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訂單變更管理流程范文第1篇

關(guān)鍵詞：離散制造業(yè)；訂單變更；形式；影響；處理機(jī)制

中圖分類號：TP303 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）05-0027-02

前言

離散型制造業(yè)主要是通過對原材料進(jìn)行改變和組裝，使其物理形狀改變，成為新的產(chǎn)品并且增值[1]。 隨著全球經(jīng)濟(jì)與科技的迅速發(fā)展，離散制造業(yè)所面臨的環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，客戶和市場的需求才是企業(yè)設(shè)計制造的依據(jù)[2] 。由于客戶需求具有多樣性和不確定性，客戶訂單的內(nèi)容便會存在出現(xiàn)各種變更的可能，如果對變更不能進(jìn)行及時有效的處理，便會給企業(yè)帶來損失，甚至?xí)?dǎo)致客戶流失。所以，為了強(qiáng)化對訂單變更的控制，離散制造企業(yè)需要建立一套有效的機(jī)制來應(yīng)對這種意外情況的發(fā)生。

一、訂單變更的形式、特點(diǎn)

針對用戶需求的變化，企業(yè)內(nèi)發(fā)生訂單變更的一般類型包括：產(chǎn)品數(shù)量的變更；產(chǎn)品參數(shù)變更；訂單產(chǎn)品類型的變更；交貨時間、地點(diǎn)、方式，以及付款方式的變更；訂單在簽訂和交貨時間段內(nèi)終止等。

企業(yè)要用多元化的服務(wù)來滿足客戶個性化的需求，當(dāng)客戶的訂單發(fā)生變更時，許多企業(yè)不能及時地響應(yīng)這種需求的變化有兩個主要原因：一是訂單變更具有時間不確定性、變更比較頻繁、內(nèi)容多樣化和不可預(yù)見性的特點(diǎn)[3] ；二是企業(yè)本身沒有形成一套行之有效的機(jī)制以響應(yīng)這種變更。

二、訂單變更的一般處理

（一）訂單變更的處理原理

首先，判斷訂單生產(chǎn)是否完成，是否該訂單不可變更；如果沒有完成，確定訂單完成情況，進(jìn)行信息統(tǒng)計。其次，結(jié)合已有的生產(chǎn)計劃進(jìn)行新的采購、排產(chǎn)等。

（二）訂單變更的處理原則

首先，要求對產(chǎn)品的處理結(jié)果要與變更后的訂單要求一致，這是對訂單變更響應(yīng)的最基本要求；其次，訂單變更的處理必須嚴(yán)格遵循一定的變更處理規(guī)則和流程，保證企業(yè)資源計劃合理進(jìn)行實(shí)施。

（三）訂單變更的處理方法

訂單變更后計劃的傳統(tǒng)處理方法有兩種：全重排式和凈改變式[4]。也有許多學(xué)者進(jìn)行了訂單變更管理方面的研究。

顧幸生[5]強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性調(diào)度，用設(shè)計與調(diào)度一體化對應(yīng)對原先的調(diào)度方案不能繼續(xù)有效地實(shí)施。倪小兵等[6]認(rèn)為，快速準(zhǔn)確統(tǒng)計因變更而導(dǎo)致的損失是企業(yè)提高客戶滿意度的關(guān)鍵。劉勝輝等[7]針對生產(chǎn)過程中的不確定因素，采用了一種動態(tài)的調(diào)度算法實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)過程的有效控制。朱云龍等[8]采用Agent 技術(shù)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)活動的控制與協(xié)調(diào)機(jī)制，使客戶的需求快速得到反饋和調(diào)整。郭靜等[9]構(gòu)建了基于SAP平臺的采購訂單變更管理系統(tǒng)，在一定程度上解決了訂單變更導(dǎo)致的問題。盧國良、王紀(jì)韶[10] 對某企業(yè)訂單變更的各種情況進(jìn)行分析，并根據(jù)變更分析提出生產(chǎn)優(yōu)化設(shè)計方案。張偉偉、趙曉東等[11] 根據(jù)離散制造業(yè)客戶需求多變特性，開發(fā)了車間成本核算系統(tǒng)來監(jiān)控車間成本。胡東波等[12] 針對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單、生產(chǎn)工序少的企業(yè)，研究了一種實(shí)時動態(tài)排產(chǎn)系統(tǒng)，處理生產(chǎn)過程中計劃頻繁變更及插單情況。Sun，J和Xue，D[13]提出了一種反應(yīng)式排產(chǎn)機(jī)制，并用匹配和合作的方法，只針對排產(chǎn)中涉及訂單變更的部分進(jìn)行修改，提高了排產(chǎn)系統(tǒng)的反應(yīng)效率。Steffens，Wolfgang，Martinsuo，Miia和Artto，Karlos[14]探索了復(fù)雜產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中的決策標(biāo)準(zhǔn)和變更管理。

目前，對訂單變更研究主要集中在對排產(chǎn)調(diào)度或成本核算的某一方面，要做到真正高效并且全面地響應(yīng)訂單變更，需要對訂單實(shí)現(xiàn)的整個過程進(jìn)行深入了解，包括企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、計劃方式和生產(chǎn)過程，最終集合各個層次和各個方面信息進(jìn)行綜合分析。

三、訂單生命周期、周期內(nèi)活動和訂單變更應(yīng)對機(jī)制

訂單生命周期可以簡單理解為訂單實(shí)現(xiàn)的全過程。訂單變更可能發(fā)生在訂單生命周期的不同階段內(nèi)，訂單的實(shí)現(xiàn)過程管理是企業(yè)有效組織生產(chǎn)的關(guān)鍵[15]。以住的研究對訂單實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行了不同類型的劃分。

徐輝將訂單實(shí)現(xiàn)過程分為待執(zhí)行區(qū)、計劃時區(qū)、生產(chǎn)時區(qū)三階段 [16]。Shapiro.Benson P，Rangan.V Kasturi和Sviokla.John J將訂單實(shí)現(xiàn)過程分為訂單計劃到售后服務(wù)十個階段[17] 。陳思云、劉天竹把訂單管理分為四個階段：定制階段、訂單任務(wù)分解及分配階段、訂單任務(wù)加工執(zhí)行階段、整車物流階段[18]。 王愛民、肖田元等認(rèn)為，生命周期內(nèi)的各階段是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，包括用戶需求、開發(fā)設(shè)計、產(chǎn)品配制、生產(chǎn)制造和裝配、交付產(chǎn)品以及售后服務(wù)整個過程[19] 。 陳向陽認(rèn)為，訂單實(shí)現(xiàn)過程，是一個具有產(chǎn)生和逐步衰退的過程，與有生命的物體的逐步成長和衰退是一個相似的過程[20] 。佟天佑將訂單實(shí)現(xiàn)過程稱為客戶提前期，是從雙方訂單簽訂到客戶收貨為止[21]。陳志祥將訂單實(shí)現(xiàn)過程劃分為三個階段：訂單處理時間、訂單執(zhí)行時間和訂單交貨時間[22]。

根據(jù)離散制造企業(yè)的生產(chǎn)特征，訂單生命周期可理解為一個連續(xù)性過程，包括訂單簽訂、訂單分析、相關(guān)計劃制定、產(chǎn)品生產(chǎn)、交貨、售后服務(wù)六個階段，原料在這一過程變成產(chǎn)品并且增值。總體上六大階段的執(zhí)行順序是一個神經(jīng)式單向可循環(huán)的傳導(dǎo)過程，但某些階段內(nèi)具體活是可以并行向前執(zhí)行的。

