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財務總監體會范文第1篇

【關鍵詞】財務總監 國有企業 職責定位

一、國有企業財務總監職責定位

財務總監定位問題包括3個方面:一是組織定位,包括在公司治理結構和組織結構中的定位問題,也就是崗位設置和任免。從組織定位來看,財務總監既是企業法人治理結構的重要一環,也是企業經營管理的一個重要組成部分。財務總監在組織結構中是公司高級執行層的重要成員。

二是角色定位,即財務總監是決策者還是執行者,還是二者兼有的問題,即在執行職責時的上下級關系的定位問題。從角色定位來看,財務總監兼具財務分析師、管理會計師和注冊會計師這3種基本角色。財務總監在公司治理和公司管理中承擔著理財、控制和監督職責,其工作可進而歸結為價值管理(理財)和行為管理(控制和監督)兩個基本方面。

三是職責定位,即到底哪些工作屬于財務總監的職責范圍之內,該對什么工作結果直接負責任的問題。從職責定位來看,可以表述為:監督與報告運營的過程和結果,實現價值提升;進行制度建設和優化,以保證各項業務的有序進行,以制度創新為企業價值提升奠定基礎;溝通交流、尋求理解和共識以營造內外和諧的運營環境。

二、財務總監定位存在的問題

(一)財務總監委派制導致新的委托問題產生

委派財務總監的做法產生了新的委托關系,即財務總監與委派者之間的關系,從而導致財務總監的“逆向選擇”和“道德風險”的發生。財務總監也有其自身的效用目標,而這一效用目標與委派者的效用目標不可能完全一致,財務總監并不能百分之百地代表所有者的利益行使監督權和決策權。

(二)財務總監的職責定位不清

在實踐中,財務總監經常與財務部經理、會計主管等職務混為一談。職務定位不清混淆了財務總監的工作性質,也降低了財務總監的地位,無法保證其權威性和獨立性。所以對財務總監的定位首先應該統一、明確,并充分肯定。由于對財務總監定位的不準確,造成了財務總監的權利和職責在實際運行中常常出現偏差,該享受的權利無法實現,或不能充分實現,該履行的職責也必將大打折扣。因此在對財務總監的角色充分肯定的基礎上,應嚴格按照財務總監的權責范圍,規范其行為。

(三)財務總監業績難以衡量

國有企業財務總監的職責是為了實現國有資本的保值、增值,似乎可以用國有資本的增值程度來衡量其業績。但是,國有資本的增值狀況難以計算,這就導致了財務總監的工作業績難以衡量,其報酬方案難以合理確定。財務總監顯赫的地位決定了勝任財務總監并非易事,因此對財務總監自身素質的要求很高。在實際中,不少財務總監本身的能力明顯欠缺,嚴重影響了財務總監隊伍的總體形象和職責發揮。所以除了加強對財務總監的培訓,加快財務總監的專業化、職業化水平外,還應健全財務總監的準入制度,提高財務總監的入行門檻,并加強對財務總監的考核。

(四)財務總監制度建設不完善

到目前為止,我國還沒有出臺關于國有企業財務總監的地位、職權、任職資格等法規條例,使得各地在委派財務總監的認識和操作上互不一致,對財務總監的管理處于真空地帶。因此財務總監制度的規范、法律的支持亟需完善。

三、解決財務總監定位問題的幾點建議

(一) 加緊完善相關法律法規,做到有法可依

為強化國有企業財務監控,完善企業法人治理結構,應盡快制定出臺相關《國有企業財務總監管理暫行規定》及一系列相關暫行管理辦法等,確保委派人員職責到位、考核有方,充分發揮應有職能,派出的財務總監均應向其委派機構負責,定期或不定期地向委派機構報告其職責履行情況。完善相關的法律法規,有助于有效解決國有企業財務總監委派制與現行法律、法規相悖之處,從法律角度給國有企業財務總監委派制一個合理的定位。政府必須盡快制定有關委派制的法律,使政府以法律手段而不是以行政命令方式向企業委派財務總監。

(二)明確財務總監的職權,防止政企不分

既然財務總監是代表所有者派駐國有企業,并對國有企業經濟活動實施事前、事中、事后的全過程監督和控制。因此財務總監的職能應與企業的經營分離,不能阻礙企業經營者自的正常實施,必須合理界定財務總監的職責權限,正確處理財務總監與企業經營者之間的合作關系。財務總監的職權主要包括:督促企業執行國家的方針、政策和有關財經法律法規;支持企業會計人員依法行使職權;及時發現和制止、糾正企業違反國家財經法紀的行為和可能造成國有資產損失的活動,必要時可向委派機構報告;督促、協助企業建立健全內部財務、會計管理監督制度;審核企業的財務報告的真實性、完整性;參與審定企業重大經營計劃、預算、方案并監督其執行情況;定期向委派機構報告企業的國有資產運作和財務狀況等。可見財務總監制度的核心是加強對國有資產的監督管理,防止企業弄虛作假,違規操作,而不是干預企業的正常經營。

