醫院運營管理總結
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醫院運營管理總結范文第1篇
一、背景情況
醫療專家治院是我國公立醫院管理的基本模式。醫療專業型專家管理醫院有著精通醫療、熟知醫院業務等多方面的強大優勢。但在財務管理乃至經濟運行方面需要得到相應的支持、協助。Y市人民醫院自1999年1月起，堅持開展財務分析活動至今已走過17個年頭。從清倉查庫、核實資產，摸清“家底”，學習政策，調查研究，建章立制，開展分析活動，查找問題，提出改進意見、措施，落實整改，促進發展，做了大量的探索和實踐工作；分析的形式和內容從最初簡單的表格分析到綜合性分析，從小范圍討論會到經濟工作研討會不斷豐富和提升；匯報的人員從當初的財務負責人到現在的財務科工作人員、醫務科、人力資源科、院辦公室、醫學工程科、藥學部、后勤管理科負責人等，參與分析匯報的部門、人員越來越多；閱讀分析報告和聽取分析匯報的人員從最早的部分院領導到后來的黨政班子全體成員、工會干部、預算委員會成員、職能部門負責人、臨床醫技中層干部代表等核心管理人員80多人；17年的歷練與沉淀，筆者所在醫院財務分析工作走過了不斷完善、自成體系、逐漸成熟、進步的過程，從單純的財務分析發展到全院性經濟分析的更高階段。分析活動的深度、廣度以及對醫院發展建設的貢獻等方面得到了與會專家、同事的認可和積極參與；得到了歷任院領導的高度重視和肯定；得到了市衛生局、市財政局領導和國內知名醫院管理專家的高度評價和認可；取到了助力醫院價值創造能力持續提升的積極作用，發揮了參謀助手職能。
二、基本做法
1.筆者所在醫院財務分析活動起步早，在實踐中不斷探索實踐，補充完善，把財務分析工作提升為開展經濟分析工作，并形成相應的制度
筆者所在醫院于1999年起堅持開展財務分析活動，從每月開展簡單的財務分析、編制《主要財務指標完成情況表》向院領導匯報基本情況指標情況開始，逐步增加分析內容，召開小范圍財務分析會，開展財務分析活動，于2003年制定了《醫院財務分析制度》；經過不斷的探索和實踐，以2006年正式召開首次經濟工作會為標志，開展財務分析逐步發展到了開展經濟分析。在此基礎上，經過多年的努力探索和不斷完善、創新，先后于2012年、2016年再次修訂完善《財務分析制度》。
2.緊跟醫院改革發展及管理需要，持續完善經濟分析的指標體系和內容，實現了從財務管理走向經濟管理、促進業務管理的重大突破
以財務分析指標體系為基礎，結合“醫院管理年”、“等級醫院評審”、“大型醫院巡查”、“公立醫院改革”等醫院管理及改革發展的需要，不斷調整豐富經濟分析的指標體系，補充增加分析的重點內容，但不局限于制度規范的指標分析。目前，分析的指標及內容涵蓋醫院資產負債情況、業務收支情況、預算執行情況、成本管理情況、醫療服務數量與質量變動情況、醫保管理情況、衛生材料使用管理、職工收入及納稅情況、“藥占比”、“耗占比”、“檢占比”完成情況以及患者費用水平等內容，形成了“以財務為基礎、以經濟管理為主要內容”的經濟分析指標體系，實現了從財務管理走向經濟管理、促進業務管理的重大突破。
3.定期開展財務分析，并持續改進完善，使財務分析形成常態化
筆者所在醫院第一份財務分析表――《主要財務指標完成情況表》編制于1999年1月。17年以來，共計編制月度、季度或年度分析表205份。分析的指標不斷增加和細化，從最初的18個指標增加到現在的151個，分析的內容從不斷拓展、豐富，針對性逐年增強，從簡單的與上年同期做比較分析，增加了執行預算、同行業對比、國家相關政策等分析。通過常態化的財務分析活動及時為院領導及各科室管理者提供大量詳實、可靠的財務信息，使財務部門由核算、反映、監督的職能逐步轉變為主動的參與醫院經濟業務管理活動，發揮管理會計職能作用。
4.以科室成本核算數據為基礎，深入科室調研、分析，指導科室日常經營管理，做到“算管結合、算為管用”
財務的本質是以貨幣作為標尺測量業務，客觀反映業務事實。筆者所在醫院財務科逐步轉變觀念，從成本核算入手、總結分析大量的財務數據，更是以財務分析指標體系為晴雨表，對業務數據突出或異常的科室追蹤深入分析，走出辦公室，到臨床醫技科室調研學習，或以醫院行政查房機會，加強科室交流溝通，緊密聯系臨床業務，掌握科室層面的經濟管理第一手資料，使財務分析與實際業務相輔相成，推動科室管理，如神內一二科、普外一科、重癥醫學科等科室在與財務科互動交流后科室運營管理趨于良好，甚至科主任被邀請至全院做科室管理經驗分享。所謂眾人拾柴火焰高，以臨床各科室管理的進步來推動全院經濟運營管理水平的提升。
5.充分調研、精心準備，召開高規格、高質量的經濟工作研討會，匯集決策層、管理層、執行層的專家、管理骨干的智慧和力量共商醫院改革發展大計，把財務、經濟分析活動引向深入
從2006年召開首屆經濟工作會至今整十年，筆者所在醫院的基本做法具體如下。
