所有工作通過處內督辦員進行統一督辦，月末上交各項工作完成情況，嚴格考核，形成了下發任務、執行任務、完成任務、執行考核、總結促進的閉路循環，管理水平穩步提升。

經過一年的務實工作，技術處共完成6個水平的采準設計，工程量約11.2萬m3；完成中深孔剖面圖700層，共計46.7萬米的中深孔設計；下發工程聯系單178份；完成鉆孔施工45個，進尺3854.5米；采掘工程編錄6300延米；手工刻槽取樣617個；完成了對有前景區域的磁法掃面與深部精測磁法剖面等物探工作；完成3942.7m3噴漿413.2m3砼筑支護、939.8m3地面砼筑巷道的隱蔽工程驗收；完成井巷實測圖6388.9延米；完成地表塌陷區監測36次；完成33筆土地征占、墳塋遷移和林木補償等相關協議簽訂及補償款發放等工作。

回顧一年來工作實踐，總結出以下幾點啟示和工作經驗：

一是公司領導重視，是開展技術工作的基本保障；

二是與高校聯合攻關技術難題是培養技術人員最經濟的方式；

三是科學規劃技術工作思路及方法，不折不扣的抓執行和跟蹤問效，實施精細化管理是技術工作不斷上臺階的重要手段；

四是人才培養是個慢功夫，必須持之以恒、循序漸進、常抓不懈。

二、2021年的工作思路，存在的瓶頸問題和措施

經過10余年高產能開采，礦山已進入生產末期，生產條件較高產能階段已發生了較大變化，礦山的資源儲量、開采深度、資源回收、運輸、通風等狀態均不利于高強度大規模開采，需相應生產組織、工藝管控相應調整，才能保障公司年度生產經營目標的實現。

經研究討論，當前公司層面存在的主要問題和相應的建議措施，需依據相應課題和攻關目標要求推進。

1、資源量不足，高產能難以維繼。依據公司要求做好外委勘探和申辦探礦權技術支撐，在有限的時間段探出資源，延長礦山服務年限。

2、回采節奏過快，回采指標控制不夠精細。

（1）降低年度產能規模，根據分區保有資源量狀態，合理分配產能，減小深部采區開采強度,產能目標由500萬噸已降低到400萬噸;