（一）訂單生命周期各階段發(fā)生的主要活動

1.訂單分析階段。訂單產(chǎn)品分類分析及審核，圖紙設(shè)計及審核。

2.相關(guān)計劃階段。制定采購計劃、生產(chǎn)計劃和制造資源分配計劃。

3.產(chǎn)品生產(chǎn)階段。前期生產(chǎn)準(zhǔn)備：車間領(lǐng)用出庫。中期生產(chǎn)：車間零部件生產(chǎn)制造、產(chǎn)品裝配。后期：產(chǎn)品檢驗(yàn)和入庫。

（二）訂單變更應(yīng)對機(jī)制

訂單生命周期的主要活動集中在訂單分析、相關(guān)計劃制定、產(chǎn)品生產(chǎn)三個階段，在這幾個階段內(nèi)發(fā)生變更主要類型及各階段內(nèi)應(yīng)對機(jī)制如下。

1.訂單分析階段。除了相關(guān)部門的分析和審核工作，企業(yè)在這一階段沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)性的生產(chǎn)動作，所以在這一階段發(fā)生任何形式的訂單變更都不會影響正常的生產(chǎn)活動，企業(yè)只需要根據(jù)客戶要求重新簽訂或關(guān)閉訂單，然后根據(jù)新訂單進(jìn)行分解、分析和審核。

2.相關(guān)計劃階段。（1）數(shù)量增加，追加計劃和生產(chǎn)計劃，進(jìn)行制造資源分配。（2）數(shù)量減少，及時檢查采購訂單狀態(tài)，如果采購沒有進(jìn)行，則按修改后的采購計劃進(jìn)行采購，如果原料已經(jīng)采購入庫，則進(jìn)行損失統(tǒng)計，重新制定采購計劃。（3）類型變更，及時檢查采購訂單狀態(tài)，如果采購沒有進(jìn)行，則按修改后的采購計劃進(jìn)行采購，如果原料已經(jīng)采購入庫，則進(jìn)行損失統(tǒng)計，重新制定采購計劃。（4）參數(shù)變更，修改原采購計劃或者修改成品計劃。（5）交貨期提前，應(yīng)加快采購速度，修改生產(chǎn)計劃，縮短產(chǎn)生時間。（6）交貨期延后，應(yīng)修改生產(chǎn)計劃，減少因提前生產(chǎn)而造成的庫存費(fèi)用。

3.產(chǎn)品生產(chǎn)階段。（1）數(shù)量增加，生產(chǎn)車間根據(jù)以上兩個階段修改的計劃進(jìn)行生產(chǎn)計劃調(diào)整和資源分配，以保證產(chǎn)品工期。（2）數(shù)量減少，如果生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量已經(jīng)達(dá)到修改后訂單要求，則停止該訂單產(chǎn)品的生產(chǎn)。如果沒有達(dá)到變更后訂單要求產(chǎn)品數(shù)量，生產(chǎn)車間根據(jù)前兩階段的計劃修改調(diào)整生產(chǎn)，防止資源閑置造成浪費(fèi)。（3）類型變更，立即停止生產(chǎn)，按前兩個階段修改后的計劃重新安排生產(chǎn)。（4）參數(shù)變更，按修改后的計劃進(jìn)行裝配。（5）交貨期提前，車間應(yīng)加快生產(chǎn)度，可以擴(kuò)大生產(chǎn)范圍或加班。（6）交貨期延后，由于生產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)行，則繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)以減少計劃上的復(fù)雜度。

四、總結(jié)與展望

想對訂單變更進(jìn)行有效的響應(yīng)，就要從合同簽訂時刻到產(chǎn)品交貨期間，對訂單狀態(tài)進(jìn)行全方位的監(jiān)督和控制。由于對訂單變更的研究起步晚，所以對訂單狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控的研究并不完善。本文從訂單生命周期的不同階段出發(fā)，根據(jù)訂單變更發(fā)生時所處的生命周期階段有針對性地進(jìn)行響應(yīng)，可以使訂單變更管理更加清晰和明確，對項(xiàng)目管理人采取有利決策，降低生產(chǎn)成本和提高企業(yè)利潤有很好的指導(dǎo)作用。

參考文獻(xiàn)：

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訂單變更管理流程范文第2篇

關(guān)鍵詞： 信息化；PDM；CAPP；ERP；BOM；制造業(yè)

中圖分類號：TP311 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-3044（2015）29-0180-02

1 現(xiàn)狀及需求分析

1.1 應(yīng)用現(xiàn)狀

公司產(chǎn)品的特點(diǎn)是大型、單件或小批量、多品種，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜；生產(chǎn)周期長，邊設(shè)計邊生產(chǎn)；外購件、外協(xié)件多，齊套難控制。計劃編制工作量大，項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤困難。

PDM系統(tǒng)為鼎捷Dyna PDM 2012，包含物料管理、圖紙管理、項(xiàng)目管理、工藝管理、CAD集成等模塊。PDM和ERP通過中間數(shù)據(jù)庫進(jìn)行集成：存貨檔案和物料清單（BOM）在PDM里創(chuàng)建后，導(dǎo)入到ERP中。為不影響設(shè)計效率，物料編碼的創(chuàng)建無審核機(jī)制，所有研發(fā)人員均可創(chuàng)建新物料編碼，容易造成物料編碼重復(fù)，導(dǎo)致一物多碼的情況發(fā)生。PDM中創(chuàng)建的BOM為設(shè)計BOM，非工藝BOM，其中不包含工藝工序及工時，系統(tǒng)無法對工時進(jìn)行統(tǒng)計。工藝工序的分解及工時的判定，在各個車間及班組完成。工藝部門對較為復(fù)雜的工藝進(jìn)行指導(dǎo)和后補(bǔ)工藝指導(dǎo)書。

ERP系統(tǒng)實(shí)施于 2007年底，版本為用友U872，包含財務(wù)會計、供應(yīng)鏈模塊。ERP系統(tǒng)版本較舊，功能落后，且缺少生產(chǎn)管理模塊及成本管理模塊。車間管理為線下通過EXCEL手工管理，工作量大，效率低，不便于成本控制及核算，也無法通過系統(tǒng)對車間進(jìn)行管理。

1.2需求分析

加強(qiáng)管理，杜絕一物多碼的情況發(fā)生。通過ERP平臺升級及模塊的增加，實(shí)現(xiàn)對車間的管理，推動成本控制。增加CAPP系統(tǒng)，使PDM和ERP系統(tǒng)更好地結(jié)合，實(shí)現(xiàn)基于項(xiàng)目驅(qū)動的設(shè)計制造一體化，并對高層決策提供有效的數(shù)據(jù)支撐。

2 系統(tǒng)總體方案設(shè)計

1）完善編碼管理規(guī)定，建立公司級物料編碼體系：增加物料編碼審核機(jī)制，所有物料編碼的創(chuàng)建均由專人統(tǒng)一審核，從數(shù)據(jù)源頭上確保物料的一物一碼，一件一號。

2） 在PDM系統(tǒng)中，嚴(yán)格項(xiàng)目管理和標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)的建立，對設(shè)計進(jìn)度和內(nèi)容，設(shè)計人員任務(wù)工作量進(jìn)行管理和跟蹤，分析和評估。

3） 通過PDM系統(tǒng)提交設(shè)計成果和及時進(jìn)行設(shè)計變更，實(shí)行集中打印和下發(fā)，保證設(shè)計文檔和成果的準(zhǔn)確性和完整性；同時可以提高對設(shè)計成果（BOM） 的重復(fù)利用率。

4） 升級U8管理平臺： 將U8平臺升級至最新的U8+ V12.0，并增加生產(chǎn)管理模塊、成本管理模塊。

5） 升級研發(fā)管理平臺： 導(dǎo)入CAPP軟件，CAPP與PDM整合。

PDM系統(tǒng)中產(chǎn)生的設(shè)計BOM直接應(yīng)用，對計劃和生產(chǎn)缺少很多信息，尤其是基于工藝要求的調(diào)整，目前工藝BOM由車間人員完成。計劃通過CAPP軟件，即完成了工藝BOM的轉(zhuǎn)換又減輕車間人員的工作。