（1）會前充分調研學習，精心策劃準備。首先由總會計師在大約三周前根據當前的形勢、醫院的目標任務及中心工作、管理難點要點等擬寫分析活動計劃，提請院長審核同意后召開財務及相關職能部門負責人會議，組織學習相關政策文件，討論分析議題、材料獲取途徑、統計口徑等，安排布置任務，做到分工明確，目標任務清晰。大約一周后，召開第二次討論會，聽取所有材料準備人員的情況匯報，進一步細化要求，明確需要補充或核實的內容指標等，安排制作PPT等匯報材料。第二周后要求材料準備人員提交PPT等匯報材料，逐一進行審核、協調統一，查缺補漏，避免相互矛盾、抵觸，甚至違背醫院管理要求、政策法規的觀點和內容出現。第三周后按計劃召開經濟工作研討會。會前，由總會計師將材料準備情況、分析會上可能提出的焦點問題、敏感問題等向院長做重點匯報，確定分析的深度或策略、引導的方向、注意事項等。
（2）采取循序漸進的方式和策略開好分析匯報會和討論會。會議的前半段為分析匯報會，首先要組織學習相關政策、法規或內部規章，了解形勢、統一思想認識，集中智慧和精力；從宏觀分析入手，以國家、省、市的相關要求或落實情況匯報為鋪墊，以財務分析為基礎，再具體分析匯報本次分析會安排的重點內容、計劃解決的突出問題。做到由淺入深、從面到點，客觀揭示存在問題或困難，提出改進意見、措施供與會專家、骨干討論。后半段為與會人員交流發言討論會，動員大家針對分析匯報中提出的問題或討論提綱充分發言、獻計獻策，為解決問題、促進發展貢獻智慧。注重聽取不同的意見建議，為達到凝集力量，統一認識，統一行動做好基礎準備。
（3）由院長（主要領導）總結布置工作，安排整改落實。由記錄人員把與會人員較為成熟的發言意見及院長安排布置的工作整理交總會計師審核，提出整改任務分解建議，由院長批示執行。
（4）向全院干部職工傳達經濟分析會的主要內容，動員大家當家理財，提高醫院運營管理水平。由財務負責人及其他匯報人員把經濟分析會的主要內容在中層干部會議上進行匯報，同時，公布全院各科室的成本核算、業務指標完成情況等信息，匯報材料上傳OA系統，供全院干部職工查閱、學習。通過中層干部向職工傳達醫院的管理要求及改進舉措，動員干部職工關心醫院發展建設，共同當家理財，齊心協力完成改革任務，共享改革發展成果。
三、主要成效及亮點
1.院領導重視程度高，中層干部參與性強
不論是常規財務分析還是綜合性的經濟分析活動，都得到院黨政領導班子高度重視。特別是每年召開兩次的經濟分析會，每一次分析會院長、書記及其他黨政領導班子全過程認真聽取匯報和與會人員的發言，特別關注不同意見建議，站在醫院發展戰略的高度及時總結與會人員意見建議，引導與會人員以主任翁的姿態參與醫院經濟管理，為提升醫院運營效率做出貢獻，并及時做出下一步工作安排布置；中層干部積極性也很高，主任們都很珍惜參加經濟分析會的機會，并以此為榮。
2.定期財務分析報告及時高效，經濟工作會規格、質量高
堅持17年的定期財務分析為院領導提供及時有效的財務管理信息，為醫院經濟決策提供翔實的信息支撐。參加經濟分析會的人員是院長書記及全體班子成員、工會干部、預算委員會成員、職能部門負責人、臨床醫技中層干部代表等核心人員，分析討論的內容事關醫院發展建設、準備的材料豐富、翔實，可見會議的規格質量之高。
3.財務經濟分析不斷深入人心，當家理財意識不斷增強，營造了積極的財務工作氛圍
17年的財務、經濟分析活動，既宣傳了國家有關財經方針政策，及時匯報溝通了醫院的財務、經濟工作狀況，使院領導和干部職工了解財務工作，知曉國家財經法規，從而支持財務工作、重視經濟管理，確立了財務工作在醫院管理中的地位和作用。增強了共同理財當家意識，營造積極的財務工作氛圍。全院職工有了諸如成本效益、資產管理、科室經營管理等意識，科主任及護士長在科室經營管理中時刻向財務科咨詢，或主動邀請財務人員下科室進行調研交流，做到了以財務促進科室管理，以科室管理促進醫院的共同發展。
4.財務經濟分析有深度、有廣度，改進措施能落實，起到了持續提升醫院運營效益的助推作用
（1）不論是常規的財務分析還是綜合經濟分析會議都緊密結合醫院業務發展、質量與安全、精細化管理發展戰略、所處外部環境及政策要求進行專項專題分析匯報，橫向、縱向對比分析，并結合數據深挖實際業務活動，找管理差距及優勢，并提出管理建議。分析活動針對性強，重點突出，敢于揭示問題、面對困難，能提出解決問題的措施辦法，對于醫院運營管理中被掩蓋的問題，經過分析對數據與業務的深挖，揭示出其虧損的事實，便于管理者及時調整管理措施。
（2）財務經濟分析活動涉及醫院的方方面面，分析內容廣，參與面廣。涉及臨床經濟業務、醫保、物價、衛生材料、設備、藥品管理、成本管控、績效管理、預算、資產管理等多方面內容。隨財務分析范圍及內容的擴展，匯報人員不再局限于財務科，各行政職能科室主任、藥學部主任、臨床科室管理突出的主任均積極參與匯報，以各領域專業人員進行專題分析匯報，使財務分析活動更專業、全面，更貼合各領域的實際情況。
（3）分析活動提出的改進意見措施能落在實處。每次年度及半年度的財務分析會后提交詳細的意見分解方案，從院級層面下發整改任務分解方案，指定牽頭院領導及責任科室并限期整改，整改落實情況在下一次分析會上進行通報，使財務分析活動中發現的各項問題能逐一落實解決，真正起到助力醫院價值創造能力持續提升的作用。
5.鍛煉了財務隊伍，培養了年輕的經濟管理人才
每一次分析活動使財務人員都有新提高、新認識，也為財務人員提供了發揮專業技能、創造管理價值的平臺。如此高標準的財務經濟分析活動鍛煉了財會隊伍，培養了一批愛學習、會思考、善分析、懂管理的年輕骨干。
