前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇產品運營的作用范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

產品運營的作用范文第1篇

一、什么是平臺型產品？其價值是什么？曾在網上看到一則對于平臺的定義是：

“平臺是指連接兩個以上的特定群體，為他們提供互動交流機制，滿足所有群體的需求，并從中贏利的商業模式”。

最近在讀的馬歇爾《平臺革命》一書中同樣提到平臺的首要目標是：

“匹配用戶，通過商品、服務或社會貨幣的交換為所有參與者創造價值”。

無論是哪種說法，都提到的是為雙邊用戶群體，提供創造價值的“場所”。

平臺的價值無外乎圍繞信息交換、商品、服務、貨幣這幾點創造。其中，信息交換最輕，然后是創造商品價值和服務，逐漸貨幣的交換和獲取變現的能力（當然，虛擬貨幣，比如榮譽勛章等也可以納入貨幣的范疇）。

而平臺的產品及運營的工作是：為平臺雙邊用戶提供工具和制定規則，讓價值交換變得容易。

我們可以利用平臺畫布的方式去具體分析一款平臺型產品的架構，即便你目前的工作不涉及產品的方方面面，也能清晰了解自己的崗位在整個平臺體系中所處的地位和價值。

以下以“閑魚”簡單舉例產品的平臺畫布：

平臺雙邊用戶在平臺上獲得閑置、拍賣、租房等信息服務或商品交易的價值；

平臺需要給雙邊用戶提供的信息展示、地理位置、搜索、分類、導航等工具和服務，同時也需要為退換貨、估價、物流等另一端用戶提供消費者相關的工具和服務；

此外，貨幣在平臺上可以實現流轉，用戶數據能得以存儲，線上流量形成變現能力。

（平臺畫布）

參與者的層面注重的是生產用戶的引入和消費用戶的匹配，甚至是生產用戶和消費用戶的相互轉換。

盡管平臺各種產品功能會非常復雜繁多、但萬變不離其宗，《平臺革命》一書中就將平臺的基本結構總結為：參與者+價值單元+過濾器——核心交互，在我看來，還是挺受用的。

如何理解這個基本結構，我們可以自行對一些產品進行平臺解構，下圖列舉部分主要方便大家理解：

通過畫布和架構，我們應該或多或少對平臺型產品有了些初步的認識，接下來繼續看平臺思維下的用戶關系。

二、平臺思維下如何看待用戶關系無論是B2B、B2C、C2C甚至C2B的產品，平臺就意味著這是一個雙邊市場，雙邊用戶和用戶之間的相互作用，一定會對整個平臺帶來影響，所以我們宏觀上看待一個用戶模型時，可以大致上分為A、B端來看，用戶與用戶之間的影響我們可以看成是作用力與反作用力的效果。

其中一邊用戶會影響該邊其他用戶，無論該邊是作為生產的一方還是消費的一方，同樣適用。當產生積極作用時，用戶帶動用戶，實現增長、并形成氛圍；當產生消極作用時，用戶間的競爭、資源的匹配帶來浪費并可能降低了用戶提供創造價值的意愿。

單邊作用單邊

一邊作用另外一邊

舉例：

早期抖音，生產內容的達人或用戶利用平臺提供的運營工具（如配樂、剪輯等）輸出優質的內容，其他有意愿參與的用戶會根據這些內容、模仿復制并進行一些微創新進行創作，帶動了用戶的增長，并形成了良好的社區氛圍，這個時候，用戶對用戶之間的影響就是積極正面的。

那么，當入駐抖音的內容創作者越來越多，生產的內容越來越多，每個創作者獲取到的關注和流量隨之減少，消極的影響就會隨之而來，獲取不到關注的創作者意愿度降低，逐漸失去創作的動力；內容的量越來越大，水化內容的剔除和篩選也將成為運營的重點，來降低單邊用戶之間的消極影響。

（別人家的播放量和我的播放量）

利用單邊用戶之間積極的影響力，往往能帶來的效用是裂變式增長的，口碑、分享、參團、評分等機制或手段都是利用其積極的作用力實現單邊用戶帶動該邊另外一群用戶。

另外一種，則是其中一邊用戶影響另一邊用戶，這種情況是很容易理解的，作為平臺的生產者和消費者，生產者多了，消費者可以接收的商品或服務就更多了；消費者多了，愿意入駐的生產者也會更多。雙方之間的積極或消極影響，往往需要平衡好兩邊的輸入和輸出。

消極層面的影響，繼續用開篇提到的閑魚來舉例：閑魚發展至今，逐漸暴露出來的買號、刷贊、盜版、灰色信息、假貨等問題越來越多，對于消費用戶來說，對平臺的信任感降低，就會逐漸流失，消費用戶的流失，就會反作用于者一端，對真實有效的生產方來說，就是一種傷害。

所以產品和運營的職責就是降低消極效應，提高積極效率，幫助平臺價值和用戶直接實現精準的匹配和分層。

用戶運營中，無論是用當下流行的AARRR模型理論，還是運用各種營銷工具傳播，還是標簽化精準運營，平臺思維的方式有助于你去衡量你所做的運營工作是正向的還是負向的。這也是為何現在精準化運營、個性化推薦等產品越來越受到追捧的原因之一。

三、平臺思維下的產品運營平臺思維下的產品功能設計展開是個很宏大的課題，暫時不做探討，這里主要想聊一下，平臺思維下的產品運營該怎么做？上文中已經簡單提了平臺的整體架構以及雙邊用戶效應，那么和我們的工作又有什么實際的結合點？

就以新媒體運營者或者內容運營人員舉例，日常的工作可能是每天寫文章、寫活動，寫好的文章在微信、在頭條在各種自媒體渠道上分發，其目的是通過內容的生產制造達到吸引用戶、宣傳產品等目的，并且做一些點贊、轉發的活動來活躍你的粉絲。

那么，你可能往往會遭遇這些問題：

每天寫文章的數量有限、素材有限、供給跟不上；

你的內容垂直于某個專業，風格單一難以吸引不同喜好的用戶來關注你的內容；

繁雜的工作有時導致無心寫文，內容水化，造成用戶流失；

預算有限，活動經費少，無法促進用戶活躍……

平臺思維方式下，你的解決方案可能應該是這樣，把你所運營的公眾號當做自己的產品平臺來看，則應該這樣去思考：我的平臺結構”是怎樣：參與者是誰？價值單元是什么？過濾器是什么？最終要形成的核心交互是怎樣？

給出的答案之一可能是這樣：

參與者是文章的生產者和消費者；

價值單元可以是不同類型的文章，可以是某一媒體形式的內容，比如視頻或音頻；

過濾器是符合某一規則的內容標準；

核心交互由于是在某一已開放平臺如微信訂閱號，所以交互形式不在于創造而在于運營。

那么接下來，給出的解決方案：

1.提高內容供給：

建立長期可以轉載關系的合作方

建立投稿機制，鼓勵你的粉絲對一些課題進行投稿，從你的粉絲中挖掘潛在內容提供者

建立小自媒體聯盟，相互輸出內容

建立之初，可能是一些體力活，但當你把內容供給搭建成一套體系時，你的工作內容可能就不是不斷寫文章了，需要身兼半個BD角色

2.滿足不同消費者內容需求

文章欄目化，不斷測試研究不同用戶的偏好

用戶標簽化，善于給用戶打標，維度多樣化：根據活躍度如活動參與活躍者、評論活躍者；根據興趣、地域等；這樣當你組織一場活動時，尋找到活躍度最高的用戶給你擴散時，往往事半功倍