（2）精細化開展回采作業（重點管控構造面、破碎區域，嚴禁多層達不到爆破效果狀態回采，采取調整回采順序、補充切割工程等措施，確保資源回收）。

3、礦石細度大，選別生產被動應對。依據磁選管選別工藝要求，超前采樣檢驗，做好選礦生產預測，為選礦工藝調整提供依據。

4、南風井井筒修復階段通風管控風險大。延長通風換氣時間，增加檢測頻次，完善補救預案技術方案。

5、空區邊緣礦體回收進度過慢。進一步優化采場布置形式，根據回采工藝要求和采場狀態確定月份生產指標，配合生產處現場跟蹤推進。

6、沉陷區管控風險性大。按要求完成測量監測任務，逐月細化更新采場平剖面，逐月落實沉陷風險區警戒，提交年度征地范圍。

7、管理人員各種能力有待提高。加強專業化工具培訓學習，擴展地下開采學習內容。

當前處室層面存在的主要瓶頸問題及措施見下表，將在2021年工作中逐項布置實施。

技術處2021年部門主要瓶頸問題及措施

序號

項目

目標

措施及時間要求

責任人

1

頂幫板管控

風險可控，安全生產

依據分級管控標準，確定需支護區域和支護形式

分區負責

多部門聯動，現場確定支護方案，方案中明確工期

分區負責

現場跟蹤，確保質量和工程進度

分區負責

2

空區邊緣資源回收

30m、15m資源按計劃要求回采

下達施工要求和月份工程進度指標（關鍵工程），月20日前

分區負責

與生產處聯合跟蹤考核工程進度

分區負責

根據現場狀態，下達二次支護方案，日常

分區負責

3

殘礦回收（含低品位資源）

240m至288m段，礦體下盤資源回收

下達殘礦回收初步方案（地質提供多條剖面），11月20日

分區負責

下發殘礦回收施工圖（測量精準測點），12月10日

分區負責

提交殘礦回收技術要求，為該工程推進提供依據

分區負責

4

零星小礦體回收

全年回收資源15萬t

下達+60m、+45m、+30m、-96m小礦體方案，2020年12月

分區負責

下達小礦體回采進度計劃，按計劃組織實施，2020年12月

分區負責

5

沉陷區管控

及時預測，確保車輛設施安全

更新風險分級區域，明確重點回填區，2021年6月30日

分區負責

每月更新平剖面圖，半年評估沉陷區安全性

分區負責

每月下發井上下對照圖，明確重點防護區域和運輸路線

分區負責

每月更新斷裂線，每月監測南風井、炸藥庫地表巖移狀態

測量專業

下達南風井地表巖移二級防護方案，2021年5月

分區負責

6

通風系統節能

實現1.1Kwh/t電耗指標

監控入井風流溫度，監控供暖強度

管控科

根據現場條件開啟風機，最大限度節能

管控科

每季度完成一次系統測風與評估，有效風流率不低于65%

管控科

7

腰接子采區通風系統優化

四季度完成改造工程

提交通風系統改造方案，2021年9月

分區負責

實施改造工程，2021年10—12月

采礦廠

改造完成后測風評價，2021年12月

管控科

8

優化采準方案

提交設計方案

提交-114m、-135m采準設計，2021年1月

分區負責

提交+15m、0m采準設計，2020年12月

分區負責

提交腰接子0—50m區域開拓設計，2021年1月

分區負責

9

精細化礦石質量管控

符合計劃要求

月第一周連續檢查進路放礦截止狀態，對照出礦計劃和班出礦量，判定采礦廠作業點出礦是否違規

管控科

日常對照計劃拋尾率，出現連續異常需查明異常地點，提出回采、放礦調整方案

管控科分區管理

作業地點符合現場6s管控要求

分區負責

10

工程質量管控

工程優質率98%，現場6s達標

工程質量驗收，含中線、超欠挖、標高、成巷質量，月份按50%抽查，全面評價

測量專業

與綜合處協作，共同完成工程量驗收

測量專業

成本管控工作思路范文第2篇

［關鍵詞］ 信息化； 跨國企業； 集團管控

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050

［中圖分類號］ F270.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03

企業集團化運作具有跨地區、跨行業、業務經營多元化等特點，必須充分摸清企業集團管控模式及目標，才能更加切合實際地開展信息化工作。而且，集團企業跨國運營受國際環境以及投資區域的政治、法律、文化環境影響，管理鏈條長，管控風險大，在管控過程中必須充分考慮國際化因素。本文根據集團企業發展過程中的信息化戰略規劃，提出不同管控模式下的跨國集團企業信息化規劃思路，為跨國集團企業信息化工作提供有益的參考。

1 集團企業國際化進程

企業從集團化到國際化是一個漸進的過程，集團企業首先在本國形成規模化、集團化運作后，才會考慮走出國門拓展海外市場，尋找下一片藍海。從跨國企業發展理論可知，集團企業國際化進程可分為4個階段［1］，在每個階段中，信息化工作應順應企業戰略要求和業務需要，為企業的國際化擴張提供強有力的支持。

1．1 集團化運作階段

根據集團企業業務發展戰略及管控力度的區別，可將集團管控分為財務管控、戰略管控和運營管控3種模式［2］，不同模式下集團總部與下屬公司的信息化關注重點各有不同［3］。因此，需要根據集團企業自身的管控模式設計具有針對性的信息化策略，對集團自身的業務發展戰略提供有效支撐。

（1） 財務管控模式。集團總部的信息化關注重點在于集團整體的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下屬企業根據自身情況開展信息化建設，如職能及業務信息化建設、基礎網絡建設、數據標準化等。

（2） 戰略管控模式。集團總部通過對下屬公司的業務發展戰略施加影響從而達到集團管控目的，信息化關注重點為信息化戰略規劃、人力資源控制、財務控制以及部分重點業務的信息化管理。