CAPP系統(tǒng)整體框架及流程：

CAPP與PDM及ERP集成：

2.1方案中公司主要業(yè)務(wù)流描述

2.1.1銷售到收款

1）模擬報價：可以利用歷史的數(shù)據(jù)對項(xiàng)目進(jìn)行快速的報價，做出快速反應(yīng)，前提是做好現(xiàn)有產(chǎn)品的成本核算。

2）銷售跟單：銷售部門能夠了解項(xiàng)目在內(nèi)部的計劃及進(jìn)度，以便及時向客戶反饋交付周期

3）售后管理（質(zhì)量追溯）： 維修訂單的管理、備件的管理、歷史生產(chǎn)BOM的追溯，方便了解當(dāng)時的生產(chǎn)信息后及時提供維修件，提高客戶滿意度

4）客戶關(guān)系管理（CRM）：通過營銷管理對客戶的全生命周期進(jìn)行管控，同時提供便捷的CRM管理系統(tǒng)，通過簡單易用的移動技術(shù)，實(shí)時的關(guān)注每一個用戶及每一個潛在商機(jī)的跟蹤情況，讓企業(yè)更好的管理和關(guān)懷潛在客戶及老用戶。

2.1.2研發(fā)到生產(chǎn)（邊設(shè)計邊生成）

1）設(shè)計BOM到工藝BOM的管理：通過CAPP軟件，即完成設(shè)計BOM到工藝BOM的轉(zhuǎn)換。

2）標(biāo)準(zhǔn)件及非標(biāo)件的管理：由于公司按照項(xiàng)目接單，生產(chǎn)模式為邊設(shè)計邊生產(chǎn)，從物料的管理和領(lǐng)用上部分物料存在較大難度，建議盡量按照不同物料的特性進(jìn)行區(qū)別管理，責(zé)任到不同的管理口徑，如部分非標(biāo)件無法確認(rèn)用量的通過倒沖或者實(shí)際用料。

3）變更管理：系統(tǒng)中的變更要根據(jù)物料的特性和變更的特性采用不同的變更管理流程，減少由于變更影響計劃和生成。

2.1.3計劃到資源

1）基于項(xiàng)目的計劃管理：根據(jù)銷售訂單安排計劃和資源。基于MRP的自動運(yùn)算，產(chǎn)生生產(chǎn)計劃、采購計劃和委外計劃來指導(dǎo)內(nèi)部資源計劃并協(xié)調(diào)資源工作，核減庫存。公司庫存積壓量越大，資金壓力也就越大，嚴(yán)重時有可能導(dǎo)致公司的資金鏈斷裂；同時，庫存量的大小也體現(xiàn)一個公司的管理水平。一個企業(yè)若想要保持較高的盈利能力，就應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理，基于MRP運(yùn)算，通過系統(tǒng)來核減庫存顯得尤為重要。

2）基于預(yù)投的計劃管理（包括關(guān)鍵零部件）：根據(jù)預(yù)測訂單安排計劃和資源。通過MRP自動運(yùn)算，產(chǎn)生生產(chǎn)計劃、采購計劃和委外計劃來指導(dǎo)內(nèi)部資源計劃并協(xié)調(diào)資源工作，核減庫存。

3）銷售訂單的跟蹤 ：通過計劃來打通銷售和生產(chǎn)、采購、計劃的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)銷售端進(jìn)行訂單的跟蹤管理。

4）前置管理?xiàng)l件：計劃的準(zhǔn)確性來源于庫存信息和BOM信息的相對準(zhǔn)確，同時對各計劃的參數(shù)合理化的維護(hù)。

2.1.4采購到付款

1）采購計劃的下達(dá)：目前計劃由計劃管理室編制形成共享文件，由采購人員在共享文件中注明采購負(fù)責(zé)人后，分別分配給相關(guān)人員進(jìn)行采購。后續(xù)MRP基于銷售訂單或預(yù)投訂單產(chǎn)生采購需求計劃，同時采購人員責(zé)任人自動帶出，由負(fù)責(zé)人把計劃轉(zhuǎn)成物料請購單，并進(jìn)行相關(guān)流程操作。

2）委外管理：委外管理可以通過用友的模塊來實(shí)現(xiàn)相關(guān)管理流程。

3）付款審批： 通過ERP單據(jù)的付款審批，提高工作效率。

2.1.5生產(chǎn)到成本

1）生產(chǎn)工單級別的管理：通過計劃下達(dá)生產(chǎn)工單，替代目前的限額領(lǐng)料單模式，實(shí)現(xiàn)基于生產(chǎn)訂單的齊套管理，可以對BOM基于計劃內(nèi)和計劃外的領(lǐng)料管控，跟蹤項(xiàng)目的生產(chǎn)進(jìn)度

2）項(xiàng)目成本的核算：通過生產(chǎn)訂單歸集更準(zhǔn)確的歸集生產(chǎn)成本，并基于用友的成本模塊功能提高核算效率，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供準(zhǔn)確的項(xiàng)目成本核算報告。

3總結(jié)

基于項(xiàng)目驅(qū)動的設(shè)計制造一體化，重點(diǎn)在于打通設(shè)計（PDM）與制造（ERP）之間的橋梁，并極大地提高其數(shù)據(jù)一致的實(shí)時性，并將銷售、設(shè)計、計劃、生產(chǎn)、領(lǐng)料、成本歸集等都和項(xiàng)目關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本核算及項(xiàng)目管理，打造打造基于設(shè)計制造一體化的敏捷交付能力。

參考文獻(xiàn)：

[1] 田俊國.ERP項(xiàng)目管理散記[M].北京：清華大學(xué)出版社，2009.

[2] 嚴(yán)志業(yè).中小企業(yè)ERP原理與實(shí)戰(zhàn)[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2011.

訂單變更管理流程范文第3篇

論文關(guān)鍵詞：企業(yè),生產(chǎn),計劃,準(zhǔn)時,交貨

引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的不斷加劇，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客需求水平的不斷提高，企業(yè)間的競爭以及企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境的巨大變化使得整個市場需求的不確定性大大增加。面對一個變化迅速且無法預(yù)測的買方市場，面對來自全球更為激烈的競爭，企業(yè)意識到不能只靠自身力量與對手進(jìn)行競爭，而應(yīng)依靠增強(qiáng)與其有關(guān)的供應(yīng)商，制造商以及批發(fā)商、零售商的聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)競爭，以期在產(chǎn)品的性能、款式、質(zhì)量、價格、交貨期及服務(wù)等方面處于領(lǐng)先地位。企業(yè)要在激烈的市場競爭中求生存，就必須能夠滿足市場對產(chǎn)品多品種、少批量、低成本、高質(zhì)量的需求，不斷提高自身對外界需求環(huán)境的響應(yīng)速度。

如何以企業(yè)的自身生產(chǎn)優(yōu)勢吸引顧客，成為目前企業(yè)要著重解決的難題。由于產(chǎn)品的交貨期滿意度的大小是預(yù)測顧客未來對該企業(yè)訂貨的一個重要因素。因此，最大限度地滿足顧客交貨期滿意度、實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時交貨，成為企業(yè)在市場同行業(yè)競爭中取勝，制定準(zhǔn)確生產(chǎn)計劃所要追求的目標(biāo)。從現(xiàn)有的JIT研究文獻(xiàn)來看，針對單件制造業(yè)生產(chǎn)所提出的準(zhǔn)時化生產(chǎn)計劃模型，都是把產(chǎn)品的交貨期設(shè)定為定點(diǎn)時間來加以研究，這與實(shí)際生產(chǎn)情形的描述有著一定的偏離。所以，“把產(chǎn)品的交貨期考慮為窗口式的交貨期[1]”，并將顧客的滿意度引入到有資源約束問題中，編制切合實(shí)際的模糊交貨期主生產(chǎn)計劃，從實(shí)際生產(chǎn)和理論研究兩方面看都有著廣闊的應(yīng)用和發(fā)展前景。通過對大量例子的分析表明，能根據(jù)訂貨合同對企業(yè)的生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡，制定出極大化顧客滿意度的準(zhǔn)時化生產(chǎn)計劃，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)準(zhǔn)時生產(chǎn)、準(zhǔn)時交貨的生產(chǎn)目標(biāo)打好了理論基礎(chǔ)。