四、下一步的思路及打算
從醫院的實際情況出發，下一步打算從以下兩方面進一步開展工作。
第一，進一步加強能力培養，打造具有專業水平、胸中有大局、眼中有目標、手中有工具的復合型人才，財務人員的能力建設要從“會計核算”、“財務管理”向醫院的“風險控制”和“價值創造”轉變，才能不斷適應新醫改的要求。
第二，借助信息系統提高財務分析效率。2016年醫院引進綜合運營管理信息系統（HERP），逐步實現財務業務一體化的模式，并將十多年財務分析思路植入系統，財務分析有了綜合管理信息系統的支持，數據聯動性更強，分析效率更高。
（李雙云為本文通訊作者）
參考文獻：
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醫院運營管理總結范文第2篇
[關鍵詞]信息化；績效管理；醫院
隨著醫療改革的逐步推進和深入，醫院的精細化管理得到醫療行業的關注、重視，而績效管理則是精細化管理的一個重要組成部分，其在醫院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。信息化技術的快速發展使得醫院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的定量管理，通過定量數據的考核分析進行管理。因此，在醫院績效管理中，構建信息化平臺勢在必行。
1醫院信息化管理概述
計算機技術從上世紀70年代末期開始被運用于醫療衛生領域，到90年代，部分醫院已經結合本院經營管理實際情況，開發設計出有效的信息管理系統，如：醫院信息系統（HIS系統）以及醫院影像存檔與通訊系統（PACS系統），主要是以財務收費和管理為主，而電子病歷、優化醫院放射科工作流程管理的軟件（RIS）、醫院放射信息管理系統（LIS）等系統則正在建設中。隨著醫療衛生改革的推進，醫院運營管理系統建設掀起熱潮，一系列的運營管理信息系統開始進入到醫療衛生領域，如：人力資源管理系統、財務管理系統、物流管理系統、科研管理系統等。
2醫院績效管理應用信息化平臺的必要性
在績效管理方面，建立優績優酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫院管理者的共識。但是由于沒有統一的信息化平臺，大量的醫療信息、經濟信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴重不足，管理者無法深入到各個方面各個環節進行績效管理。這就使得許多醫院的績效考核體系、激勵機制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個人考核，故而利用信息化平臺實現績效管理的改革創新十分必要。
2.1是順應時展形勢的必要選擇
從國家宏觀管理層次來說，國務院要求事業單位均實行績效考核，而醫療改革則提出建立基于公益性的績效考核體系，實現綜合量化考核。利用信息化平善績效管理體系，提高醫務人員的工作積極性，提高醫院的醫療水平，是順應時展形勢的必要選擇。
2.2是醫院現代化管理的方向
利用信息化平臺實行績效管理是醫院現代化管理的方向，其已融入到醫院管理中，是醫院發展管理理論的創新，同時也符合醫療體制改革的相關要求，將會推動醫院的可持續健康發展[2]。利用信息化平臺在醫院內部實現信息的自動傳遞、共享，且信息化平臺能實現大量數據的規整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質量。而且信息化平臺披露的內容完整、準確，各個層次的管理者可利用績效考核數據參與相關決策的制定[3]。如：通過績效考核數據分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵機制是否起到激勵醫務人員的作用，從而迅速調整績效激勵方案，確保醫務人員工作方向的清晰、目標的明確，及時發現隱患，提高醫務人員的工作水平，提高醫療服務質量，使得患者的滿意度提高，醫務人員的滿意度也提高，實現醫院、醫務人員、患者的三贏。
2.3強化醫院運營管理的需要
醫院的信息化平臺積累了海量數據，并利用數據挖掘、分析處理、利用等，提高醫院的精細化管理水平，關注醫院的運營過程，并挖掘出醫院運營的規律、發展趨勢等，利用這些數據構建出醫院績效管理體系的指標庫，實現科學的績效考核，最大限度發揮績效考核對于醫務人員的激勵作用，提高醫院的整體績效，提高醫院的核心競爭力[4]。
3基于信息化平臺的醫院績效管理研究
醫院的績效管理與普通企業不同，其基礎是堅持醫院的公益性、非營利性，結合關鍵指標法、平衡計分卡等，降低財務維度權重，提高醫院運營、學習成長等維度的權重，同時加入公益性維度，重視醫院的服務內容以及服務過程，將醫療服務質量放在第一位，通過績效管理提高醫療服務質量。
3.1醫療信息的精細化