（3） 運營管控模式。信息化建設由集團統一進行，下屬公司配合進行相應基礎網絡的建設以及相關信息化系統模塊的實施和應用。

1．2 進駐海外階段

企業完成集團化轉型后，開始放眼全球、進軍海外，開展跨國經營和海外直接投資，尋找新的戰略發展空間。由于不同企業自身條件、所處行業及戰略各有不同，須采用不同方式進入海外市場。目前，典型的海外市場進入方式分為3種，分別為契約式、投資式和出口式［4］。其中，契約式包括特許經營、服務協議、承包合同；投資式包括綠地投資、并購投資和股權投資。

投資模式要求企業在海外市場投入大量的人力、物力、財力，需要企業在外國設立子公司，并直接對所投資的企業進行管理，面臨的風險更大但收益也更大。契約模式不需要企業建立單獨的實體，合作雙方的權利和義務明確寫在契約中，風險較投資式小但收益也有限［5］。因此，企業在選擇海外市場進入方式時，需綜合考慮風險與收益、區位、投資環境、管控模式等問題。不同的海外市場進入模式的操作流程和管控深度不同，需要根據各種進入模式的特點整理提煉信息化共性需求，形成可供后續項目借鑒的海外信息化工作思路［6］。

1．3 跨國經營階段

當企業成功進入海外市場后，需要設立海外機構啟動跨國經營。企業跨國經營的思路是利用當地的市場、資源和能力，實現經營管理的高效率、低成本，更好地為整個組織服務。要實現這樣的目標，就要通過先進的信息通信技術，使集團企業各部分職能更好地協調工作。同時，不同跨國企業的經營模式需要設計不同的信息化戰略給予支撐［7］。

（1） 多國模式。高度分權模式，經營重點在于當地市場的快速響應。海外子公司有獨立的信息化戰略，企業總部對子公司制定財務標準加以監督和控制。

（2） 全球模式。高度集權模式，集團總部集中控制海外各子公司運營情況，統籌信息系統開發和應用；各子公司的經營資源完全依賴于總部，重點強調信息技術運作的功效以降低系統開發和運營成本。

（3） 跨國模式。折中模式，企業總部制定總體戰略，各子公司根據自身需求設計信息系統，并進行數據標準化以實現總部與各子公司之間的信息共享。

（4） 國際模式。部分分權模式，企業總部將控制權交給海外子公司，各子公司根據總部建議制定戰略，總部統一協調以減少重復開發，鼓勵資源共享。

1．4 國際化管控階段

集團企業成功進入海外市場后，首先要解決生存問題，其重中之重是資金財務、人力資源和經營管理。只有成功生存下來才能談發展，隨后才是在企業文化和品牌建設方面的投入。因此，集團企業需要充分估計海外運營和管理風險，并根據輕重緩急設計合理的管控模式。信息化作為管控實施的工具，更須針對企業海外運營不同階段的國際化管控目標和內容進行合理規劃和設計［8］。

（1） 財務管控。根據海外市場財務要求和公司自身經營特征，進行投資、預算及籌資管理，評估外匯風險，考慮建設財務管控系統，按需上報財務報表與報告。

（2） 人力資源管控。根據東道國文化背景制定符合公司需要的人力資源管理政策，建立人力資源管理信息系統，維護人才信息數據庫。

（3） 經營管控。充分考慮海外經營環境，評估政治、法律等風險，建設經濟法律系統及運營支撐系統。

（4） 文化管控。培養特色文化，建立共同價值標準及行為模式，建設企業文化宣傳及員工交流平臺。

（5） 品牌管控。塑造企業品牌，管控和保護自有品牌。建設企業品牌宣傳平臺及客戶關系管理系統。

2 跨國集團企業信息化規劃思路

集團企業的信息化建設往往涉及集團發展戰略、集團縱向管控的要求［9］。對于跨國集團企業來說，海外市場進入方式繁多，每個項目的運作流程和管控要求都不一樣。集團企業需要針對企業實際需要考慮信息化規劃和建設，做到提前準備、未雨綢繆，以適應海外多變的業務需求［10］。根據集團企業國際化進程中的信息化需求及重點，提出適合不同企業自身情況的信息化規劃思路。