目前，由于市場需求的多變性、不確定性和復(fù)雜性，提高對客戶訂單的響應(yīng)能力日益成為供應(yīng)鏈企業(yè)迫切需要解決的問題。準(zhǔn)時采購是縮短供應(yīng)鏈整體響應(yīng)周期、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運(yùn)作的重要途徑和環(huán)節(jié)。相關(guān)研究[2]指出在訂單驅(qū)動生產(chǎn)的總交貨期中，生產(chǎn)時間僅占20%，物流運(yùn)輸時間占24%，而采購等待時間占54%。這表明采購物流在企業(yè)滿足客戶需求過程中的影響作用越來越大。許多企業(yè)一方面在采購物流環(huán)節(jié)耗費(fèi)大量的時間和人力，另一方面企業(yè)的庫存量又長期居高不下。如何保證采購交付的準(zhǔn)時性成為許多企業(yè)在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運(yùn)作中所面臨的共性問題[3]。

在當(dāng)今的情況下，客戶越來越要求準(zhǔn)時交貨，多批量、少生產(chǎn)的訂單愈來愈多。我們?nèi)绾未_保客戶訂單按時交貨呢？對交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。交期=行政作業(yè)時間+原料采購時間+生產(chǎn)制造時間+運(yùn)送與物流時間+驗(yàn)收和檢查時間+其它預(yù)留時間。交貨及時率＝及時交貨的訂單個數(shù)／總的訂單個數(shù)×100％，那么影響準(zhǔn)時交貨率的因素有哪些呢？現(xiàn)做如下探討。

一、影響準(zhǔn)時交貨的因素

影響準(zhǔn)時交貨的因素牽涉到從接到客戶訂單、原材料采購、安排生產(chǎn)和品檢等至貨物到達(dá)客戶手中這一過程的各個環(huán)節(jié)，其中任意一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏都有可能影響到準(zhǔn)時交貨。所以這就要求業(yè)務(wù)員要對生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)能力進(jìn)行控制和調(diào)節(jié)，以便在接單的時候能給客戶一個準(zhǔn)確有效的交貨期，業(yè)務(wù)員在接單的時候應(yīng)該明確客戶對貨物品質(zhì)的具體要求以避免在生產(chǎn)過程中因不明確客戶對貨物品質(zhì)要求而出現(xiàn)貨物品質(zhì)不符等問題而返工，從而影響生產(chǎn)進(jìn)度。業(yè)務(wù)員在接單以后應(yīng)該及時下單，并告知客戶對貨物材料及品質(zhì)的要求，采購人員依此來進(jìn)行采購，生產(chǎn)部門可著手安排生產(chǎn)計劃。這些環(huán)節(jié)必須快速順暢地銜接起來，準(zhǔn)時交貨才能有保證。在影響準(zhǔn)時交貨的風(fēng)險中，業(yè)務(wù)、采購、計劃、生產(chǎn)、品質(zhì)等因素是相互平行的，而這些因素在對準(zhǔn)時交貨的影響之中存在著重疊和交叉。為了文章的分析，先做如下的假定：在考慮其中任意一個因素對準(zhǔn)時交貨產(chǎn)生影響時，其它的因素不變。雖然在實(shí)際運(yùn)作中可能同時出現(xiàn)多個因素共同影響準(zhǔn)時交貨的情形，但是在對每一個側(cè)面單獨(dú)分析之后所得出的結(jié)論仍然適用于一般的情形，只是在運(yùn)用時將其綜合起來考慮而已。

1、業(yè)務(wù)因素

（1）在接收訂單時，業(yè)務(wù)人員沒和采購、會計、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)等相關(guān)部門對訂單進(jìn)行評估和審核而接單；

（2）、業(yè)務(wù)員接到訂單未及時下單而影響采購及生產(chǎn)安排等環(huán)節(jié)；

（3）、少量訂單被漏掉；

（4）、業(yè)務(wù)員無法根據(jù)市場需求而預(yù)測出相對明確的銷售計劃。導(dǎo)致緊急訂單很多，隨意插入訂單，無規(guī)劃地頻繁地變更訂單，致使生產(chǎn)線頻繁換線或頻繁換模，從而影響生產(chǎn)效率和出現(xiàn)不良品的概率增加。因客戶經(jīng)常變更訂單，從而使生產(chǎn)體系面臨著越來越多的風(fēng)險和挑戰(zhàn)；

（5）、如果客戶提供的訂單信息不準(zhǔn)確、不完整，工廠的交期回復(fù)就不可能準(zhǔn)確，或者在生產(chǎn)中途，客戶更改訂單。客戶的采購員有時可能沒有按照一定的計劃來做工作，所以有時會出現(xiàn)客戶下錯訂單而要求更改的情況，而客戶要求變更訂單的相關(guān)信息，沒有及時傳達(dá)到各部門；

（6）、在工廠生產(chǎn)的過程中，生產(chǎn)周期長的訂單沒有專人跟蹤，未及時反饋和分析交貨期；

（7）、客戶要求的交貨期很短，或答復(fù)給客戶交期未計算好而導(dǎo)致生產(chǎn)極為緊迫，一時也無法找到合適的外包商；

（8）、當(dāng)生產(chǎn)出現(xiàn)異常時未及時與客戶進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。

在業(yè)務(wù)這一環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)員在接收訂單之前和之后的處理方式和結(jié)果將對訂單能否準(zhǔn)時完成、準(zhǔn)時交貨起著很重要的作用。業(yè)務(wù)員在接單之前，應(yīng)該和生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)及品質(zhì)等部門進(jìn)行溝通，在確定了能確保準(zhǔn)時交貨之后再接單，避免盲目接單之后不能生產(chǎn)或不能準(zhǔn)時交貨而失信于客戶，避免臨時訂單或緊急訂單多而打亂生產(chǎn)計劃。若客戶很有誠意合作，業(yè)務(wù)員可以如實(shí)說明情況，讓客戶做選擇，若客戶愿意根據(jù)工廠的可行交貨期下單或者同意外包生產(chǎn)，業(yè)務(wù)員先在確定好準(zhǔn)時交貨期及外包生產(chǎn)商后方可接單。當(dāng)然，業(yè)務(wù)員在接單的時候一定要明確客戶對貨物品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)或者是否有特別需要注意的地方，因?yàn)檫@將會是客戶檢驗(yàn)貨物的重點(diǎn)部分，這樣有利于在生產(chǎn)過程中檢驗(yàn)人員能以客戶的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)對貨物進(jìn)行檢驗(yàn)，做到與客戶的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一一致。如在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)與客戶對貨物品質(zhì)要求有不符的地方可以及時地和客戶溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)客戶的意見進(jìn)行及時的校正。

2、采購因素。以提高采購的準(zhǔn)時交貨率為目標(biāo)，針對準(zhǔn)時采購中采購商與供應(yīng)商之間的動態(tài)交互行為，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟所舉辦“采購、材料部門之TQC研究發(fā)表會（1986．3．8）”，某電機(jī)公司對該公司貨期延遲的原因，提出檢討報告。下面的“貨期延遲之原因表”，就是該公司檢討的主要內(nèi)容。分析結(jié)果有助于采購商與供應(yīng)商制定相應(yīng)的采購激勵策略和供應(yīng)策略。