3.降低消極效應，提高積極效率

建立良性的反饋機制，問卷調研、滿意度調查定期做

產品運營的作用范文第2篇

【關鍵詞】資本運營 財務決策 戰略決策 企業

一、企業資本運營概述

1、資本運營的概念

資本在市場經濟條件下是企業內部一切可以增值的價值的總稱，企業對資本的擁有表現為強大的資源支配權。運營的一般含義是指對企業的籌劃和管理活動，那么所謂資本應該是指對企業資本的籌劃和管理活動。所謂資本運營，就是指以追求最大利潤或資本最大增值為目的，把企業所擁有的一切有形的和無形的社會資源和生產要素都視為可以經營的價值資本，通過流通、收購、兼并、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等各種調整和優化配置手段，對企業資本進行有效運作，實現增值的一種經營管理模式。

2、資本運營的主要特點

（1）資本運營是一種開放式經營。資本運營者不僅考慮企業內部資源的優化配置，而且還要考慮運用一切經營手段擴大可以利用的資本的份額，通過實現企業內部資源和外部資源的有效整合來獲得更大價值的增值。資本運營的這種開放性，使企業面對的經營空間更為廣闊，打破地域、行業、部門、產品等分割，把企業看成可增值資本的載體，使企業資本隨著利潤的多少和高低而轉移。

（2）資本運營要求資本在運動中增值。運動是資本的內在屬性，資本只有通過不斷的流動才能實現合理配置和增值，資本的閑置是資本的極大浪費和流失。一方面，資本運營要求通過資本形態的變化，盤活沉淀、閑置、利用率低下的資本存量，使資本不斷的流動到報酬率高的產業和產品上，優化資本的組合質量，達到資本有效增值的目的；另一方面，資本運營要求加快資本流動的速度，縮短資本的流動過程，提高資本的流動效率，實現資本的迅速增值。

（3）資本運營具有分散風險的要求。資本運營而對眾多的可供選擇的經營對象和經營方式，在未來結果中不可避免地存在著各種“不確定性”，因而也存在著風險。任何一項資本運營活動，總是高風險、高收益、低風險、低收益。資本所有者總是希望自己的資本既能夠安全運行，又能夠得到最大盈利，因此資本運營均趨于把資本分散并吸收其他資本參股，營造一種分散和混合的資本結構，通過資本組合避免“把雞蛋放在同一個籃子里”，從而增強資本的抗風險能力。

（4）資本運營重視資本的支配權和使用權而非占有權。利潤來源于對資本的使用、運作而非占有，因而資本運營把資本的支配和使用看得比資本占有史為重要。資本運營關注一切有利于自身資本擴張的資源，可以通過控股、合資、租賃、兼并等方式將木不屬于自身占有的有增值價值的資本納入自己的支配體系，盡可能利用社會力量來發展自己的企業，從而增強競爭能力，“做大蛋糕”，提高獲取更大盈利的可能性。

二、完善國內企業資本運營的建議

1、企業資本運營應以企業戰略為依據并與企業戰略管理相協調

（1）戰略與企業戰略管理。戰略廣義上包括目的與目標以及為實現這些目的而采取的手段，狹義上只包括為實現企業目標而采取的手段。一般認為戰略是由若干要素構成。安索夫認為企業戰略是由產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢和協同作用四要素構成的。產品與市場范圍說明企業屬于什么特定行業和領域；增長向量說明企業有產品與市場范圍向未來產品與市場范圍移動的方向即企業經營方向；競爭優勢表明企業某一產品的市場組合與眾不同的特殊性，憑此可給企業帶來強有力的競爭地位；協同作用指明了一種聯合作用的效果，涉及到企業與其新產品與市場項目配合所需要的特征。企業在進行戰略管理時，通過運用各種戰略分析方法分析企業所面臨的外部環境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企業自身在競爭中存在哪些有優勢和長處、哪些劣勢和不足，通過對這些因素的分析，找出企業目前在行業或市場中所處的地位，以便決定采取何種企業戰略等。

（2）為何要以企業戰略為依據。企業戰略的總體指導性。企業戰略是指貫穿于企業一定歷史時期的所有重大決策中的指導思想及其事關企業的整體和長遠利益的重大目標、規劃與謀略；是企業進行各項管理工作的總體指導思路，具有強大的指引性。企業戰略的科學性。這體現為兩個方面：一是企業的戰略是充分分析了所有對企業經營有影響的因素（包括外部環境與內條件）之后決定的。企業在進行戰略管理時，通過運用各種戰略分析方法分析企業所而臨的外部環境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企業自身在競爭中存在哪些有優勢和長處、哪些劣勢和不足，通過對這些因素的分析，找出企業目前在行業或市場中所處的地位，以便決定采取何種企業戰略等。二是戰略分析工具的科學性。企業對影響企業經營因素進行分析時運用了各種科學的分析方法，包括產品生命周期法、學習曲線法、競爭性分析法、成本領先地位分析、產品差異分析、價值鏈分析、盈利相關分析、市場份額分析、產品質量分析、技術領先優勢、關系矩陣、成長/份額矩陣分析、吸引力矩陣分析等，這些分析方法或工具為企業科學地、正確地確定企業戰略提供了保證。國內企業資本運營的盲目性，是指國內企業資本運營過程中目標定位不能反應企業實踐發展的要求。表現在：一是重產權資本運營輕產業資本運營。部分企業的經營者認為產權資本運營是一種高級的經營形式，所以要從產業資本運營轉向資本運營，在行業內外、地區內外大舉擴張，忽視自己的主業，結果搞得企業組織龐大，但資本盈利性卻較小；二是資本運營不講究量身策略。有些企業認為兼并、收購某些與自己主業無關的企業，實行多元化經營，會降低企業的經營風險，實現穩定的經營利潤。但實際上如果企業實施無關聯多元化戰略，不太熟悉所進入的行業，反而會加大風險。有的企業本無良好的基礎和業績支撐，由于收購項目與企業原先所具有的核心產品、技術缺乏內在的聯系，又未能在新產品中培養出新的核心產品最終把自己原有的競爭優勢也喪失了。正由于以上三個方面的分析，國內企業資本運營應該在企業戰略的指引下運用各種資本運營方式、方法來進行。

2、提高企業資本運營的財務決策水平

（1）處理好戰略決策與財務決策的關系。在企業進行資本運營時，在具體資本運營方式的選用上，要以戰略決策為主，并發揮財務決策為輔和細化的作用。戰略決策為主是指在擴張、收縮或治理型資本運營方式類型的選擇上應以企業戰略為依據來確定。企業在進行戰略管理時，通過運用各種戰略分析方法分析企業所面臨的外部環境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企業自身在競爭中存在哪些有優勢和長處、哪些劣勢和不足，通過對這些因素的分析，找出企業目前在行業或市場中所處的地位，以便決定采取何種企業戰略等。另外，企業對影響企業經營因素進行分析時運用了各種科學的分析方法，這些分析方法或工具確保了企業戰略制定的科學性與正確性。發揮財務決策為輔和細化的作用。發揮財務決策為輔和細化的作用是指在先定的資本運營類型后，以財務管理的各種分析、決策方法來評判該資本運營類型下方案的盈利性、可行性，以對戰略決策進行財務管理上的第二道把關，并在此基礎上，通過風險與收益的比較，選擇具體資本運營方式。