2．1 跨國集團企業信息化總體策略

跨國集團企業信息化總體策略的選擇主要考慮兩大因素：一是企業特性，包括企業類型、海外市場進入模式、集團管控模式和股權結構等。根據當前中國企業國際化實際情況，可將集團企業海外機構分為全資控股公司、參股公司和辦事處3類。二是企業所在國政治、經濟等外部環境以及企業規模、管控要求等內部因素。綜合考慮以上因素，提出全面部署、重點集成和簡易管理3種信息化總體工作策略（參見圖1）。當然，信息化策略并不是一成不變的，必須根據集團企業對海外子公司管控要求及企業自身發展需要，結合企業內外部環境變化在不同時期適時調整。

（1） 全面部署。運營管控模式下，信息化程度中等及以下的全資控股企業，采用全面部署策略對其進行全面深入的管控，將海外全資子公司的生產經營活動全面納入公司的統一管理框架中。總部統籌海外子公司的信息系統開發和應用，并將其信息系統全生命周期管理全部納入到集團總部的信息化管理框架中。

（2） 重點集成。運營管控模式下，信息化程度高的全資控股企業，由于其先天技術優勢，重點考慮與其進行系統集成。而戰略管控模式下的全資控股或參股企業，作為小股東其主導權較小，考慮重點建設自身管控所需要的核心信息系統，基于雙方協商參與信息系統管理，并在重點關注的業務系統間進行有限的數據集成和應用集成，完成重要業務數據的采集和處理。

（3） 簡易管理。財務管控模式的參股企業或辦事處，其信息化目標是提升溝通效率，降低建設成本，因此不在當地開展大規模信息化建設，駐外工作人員可通過安全網絡遠程訪問集團總部內外網中的業務功能，如電子郵件、協同辦公、財務報銷等。

2．2 跨國信息化部署模式

跨國企業的信息化部署須充分考慮信息化總體策略、業務管理模式、戰略發展目標等因素，穩步有序地推進海外子公司的信息化工作。因此，可先選取有代表性的海外企業作為試點，形成可供推廣的典型設計，待海外企業數量形成一定規模，地域分布特征趨于明顯，可規劃建設區域中心，實現區域集中部署統一運維。針對集團企業對海外子公司的不同管控要求，提出3種信息化部署模式。

（1） 集中部署模式。將海外企業納入集團總部信息化管控體系中，有利于對海外企業的管控。將企業內網延伸至海外，海外企業大多數業務應用建設在內網上。該模式的主要缺點在于數據流量大導致跨國網絡帶寬成本增加，并且需要在多語種支持方面對集團現有系統進行改造，比較適宜文化認同感和企業認同感高且管控力度較大的海外企業。

（2） 本地部署模式。根據海外企業自身實際情況開展信息化建設，有利于海外企業培養運營能力和管理能力。完整的企業信息系統在本地建設，外網系統數據可以通過統一標準的數據同步上傳至集團總部。該模式優勢在于靈活性好、成本低，為海外企業按需定制留出足夠的空間，但風險在于企業核心數據安全保障具有一定難度，比較適宜文化認同感和企業認同感低且管控力度較小的海外企業。

（3） 區域部署模式。隨著集團企業海外項目逐漸增加，當海外企業數量形成一定規模后，其地域分布特征趨于明顯。具備一定的跨國信息化建設經驗后，可以統一規劃區域中心，統一部署內、外網環境，為區域內駐外機構提供共享資源。區域內各企業由集中式或本地式部署模式逐漸演進至區域式部署模式，各企業共享主機、存儲、網絡、安全設備等信息基礎設施，充分利用區域資源協同優勢降低區域內各企業的信息運行及維護成本。

3 結束語

跨國集團企業要想在瞬息萬變的海外市場環境中生存發展，離不開信息化建設對企業運營流程的優化和全局資源整合。不同管控模式的跨國企業在集團化運作、進入海外市場、跨國經營和國際化管控4個階段對信息化的需求各不相同，必須根據企業自身戰略目標和運營策略進行合理規劃，并在跨國運營過程中適時調整，才能讓信息化更好地提升企業運營管理能力，降低跨國管理成本，助力企業決勝海外。