(三)加強財務總監的激勵與約束機制

財務總監委派制產生了新的委托關系,也會導致“逆向選擇”和“道德風險”的發生,關鍵在于應合理有效地建立一套激勵約束機制。財務總監的報酬宜采用固定工資加獎金的結構,不宜采用股票贈與及股票期權等形式。在法律法規中應明確規定,財務總監不得收受受派企業任何經濟利益,以及失職的相應法律責任。此外,建立財務總監市場,也可提高財務總監聲譽,并有助于降低發生“逆向選擇”和“道德風險”的可能性。

主要參考文獻:

[1]曾道君.對委派行政事業單位財務總監的思考.會計之友,2005(6)第20頁.

[2]王宇山.從現代產權制度看國有企業財務總監制.湖北財稅,2008(9)第18頁.

財務總監體會范文第2篇

《新理財》：關聯交易仍是今年IPO的審點，企業應如何避免因關聯交易而被否？

常明：在企業股改的時候就應當徹底清理關聯方。部分企業在清理關聯方的時候，會選擇關聯交易非關聯化的方式，并不算徹底清理，為下一步IPO上市埋下了隱患。當關聯方與企業發展密切相關的時候，會計師一般會建議將關聯方納入上市公司；如關聯方與企業發展戰略不符，則應徹底注銷。關聯交易比較容易界定，換句話說，負責任的中介機構是很容易能夠判斷企業是否存在關聯交易的。但之所以仍有大批企業折戟在關聯交易與同業競爭這個環節上，是由于關聯交易難以割舍，但出于利益關系，企業仍然愿意搏一下。

《新理財》：我們看到未來盈利能力也成為今年企業被否的“重災區”，這種行業趨勢應該如何把握？

常明：這和整體經濟形勢與國家政策密切相關。最典型的代表就是光伏行業，2010年是光伏產業的高峰期，但之后受到歐債危機的影響，光伏行業開始下滑，導致與該行業相關企業的銷售也出現下滑。而且主要原材料依靠進口，最終產品也銷售至海外市場，在本土只是簡單的加工制造，并沒有什么核心價值，還會帶來不可預知的環境風險。隨著海外市場需求縮減，國內產能過剩，業績下滑30%～50%。企業上市不僅要看財務業績，還要看企業的治理結構和內部控制體系。處于低谷行業的企業可以先請會計師對其內部經營進行系統化梳理，待行業形勢好轉再報會，如果已經遞交材料，建議應主動中止審核。

《新理財》：企業內控管理一直是會計師事務所關注的重點，企業應如何做好內控，提高IPO成功率？

常明：在盡職調查階段，先找出企業有哪些內控缺陷，詳細分析企業的關鍵控制點在哪，用什么方法控制。一些客戶在股改前往往沒有關鍵控制點，會計師事務所要先幫助企業找到管控核心，建立相應制度。以大華為例，大部分的項目都是未股改的企業，此外還有在成立之初就是股份制公司，但在運行中沒有按照股份制要求運作。我們發現絕大部分企業在收入確認、成本核算、存貨管理等幾個關鍵控制點上都沒有做到位。

《新理財》：對于準備上市的企業，您有哪些建議？

常明：第一應先找到專業的中介機構，根據其過往的IPO項目經驗，提出完善的結構方案；其次，企業應與中介機構做好充分的溝通，固然企業有自身的利益訴求，但也應積極充分聽取中介機構的建議；最后，企業應具備既對財務管理熟悉，又了解IPO上市規則的董秘和財務總監，現在這方面是最缺乏的。一些企業所謂的財務總監，僅停留在財務會計的階段，對于證監會的要求完全不了解。

財務總監體會范文第3篇

一、會計委派制中委托方的界定

目前的會計委派制試點，多由各地的政府部門出面組織實施。有的地方由財政部門和國資局出面組織實施，有的地方由財政部門、稅務部門和國資局出面組織實施，有的地方由財政部門和紀委出面組織實施等等。國有企業由政府委派會計，那么其他企業是否實施會計委派制，由誰實施呢?誰應是會計委派制的真正委托方?