第一，醫療項目的執行信息。給患者提供醫療服務過程中，執行人信息的精細化程度決定了績效考核的深度。若在醫療項目執行過程中沒有準確記錄參與各項項目執行的執行人信息，那么醫務人員的個人業績將得不到準確的顯示、體現。例如：在對某一患者進行治療過程中，有多個醫生參與其中，如：初診醫生、主治醫生、處方醫生、手術主刀醫生等，這些醫生不是一個人。又如：在給患者做CT增強掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護士、掃描技術員、閱片醫生、審查醫生等，這些執行員的工作績效是不同的，準確記錄不同操作的執行人信息有助于明確體現出不同醫務人員的個人工作績效，從而確?？冃Э己说墓叫?、科學性。第二，醫療過程中的信息。過去醫院的績效考核指標一般是比較籠統的指標，并沒有深入到具體的崗位制定指標，如：住院人次、門診人次等，而醫院提供的醫療服務過程非常復雜，籠統的指標并不能準確衡量個人工作績效，這就使得部分醫生更加傾向于對病情簡單的患者進行診治，這不利于醫院整體醫療服務水平的提高。在信息化平臺下，醫療過程中的信息要詳細記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術、檢查項目等信息。信息化平臺將醫院中使用的手術麻醉信息系統、病理信息系統、RIS、LIS等信息管理系統進行整合，體現出以患者為中心，完整記錄醫療行為信息，信息平臺利用數據挖掘技術對采集到的數據進行處理，最終服務于各種績效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數據對醫務人員的工作量進行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個人積分獎懲等作為專項考核內容，依據確定的績效獎金計算方法進行計算，進行科學的績效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細化則是保證績效考核順利進行的關鍵。例如：該院啟動醫師的醫療組長負責制的改革，醫療服務最重要，醫生是關鍵，所以從2007年建立了醫療組長負責制的管理架構。所有的資源按照醫療組來配置，所有的質量指標、效率指標、費用指標全部按照醫療組、按照醫生個人進行考核。獎酬金也逐步按照醫院直接發到每個醫生手里，依次分配考核。哪些醫生能夠做組長，這個非常重要，就是組長醫生制。目前已在我院的消化內科、中醫科、男科、內分泌科等科室實行。由于我們醫院有醫療、教學、科研等等各個職稱系列，科研做得好，教學做得好，評了正高，不一定能作醫生的組長，作醫生的組長必須要有足夠的臨床經歷，包括規培的時間、?？漆t師培訓的時間以及在這個專業從業的時間，由授權委員會確認，必須保證足夠的臨床工作時間。組長做得不好，就可能被取消授權，被別人頂替。因此在這種醫療組長負責制下，全體醫師的工作積極性被調動起來，主動去學習新知識，掌握新醫療技術，提高自身的醫療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績效。
3.2建立信息聯動機制
利用信息化平臺實現醫院各類信息管理系統的整合，并將數據進行整合處理，對數據進行統一維護。如：當某些數據資料需要更改時，在信息化平臺實現與其相關所有數據的相關變動。而在績效考核前，關于人動的相關信息，由人事管理部門進行維護，如：人員的科室間調動、人員的考勤信息維護、人員的工作量、人力成本等，對這些數據進行規整維護，為績效考核提供準確的數據信息。另外，信息聯動機制還要及時進行核算單元信息、崗位信息、人員基礎信息等的聯動，明確責任部門、責任人、維護節點、信息審核部門和負責人、維護結構以及反饋等。
3.3逐一對應考核單元與內容
在信息化平臺上，績效考核系統連接到醫院的各個信息系統中，準確核算出相關數據，將采集到數據直接核算到各個核算單元中，而信息聯動機制則實現信息系統中數據的一致化，以免出現不同子系統之間同一類數據的矛盾等現象。先將醫院的臨床科室、醫技科室進行分解，如：分成護理組、醫療組、個人等，并對應相應的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責、任務、要求等設定相應的績效考核標準，明確規定各個崗位的績效考核內容、規范、評估方法等，確保及時進行信息化的績效考核。同時醫院相關部門還可將某一時間段內的業績、運營數據等進行定性、定量分析，并進行不同時間段的對比研究，了解醫院運營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時進行調整和改進。而且，在信息化平臺上，護理組、醫技科室、醫療組等人員可查詢自身的相關信息，了解自己以及本小組成員的個人績效考核指標完成情況，并進行個人與小組的業績對比，了解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進步。
3.4建立科室考核指標體系