（2）改變企業財務決策方法的運用方式。改變企業財務決策方法的主體方法。據有關調查，國內企業所采用的決策方法中，成本法是最主要的評估方法，占95%左右。收益法一般被作為成本法的驗證方法，市場法很少采用，期權法幾乎無人采用。一般其中的收益法是最科學合理的一種決策方法，其被國際公認為是企業價值估算最恰當、最理想的方法，而這種方法卻被企業運用的最少，這一點是一定要更正的。所以，應提倡一般的企業在決策時以收益法為主體方法。當然，這也要根據企業的客觀情況而定，應該收益法也有它的缺點。輔以非主體方法的驗證。因為各種決策方法都有它的缺點，都有它小適用或發生偏差的情況，所以企業有必要再選用另外一種方法加以驗證，以保證決策的正確與科學。在市場經濟環境下，期權法的優點決定了它應當被用為驗證方法的第一選擇。

（3）提高企業財務管理人員的素質。企業財務管理人員的知識水平、業務能力、職業操守等直接影響著企業財務決策的正確性，而財務管理對企業來說又處于一個管理的核心位，所以企業財務管理人員應當具各相應執業能力。另一方面，改變企業財務決策時選用的財務方法，必然提高了對企業財務管理人員素質的要求，特別是收益法、期權法的復雜原理和對數學等方面的高要求。成本法原理簡單、操作簡便，這也是以往企業財務決策大都采用這一方法的原因。所以，企業應該在人力資本運營上下功夫，對職工進行培訓、教育，以提高業務能力。

3、加強企業產權資本運營中的虛值資本運營

企業的虛值資本運營包括管理資本運營、人力資本運營、無形資本運營。根據馬克思的勞動價值理論，勞動者是產生的新價值的源泉，而企業的勞動力就主要體現在企業的管理資本運營、人力資本運營和無形資本運營當中，所以企業的虛值資本運營是企業價值創造的過程，如果沒有這三個過程，企業的所有資本的運動只能表現為各資本類型的等值的轉化，而沒有新增價值的產生。

不論企業進行產業資本運營還是產權資本運營，企業價值的增值都離不開企業的虛值資本的運營。所以企業不論進行產業資本運營還是產權資本運營都要重視虛值資本的運營。

然而，在企業進行產權資本運營時，主要是并購資本運營，其并購動機決定了并購的成敗就取決于企業并購后新企業或兩個企業的虛值資本運營過程，這個過程就是要將原有的和新增的虛值資本很好的融合在一起，形成能夠產生協同效應的虛值資本整體，然后發揮虛值資本的價值創造作用。所以，企業虛值資本的運營對企業的產權資本運營的成敗是最關鍵的。

綜上所述，企業在進行產權資本運營后，最關鍵的問題就是要進行企業虛值資本的整合。

三、結論

本文在企業資本運營的發展理論與方法上，吸取國外企業的成功經驗針對國內企業資本運營實務中存在的問題，運用相關理論思考解決辦法，提出企業資本運營要以企業戰略為依據、提高企業財務決策水平、加強企業產權資本運營中的虛值資本運營三個建議。

本文對企業資本運營在理論與方法的研究力圖為完善企業資本運營的實務提供一個理論指導。但是，由于能力及篇幅所限，研究不可能面面俱到，其中提出的方法也還有待于在實務中進行一步驗證與完善。

【參考文獻】

[1] 陳佳貴：現代大中型企業的經營與發展[M].經濟管理出版社，1996.

[2] 趙炳賢：資本運營論[M].企業出版社，1997.

[3] 肖瑜、劉興云、王維虎：資本經營戰略[M].上海財經出版社，2000.

產品運營的作用范文第3篇

啟迪創業孵化器集合了51家初創公司的失敗案例，總結了它們的經驗教訓。其中，Springpad公司經過充分的準備后獲得了700萬美金的種子基金，開始創建團隊并規劃了企業可能的未來。但在創業過程中，它遇到了很多問題。因為商業層面上的執行與其原來的規劃并不完全是一回事，產品很酷且用戶基礎很好，但卻無法盈利，原來的運營規劃未能保證創業企業的生存。

上述兩個案例反映了創業領域一個時常被討論且重要的話題：創業運營規劃重要嗎？創業前的運營規劃對于新創企業的創業成功究竟有多大貢獻？

有用還是無用

創業運營規劃是創業者尋找機會、建立公司愿景，樹立明確的目標、善用資源以實現公司成長的一個過程。這個過程主要是在創業前收集并分析相關的資訊，并運用這些知識去創業。

無論是從管理學的“四大職能”（計劃、組織、領導、控制）來看，還是從PDCA（Plan、Do、Check、Action）的基本流程來看，計劃或規劃是組織執行所有行為的第一步。因此，在傳統的認知中，創業者在創建企業之前，必須要對新創企業的目標市場、自身與競爭者的差異、產品特性等方面有相當程度的了解，并針對競爭力、產品、經費、潛在收入、風險以及退出模式等進行深度分析。創業教父蒂蒙斯指出，創業運營規劃是創業的前提和基礎，是成功創業的基本保障。著名學者格拉博（Gruber）的研究也發現，創業運營規劃對于新創企業有很大的價值。

聯邦快遞創建者Frederick W. Smith的畢業論文其實就是一份成功的創業運營規劃，在這個規劃中，Smith闡述了快遞業的發展前景并規劃了商業模式。除了新創企業之外，許多成功的大型企業在二次創業或者內部創業的過程中也會根據公司過去的經驗和目前的資源進行創業運營規劃，以此降低市場的不確定性。例如，百思買在拓展歐洲和中東業務的過程中，就從財務計劃、營銷計劃、人力資源計劃以及銷售計劃等方面制定了詳細的運營規劃，這些規劃保障了百思買初期的盈利。

然而，也有很多學者和業界人士表示，創業運營規劃并不是那么的重要，主張新創企業在創業前是否需要運營規劃是一個見仁見智的問題。有人認為，與大企業相比，新創企業由于“新且小”而存在嚴重的資源約束，不可能進行十分詳盡的運營規劃，也有人認為創業的重點在于行動，而不在研究規劃，與其花時間紙上談兵，倒不如邊做邊學來得有效。

近年來，埃里克提出的精益創業（lean start-up）觀也對創業前進行運營規劃提出了質疑。精益創業認為，互聯網化和全球化的時代，變化使得傳統運營規劃的價值降低。與“先規劃后執行”的傳統創業流程相比，精益創業更加注重測試，更重視消費者的回饋意見，與傳統的“一開始就設計完美的運營規劃”相比，精益創業更注重迭代開發。

來自硅谷的Facebook和Instagram都是精益創業的典范，他們前期并沒有做詳盡的運營規劃，而是根據用戶的需求不斷迭代產品，在短期內打造出了用戶喜愛的產品。正如Facebook的創始人扎克伯格所言：“市場變化太快了，我們無法去充分規劃并設定產品模型，只能通過不斷地創新‘走一步算一步’，但前提是我們不能犯太大的錯誤。”而國內新創企業中，小米是精益創業的典范，通過用戶參與并不斷地迭代創新，成就了5年后小米的今天。