主要參考文獻

［1］ Arvind V Phatak， Rabi S Bhagat， Roger J Kashlak． International Management：Managing in a Diverse and Dynamic Global Environment［M］． Boston，MA：McGraw Hill Press， 2005．

［2］ 奉繼承． 集團管控的IT戰略與規劃［M］． 北京：中國經濟出版社，2010．

［3］ 白萬綱． 集團管控大趨勢［M］． 北京：科學出版社，2009．

［4］ 黃速建，劉建麗． 中國企業海外市場進入模式選擇研究［J］． 中國工業經濟，2009（1）．

［5］ 盧進勇，閆實強． 中國企業海外投資模式比較分析［J］． 國際經濟合作，2005（3）．

［6］ 魯桐，等． 中國企業海外市場進入模式研究［M］． 北京：經濟管理出版社，2007．

［7］ 馮雷鳴，常明． 跨國企業實施信息化戰略的必要性及策略［J］． 中國管理信息化，2007，10（1）．

［8］ 白萬綱． 集團管控之國際化管控［M］． 北京：中國發展出版社，2008．

成本管控工作思路范文第3篇

關鍵詞：工器具；二維碼；信息化；專業化管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

前言：

黨的十以來，實施安全發展戰略是當前國家重要決策部署，深刻體現了科學發展觀的核心立場，為加強電力行業安全基礎管理工作，深入貫徹“加大安全技術投入和科技研發，提升安全工器具配備水平”的要求，通過全過程管控的工作思路是實現管理突破的關鍵手段，基于信息化網絡平臺的管理體系是實現全過程管控的基礎，采用信息化、網絡化等手段更高效地提升管理水平，增加監督檢查的可行性，有效地約束工作流程中每個參與者的職責，提高工器具的完好率和利用率，延長其使用周期，降低生產成本，從而提升了安全工器具的配備水平，達到計劃符合現場實際需求，產品質量可控的目的，增加了使用管理效率。

1.創新安全工器具的管理思路

1.1管理目標

提升安全工器具配置水平，切實達到保護生產現場作業安全的目標；提高臺賬信息管理水平，有效杜絕臺賬信息和實際 “兩張皮”的問題；加強安全工器具質量管控，更好地規范供應商的履約行為；提升安全工器具的使用管理水平，有效完成安全工器具的使用、試驗和報廢信息管理，借助信息平臺，使監督檢查更具操作性。

1.2管理基本思路

以現有的管理信息系統為基礎，增加流程管理的思路，把計劃的編制和審核作為重點工作，保證計劃的正確性、科學性、合理性和實用性；通過二維碼技術和網絡信息平臺的結合，控制計劃物資和入庫物資的統一，兩者相互校驗匹配成功才能有效入庫，以此來平衡需求單位和供應商的關系，規范和提高供應商的履約質量。

2.安全工器具信息化管理的主要支撐措施

2.1使用技術規范作為新技術實施的導向

完善技術規范，增加產品質量需求，明確物資的使用材料，材質，保證物資的生產標準統一，有利于規范生產成本和形成良性競爭；技術規范中明確產品配置二維碼技術，借助手持終端對二維碼的掃描識別方便建立設備的臺賬，確保帳和物的一致性，從需求環節和供貨環節杜絕物資需求不匹配問題，充分利用資源，避免浪費。

2.2完善需求計劃和工器具臺賬的信息化基礎數據

建立各單位的組織機構和用戶數據，科學規劃審批、申報流程節點，明確計劃提報、審核、審批、采購到最后入庫等各個環節的管理責任，保證安全工器具的計劃提報切實反映現場工作實際需求，同時借助班組的人數和變電站的設備數量等基礎數據來驗證物資提報計劃的準確性，為保證需求的合理性，管理專責人必須對計劃的內容逐條審核研究，報公司領導審批，通過“二元化”的手段約束基層單位的計劃提報。