第一，醫療服務質量指標。利用信息化平臺對每個患者在我院接受治療的各項信息進行采集，如：手術計劃、治療方案、住院時間、用藥效果等，設置無菌切口愈合率、患者滿意度等頁數考核指標。同時對這些指標權重進行合理分析，確保績效考核的科學性[6]。第二，醫療服務指標。對醫務人員的醫療服務過程進行量化，并制定相應的獎懲制度，激發醫務人員的工作積極性，提高醫療服務質量。如：門診首診負責制、住院患者病情溝通機制、大處方制度、風險流程管理等[7]。第三，醫德醫風考核指標。由醫院的人力資源部門、醫務部、財經部等對各科室的醫德醫風進行考核，建立患者滿意度測評標準，同時設立個人醫德醫風考核測評體系，分成德、勤、能、績四個維度，每個維度設定一些條目，并賦予相應的分值，一旦出現違規行為，則按照相應的責任條款予以相應的量化扣分，最后形成每個維度的總分，形成醫務人員醫德醫風考核得分。
3.5建立信息化平臺維護機制
基于信息化平臺的績效管理從績效計劃、溝通、考核、評價、反饋各個環節中均通過信息化平成，為充分發揮信息化平臺的優勢，提高醫院績效管理成效，還應建立該平臺的長效維護機制。如：建立KPI指標庫、維護庫，為績效考核提供數據依據，幫助相關管理人員動態化了解績效考核狀況，通過對比分析了解到當前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進完善，隨時根據實際情況調整考核維度、考核指標等[8]。而且維度庫、KPI指標庫同時為醫院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，KPI指標庫的數據值主要來源于兩個方面，一個是來自醫院業務系統，如：每個床位的業務收入、藥品比重、門診收費水平、患者的平均住院時間等，這類數據客觀、準確、可信。另一個方面則是考核者的手工錄入數據，如：科室綜合管理、環境規范、執行規章制度等，這類數據存在較強的個人主觀色彩，應盡可能以量化的方式采集這類數據，并利用信息化平臺提高數據的可靠性、客觀性。通過這些數據不斷充實、改進、完善KPI指標庫，并結合本院各項業務運營的實際情況實時調整考核指標體系，充分發揮績效考核的激勵作用，提高醫院的整體績效。
4結語
信息化管理是醫院績效管理的必然發展趨勢，也是當前各大醫院提高績效管理效率，充分發揮人力資源優勢的重要方法之一，本文結合實踐工作經驗提出幾點利用信息化平臺加強醫院績效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動醫院信息化平臺建設發展，為醫院績效管理助力。
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醫院運營管理總結范文第3篇
蔡宇澄首先拋出了中國醫院面臨的深刻挑戰：醫療資源短缺和從業人員的勞動成本不斷提升；醫療糾紛不斷，安保要求不斷提升；醫院建筑生命周期縮短；能源短缺，運營成本提高。
此外，醫院管理不斷遇到新問題：患者流巨大，患者抱怨流程復雜；超大人流量和有限資源間的矛盾嚴重，空間設計與實際用途相悖；高能耗負荷。
“事實上，我們在實際工作中發現，很多運營管理問題其實并不是‘管理’問題，而是‘前期建設’問題。這些問題等到運行維護階段再解決，為時已晚?！辈逃畛握f。
在定義面向未來醫院建筑的目標時，他表示：“提高效率、滿足多樣性、降低運營成本、高質量服務和建筑安全性，都是需要滿足的條件?！?/p>
根據中國醫院建筑行業的相關數據，蔡宇澄的團隊對中國醫院建筑全生命周期中的時間和成本比例進行了分析。從時間分析而言，在整個建筑全生命周期中，設計建設期占7%，運維管理期占93%；從成本分析而言，19%的成本在建筑建設階段，其余成本則在運維管理階段。
國內不少企業和醫院急功近利，僅看重前期的建筑施工，相對忽視了后期維護，由此導致一些建筑完工后無法有效利用，造成嚴重的資源浪費。
“建筑設計一定要做到從開發到運行維護的全生命周期覆蓋，如此才能實現醫院資產價值的最大化?！辈逃畛握f。
由于建筑師與醫務人員的思維明顯不同，為了彌合這種差距，悉地國際的設計團隊配置了專業的醫療工藝策劃，提供醫療與建筑兩個領域的溝通平臺。如此為之，其一可以使建設目標更明細，從而減少溝通成本；其二可以讓醫療、空間、技術三層次指標更明確，減少設計環節的反復修改和返工可能；其三可以最大程度地減少建成后的拆改可能，最大程度優化資源配置。
醫院運營管理總結范文第4篇
【關鍵詞】醫院 數字化 信息化 信息系統 建設
【Abstract】Hospital information construction is a must for the global operation of the hospital provides comprehensive, automated management and service, This article through to the current hospital information construction process analysis of the existing problems, elaborates on the understanding and suggestions of digital hospital, On the construction of digital hospital, modernization has certain practical significance.