(一)會計委派制應是企業內部實施的一項組織制度。會計部門作為企業的一個組織機構，是企業職能部門中不可缺少的一部分；會計委派制作為企業會計人員的一種組織制度，應包含于企業之內，而不應游離于企業組織制度之外，企業最高權力機構應對企業所有人員都有依法使用、考核、解雇的權力和自主設置企業內部組織機構的權力。將會計游離于企業之外，無疑會擴大企業的邊界，易引起新的政企不分。所以，會計委派制應是企業內部的一項組織制度。

(二)企業會計的委派者應是企業的股東大會。企業的最終權力來自于所有者。在企業層級結構中，股東大會作為所有者的集合，是企業的權力源，股東大會通過授權，致使企業經營者獲得了經營權。由于所有者與經營者(內部人)效用目標的差異，導致了內部人的敗德行為，是企業會計信息失真的根源。所有者為了低成本、適時有效地監督經營者的經營行為，才實行會計委派制。因此，會計委派制是將企業會計游離于企業經營者控制之外，而非游離于企業之外。所以，作為企業員工之一的會計人員和作為企業職能部門之一的會計部門應隸屬于所有者領導，在實際企業組織框架中，應隸屬于股東大會，直接對股東大會負責。所以會計委派制中的委派者應為股東大會。

(三)目前會計委派制中委派者錯位的原因及其修正。我國企業體制改革的目標是建立現代企業的制度。目前除了上市公司管理體制比較健全外(上市公司權力機構、監督機構、經營機構比較分明，建立了股東大會、董事會、監事會及經理層，雖然有時董事會與經理層合一)，其他國有企業管理體制大多不健全，沒有明確的權力源——股東大會，國有股權代表身份不明晰。這樣，本該由所有者(股東大會)去干的事，結果只能由政府代辦，會計委派制的試點也是如此。政府代行所有者委派會計職能在具體實施會計委派制時造成一些關系扭曲，不利于會計委派制的實施。推廣。隨著國企改革的深入，國企現代企業制度的建立，企業管理體制的健全，政府將逐漸淡化自身的所有者身份，只行使社會管理者的職能，由派出的股權代表通過股東大會行使所有者職能，體現所有者意志，企業會計的委派方也由政府轉移到企業的股東大會。

(四)子公司(或分部)會計委派者的界定。對于子公司來說，由于其為獨立法人，會計人員可由其股東大會委派，或由類似股東大會的權力機構委派。對于企業的分公司或獨立分部來說，其會計人員可由企業總部委派。

二、會計委派制中的方(委派會計)的界定

目前的會計委派制試點中，有的地方只委派財務總監，有的地方只委派財務總監和財務處(科)長，有的地方委派全部會計人員。委派的會計人員基本上都是企業內部原有的會計人員，只不過將其關系移到財政部門管理，只有在企業會計人員不足時，才向社會招聘會計人員來委派。會計委派制要想很好地推廣和應用，必須界定委派會計的范圍，并且在制度上設計委派會計進入充分流動的良性循環渠道。

(一)委派會計流動渠道的制度安排。在會計委派制中，對于委派者來說，挑選委派會計，需要避免兩個方面問題：其一是挑選合適的會計人員，避免“逆向選擇”；其二是克服委派會計因“道德禍因”而產生的敗德行為。要解決這兩個問題，需要建立一系列的機制：第一，要有一個可供委派者過選、鑒別委派會計的機制；第二，當委派者發現錯選了會計時，能夠有一種改正并重新選擇的機制；第三，委派者對委派會計進行有效監督的機制。合理流動渠道的制度安排則是這一系列機制中的一部分，良好的流動渠道可以有效地解決“逆向選擇”問題，并在一定程度上使委派會計產生自律動機。

以委派會計目前的流動渠道來看，顯然不暢通，于是產生了一方面難以委派到合適的會計人員和另一方面該解除委派合約難以解除合約的現象，阻礙了會計委派制的推廣。另外將企業會計人員關系移交財政部門管理，擴大了政府部門的編制，顯然與“小政府大社會”的政府部門改革模式相悖，不利于資源合理配置。因此，根據目前的現狀，我們認為委派會計流動渠道制度作如下安排較為合理。