關注客戶需求

雖然精益創業對傳統的創業運營規劃提出了批判，但二者并不矛盾。創業理論強調，創業的目標在于創造價值，而價值是由用戶來定義的。包括精益創業在內，任何創業行為都是以市場為基礎，以客戶為導向的。因此，運營規劃離不開客戶需求，不接觸真實的客戶，運營規劃是毫無意義的。基于市場和客戶所做出的運營規劃將更加符合新創企業的戰略預期，對新創企業的創業活動更具有指導作用。

威亞康姆集團的總裁雷石東在回顧其創業歷程時表示：“我們在創建這家公司時整合了多元化的資源，組建了多元化的創業團隊，開發了多元化的音樂與電視產品節目，這些都出現在了我們的規劃書中。”而威亞康姆后期的因特網投資組合以及門戶網站IWON等均有精益創業的身影。

“有無”還是“程度”

盡管一些創業實踐說明了創業運營規劃對創業成功具有一定作用，然而新創企業由于資源約束無法進行完善的創業運營規劃。因此，用“有無運營規劃”來解釋創業成敗有失偏頗。戰略學者蓋斯認為，運營規劃的“程度”可以更好地解釋運營規劃對創業成功的真實價值。

任何運營規劃都會因為不同時間、不同產業而有所不同，它包含了諸多計劃安排。涵蓋越多計劃則代表運營規劃的程度越好。美國實踐創業者斯科特?艾倫（Scott Allen）認為，創業成功的原因相當的多，其中之一就是擁有一份完整且成功的運營規劃書，這本書不僅僅要分析產品、市場和財務等要點，還要做出詳盡的行業與環境分析，尤其是針對可能變化的環境做出預測與應對。著名風險投資人米斯拉也提出，創業運營規劃是一項工程，它需要隨著時間不斷完善，運營規劃中的市場需求、競爭分析、商業模式、團隊與財務等是新創企業了解市場、了解自己的基本指南，也成為反映企業創業現狀的“晴雨表”。

卡丹尼是弗吉尼亞小微科技公司SnapSystems公司的創建者，筆者在與他的溝通交流中發現，卡丹尼非常善于以時間為序記錄公司每天的運營情況，卡丹尼說：“這是我的一個習慣。通過記錄我能夠發現事件的銜接，能夠充分了解員工的狀態，有助于我適時地調整工作任務。”在卡丹尼聊到自己的創業故事時，他也分享了自己是如何“以時間為序”做自己的運營規劃的。他認為，創業運營規劃是一項偉大的事業，在這個規劃中，必須先后解決六大問題，即決定生產什么產品（產品類別）、將產品賣給誰（目標客戶）、如何賣出去――線上或線下（營銷策略）、與市場現有同類產品的差異化（競爭者分析）、如何執行這些策略（團隊分析）、我的收益有多少（財務分析）。為此，卡丹尼及其團隊進行了長達3年的市場調研并制定了十分完善的創業運營規劃書，獲得了350萬美金的種子基金支持。他說：“4年前的這份運營計劃成功地指導了企業的發展，這本計劃書中關于訂單式服務以及與競爭者競合戰略的分析幫助我們規避了很大的風險，與競爭者的合作使得我們進一步完善了產品模型，使我們的產品獲得了極大的成功。”

正如蓋斯所言，運營規劃的程度比運營規劃的有無更加具有現實意義。程度既反映了“點”，也反映了“面”。

提升運營規劃程度

蓋斯提出用運營規劃程度來解釋創業成功也許能夠揭示做怎樣的創業運營規劃才有價值。這就為學界和業界提出了新的課題：如何提升創業運營規劃的完整程度來確保創業的成功？

過去的研究在分析創業運營規劃時過分關注創業者自身的社會背景（如從業經驗、教育程度等），往往忽略了創業者所鑲嵌的網絡對于運營規劃程度的影響。雖然多數學者已經注意到創業團隊本身的能力（如創業團隊對市場的敏銳程度、自身對失誤的矯正力以及對環境變化的洞察力等）會影響其運營績效，卻忽略了其實創業團隊的能力也會影響他們創業運營規劃的程度。

創業者能力

在創業研究領域，創業者能力被認為是驅動新創企業邁向成功的關鍵要素，也是新創企業在進行創業運營規劃時所依賴的基本能力。關于創業者能力的研究貫穿創業研究的始終，而其中最為學界和業界關注的是創業者的先前經驗以及識別和利用機會的能力。

機會能力反映了創業者對市場的敏銳程度和洞察力，這對于新創企業掌控機會，并利用潛在機會進行運營規劃具有至關重要的作用。機會能力也在一定程度上反映出了創業者的機會認知力和市場利基嗅覺，這也是創業者在進行運營規劃時，尤其是在進行市場預測和風險識別時，監察行業發展潛力和企業產品開發是否對路的關鍵，能夠確保運營規劃的完整、全面。

此外，創業者能力還必須包含管理者能力，例如問題解決、決策制定能力，此能力跟過去的工作經驗有關。先前工作經驗是創業者創業前的知識積累，這種知識對于從業者洞察行業特點和產品特點，并選擇合適的產品投放市場十分關鍵。此外，個人以往工作經驗的累積會造成創業者對于顧客的問題或者市場了解程度的不同，進而影響創業者在創業前撰寫運營規劃的能力與程度。卡丹尼在創建SnapSystems公司前曾經在微軟新墨西哥州的研發中心工作了四年，他在工作中發現，很多軟件的開發與微軟本身的系統沖突很嚴重，正是看中了這一有利時機，他進行了多方位的市場調研，寫了一份完善的產品市場前景分析。辭職后，卡丹尼組建了自己的工作室并利用自己的工作經驗開發了雙向兼容的程序，并把這種程序融入在自己的業務和產品中，獲得了巨大的成功。他的創業成功完全得益于自己對機會的掌控，也與先前經驗的累積密不可分。

創業者能力之先前工作經驗及創業者識別和利用機會的能力均對創業運營規劃的完整程度有重要的影響。前者是依據社會經驗的養成，后者和創業者的天分有關。著名創業學者謝恩認為，不同創業者有不同的工作經驗，此因素會使創業者識別機會的能力有所不同，進而影響創業者對市場的認知和監察，最終會影響到創業者運營規劃的程度，進而決定了產業的成敗。

創業團隊組合

研究發現，相對于團隊，個人創業者的創業失敗率更高。在創業前組建創業團隊，并依靠創業團隊進行運營規劃，不僅能夠在戰略上提高新創企業的預期，更能夠利用團隊多元化的優勢提升運營規劃的效率和效能。

創業團隊組合對于運營規劃中的一般性計劃、創意、問題解決路徑與模式以及決策制定等均有助益。利用成員之間的不同觀點來分析運營規劃中可能出現的風險，團隊成員不同的背景、經驗、知識結構等，在加強運營規劃完整度的同時也使運營規劃更具彈性、對問題的解決方式更加獨特、解決問題的品質更高，這也是一份完整的運營規劃應該具有的核心特色。

在創業團隊方面，位于弗吉尼亞里士滿市的科技型服務公司Theirpose是典型代表。這家企業的創建者丹迪斯、斯旺以及愛麗爾告訴筆者，他們三人在創建這家公司時主要就是利用了丹迪斯的網絡編程技術、斯旺的照片編修合成技術以及愛麗爾的市場統計技術。他們在創建企業之前進行了大量的市場調研，尤其是人們對旅游照片的個性化編修服務的需求，根據市場分析與前景預測分析調整了主要客戶群，而后利用網絡技術鎖定目標人群進行利基營銷，為客戶免費提供一對一個性需求方案。在這份詳細完整的運營規劃指導下，這家創建不到三年的企業已經實現了近400萬美金的總收益。