【Key words】Hospital; Digitization; informationization; information system; Research
引 言
醫院信息系統(hospital information system，HIS)是醫院及其所屬部門利用計算機軟硬件技術、網絡通訊技術等現代化手段，對醫院工作中的人流、物流、財流進行綜合管理，對在醫療活動各階段中產生的數據進行采集、存貯、處理、提取、傳輸、匯總、加工生成各種信息，從而為醫院的整體運行提供全面的、自動化的管理及各種服務的信息系統[1]。國內醫院信息化建設經過二十多年的摸索，不斷地學習和總結經驗，但在步入數字化醫院的快車道時，仍然存在諸多問題需要解決。
一、醫院信息化建設現狀分析
根據對國內一些地區的醫院接觸和了解，目前這些醫院現有的醫院信息管理系統主要在門診部分應用，包括了掛號、收費、藥房等模塊的多個站點和其它一些單機運行系統。目前這些信息系統存在著較為嚴重的問題，主要表現為：
1、系統應用范圍狹窄。作為綜合性醫院，全院只有幾十個工作站點運行，醫院的主要業務運營體系幾乎沒有得到信息系統介入和幫助。
2、系統應用深度不足。目前在用的系統是典型的簡單收費軟件，屬于第一代HIS系統的范疇，幾乎完全沒有涉及醫院的臨床管理和核心業務管理，效能很低。
3、系統設計存在重大缺陷，即使是上述簡單的應用也經常出現數據不準確、系統穩定性差等問題，難以正常使用。
4、系統售后問題嚴重。原HIS項目承建方沒有切實履行應盡的責任，導致系統調試、個性化修改、培訓、項目實施文檔、產品技術文檔等工作均出現較多問題;醫院難以得到持續及時的服務。
5、系統總體規劃不足。系統只是簡單的應用實施，沒有對醫院的未來發展予以充分的考慮，在軟件的技術體系以及應用設計上缺少前瞻性的考量和分析。
綜上而言，很多醫院當前的信息化應用狀況是與自身的地位和情況不相稱的，當前的信息應用無論從應用的廣度還是深度上，從應用的技術水平還是最終效能上，都與醫院的實際業務和管理需求相差甚遠，更難以滿足醫院未來的長遠發展需求。當前國內大型醫院已經越來越重視信息技術在醫院運營管理中的作用，特別是千張床位以上的特大型知名綜合醫院，更是紛紛加大了在信息化建設方面的投入力度，力求早日建成新一代的數字化醫院。因此，醫院的數字化建設已經是十分必要且迫切的需求了。
二、對于數字化醫院的理解和建議
醫院的數字化建設已經是一個避無可避的課題，而當前國內也正在掀起數字化醫院建設的熱潮，作為醫院來講這是內外部環境共同作用下的―個必然趨勢。但究竟什么是數字化醫院?如何理解、進而構建真正意義上的數字化醫院卻是眾說紛紜，醫療行業內也出現了不少將原來的HIS實施就簡單對應為數字化醫院的情況，其實這是一種誤導，并不能為醫院帶來真正的幫助。理解一個數字化醫院，可以從三個層面去看:
首先，數字化醫院是一個物理構架，是一種將醫院的主要運營業務及管理工作建立在基于現代網絡結構的、將各類信息系統的應用予以集成的物理構架;
其次，數字化醫院更是一種行為模式，是一種充分利用現代網絡及信息技術優勢來對現有業務模式和管理模式予以持續改進優化的行為模式; 最終，數字化醫院是一種能力，是一種能夠用更低的管理成本實現更高的管理目標，并且能夠快速對環境的變化作出及時調整的能力。
由此，我們可以清晰的看出，數字化醫院的建設是一個多緯度共同進行的長期的建設項目。物理上的準備是首要的，是基礎建設，但同時也更要注重在物理體系發生變革和改進后的相關配套管理措施和思維模式的更新。
從物理建設的角度，數字化醫院包含了復雜的內容和應用組合，總體上將數字化醫院的應用分為三個組成部分:
醫院管理信息系統:是以實現醫院的運營管理為目標的信息系統應用，典型的系統如:HIS，CRM，OA，財務管理，成本核算，數據挖掘，RIS 等;
臨床醫療信息管理系統:是以對臨床診療行為的支持和管理為目標的系統應用，典型的系統如:PACS，LIS，配伍禁忌系統，電子病歷EMR，床臨路徑等;
數字化醫療設備及儀器:是指一些將原本非數字化的診療或管理信息轉化為數字格式的相關儀器設備，典型的如:數字監護儀，CT ，MR等。
整個數字化醫院系統在總體需求上可以概括為:將傳統的以人、財、物管理為主的模式，逐步轉向面向管理、面向醫療、面向病人三位一體的管理模式，形成以病人就診信息為主線，以電子病歷為目標、以經濟核算為核心，并與醫院人、財、物管理相結合的管理型信息系統，為醫院提供更好、更實用的系統解決方案，使醫療過程更加高效、有序、規范，使醫院有序、健康性地發展，給患者帶來全新的就診環境和更完善的醫療服務，從而提高醫院各職能部門的工作效率和醫院現代化管理水平，而且還支持以病人醫療信息記錄為中心的整體醫療、教學、科研活動[2]。
結 語