貨期延遲之原因表

供應(yīng)廠商要負(fù)責(zé)

之貨期延遲原因

貨廠商要負(fù)責(zé)之貨期延遲原因

買賣雙方溝通不良

所造成之原因

采購部門之責(zé)任

采購部門以外之責(zé)任

1.．超過產(chǎn)能之接單

2．超過技術(shù)水準(zhǔn)之接單

3．產(chǎn)量之變動

4．手邊作業(yè)量之掌握不充分

5．時間估計之錯誤

6．對新下單品質(zhì)不熟

7．制程管理不完備或不良

8．不良品之發(fā)生

9．勞務(wù)管理之不適當(dāng)

10．品質(zhì)管理之不充分

11．需調(diào)度之材料零配件之人手延遲與品質(zhì)不良

12．遵守貨期之責(zé)任感不足

13．作業(yè)管理之不完備

14．對再轉(zhuǎn)包之管理能力的不足

15．來自低工資之員工工作意愿低

16．機(jī)器設(shè)備之不完備

17．無適合生產(chǎn)之環(huán)境，如濕度和溫度等

18．人員管理缺乏公平、公正

19．小批量之訂單，合起來才生產(chǎn)

20．由于經(jīng)營業(yè)績之不振，經(jīng)營者之關(guān)心轉(zhuǎn)了方向

21．不可抗力

1．供應(yīng)廠商之選定有誤

2．供應(yīng)廠商之產(chǎn)能掌握或技術(shù)水準(zhǔn)之調(diào)查不足

3．業(yè)務(wù)手續(xù)之不完備與耽誤

4．訂單或指示聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)之不完備與不徹底

5．材料、零配件品名與形態(tài)等描述不清

6．所要求之品質(zhì)，說明不清楚

7．價格之決定很勉強(qiáng)

8．進(jìn)度掌握與督促之不充分

9．技術(shù)指導(dǎo)之疏忽

10．采購人員之經(jīng)驗(yàn)不足或確保交貨期意識低

11．付款條件過嚴(yán)或付款耽誤

12．頻頻改換供應(yīng)廠商

13．下訂單到過遠(yuǎn)的地方

14．資訊之交換不順暢

15．各種指示或聯(lián)絡(luò)未能迅速而確定行使

16．原材料采購不及時

17．采購人員職責(zé)不到位，未及時下采購單

18．外發(fā)生產(chǎn)加工件不能及時到貨

19．交貨時間和地點(diǎn)未描述清楚

20．產(chǎn)品規(guī)格及數(shù)量有變更時，未及時通知供應(yīng)商

21．未及時支付款項(xiàng)給供應(yīng)商

22、采購回的產(chǎn)品未及時跟蹤入庫

1．調(diào)度之期間過短

2．調(diào)度基準(zhǔn)日程之缺乏、不使用、不完備、無效

3．未考慮材料或零配件之支給日就決定貨期

4．模·冶工具之出借延遲

5．圖面、規(guī)范之不完備

6．由于緊急訂貨而引起日程變更之混亂

7．生產(chǎn)計劃之訂定、實(shí)施錯誤或延遲

8．生產(chǎn)計劃之變更

9．生產(chǎn)計劃之變更未徹底之故，日程計劃之重新安排未能迅速行使

10．設(shè)計變更或規(guī)范變更之指示未徹底

11．訂貨數(shù)量太少

12．來自特殊事情

13．設(shè)計不完善，產(chǎn)品本身存在缺陷

1．未能掌握產(chǎn)能之變動

2．新下單的貨品之規(guī)范規(guī)格之掌握不充分

3．機(jī)器設(shè)備之問題點(diǎn)的掌握不充分

4．經(jīng)營狀況之掌握不充分

5．指示、聯(lián)絡(luò)之不切實(shí)

6．日程之變更說明不足

7．圖面、規(guī)范之接洽不充分

8．單方面的貨期指定

9．供應(yīng)鏈反應(yīng)周期太長，沒辦法實(shí)現(xiàn)和市場的良性互動

品質(zhì)檢驗(yàn)人員對貨物品質(zhì)的控制起著尤為重要的作用，檢驗(yàn)人員的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是否和客戶所要求的標(biāo)準(zhǔn)一致，檢驗(yàn)人員是否檢驗(yàn)及時對貨物品質(zhì)和生產(chǎn)進(jìn)度有著很大的影響。如果檢驗(yàn)人員未能及時檢驗(yàn)或檢驗(yàn)時疏忽，導(dǎo)致已經(jīng)生產(chǎn)的貨物需要返工或者重新生產(chǎn)，將直接影響準(zhǔn)時交貨，這也是經(jīng)常出現(xiàn)的問題之一。所以檢驗(yàn)人員需要在貨物生產(chǎn)初期時加大檢驗(yàn)力度，一次性檢査好，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的品質(zhì)問題，及時進(jìn)行糾正，并且把有可能會出現(xiàn)的問題向生產(chǎn)人員交代清楚，并用文字做詳細(xì)說明，以減少貨物不良率和返修率。

6、R&D和技術(shù)方面的原因

（1）、沒有清晰的開發(fā)時間進(jìn)度表，缺乏控制性，導(dǎo)致生產(chǎn)交期非常的緊迫；

（2）、圖紙不齊全，使材料領(lǐng)用的準(zhǔn)備存在缺失，影響生產(chǎn)進(jìn)度；

（3）、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；

（4）、小量試制尚未完成，沒有做好過程控制、評審、驗(yàn)證、確認(rèn)，就開始批量投產(chǎn)而導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)問題。

7、其它方面的因素

（1）、各個部門沒有及時溝通，步調(diào)不一致而浪費(fèi)時間；

（2）、工程部方面的原因：如工裝（刀具/夾具/模具/量具/檢具/輔具/鉗工工具/工位器具等）不能及時提供或質(zhì)量差；

（3）、工作流程過于僵化，審核程序長，因某個領(lǐng)導(dǎo)不在而導(dǎo)致工作延遲；

（4）、人力資源不足；

（5）、報關(guān)因素。未事先做好備案，未及時商檢等；

（6）、船期和艙位因素。船期有變動，或者船公司甩柜而導(dǎo)致的；

（7）、會計因素；

（8）、訂單不夠一批出貨；

（9）、企業(yè)信息系統(tǒng)出現(xiàn)故障，無法及時出具單據(jù)；

（10）、倉庫帳、物、卡、證不符，不能及時發(fā)貨和安排生產(chǎn)；

（11）、交貨運(yùn)輸?shù)群笄诠ぷ鞑荒芗斑M(jìn)配合；

（12）、其它突發(fā)事件。如停電、停水、罷工、不可抗力等。

只有將以上七個方面的因素進(jìn)行綜合考慮，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成一個有機(jī)協(xié)調(diào)的整體，企業(yè)生產(chǎn)才能有序進(jìn)行，達(dá)成預(yù)期產(chǎn)能，從而提高交貨準(zhǔn)時率。

二、尋找問題源頭的步驟

在發(fā)現(xiàn)、分析和處理問題時，管理人員需要判斷真正的核心問題點(diǎn)。工作中的沖突來源通常來自于運(yùn)作的不順暢或流程運(yùn)作的不夠合理。尋找問題產(chǎn)生的源頭時，一般要經(jīng)過以下的步驟：

1、界定。在遇到問題時，首先要界定問題。例如，企業(yè)在約定的交貨期內(nèi)卻無法發(fā)貨和完成對客戶的時間承諾。在這種情況下，企業(yè)的管理者首要的任務(wù)就是去界定問題點(diǎn)究竟出在哪里。另外，界定問題點(diǎn)的目的并不是要將責(zé)任推卸給某一個部門。企業(yè)的管理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及到相當(dāng)多的部門。因此，界定問題絕對不是要界定責(zé)任，而是為了徹底尋找問題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問題打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