將企業會計人員的關系全部移交各地的人才交流中心管理，建立會計人才市場，并將會計人才市場與各地的人才市場合一。各地人才交流中心建立會計人員檔案庫，將委派者對委派會計的定期考核記入檔案庫，供以后的供、需雙向選擇參考。這樣做有以下幾個優點：其一為委派者和所有進入市場的會計人員提供均等的雙向選擇機會，使供、需雙方在平等的基礎上展開公平競爭，為雙方選擇提供較充分的空間；其二，有利于會計人員提高專業素質，促進會計人才資源合理配置；其三，通過市場競爭機制使被委派的會計人員產生自律動機，扼制其“道德禍因”動機；其四，符合經濟體制改革方向，體現出“小政府大社會”的原則，并且使企業在會計人員管理上具有一定的彈性，能快速選到合適的人才和“清出”不合格的會計人員，并為企業其他員工的管理提供了參考；其五，充分利用目前各地已建立起的人才市場，使社會資源配置合理。在目前會計委派制的試點階段，為避免造成社會震蕩，可先將所有企事業單位會計人員的檔案關系全部交給各地人才市場管理，委派者委派的會計以本企業原有的會計人員為主，只將考核不合格的會計人員解除委派合約關系，使其完全進入市場選擇，同時從市場上聘請適合需要的、企業缺乏的會計人員來委派。然后逐漸過渡到供、需雙方都完全進入市場選擇。

(二)委派會計范圍的界定。不同的委派范圍產生的效果肯定不同，委派會計范圍僅限于財務總監、財務處(科)長，還是針對全體會計人員?我們認為應委派全體會計人員，理由主要有三條。

1.如果只委派財務總監財務處(科)長，不利于公平競爭，只委派高層次的會計人員，企業會計部門其他會計人員流動性差，他們的低素質將可能受到企業經營者的某種保護，使得人才市場中除財務總監。財務處(科)長外的其他較高素質的會計人才競爭不到合理的崗位，使得整個會計職業界的就業競爭達不到公平，不利于會計人員素質的提高，同時也導致了社會會計人才資源配置的不合理。

財務總監體會范文第4篇

優秀的學歷背景、聰明的頭腦、積極好學的精神，這跟我們采訪過的其他財務總監并無二致，但唯一不同的就是，她今年只有32歲。

毫無疑問，日漸崛起的80后已經以進取的姿態從忙忙碌碌的小白領逐漸走到了企業高管領域。這會是一條和現在絕大多數60后、70后的企業CFO一樣的職業旅程嗎？

直擊ERP

2003年大學畢業之后，農凡瑩在北京住總做了一年的會計，2004年到了瑞士上市集團Georg Fischer（喬治費歇爾）旗下的GF阿奇夏米爾精密機床北京公司工作，依然從事會計工作，一年多后，開始擔任會計主管。2005年，為了提高公司管理水平，公司開始上線ERP系統，農凡瑩擔任了ERP項目的主管。

沒有經歷漫長的手工記賬過程，這對農凡瑩來說是一種幸運。在工作的前幾年就有機會直接帶領建設ERP，精細化管理的理念幾乎不需要轉變，而是直接在腦中生根。“ERP的上線過程，需要我更多地和各個部門進行溝通，在上ERP的這9個月時間，我們每個星期都會制定目標，每周會進行目標的進度核實。在ERP系統中，財務設計了很多報表，來解決手以前工收集數據的問題，這個設計和編程的過程，也使得我對IT方面的知識有了更多地了解，外企公司的流程財務管理流程標準非常嚴格并且完善，在外企擔任財務工作更多的是考驗執行力。”

學習力+創造力

農凡瑩是個學習能力很強的人，用她的話說，從事財務工作，學習能力必須要強。2008年4月，農凡瑩加入了華夏航運任財務經理，此時的華夏航運正打算在納斯達克上市，農凡瑩主要負責財務和稅務方面上市前的準備工作。

農凡瑩加入華夏航運時，公司還沒有自己的船，自金融危機之后，才開始買船進行運營。從融資到船舶管理再到整個公司組織架構的搭建，可以說都是從頭摸索學習。“航運企業的財務處理方式和其他行業企業差別非常大，比如買一條船，一條船的管理就相當于運營一個公司，即便是相同的型號的船，但運營當中所產生的成本也是不同的。每個港口的采購成本也不同，船舶折舊管理方式和其他行業也大相徑庭，如何確認船舶殘值，每個航運公司的處理方式都不相同，面對復雜多變的市場環境和運營環境，這都需要不斷地學習。”