創業團隊組合強調了成員的多元性。在運營規劃的過程中，這種多元性能夠激發并實現成員的潛能，在保障運營規劃完整的同時，更進一步提升了運營規劃的指導性和可操作性，避免了運營規劃僅僅是紙上談兵而非市場運作指導書的尷尬。

網絡鑲嵌

網絡鑲嵌是強調鑲嵌于社會關系或網絡上的跨廠商連接關系，以非正式的方式來進行知識或資源的交換，通過彼此的社會性互動關系加強資源杠桿的作用。

網絡鑲嵌在創業者創業的過程中扮演一個很重要的角色。在進行運營規劃的過程中，網絡鑲嵌可以使創業者更容易識別與把握市場上的機會，并且也可使創業者更了解創業環境中相關的知識與資訊，可以進一步完善運營規劃，尤其是在產品和風險方面加強運營規劃的指導性。

創業者和創業團隊的網絡鑲嵌程度越緊密，與其他成員間的連結也就越緊密，就越有利于新創企業在運營規劃過程中評估網絡獲益力和自身的運營力，加強并完善運營規劃在這些方面的不足，進而保障新創企業在創業過程中較容易通過各種交易行為進行利益交換，取得企業競爭優勢與價值，實現創業成功。

位于紐約的Cognotion公司主要關注于企業培訓，它創造了基于云計算的勞動力解決方案，結合技術與認知科學研究為財富1000強的公司提供工人職業技能的培訓業務。在這家公司創建期間，創業者利用其所擁有的社會網絡關系引入了3D模擬技術，在產品的設計上獨具特色，不僅完善了產品線，更重要的是對新員工的入職培訓提供篩查和預測性分析，強化產品的針對性、適用性以及趣味性。同時，創業團隊的構建也融合了精通3D技術、網絡游戲以及影像互動等多方面的人才，而對于未來的領域拓展也做出了明顯的規劃。目前，這家企業正在建設醫療保健、石油和天然氣、零售、酒店以及呼叫中心行業的具體解決方案。

回到文章開頭的兩個案例，在創業前均制訂了運營規劃的兩個企業，一個成功，一個失敗了。這反映的并不是創業前運營規劃有用與無用的問題，而是什么樣的運營規劃有用的問題。

布汝斯普霖凈水科技工程有限公司所制定的完善的運營規劃從戰略上明示了企業的發展方向，從戰術上讓企業選擇了恰當的利基市場，規避了可能出現的風險，尤其是來自于多個競爭者的夾擊，成功實現了創業后的戰略轉型;而Springpad公司的運營規劃雖比較全面但缺憾明顯，尤其是戰略的來回調整和搖擺不定延緩了它的成長速度，對于額外需要的融資也估計不足，無法獲得企業擴張所需的資金，最終導致創業失敗。

產品運營的作用范文第4篇

關鍵詞：ERP沙盤 企業模擬經營 數學模型 實戰分析

一、企業資源計劃與用友ERP沙盤簡介

（一）企業資源計劃簡述。企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）是由美國Gartner Group公司于1990年提出的，是一個有效地組織、計劃和實施企業的“人”、“財”、“物”管理的系統。企業的資源分為有形資源與無形資源。有形資源如人、財、物、產、供、銷等資源，無形資源如企業的品牌、組織結構、知識、控制策略、檢驗方法等。企業資源計劃就是對企業的有形資源和無形資源進行計劃，以求在資源有限的情況下，做到利潤最大、成本最低。

（二）用友ERP沙盤簡介。以用友軟件公司開發的ERP沙盤模擬為例，ERP沙盤企業經營模擬是以企業資源計劃基礎為背景，虛擬一家生產型企業與其他企業進行競爭經營。其盤面按照制造企業的職能部門劃分了不同的職能中心，包括營銷與規劃中心、生產中心、物流中心和財務中心。每個小組由五人組成，根據不同的職能分別擔任總裁（CEO）、財務總監（CFO）、營銷總監（CMO）、生產總監（COO）、采購總監（CSO）。各角色分別承擔了企業運營的所有關鍵環節：戰略規劃、市場營銷、生產組織、采購管理、庫存管理、財務管理等，形象地模擬了生產型企業運營的全過程。

（三）ERP沙盤對于當今大學生的意義。ERP沙盤強調主動性和積極性，目的在于培養學生綜合運用已學知識親自解決企業實際問題的能力，可以強化受訓者的管理知識，訓練管理技能，全面提高受訓者的綜合素質。

二、ERP沙盤企業經營模擬規則分析

（一）掌握沙盤模擬運營規則。運營規則往往以數據規則的形式呈現，我們依據近年來沙盤大賽規則數據的變動情況，將其分為每組規則中不變規則和常變規則。不變規則往往包括貸款的額度（通常為股東所有者權益的3倍）、貸款利息率、貼現率、庫存拍賣折扣、市場開拓費用與周期、原材料單價等。常變規則主要為：是否有市場老大、廠房的類型、生產線的類型、原材料的種類、產品的成本與研發周期、ISO認證費用等。

1.不變規則。不變規則中有許多數據都要求四舍五入或者向上取整，這對于公司模擬運營時財務成本的控制、減少利息費用起到了明顯的作用，如表1所示。

違約金與庫存拍賣在運營中應盡可能避免，否則會對公司盈利產生不好的影響，違約往往是訂單沒有按期交貨、賣庫存一般在緊急解決現金流或交訂單時會使用，屬于被動情形不可控。控制財務成本在貸款、貼現方面用處很大。以貸款為例，長貸的利息是10%，因此本年度貸款14W與貸款10W來年都只收取1W的利息，倘若貸款15W來年就收取2W的利息，由此可見貸款15W是不合適的。

通過運用表2的使用技巧，我們便可以在公司運營中控制好財務成本，若息稅前利潤不是4的倍數+1，可以多貼現10W增加現金流用貼息抵消所得稅。

2.常變規則。

（1）有無市場老大。市場老大即上一年度在某個市場取得銷售額總和最大的企業，下一年度它在取得老大的市場對于所有產品都有第一個選單的機會。因此規則中有無市場老大對于比賽有著很重要的影響。有市場老大一般意味著開局以長貸為主力以求取得市場老大的位置，后期在廣告與產量上取得先發制人的優勢，沒有市場老大，則要重點考慮市場情況決定長短貸的運用以及生產線的布局。

（2）廠房的類型。不同的廠房買價、售價、租金、所能容納的生產線不同，廠房有租和買兩種形式。租廠房節省現金流但受租金費用的影響，在運營初期對所有者權益的影響極大。買廠房在企業運營初期對于控制所有者權益有很大的作用，從而影響下一年的可貸款額度。

（3）生產線類型。在規則中分析生產線也是不可或缺的一部分。生產線分為超級手工線、租賃線、自動線、柔性線。超級手工線對于在開局初期快速拓展生產線、搶占市場老大具有很明顯的效果，投資建線的成本也相對較低，缺點就是生產速度慢，線過多會占用廠房空間。在生產過程中也可以緊急應對訂單數過多的情形。由于超級手工線維修費、折舊費都相對較低，在使用時的潛力也是不可忽視的。租賃線無需投資建線，可以快速拉動產能，也是搶奪市場老大提高銷量的利器，但是在年底需要承受極多的維修費用，在利潤效率上遠低于柔性線與自動線。自動線屬于性價比最好的生產線，倘若可以生產利潤較高的產品，自動線無疑是最合算的。柔性線投資成本高，維修費也相對較高，但可以隨意轉產，降低投放廣告的壓力，在選擇訂單上更靈活，但同時還應提前多訂一些原材料。