2、衡量。界定問題之后，根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)，必須對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，衡量整個生產(chǎn)過程中的每一個部門在處理事情上的作為。例如，在安排生產(chǎn)日程時，要仔細(xì)審定是否存在標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)、工時，以及生產(chǎn)日程安排后的合格率究竟能達(dá)到多少。現(xiàn)場達(dá)成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況、人為原因等因素密切相關(guān)的。經(jīng)過衡量后，在進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問題主要是設(shè)備故障還是材料供給不足，還是人為原因造成的。

3、分析。當(dāng)真正清楚了問題點(diǎn)的核心所在時，才能針對核心的問題進(jìn)行專門、細(xì)致的分析。例如，交貨期的延誤有可能是因?yàn)椴牧瞎?yīng)商本身的交貨期延誤，相應(yīng)地造成了生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導(dǎo)致銷售人員對客戶所作的承諾的延誤。這樣，在處理問題時，才能更有針對性。因此，對問題的分析，尤其是對核心問題的分析這一步驟是必不可少的，因?yàn)樗鼪Q定了解決問題的方向，也直接影響到解決問題的效果。在解決生產(chǎn)問題時，需要探尋問題產(chǎn)生的根源。管理人員首先需要思考的是分析解決問題的目的，明確所要達(dá)到的目的后，才能思考究竟是用什么樣的技巧和方法去分析、解決問題。另外，還需要對措施實(shí)施后效果進(jìn)行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化，以便于將來出現(xiàn)類似問題時能及時地采取有力的措施。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊是能夠落實(shí)創(chuàng)新安排的團(tuán)隊，落實(shí)是管理中最大的管理。但最終的管理者是人，沒有好的管理者，企業(yè)無法做大做強(qiáng)，但沒有好的員工也不行，好的員工是經(jīng)過生產(chǎn)管理培訓(xùn)教育而成長起來的。通過培訓(xùn)，員工的整體素質(zhì)也會提高，企業(yè)才會更加的壯大。

4、改善。對延期交貨的問題分析之后，然后進(jìn)行有效地改善。尋找優(yōu)化流程并消除或減少關(guān)鍵輸入因素影響的方案，使流程的缺陷或變異降低到最小程度。通過分析，找出影響流程輸出變化的關(guān)鍵因素，針對關(guān)鍵因素采取改進(jìn)措施。改進(jìn)措施是否有效，與以上的衡量階段和分析階段的工作結(jié)果有密切聯(lián)系，即如果測量當(dāng)前績效不準(zhǔn)，分析原因有誤，改進(jìn)措施當(dāng)然就不會產(chǎn)生良好的效果。因此，如果改進(jìn)措施沒有效果，必須重新進(jìn)行績效評估和原因分析，經(jīng)過多次循環(huán)，一直到改進(jìn)措施產(chǎn)生積極效果，才能進(jìn)入下一個階段。具體來說：

（1）、市場部要提高銷售訂單預(yù)測的準(zhǔn)確率，這樣計劃部才能給出較準(zhǔn)確的物料采購計劃，那么供應(yīng)商就可據(jù)此提前準(zhǔn)備原材料及生產(chǎn)。

（2）、工程部的圖紙上要有100%的正確性，工程技術(shù)的要求要盡量詳盡，這樣可減少供應(yīng)商因錯誤圖紙而送錯貨導(dǎo)致浪費(fèi)時間。

（3）、品質(zhì)部的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)清楚、合理，有分歧時能以最快速度解決。

（4）、計劃部要有合理的生產(chǎn)計劃，給每個客戶的訂單排出合理的優(yōu)先次序，這樣才能給出合理的物料計劃。

（5）、采購部要及時積極地與供應(yīng)商溝通，通過某些協(xié)議使供應(yīng)商縮短訂貨周期，這樣可在有急單時仍能滿足需求。

（6）、文件處理、傳遞的速度要快，如物料需求申請，給供應(yīng)商的訂單，盡量使用ERP系統(tǒng)，可騰出較多的時間給供應(yīng)商安排生產(chǎn)。

（7）、對訂單要進(jìn)行評審。訂單評審就是為了把各個部門的信息聯(lián)系起來，(A):確保客戶的生產(chǎn)交期；(B):保證公司和客戶的利益不受損害（時間、技術(shù)、質(zhì)量滿足客戶要求）。通過訂單評審實(shí)現(xiàn)良性管理，才能保質(zhì)保量的按時交貨，提升企業(yè)和客戶的市場競爭力，共同發(fā)展。

5、控制。控制是為了穩(wěn)固以上改進(jìn)的效果。如果通過改進(jìn)措施之后，交貨率效果得到良好的改進(jìn)，就可能通過制定相關(guān)制度進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時可使用SPC、FMEA、錯誤證實(shí)等工具來發(fā)展與施行流程控制計劃。改革總是難以畢其功于一役，舊的問題解決了，可能仍有遺留問題或產(chǎn)生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型進(jìn)行改進(jìn)，才能達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的效果。

三、結(jié)束語

交貨期無論是制造企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)，如何確保交貨期是企業(yè)的核心所在。如何保證交付的準(zhǔn)時性成為許多企業(yè)在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運(yùn)作中所面臨的共性問題。準(zhǔn)時交貨能力取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)與運(yùn)輸條件。作為供應(yīng)商來說，要做到交貨準(zhǔn)時，首先應(yīng)當(dāng)不斷改進(jìn)生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性，減少延遲交貨或誤點(diǎn)現(xiàn)象，為此，供應(yīng)商同樣應(yīng)當(dāng)采用準(zhǔn)時高效的生產(chǎn)模式，提高生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時性；其次應(yīng)當(dāng)改進(jìn)運(yùn)輸系統(tǒng)，因?yàn)檫\(yùn)輸問題決定了交貨準(zhǔn)時的可能性。特別是全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，運(yùn)輸路線長，而且可能要先后經(jīng)過不同的運(yùn)輸工具，需要中轉(zhuǎn)運(yùn)輸?shù)鹊龋虼艘ㄟ^有效的運(yùn)輸計劃與管理，使運(yùn)輸過程準(zhǔn)確無誤。我們通過對影響交貨率準(zhǔn)時因素進(jìn)行分析和評估之后，很多因素都具有可控性和可預(yù)測性，可以通過采用一些管理工具對交期進(jìn)行評估和改善。

參考文獻(xiàn)

1 Kramer, F.J., Lee, C.Y.: Common due window scheduling. Production and OperationsManagement,1993,2:262-275

訂單變更管理流程范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 業(yè)務(wù)開通 工作流技術(shù) 服務(wù)目錄驅(qū)動

業(yè)務(wù)開通是通信運(yùn)營商向用戶銷售產(chǎn)品服務(wù)時，根據(jù)用戶訂單，組織企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的過程[1]。隨著國內(nèi)通信企業(yè)重組，各大通信運(yùn)營商同時具備移動（Mobile）、固定（Fixed）、寬帶（Broadcast）經(jīng)營權(quán)限，通信行業(yè)進(jìn)入全業(yè)務(wù)運(yùn)營時代。業(yè)務(wù)開通在新的運(yùn)營環(huán)境下，主要面臨三方面的挑戰(zhàn)：首先，語音、互聯(lián)網(wǎng)、多媒體等新業(yè)務(wù)將豐富多彩，業(yè)務(wù)之間的交叉組合、橫向融合等，對業(yè)務(wù)開通流程的協(xié)同提出更高要求；第二，業(yè)務(wù)推動技術(shù)不斷革新，傳輸接入的GPON、融合業(yè)務(wù)的IMS等新技術(shù)已被廣泛啟用，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)復(fù)雜多樣，增大了業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)資源的耦合性；第三，各類個性化業(yè)務(wù)要求業(yè)務(wù)開通在方案設(shè)計、實(shí)現(xiàn)周期等多方面滿足SLA承諾，客戶對網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提出了更高的要求。為此，有必要研究一種能夠靈活適應(yīng)業(yè)務(wù)多變、強(qiáng)化服務(wù)管控的面向業(yè)務(wù)開通的工作流技術(shù)。