2.3建立驗收入庫的數據關聯

為進一步約束計劃提報環節的合理性，驗收入庫的操作要有計劃作為物資入庫操作的前提和支撐，否則不能進行入庫操作。規范工器具出廠時間管理，杜絕超期、過期產品流入市場，設定工器具生產日期驗證，超過生產日期要求的工器具不予收貨，設定入庫操作的任務時間，逾期后將不再接受入庫，需要公司的授權方能進行入庫操作；入庫后，上級單位將定期組織對基層單位安全工器具的臺賬進行檢查，包括計劃執行情況和二維碼信息和實際物資的匹配情況，保證提報計劃的物資都入庫到位，確保不出現虛假的二維碼信息，避免造成二維碼信息和實際物料不符合的問題，落實基層單位的管理責任。

2.4科技創新性管理

基于信息化網絡平臺的管理體系創新亮點在于規范工器具供貨環節，將二維碼技術和網絡系統平臺有效結合，并成功應用于各種規格、型號、材質的安全工器具管理中，一是簡化了繁瑣的信息管理工作，大幅度提升了工作效率；二是統一規范了安措項目流程中參與者的職責；三是使遠程監控和現場檢查更具操作性。

3.安全工器具信息化管理的實用化預期

基于對整個安全工器具管理工作流程的管控，以信息化水平的提升為目標，完全更新了傳統的管理模式，加強了安全工器具的精細化管理水平，更加注重過程的管控，有效地排除了傳統管理中的盲點。

3.1工器具計劃的管理模式創新

計劃的編制是安全工器具管理的重中之重，相應地創新管理重點也體現在計劃的編制和審核環節，通過信息管理系統的應用，設定班組提報計劃，上級管理部門和分管領導層層審核，保證計劃提報的合理性并符合現場實際應用，經過新的管理體系的磨合應用，進一步對各專業安全工器具標準配置進行規范，建立和規范安全工器具管理的科學管理體系。

3.2工器具報廢處理的管理創新

對實際使用過程中不能滿足現有使用條件的工器具，需要對其進行報廢處理，形成完整的報廢管理審核流程，對每件入庫的工器具的報廢處理進行全程監控，避免直接丟棄或廢置造成的資源浪費。報廢處理結束后，將根據報廢信息直接計入下一批次的安措采購計劃，形成安全工器具的全過程管理。

3.3供應商供貨水平的管理創新

重新修訂技術規范書，增加對產品質量的描述，杜絕產品質量問題；引入二維碼技術，這項技術的引入使安全工器具管理的信息化水平大幅提升，使信息化管理落到了實處。

3.4需求和供應的關系平衡

通過信息系統的校驗功能，將安措計劃和入庫的信息匹配作為安措管理創新的重要手段，供應商供貨要遵循需求單位的物資計劃，同樣，供應商供貨也對需求單位的物資計劃也有校對的作用，從而實現了安措物資管理責任落實到位。

成本管控工作思路范文第4篇

一、明確“有因檢查”主要內容，堅持執法要有因。“有因檢查”是指行政監管部門最大程度地開展有起因的、有目的的檢查，對容易出現問題的市場主體、市場行為或領域進行風險預控和管控，根據監管行業特點，科學研判、提前預警、提前介入，加大排查力度，將問題消滅在萌芽狀態。

二、科學研判提前預警，實施有效監督檢查。“提前預警、風險預控”是“有因檢查”機制的核心內容，行政監管部門根據監管行業特點，科學研判監管對象社會關注程度、風險等級、歷史違法記錄等情況，發出預警提示，對預警中涉及的市場主體或其相關行為，加大檢查力度，防止出現問題。