綜上所述，醫院的數字化建設是一個長期復雜的過程，包含了眾多的內容。建議醫院在數字化建設過程中，應當統籌規劃分布實施，從易到難層層推進，先解決主要矛盾再力求穩步提高。醫院一定要注重醫院管理信息系統的建設，因為這是整個數字化醫院建設的底層平臺，好比一棟樓房的承重墻，一旦建成再修改成本和風險巨大。而且多數臨床醫療信息管理系統的應用也必須以醫院管理信息系統為基礎，否則成效難以提高。因此可以說，HIS然雖不再是新鮮的話題，但依然是數字化醫院建設的第一步，也是最關鍵的一步。其成敗很大程度上將決定醫院數字化整體建設的最終效果。
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醫院運營管理總結范文第5篇
關鍵詞：醫院；財務管理；途徑
對于醫院而言，實現平穩的可持續發展是企業存續期間的基本目標。而現階段，新形勢下的醫療管理體系存在諸多弊端，財務管理水平相對較低。醫院財務管理能力的高低是醫院競爭能力強弱的具體體現之一?？茖W合理的財務管理體制需要從成本控制、財務信息化管理以及財務創新三個方面綜合考評，從而提升醫院財務管理能力。
一、財務信息化管理的必要性
信息時代意味著財務信息化建設成為時展的必然趨勢，提升醫院財務信息化管理能力可以有效控制醫院運行成本，同時極大地提升財務工作人員的工作效率，增強醫院在行業競爭中的核心競爭力。醫院在經營管理過程中的醫患關系以及成本核算等問題，是行業內的熱點話題，也是難點問題，但這些問題在信息化平臺中能得到有效解決與處理。醫院財務信息化建設是醫院長遠發展的戰略性選擇，可有效提升醫院核心競爭力。醫院的成本控制以及質量控制相關制度的建立等工作，較大程度上需依賴信息化建設，信息化建設的實施是醫院內部實施內控制度的重要舉措。內控制度與信息化的有機結合可在大范圍內加快實現醫院成本控制以及質量控制目標，從而有效控制醫療成本，達到提升相關醫療服務質量的最終目的，以便加強企業核心競爭力，提升企業生存能力。
二、當前醫院財務管理工作中存在的缺陷
（一）內部審計
內部審計工作是整體財務管理工作中的重中之重，利用科學合理的手段，有效管理內部流動資金以及現金，對醫院內部運行過程中所涉及的會計工作以及內部資源進行相應監督，并開展審查工作。但由于當前醫院不夠重視內部審計工作，導致財務管理工作存在諸多問題，無法及時準確地反映醫院內部資產具體情況。
（二）債務問題
由于醫院在正常運營過程中，在醫療設備以及藥品方面的需求量相對較高，因此需要大量流動資金。為保障醫院正常經營運轉以及日常工作開展，大多數醫院采用向銀行貸款或者利用籌資方式緩解流動資金需求較大所帶來的壓力，導致承擔較高債務成為醫院財務管理中普遍存在的現象，嚴重影響醫院的正常經營運轉以及日常工作，同時加大了財務工作開展難度。
（三）人才匱乏
就目前醫院財務管理工作現狀而言，對高素質且專業能力較強的高端財務人員的需求量較大。人才作為新形勢下主要的核心競爭力之一，能在短時間內幫助醫院擺脫經營理念以及管理方式上的瓶頸，在現有條件下，創新財務管理模式，從而促進醫院實現可持續發展。而導致醫院現階段高端人才匱乏的主要原因是，醫院內部對人員面試以及聘用環節的重視程度較低。普遍存在難以短時間接受并將國內外先進管理理念以及工作方式應用到工作中的現象，創新能力相對較低。
三、改進舉措
（一）完善內部審計制度
內部審計制度的建立旨在保障內部財務信息能處于公開透明的狀態，并且通過內部審計監督各方面核算以及成本。而合理的會計核算以及成本核算機構的成立，一方面，有助于建立統一的財務管理；另一方面，有助于將財務管理以及成本核算實現高效統一，并保障醫院內部財務管理工作運行的有序性。開展內部升級制度完善工作應從時間、方法以及內容等多方面入手，確保相關財務運行標準更加正規。而最終的審計結果也可為醫院投資過程中的決策提供可靠依據。
（二）加強對成本控制以及采集工作的重視度
站在市場經濟發展角度看待醫院內部財務管理工作，其工作狀態應處于高度集中狀態，在總會計師的領導下，財務部門以及經濟核算辦公室進行統一管理。從而實現財務資金信息以及相關決策信息能高度集中，且相關醫院財務信息能在短時間內實現共享，提升醫院工作效率。只有基于準確且及時的有效信息，醫院領導才能做出科學且正確的決策。加強對成本信息數據采集工作的重視程度，成本信息數據采集工作內容就是采集全院成本信息，主要范圍包括財務以及非財務、物質以及非物質、數量以及質量、經濟以及非經濟等方面的相關數據采集。成本數據采集工作旨在建立醫院內部相關業務關系的電子信息資料，從而在各部門互相協調的基礎上，實施相關成本改進措施。在成本管理以及成本核算過程中，需詳細分析競爭對手以及行業內部價值鏈。只有這樣才能在第一時間把握行業整體發展方向，及時了解市場動態。成本核算以及成本管理的本質是把控企業在存續期間的運營成本，且需要在根據市場所反饋的相關信息以及調研后所收集到信息的基礎上，改進醫院現有的工作方式方法，同時向領導提出經營建議。以醫院醫療技術引進為例，在技術引進前期必然需花費大量成本，但技術引進后帶來的醫療質量以及醫療服務的提升，可間接改善或提高醫院成本效益比，同時直接增強醫院在行業中的競爭優勢。改進業務流程，將成本核算與業務需求融合。在基于原有成本管理以及成本核算的原則下，整合各科室的業務流程與成本核算，從而改善傳統醫療護理以及行政管理流程。該舉措的實行可大幅提升醫院規范化以及科學化的管理能力。針對患者診療過程，可實行全程化管理，從機械設備的使用、維護、折舊以及藥品采購等全方面進行管理。尤其是針對涉及金額較大儀器設備的引進事項，需要在引進儀器設備前進行可行性的研究論證，并在引進后，跟蹤該儀器設備使用情況，詳細分析其經濟效益以及使用效率。醫院在經營過程中常見的競爭優勢是低價、高質且高效的服務流程，主要通過嚴格的質量成本控制以及良好的服務流程來實現。醫院在經營管理過程中，擁有良好的醫療資源是企業長久穩定發展的根源，但是若缺乏良好的成本管理保駕護航，醫院無法在競爭激烈的市場中生存與發展。