1 業(yè)務(wù)開通流程驅(qū)動模式現(xiàn)狀分析

目前，支撐業(yè)務(wù)開通的工作流管理系統(tǒng)主要有兩類：傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維工作管理系統(tǒng)、獨(dú)立業(yè)務(wù)開通系統(tǒng)。其中，傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維工作管理系統(tǒng)使用的業(yè)務(wù)建模模式為流程驅(qū)動模式，主要應(yīng)用于剛進(jìn)入寬帶業(yè)務(wù)市場的運(yùn)營商。獨(dú)立業(yè)務(wù)開通系統(tǒng)使用的業(yè)務(wù)建模模式為流程+配置數(shù)據(jù)驅(qū)動模式，主要應(yīng)用于寬帶業(yè)務(wù)市場經(jīng)營時間較長的運(yùn)營商。

1.1 流程驅(qū)動模式

從核心內(nèi)容與支撐局限性兩方面進(jìn)行介紹。

1.1.1 核心思想

傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維工作管理系統(tǒng)根據(jù)預(yù)定義的流程模板，將一張客戶訂單實(shí)例化為一個主流程實(shí)例，主流程實(shí)例包含多個大環(huán)節(jié)，每個大環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)到一個主工單模板，用戶在每個大環(huán)節(jié)處理相應(yīng)的主工單。每個大環(huán)節(jié)可以有多個子任務(wù)，每個子任務(wù)可以生成一張子工單，每張子工單可以實(shí)例化為子流程完。流程模板由一系統(tǒng)列的主工單環(huán)節(jié)或子工單環(huán)節(jié)組成，環(huán)節(jié)之間有一定的順序。傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維工作管理系統(tǒng)將不同環(huán)節(jié)使用的共封裝為SOA服務(wù)進(jìn)行重用，如發(fā)短信服務(wù)、資源勘查工單派發(fā)接口服務(wù)等。

1.1.2 支撐局限性

（1）系統(tǒng)能力方面：1）業(yè)務(wù)發(fā)生變化時，需要修改相關(guān)流程模板以適應(yīng)變化；新業(yè)務(wù)時，需要調(diào)整環(huán)節(jié)對應(yīng)的工單模板，需要為部分環(huán)節(jié)配置業(yè)務(wù)相關(guān)的任務(wù)，屬于硬編碼方法。2）系統(tǒng)采用任務(wù)方式向資源系統(tǒng)派發(fā)的資源配置單，未提供自動化接口。3）系統(tǒng)只提供面向系統(tǒng)功能的SOA服務(wù)重用，未提供面向業(yè)務(wù)的流程重用。（2）業(yè)務(wù)支撐方面：1）由于主要采用硬編碼方式，新增產(chǎn)品或業(yè)務(wù)新場景的系統(tǒng)開發(fā)周期長。2）工單處理仍停留在任務(wù)管理的手工作業(yè)模式，缺乏自動化的業(yè)務(wù)過程執(zhí)行與資源配置能力。3）網(wǎng)絡(luò)資源配置類型有限。（3）開通管理。不具備訂單拆分為細(xì)粒度網(wǎng)絡(luò)專業(yè)服務(wù)定單能力，服務(wù)管控只能按訂單整單粒度進(jìn)行。

總之，流程驅(qū)動的業(yè)務(wù)開通還未能實(shí)現(xiàn)流程與業(yè)務(wù)的完全分離，導(dǎo)致流程的調(diào)度還需要人工的參與，降低了定單調(diào)度的自動化水平，帶來了服務(wù)開通準(zhǔn)確性和效率的損失，同時開通過程管控力度也不足。

1.2 流程+配置數(shù)據(jù)模式

1.2.1 核心思想

獨(dú)立業(yè)務(wù)開通系統(tǒng)構(gòu)建了服務(wù)模型，定義了產(chǎn)品、服務(wù)、資源三層核心概念。產(chǎn)品、產(chǎn)品服務(wù)和業(yè)務(wù)資源的關(guān)聯(lián)關(guān)系自動拆分為產(chǎn)品需要的網(wǎng)絡(luò)資源；環(huán)節(jié)與專業(yè)服務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系的配置數(shù)據(jù)用來調(diào)度業(yè)務(wù)開通各環(huán)節(jié)所需的自動或人工任務(wù)。系統(tǒng)具有環(huán)節(jié)庫與專業(yè)服務(wù)庫，環(huán)節(jié)庫定義了業(yè)務(wù)開通流程中的每個階段，專業(yè)服務(wù)庫定義在業(yè)務(wù)開通過程中需要由人或系統(tǒng)完成的工作。獨(dú)立業(yè)務(wù)開通系統(tǒng)的流程+配置數(shù)據(jù)驅(qū)動模式如圖1所示。

簡單業(yè)務(wù)通過配置流程模板+數(shù)據(jù)來驅(qū)動流程實(shí)例的動態(tài)生成，可以實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)使用統(tǒng)一的環(huán)節(jié)庫、專業(yè)服務(wù)庫。復(fù)雜業(yè)務(wù)，在服務(wù)設(shè)計環(huán)節(jié)支持人工設(shè)計，通過人工的介入來生成流程實(shí)例。通過數(shù)據(jù)方式，可以實(shí)現(xiàn)簡單業(yè)務(wù)變更的流程與業(yè)務(wù)的重新捆綁；通過配置數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)資源，將產(chǎn)品與環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)，從而達(dá)到業(yè)務(wù)變更的靈活性。將客戶訂單拆分為產(chǎn)品的定單，以產(chǎn)品的粒度來管控開通過程。

1.2.2 支撐局限性

流程+配置數(shù)據(jù)的流程驅(qū)動模式，相比流程驅(qū)動模式，在靈活性、服務(wù)管控方面有了較大的提升，但仍存在不足。

（1）系統(tǒng)能力方面：僅支持簡單業(yè)務(wù)訂單到服務(wù)定單的自動拆分及定單流程實(shí)例化，對復(fù)雜寬帶業(yè)務(wù)的的定單拆解能力較弱，需要人工干預(yù)。（2）業(yè)務(wù)支撐方面：1）每個產(chǎn)品實(shí)例化一個流程，各流程實(shí)例間相互獨(dú)立，較難實(shí)現(xiàn)面向融合業(yè)務(wù)的統(tǒng)一開通，客戶體驗(yàn)較差；2）以專業(yè)類資源為單位向資源系統(tǒng)提交資源配置請求，粒度劃分相對太粗，重用性相對較差；3）以產(chǎn)品為單位向激活系統(tǒng)發(fā)送激活請求，粒度劃分太粗，造成激活系統(tǒng)需要進(jìn)行拆分處理，效率低，重用性差。

總之，獨(dú)立業(yè)務(wù)開通系統(tǒng)采用的流程+配置數(shù)據(jù)驅(qū)動模式，用配置信息將流程中的環(huán)節(jié)與業(yè)務(wù)資源等業(yè)務(wù)信息關(guān)聯(lián)，使業(yè)務(wù)與流程緊耦合，增加了業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜度，增加了維護(hù)難度。

2 服務(wù)目錄驅(qū)動模式

針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)開通流程驅(qū)動模式的局限性，參考國際標(biāo)準(zhǔn)SID，提出一個基于服務(wù)目錄驅(qū)動的工作流驅(qū)動方法。

2.1 SID模型

SID（Shared_Information_DataModel）即共享信息模型，由電信管理論壇（TeleManagement Forum，簡稱 TM Forum 或 TMF），主要對應(yīng)于TMF的e-TOM模型即通信企業(yè)通用工作流程框架，給出通信企業(yè)業(yè)務(wù)活動中產(chǎn)品、服務(wù)、資源對象關(guān)系的詳細(xì)定義。