按照這個工作思路，嶗山區在建筑施工安全監管方面，采用保險+第三方安全監管，引進專業安全服務隊伍，通過“隱患排查閉環管理”“服務流程閉環管理”兩個“閉環”實現對施工企業的完整管控，形成施工安全風險預防控制體系；監控信息自動錄入安全風險控制平臺，平臺對施工現場情況及時風險提示，行政監管部門第一時間監督企業整改，降低了安全隱患。在勞動用工監管方面，通過“監察通”掌上辦公平臺建成企業用工信息數據庫，平臺自動對數據庫信息進行加工，對違反勞動用工相關法律法規的行為發出預警信息，行政監管部門對重點隱患有針對性地進行監督檢查，避免了“胡子眉毛一把抓”。在食品藥品監管方面，開通部門和監管服務對象兩級微信群，引導街道食安辦、各社區食藥安全信息員、食品藥品監管人員、經營業戶加入，用于及時推送相關的政策法規、相關預警信息，提升監管效能。區政務服務熱線每月分析社情民意、輿情風險、熱點問題信息，從類別、影響力、頻次、社會關注度等角度，列出全區下個月的重點監管預警清單，供監管部門檢查參考。

成本管控工作思路范文第5篇

截至11月30日，本項目累計完成進度產值     萬元，占公司下達2018年度進度產值目標   萬的   %。計量產值累計完成  萬元，占公司下達年度計量產值目標   萬的  %。計量差  萬元。

截至11月30日，項目已發生總成本合計  億元，其中勞務成本  萬元、物資成本  萬元、機械成本  萬元、其他成本  萬元。

二、2018年重點工作總結

（一）成本合同管理成效。

項目所有勞務引進均根據公司標后預算及公司限價進行談判，根據計算工程量進行資源預算上報，從資源預算、過程結算等各環節層層把控工程量審核，確保合同工程量與實際工程量相符，無超結算現象。

（二）管理創新成效。

項目員工多數來源于傳統路橋項目，經驗及專業水平有待提高，項目部在上一年度中多次開展“職工夜校”，本年度開展了  高速房建項目第二期“職工夜校”，全方位的提高了廣大職工的專業技能，為項目順利開展及公司新型項目領域發展儲備了技能人才。

項目嚴格按照公司“傳幫帶”活動要求，對于今年新進的大學生分配經驗、技術過硬的師傅，并且簽訂師帶徒協議書，執行師帶徒管理辦法。

項目積極推廣廣聯達應用，有效提高了項目成本管理，計算工程量高效準確，成本預算，為項目工程量清單確定及對下勞務計算提供了基礎；PM系統的應用，使物資設備部合同評審更加標準化，方便項目管理，大大提高了工作效率。

三、2018年工作中存在的不足及應對措施

（一）成本管理方面由于項目前期使用臨時計量，目前項目接近完工，后期工作難度加大導致成本歸集及計量工作較為滯后。項目領導在每月的“經濟活動分析會”對于成本管理提出合理化建議，加強快計量工作，及時歸集成本測算利潤。

（二）安全管理方面專職人員較少，工作量大，導致計量工作滯后。向公司協調增加安全管理人員，負責日常報表及資料整理工作，加快計量進度，施工管理方面項目設置VR安全體驗館，有效的提高了作業人員的安全意識。

（三）物資管理方面由于站點較多，建筑零星材料繁雜，部分材料進場時間較晚，導致部分工期節點略有滯后。項目領導在月度“生產月例會”要求各部門之間互相配合，緊密團結。

（四）質量管理方面在管理過程中發現各作業隊都存在成品保護意識較差的問題，導致上一工序的成品得不到很好的保護；對于施工質量要求落實不嚴格，導致某些部位達不到質量要求出現返修的情況。質檢人員對于破壞成品的作業隊處以相應的罰款并修復；對于質量不達標的工序向該作業隊下發工程聯系單，落實整改，過程中閉合。

四、2019年重點工作計劃

（一）2019年工作思路。

2019年為后項目管理階段要做好成本控制工作，剩余一個養護工區，管理人員將會大幅縮減，在施工期間更要加強管理，實現成本可控的原則。

（二）2019年重點工作計劃。

根據工程進度，及時、準確做好工程量的計算工作；按時對項目發生成本進行歸集，做好成本核算；

加強“三級”技術和安全交底，加強技術創新，推廣可行性的優良創新技術，為公司以后施工總結經驗。

加大監督資金的流動情況，提高資金使用效率，降低資金成本。