（三）引進先進管理理念與人才
在財務信息化建設過程中，相關財務人員的綜合素質是最終實行信息化能否取得成功的重要影響因素，因此需加強對財務人員相關素養的培養以及技能培訓。同時需革新思想觀念，加速掌握現代信息技術，并且就財務人員的具體工作情況，展開針對性較強的相關業務培訓，從而推動醫院財務信息化技術的建設步伐。此外，提升待遇引進國內外行業內的高級管理者。
四、增強財務管理創新能力
（一）資本運營管理觀念的增強
主要以醫療經營活動為主的醫院財務管理是計劃經濟時代的產物，對收入以及支出的重視程度較高，對醫院資本運行質量以及資本負債結構問題呈現漠不關心狀態。對藥品、材料以及設備采購成本變動情況的重視程度較高，但是忽略了資產價格以及價值在市場變化中的波動。在市場經濟大環境下，醫院在財務管理過程中，必須提高對資源運營管理的重視程度。強化資本運營觀念更多的是能提高資產保值增值率，極大地提升醫院盈利能力。并且良好的資本運營觀念有助于構建科學且合理的資本投入產出體系。對其內部所涉及的相關資源進行合理的資源優化組合，在保值創新的基礎上利用融資手段，合理利用醫院內部有限的資源，使效益實現最大化。醫院在經營管理過程中，可基于融資以及股份合作等現代商業合作模式，擴張現有規模，并且利用現代商業模式，通過兼并或者聯合的方式構建新型醫療集團，科學合理地整合醫院內部現有資源以及外部資源，在此基礎上，優化醫院相關配置，從而加強資本價值增值效果。
（二）提高醫院抗風險能力
風險是財務管理目標中重要的考慮因素，近幾年，由于國家經濟形式以及商業模式的不斷變化，醫院經營管理過程中較多高風險以及風險形式多樣化逐步顯現出來，且呈現不斷上升趨勢。而造成該現象發生的主要原因是，醫院在經營管理過程中的不當措施導致其負債比率較高，例如銀行貸款以及擠占挪用藥品公司的應付款項。而這些負債的產生會大幅增加醫院財務支出費用，并且醫藥公司的應付款項一旦時間過長，醫院本身的商業信用將大打折扣，直接影響后續業務合作質量，間接增加了相關合作成本。面對在經營過程中遇到的風險因素，醫院要想提高自身抗風險能力，需要改革管理方式以及合作方式。例如可通過公開招標的方式，降低藥品的采購價格，間接降低患者看病成本，從而提升醫院競爭力。發生醫患糾紛以及經濟合作糾紛是醫院在經營過程中存在的潛在風險，且不確定性較強。醫患糾紛的發生對醫院聲譽造成惡劣影響，甚至會直接影響醫院的正產經營以及收益。面對此類型風險，需要全院干部職工提高相應責任意識以及風險意識，通過責任歸屬以及經濟效益掛鉤的方式，改善以及提升員工的責任意識以及風險意識。在發生醫療事故后，處理結果必須按照醫院制定的相關規定條例執行，從而在內部管理上有效控制醫療糾紛發生率。在醫院運行過程中，經濟合作糾紛也是常見的一種導致醫院風險系數增加且聲譽受損嚴重的糾紛。而現階段所產生的經濟糾紛大多數是由于現代醫院運營過程中的經營方式不斷趨于多樣化，從而增加了經濟糾紛的發生概率。因此醫院在改革過程中，需提高相關風險意識，可通過聘請相關專業人士或者將此類型事務采用外包的方式降低風險。對于醫院財務管理工作而言，是一項綜合性相對較高的管理性工作，需要管理其外部合作以及內部運行過程中所涉及的各方面內容，管理人員需學習與引進國內外優秀的管理辦法。在不斷總結摸索過程中，加強內部管理體系并進行創新。
（三）調整債務結構
債務結構存在的問題可通過結合實際運行情況進行科學合理地調整?；诹私忉t院整體經營狀況的前提下，需有效控制成本支出，從而增強醫院盈利能力以及抗風險能力。而這種債務模式的調整可通過合作的方式進行，例如在投標過程中與其他資歷相同的醫院進行合作，從而實現互利共贏的最終目的，并且可有效降低債務發生概率，通過自主研發的方式控制成本。通過自主創新與設計的方式研發相關醫療設備，從而降低設備采購成本。對成本的合理控制還可依托與互聯網技術以及相關的專業軟件。
五、結語
財務管理工作在醫院未來經營管理過程中處于較為重要的地位。要想在競爭激烈的市場中謀發展，加強內部管理以及加大財務工作管理力度是醫院未來發展戰略中的重要環節。只有在良好的內部審計制度、成本核算以及高素質財務工作人員等多方配合下，才能有效創新與完善醫院財務管理。
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