（4）產品的分析。對于規則中的產品參數，重點關注產品的開發周期、原材料構成以及直接成本。開發周期往往決定了生產產品的時間，未開發完成的產品不得加工生產。此外重點關注產品的原材料構成中是否含有產成品，倘若含有產成品，該產品相當于加工了兩次，占用了兩次生產線，因此應將該產品的直接成本除以2進行分析，同時對于原材料構成中含有產成品的產品往往要考慮現金流。在經營初期不能為了生產含產成品材料的產品而過多的庫存產成品，否則會影響利潤的提高。

（5）企業模擬綜合分數分析。企業模擬的經營與發展不單單追求所有者權益最大、凈利潤最高，還需要綜合考量企業發展的各個方面，量化成綜合的分數。6年經營結束后，將根據各隊的綜合分數進行排名。綜合分數=所有者權益×（1+企業綜合發展潛力/100）-罰分。如表3所示。

綜合分數往往在企業運營的第六年起到關鍵作用，所以需要重點關注企業綜合發展潛力表的系數。最后一年在追求所有者權益最大化的同時還需要考慮提升綜合發展潛力總值。表4為綜合分數測算矩陣：

由表4可以發現隨著所有者權益的增大，綜合發展潛力系數對于擴大綜合分數的作用也在不斷放大。在最后一年，值得犧牲一定的利潤貼現，建立生產線、購買廠房、投資產品研發，以爭取更多的綜合潛力系數。

（二）市場規則分析。市場分析也是不可或缺的一部分，市場規則變化莫測，主要反映產品需求量、價格的走勢，直接影響到了每個企業的運營策略。透過下發的市場規則，盡可能挖掘數據背后的內容。

1.市場容量。主要結合市場每種產品的需求量、訂單總數逐年進行分析。我們可以從以下指標進行分析：

每一年全部產品需求量/比賽總共隊伍數 （1）

第一年的基礎產品（P1+P2+P3）需求量/比賽隊伍數 （2）

每一年每種產品的需求量/（比賽隊伍數×0.7） （3）

繪制折線圖比較每一年度產品市場容量的走勢。

每個市場的每個產品的需求量/訂單總數 （4）

2.產品分析。主要結合每種產品的需求量和每個市場的平均單價進行分析。分析產品均價時，分兩種情況：

不含產成品構成的產品毛利=均價-直接成本 （5）

含產成品的產品毛利=（均價-直接成本）/2 （6）

由此可以分析如下指標：不同市場、每種產品需求量的年度走勢圖；不同市場、每種產品的毛利走勢圖；每種產品競單的數量、ISO認證情況。依據每種產品六年的需求量、毛利的走勢，選好自己需要主打的市場，可以有針對性地預測，對于搶奪市場老大至關重要。

三、ERP沙盤企業運營實戰分析

在ERP沙盤企業運營實戰過程中，除了讀透比賽規則，還需要感悟經驗與技巧，在比賽前要準備一份做預算的電子表格。電子表格中含有現金流量預算表、綜合費用表、利潤表、資產負債表等。不僅可以在比賽前研究比賽開局方案的合理性，也可以在比賽時快速分析企業運營面臨的各種問題，做到開源節流、統籌運營，接下來按照比賽流程的先后進行實戰過程中的分析總結。

（一）開局策略。首先是思考開局方案，良好的開局會對企業未來六年的發展起到決定性作用。開局一般初始所有者權益為600W，可貸資金為所有者權益的3倍，因此最大貸款開局為1 800W。利用好資金至關重要。首先根據對于市場規則的分析定位開局的策略，是爭搶市場老大、還是穩健發展？研發產品的選擇如何？以上問題都需要定位、明確。一般情況下可采取以下策略：

1.老大開局：可以考慮長貸為主，尤其是大量貸款長期貸款需要注意可以采取多次、分期貸款的方式，以防止未來巨額貸款到期所產生的還款壓力而導致資金斷流。例如1 800W的長期貸款可以分成：300W、3年；500W、4年；1 000W、6年的三次分別貸款。以搶奪市場老大為目標需要采取市場滲透、產品開發的產品策略。即：鎖定一個市場進行開拓，其他市場可以延期開拓。盡可能多研發產品，力求將多種產品銷售到同一市場。由于搶奪市場老大前期的投入成本很高，為了保全所有者權益不被降低太多，可以適當考慮ISO的認證、投資于廠房的購買等問題。

2.穩健發展：在沙盤戰場上，爭搶市場老大往往會帶來很大的風險，有時成功與破產僅有一步之差。倘若成功地避開了市場強大的競爭、吃透市場規則，穩健發展往往也可以后來居上。穩健發展以短貸為主、長貸為輔，采用長短結合的方式。初期企業投資方面也相對保守，因此可以采取前期市場開發后期產品多樣化的策略。即：初期選擇2種左右的產品進行研發，盡可能的多開發市場，力求在少量產品的市場上分散搶單，降低廣告投放成本，循序漸進地發展企業。

（二）廣告投放。在正式的大賽中，訂單一般遵循一定的特征。一般情況下每個市場、每種產品訂單的需求量的交貨期是在均分的基礎上上下浮動。例如在本地市場P1有12張訂單，那么交貨期1-4期的訂單各有3張的可能性相對較大，運營前兩年對于投資周期長的產品除外。因此倘若想要銷售第四季才生產完成的產品就要努力搶交貨期是第四季的訂單，這就要求投放大量的廣告力壓競爭對手，因此往往搶奪成本較高。這一點在第六年即最后一年搶訂單的訂單會上表現最明顯。在企業規劃時，可以根據：產品市場均單=每個市場的每個產品的需求量/訂單總數，來判斷自己的拿單情況，一般來說每個市場最大需求量與最小需求量訂單在±3浮動。

此外，在訂單會時，需要仔細分析每個市場的競爭程度，以便于下一年做更適合，避開部分不必要競爭的決策。但如果進入了比賽中期企業的柔性線數量有所提升，第二年企業都會轉移到第一年看似競爭不激烈的市場上，造成某種產品一年競爭激烈一年競爭不激烈的假象。為此廣告的投放在戰術上也存在著大量的博弈。

依據2014年全國ERP沙盤本科組決賽的數據結果，獲得前四名的企業往往都占據著某個市場的市場老大。以決賽A組的數據為例，選取第一名、第二名、第十四名、第十五名企業的每年廣告投放量進行分析，見表5。

U03第二年用197W獲得了區域市場老大的頭銜，守擂4年，U10第五年用334W獲得了本地市場老大，守擂1年。由此可知在運營初期搶奪市場老大的成本相對較低，享受到的利益也最多。取得市場老大的企業六年廣告投放總和也是相對較低的。最后一年各企業為了清庫存，市場競爭異常激烈，投放廣告需要注意一些。