為了盡快了解航運行業，農凡瑩自學了國際航運專業的相關知識，為了更直觀地了解業務，還到碼頭看貨物的裝卸過程，到船上去仔細查看船舶的配置，學會搭建基礎分析模型，挖掘船舶運營中的數據。農凡瑩表示，“比如一條船在每個航程之間用時多少、耗油多少以及比較哪個港口加油的油價更便宜，哪個地方采購備品備件更經濟等，些數據非常瑣碎，以前也不會進入到財務的系統中來，是由業務部門負責運營的工作人員來進行船的效率評估。我當時要求我們的財務人員盡可能多地來紀錄船舶運營以及船舶成本中各個維度的數據，雖然加大了工作量，但是也要把這個數據庫建立起來，雖然短期內看不到什么效果，但是長期統計比較下來，我們就可以通過各個維度數據的比較，發現船舶運營中的存在問題，評測船舶運營效率，除了達到內部控制的效果，還能幫助業務部門提高運營效率，并為管理層決策提供數據支持。”農凡瑩認為，在一個財務管理體系還不是很完善的民營企業，沒有外企里那一套標準的制度和流程，更需要財務工作人員發揮創造力，并且深入到業務中，結合財務專業知識創造出企業管理需要的財務“產品”，才能為企業創造更多的價值。

然而農凡瑩面對的還不僅僅是需要對業務的學習，對新環境的適應也讓她經歷了一番波折。“華夏航運公司的管理文化和我之前工作的外企完全不同，屬于純中式的文化。作為一個空降兵，而且當時我還還不到30歲，這注定是一個漫長的磨合過程。怎么樣讓公司的老員工來很好的配合工作，怎樣熟悉新的業務線都是我面對的難題。”不出意料，這個磨合期長達將近兩年，但是兩年之后即在2010年，農凡瑩成了華夏航運財務總監。“對下屬，我從原來的強硬的態度變得學會傾聽和了解，對于我的老板，在他對財務知識不是很了解的情況下，我逐步學會了用非財務術語和通俗易懂的數據來解釋和分析財務現象并且我會根據公司各個時期內財務管理的側重點不同，設計不同的報告，這種溝通方式使老板更容易理解財務數據，從而更加能體會財務工作的價值，同時也加強了我和老板之間的信任和聯系。”

經歷危機

2008年，華夏航運正意氣風發地打算在納斯達克上市，可是突如其來的金融危機卻毫不留情的將這一計劃擊碎。金融危機中受牽連最嚴重的行業中，航運業可以說首當其沖。

自2003年開始，航運行業進入了迅速繁盛的時期，BDI指數（又稱波羅的海指數，是由幾條主要航線的即期運費加權計算而成，反映的是即期市場的行情。）還只有不到3000點，而到了2004年，該指數就翻了一番，達到了6000點以上，在2007年甚至高達萬點，可以說這是航運發展的黃金時期。可是2008年金融危機爆發之后，2008年10月份，BDI指數就已經跌破1000點。這種巨大的波動使得很多航運企業都遭受了滅頂之災。

對于這種從高點到低谷的“自由落地”式變化態勢，農凡瑩有更直接的感受。“以金融危機爆發之前的航運價格來計算，一條15萬噸級的好望角型散貨船一天的租金就高達十幾萬美金，一條7萬噸級的巴拿馬型散貨船的租金也要7萬美金，而到2008年航運行業的最低谷時，15萬噸級好望角型散貨船一天的租金不到一萬美金，7萬噸級的巴拿馬型散貨船的租金也只要不到7000美金/天。像中遠這樣的大型航運企業當時手上有很多中長期的訂單，這樣的跌幅令許多有長期租約的航運企業虧損嚴重。”

財務總監體會范文第5篇

      通過學習和理解，我對農商行的企業文化由簡單的識別層面過度到對其內涵的深入了解。根植三農、助力中小，是我們不變的旋律。服務社會、成就價值，是我們永恒的追求。共贏文化是我們農商行的主張和管理思想，是我們農商銀行企業文化的核心與靈魂。

同時共贏文化為我們詮釋了，愛拼才會贏，在工作中協作才能共贏，共贏是真贏。作為一名客戶經理，我要始終將自己的命運同本行的發展綁定在一起，為農商行創造價值的同時，也為自己成功創造了機會，責任在當下，成功在前方。

作為一名客戶經理，我深刻體會和感觸到該崗位的職責，客戶經理是我行資產業務對公眾服務的一張名片，是客戶與我行聯系的樞紐，怎樣更好地服務好客戶是我要學習和進步的地方，一方面要熟悉自己行里的業務產品，明白自己能夠給客戶帶來什么，另一方面，要明白客戶需求什么，尤其是后一方面，明白了客戶的需求，才能去有的放矢的服務客戶。