（三）運營過程。在每一年廣告會結束拿完訂單之后，不要急著開始運營。一定要對至少6個季度之后的發展有一個很明確的規劃。運營的步驟大致分為如下幾步：第一步，配單。依據實際完成的情況，將每個季度計劃所收訂單的賬款記錄在電子現金預算表中，最終將資產負債平配平。第二步，財務成本控制。盡可能少的貼現，保證本年順利結束。第三步，下一年運營規劃。包括生產計劃、投資規劃、采購規劃、廣告投放預算、預估現金流等方面。第四步，開始本年的運營操作。由此可見如果要運營好企業，在每一年開始的比賽初期要做很多的預算工作。

此外在運營過程中也有很多的技巧：一是在企業發展中后期，企業每年的凈利潤是穩步提升的。因此后期就沒有必要以長期貸款為主，可以在年初以長貸還短貸、續短貸的方式進行。二是訂單的違約金為訂單額的20%，成本相對不是特別高，倘若在競單會拿到利潤極高的訂單，不僅可以抵消違約訂單的違約金，同時還可以獲得額外的利潤。

（四）詢盤。每一年年底投放廣告之前各參賽隊都要經歷10分鐘的詢盤過程，詢盤對于投放市場廣告起到了很重要的作用。每支隊伍4名選手分別間諜四分之一的企業。為此組織好成員有針對性地間諜每個企業的發展情況并總結很重要。在詢盤過程中需要重點關注以下幾點：一是生產線情況（重點關注每種產品生產線的數量、柔性線的數量）。二是產品研況（注意關注還差幾個季度投資完成）。三是市場開況。四是現金與應收款。五是ISO認證。通過以上分析來掌握每個企業的發展動向，對于企業決策和規避風險至關重要。

參考文獻：

1.何曉嵐，何潔.ERP沙盤模擬實用教程（實物+電子）（第2版）[M].北京：北京航空航天大學出版社，2011.

2.樊曉琪.ERP沙盤實訓教程及比賽全攻略[M].上海：立信會計出版社，2009.

產品運營的作用范文第5篇

一、全業務運營的特點

全業務從電信行業運營來看，指運營企業同時經營移動、固定、數據網絡并全方位開展接入服務、通信業務、增值業務、內容應用的運營模式，其核心是通過對現有電信業務的有效整合和融合，開展基于寬帶和IP化的固定移動融合（FMC）、信息通信技術（ICT）以及寬帶增值業務。

從客戶的需求和社會信息化應用的層面來考慮，應涵概電信、互聯網、多媒體、娛樂、電子消費、金融、健康等多個業務領域，滿足生活、工作需求，提供通信、信息、應用和服務的跨行業、跨地域的運營模式。通過價值鏈的有效整合，提供融合的、便捷的、高效率的綜合服務（如圖1）。

對中國移動來說，在全業務運營初期即面臨著三個方面的挑戰：首先是在行業內來看，原有的無線運營優勢不復存在，在寬帶及互聯網業務方面沒有明顯的優勢，傳統的“老大”地位受到了挑戰；其次是隨著業務、產品、終端的打包外包銷售，企業面臨著上下游的競爭；第三是基于互聯網的各種服務和應用正在加速替代現有的通信產品，不同價值鏈之間客戶資源的競爭已成為必然。

二、全業務運營對現有服務體系的挑戰

全業務運營下，企業提供的服務也必然是全品種、全方位和全身心的服務。“全品種”是指對產品與服務必須對應，有產品即有對應的服務。“全方位”是指能夠在客戶使用產品的任何狀態下提供幫助，并能快速有效地解決客戶在產品使用中遇到的困難和問題；“全身心”是要調整服務理念，從企業管理導向、利益導向向客戶感知導向轉變。

對照“全”服務要素，中國移動服務面臨著以下幾個方面的挑戰。

（一）服務效率隨產品鏈的延伸必然下降，并對客戶感知的服務質量產生重大影響

全業務運營使企業的服務鏈由客戶向業務端無限延伸，服務的范圍由單一移動產品向媒體產品、終端產品、跨行業產品、跨地域產品等延伸。對服務來說，由企業內產品服務向企業外、行業外產品甚至遠距離、跨區域的產品提供服務，其服務流程將被無限延長，服務的有效性將會下降，同時由于服務協調遞增，服務信息傳遞中的誤差必然遞增，服務效率必然加速下降（如圖2）。

（二）當前以業務單元為要素構建的服務體系無法滿足全業務運營的服務需求

一是全業務的產品和服務對現有的服務保障提出全新的要求。由于服務的范圍由本企業向本地他企業、外地他企業拓展，服務鏈由企業內部向企業外部甚至全國、國際領域拓展，而現有的服務體系是基于本企業或者以本企業所能夠完全掌控業務（企業自有業務+第三方合作業務）單元為基本要素構建，無法滿足跨界業務服務協調的需要。

二是原有的服務設計缺陷將加劇全業務服務有效開展的難度。現有的服務設計中，客戶與產品之間形成的服務鏈以多渠道單循環的方式進行（如圖3），各部門按其職責進行營銷和服務。這種模式本身已經面臨著諸多自身無法有效解決的短板問題，難以實現多渠道服務和營銷信息的共享。在全業務運營中，延續這種服務設計無疑將成為未來服務的致命傷。

三是隨著服務鏈的延伸，服務控制難度增大。由于客戶與產品之間的服務以單循環的方式進行，導致部分服務過程難以有效監控，效果難以有效評估。隨著全業務運營的深入，服務標準和提供的服務的差異性會越來越突出，服務控制的難度必然越來越大。

四是隨著產品提供的服務鏈無限增加，服務效率必然受到影響。全業務運營中，技術部門由原來的產品支撐轉變為參與產品銷售過程，其職能發生了根本變化，從而使內部的服務鏈路由業務部門向業務、網絡、技術支撐部門共同參與演進，服務的實現也需要業務、支撐、網絡等多部門共同響應才能完成。而現有服務流程中的設計基本以職責對應流程，而非以流程確定職責，必然導致服務過程中職責邊緣地帶無人履責，或出現職責邊緣地帶的服務真空，很難避免服務過程和客戶感知的局部塌陷。

五是缺乏服務全過程評估體系。目前，服務評估的重點針對服務關鍵點而沒有涉及到整體服務面，即評估分別針對如營業廳、熱線、大客戶服務等開展，在評估方式上采用第三方調查、拔測、檢查等方式。這種評估方式得出的結果也只能是某一個方面服務能力或表現，沒有一套兼顧業務、技術、支撐、能力等方面的綜合性的服務評估體系。也就是說，目前的這種服務評估體系對企業的服務來說只能窺一斑而無法概全貌，評估方式、過程和結果有非常大的局限性。

三、基于全業務運營服務體系的基本構想

從當前行業技術應用和產品組合趨勢來判斷，全業務運營中技術跨界組合、產品跨界組合、管理跨界融合等新型的服務模式已經成為常態，服務運營體系必然朝這個方向發展。因此，全業務運營服務體系必須立足于提高協調能力，強化執行監督、實現高效服務。

（一）確定中國移動全業務運營服務體系構成的關鍵要素

從企業乃至行業發展來看，筆者認為，中國移動全業務運營服務體系的設計應關注以下幾個方面。

1、客戶的預設。從與全業務關聯的業務、產品、服務來看，客戶的構成相對無線運營更為復雜。一方面，在實際的服務體系中，產品和服務的使用者對服務的訴求必然集中在一點，即向誰付費，要誰負責。另一方面由于客戶成份、來源的多樣性，在服務體系中扮演管道角色的機率增大，時刻面臨著客戶是過客還是實際客戶的甄別，在客戶身份無法有效確認時無法實施針對。產品到終極客戶之間的服務鏈中會出現第一客戶、第二客戶，第N客戶。因此，全業務運營服務設計中必須考慮終極客戶之前的所有客戶。

2、產品與服務供給。全業務運營帶來的將是產品與服務項目的持續增加與常態化的更替。因此，在服務設計上要考慮產品的更新換代、同質化替換等變化給服務帶來的持續影響。

3、適應當前和未來的服務方式。隨著業務邊際由本企業向外無限拓展，未來服務的方式也將發生重大的變化。因此，在全業務運營服務模式的設計中要充分考慮當前與未來服務方式可能發生的變化，同時還要充分考慮傳統的服務方式（如營業廳、客戶經理服務等低效、高耗的服務方式）可能退出主流服務體系甚至退出服務體系的可能。

4、服務流程。服務流程的設計應以產品的技術流向為依據設置，即應在產品的技術流向的不同環節匹配相關的機構職能或人員服務技能。

5、服務評估、監督與持續改進。在服務能力的評估上應以服務大數據為依據，輔以社會影響力的評估來構成服務的評估體系，并實現過程、結果可視化，通過持續改進機制的建立，實現持續改進。

（二）全業務運營服務體系的設想

全業務運營服務體系的設計包括服務控制矩陣設計和服務評價體系的設計兩個方面

1、服務控制矩陣設計

產品的服務流向雖然在傳統的業務中已經體現，但在實際的服務管理工作中，服務設計關注的是企業自己認為或客戶表現強烈的關鍵點，而非產品使用過程的服務流向。筆者認為，無論是現在還是將來，產品服務流向一定按照技術（既指通信應用技術，也指產品推廣策劃技術）保障的流向進行，以此為導向來設計產品的服務流向。

圖4是筆者預測的當前或未來產品、服務、客戶的關系圖。

從全業務運營產品、服務、客戶關系圖來看，由于產品、客戶的多樣性和不可控性，將使服務過程的控制變得異常艱難。比如由第三方開發但本地或全網銷售的產品質量和服務質量的界定等，企業必須建立一套能夠上下實時聯動、互為制約的服務規則體系。

筆者認為，全業務運營服務體系應圍繞三個目標來構建。

一是提升客戶自服務能力。指客戶的服務需求通過企業提供的服務平臺，由客戶自行操作完成的能力。二是建立客戶協同服務機制。指客戶在自服務過程中由于能力不足或其他原因需要企業人員協助時，發出協助請求，企業服務人員能夠在客戶約定的時間里提供協助。三是突出服務疏導來建設。指對客戶的各種服務需求需要企業人員處理時，企業按照一定的規則區分企業內外服務以進行客戶服務需求的疏導。

圍繞三個目標，在全業務服務體系設計中，從三個方面入手。

（1）突出電話服務渠道的服務監控調度作用

第一，電話服務渠道基于互聯網和人工服務，能夠實現系統與人工的完美結合，是目前接觸客戶最多、也是客戶服務需求最集中的渠道；第二是電話服務渠道對客戶來說是可以實現隨時隨地滿足服務需求，使服務沒有時間、空間甚至年齡、知識的限制；第三，電話渠道與互聯網渠道相比具有互聯網渠道的方便快捷的一面，同時具有互聯網渠道無法比擬的靈活性；四是電話渠道具備其他渠道無法擁有的服務分揀、過程跟蹤、結果評估等功能。

因此，未來的電話服務渠道在功能上必須能夠及時匯聚服務現狀，在職責上必須有服務資源調度能力。

在實際的實施中，電話渠道應對客戶與服務提供者之間的服務流向進行數據監控，發現異常有權進行干預，同時當客戶直接向電話渠道提起的服務請求，能夠進行預處理。經預處理不能解決的問題派發服務提供者解決。電話渠道必須對客戶服務請求最終結果負責（如圖5）。

（2）突出互聯服務渠道作用，完善互聯網渠道的服務功能

未來日常的客戶服務需求將最大限度地通過互聯網渠道完成，并基于這個前提來設計互聯網渠道的作用和功能。一是盡快推進互聯網服務結構性調整。基于手機終端的客戶端將成為互聯網服務的主流，因此，在互聯網服務提供的方式上應著力完善手機客戶端的服務功能。二是盡快實現互聯網與人工遠程輔導相結合的服務模式，在服務方式上再次實現領先。基本構想是：在現有的營業廳設置相對半獨立的服務臺席，由客戶自行完成服務需求。當服務過程中需要人工協助，則發出人工服務請求，由遠程人工輔導完成。這種模式的服務要求在具備業務服務功能的同時，還應具備視頻（客戶圖像）采集、身份證信息讀取、客戶身份對比確認（面部對比識別或遠程人工識別）等功能，使實際服務能力大幅提升，特別是在人流密集的區域，可以延長服務時間，客戶的服務感知必然會大幅提升。

（3）突出提升調度效率和服務效率

調度效率是指客戶服務需求快速實現。服務效率是指服務人員的效率。實現調度效率和服務效率的提升，一是要賦予服務調度中樞必要的調度權限、跟蹤及結果評估權限，使其能夠在企業范圍內快速調度各類服務資源來滿足客戶的服務需求。二是能夠對服務的過程和結果進行評估，并成為相關部門服務成效的基礎依據。

2、服務評價體系設計

目前運營商的服務評價手段基本是專項的滿意度調查、拔測、檢查等等。從這些評估方式和手段不難看出，評價是對或點或片的評價，局限性非常大。服務全流程的評價在中國移動，甚至在行業都是缺失的。因此，筆者認為，服務評價體系應以企業運營數據為基礎、以抽查調查結果為參考，建立基于服務全流程的評價體系。基本思路是以客戶對服務的總體感知為輸出結果，以影響客戶感知的所有工作結果為影響因素，通過數據推演測算出所有工作對客戶總體感知的影響系數，形成服務評價體系模型。在日常的服務管理工作中可通過模型完整、客觀地展現客戶感知的服務水平，并實現過程的預警和結果的預測等。

建議的服務體系由四個方面組成（如圖6）：（1）服務提供。服務提供包括兩個方面。一是指由營業員、話務員、客戶/區域經理以及網絡維護人員等顯性的服務窗口向客戶提供的顯，包括業務受理、投訴處理、故障處理全過程人員、規則、流程、效率的表現情況以及營銷活動等；二是指互聯網服務提供，包括門戶網站、微信、微博、手機客戶端等服務方式的使用便捷性、可視性、整體效率。（2）服務支撐。指CRM系統中與客戶使用相關模塊的指標運營情況，包括使用量、差錯、故障、業務實現方式及效率、客戶界面的可視性與可操作性、業務處理能力等。（3）網絡服務。指網絡運營指標。（4）客戶認可度。客戶認可度的評估依據可從兩個方面來獲取，一是企業受理的客戶咨詢、投訴數據，與現有的系統數據進行對應性匹配；二是定期進行客戶調查進行驗證或糾偏。

以上為建議性框架。在服務評估體系建設過程中需要將系統采集的數據與客戶感知進行對比，確定影響因素（為可量化的具體指標或事件）并納入體系，同時通過數據推演來確定每個影響因素對服務整體表現的影響系數，從而形成整個評價體系。