2.2 服務(wù)目錄

服務(wù)目錄概念是ITIL提出的，是為了描述指一個IT運(yùn)維商向客戶提供的服務(wù)條目，是IT服務(wù)產(chǎn)品化的結(jié)果。包括幾個特點(diǎn)1、可量化2、用戶可識別3、可區(qū)分等級，即可以有不同服務(wù)承諾。如果把IT運(yùn)營商比喻成一個餐廳，那么這個餐廳的菜單就是服務(wù)目錄。以上是傳統(tǒng)服務(wù)目錄的概念。

參考TMF的SID標(biāo)準(zhǔn)，在核心概念里定義了服務(wù)層，包含面向客戶的服務(wù)（CFS）和面向資源的服務(wù)（RFS），CFS和RFS構(gòu)成服務(wù)目錄，服務(wù)層用來承接上層的產(chǎn)品層和下層的網(wǎng)絡(luò)資源層，服務(wù)層用來屏蔽產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的變化，可以定義服務(wù)之間的父子或依賴關(guān)系，用來反映業(yè)務(wù)開通過程中的工作分解和執(zhí)行順序，從而形成面向業(yè)務(wù)開通的服務(wù)目錄。

2.3 流程+服務(wù)目錄驅(qū)動的核心思想

根據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)SID的建議，按照業(yè)務(wù)本身的內(nèi)涵在產(chǎn)品層和網(wǎng)絡(luò)資源層之間構(gòu)建服務(wù)層，定義CFS和RFS，CFS用來與產(chǎn)品進(jìn)行映射，RFS用來與網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行映射，CFS與RFS之間的對應(yīng)關(guān)系在服務(wù)層定義，這樣就能夠在產(chǎn)品與網(wǎng)絡(luò)資源層之間構(gòu)建一個穩(wěn)定的服務(wù)層，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的變化和發(fā)展就可以通過服務(wù)層進(jìn)行屏蔽；同時，對不同CFS進(jìn)行靈活的捆綁，生成新產(chǎn)品進(jìn)行銷售，快速推出市場也無需關(guān)心底層的網(wǎng)絡(luò)資源，CFS和RFS利用服務(wù)目錄進(jìn)行管理。同時，可將RFS劃分為TAS（技術(shù)無關(guān)的RFS）和TSS（技術(shù)相關(guān)的RFS），TSS與底層網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相關(guān)，如GPON網(wǎng)絡(luò)的FTTB和FTTH，而TAS屏蔽了底層TSS之間的差異性，如GPON網(wǎng)絡(luò)的接入服務(wù)（網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)可以是FTTB或FTTH）。

為每個CFS和RFS綁定相應(yīng)的流程模板，該流程模板可以實(shí)現(xiàn)相應(yīng)服務(wù)的開通，產(chǎn)品所映射的所有服務(wù)的開通流程就反映了產(chǎn)品本身的開通過程，流程模板的定義變得與業(yè)務(wù)規(guī)則無關(guān)，有效實(shí)現(xiàn)了流程與業(yè)務(wù)的分離。

客戶訂購的產(chǎn)品會被拆分為多個CFS，CFS再拆分到不同的RFS，這樣產(chǎn)品的開通實(shí)質(zhì)上就演變成了服務(wù)的開通，客戶訂單的開通演變成了服務(wù)定單的開通，最終，面向客戶訂單的開通流程也就演變成面向服務(wù)定單的開通流程。

2.4 服務(wù)目錄驅(qū)動的流程實(shí)例

下面將以互聯(lián)網(wǎng)專線的業(yè)務(wù)開通流程為例，介紹基于服務(wù)目錄驅(qū)動的流程實(shí)例。通過服務(wù)目錄自動將產(chǎn)品的開通分解為細(xì)粒度服務(wù)的開通，實(shí)現(xiàn)定單自動拆分；細(xì)分后的服務(wù)定單的開通流程可抽象程度很高，可實(shí)現(xiàn)自動調(diào)度；細(xì)分后的服務(wù)資源配置和網(wǎng)絡(luò)激活的范圍和難度得到減小，可實(shí)現(xiàn)自動化配置和激活。

一張客戶訂單可以拆分為多張服務(wù)定單，生成多個流程實(shí)例，可實(shí)現(xiàn)細(xì)粒度的開通管控。

2.5 系統(tǒng)改造方案和應(yīng)用實(shí)例

以服務(wù)目錄驅(qū)動的業(yè)務(wù)過程建模模式，改變了工作流管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)過程建模、流程執(zhí)行基礎(chǔ)功能，要求支撐業(yè)務(wù)開通的工作流管理系統(tǒng)具備五個方面的能力，包括：服務(wù)目錄定義、定單拆分、定單調(diào)度、自動化和周邊系統(tǒng)集成能力。

（1）服務(wù)目錄定義：根據(jù)服務(wù)目錄模型，定義產(chǎn)品、CFS、RFS及相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。（2）定單拆分：完成從業(yè)務(wù)域的客戶訂單到服務(wù)域再到網(wǎng)絡(luò)域的資源的翻譯和拆分，從而實(shí)現(xiàn)客戶訂購的產(chǎn)品到網(wǎng)絡(luò)資源的映射；（3）定單調(diào)度：完成拆分后服務(wù)定單依賴關(guān)系的管理，實(shí)現(xiàn)服務(wù)定單開通順序的編排，完成服務(wù)定單開通流程實(shí)例的調(diào)度，管理開通過程中的告警、異常和錯誤，并實(shí)時通知業(yè)務(wù)域客戶訂單的開通狀態(tài)；（4）自動化：標(biāo)準(zhǔn)化重復(fù)的開通流程，實(shí)現(xiàn)資源設(shè)計、資源實(shí)現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)激活、異常處理的自動化；（5）周邊系統(tǒng)集成：提供標(biāo)準(zhǔn)的與周邊系統(tǒng)的接口，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)開通的工作流管理系統(tǒng)與CRM、資源管理、網(wǎng)絡(luò)激活等周邊系統(tǒng)的對接，提供客戶訂單請求、狀態(tài)通知請求、資源設(shè)計和實(shí)現(xiàn)請求、網(wǎng)絡(luò)激活請求的交互。

依據(jù)本文提出的流程+服務(wù)目錄驅(qū)動的工作流驅(qū)動方法，對現(xiàn)有承載業(yè)務(wù)開通的工作流管理系統(tǒng)進(jìn)行改造，設(shè)計出如圖2所示的功能邏輯圖，并以此新建一套業(yè)務(wù)開通系統(tǒng)。

實(shí)施新工作流驅(qū)動技術(shù)后，據(jù)不完全統(tǒng)計，業(yè)務(wù)開通流程復(fù)用度達(dá)75%以上，平均業(yè)務(wù)開通周期縮短了60%。

3 結(jié)語

在業(yè)務(wù)開通流程中引入服務(wù)目錄，將開通流程轉(zhuǎn)化為服務(wù)的操作，由于服務(wù)層相對穩(wěn)定，新業(yè)務(wù)場景、新網(wǎng)絡(luò)資源的引入，可以在已有模型基礎(chǔ)上平滑擴(kuò)展，從而提升工作流管理技術(shù)的可配置性和可擴(kuò)展性。服務(wù)目錄驅(qū)動的業(yè)務(wù)開通模式帶來的良好的重用性和靈活性，必將縮短新業(yè)務(wù)上線的周期；同時，運(yùn)用服務(wù)目錄驅(qū)動業(yè)務(wù)開通過程，實(shí)現(xiàn)自動化的客戶定單拆分、定單調(diào)度、資源配置和激活；將客戶訂單拆解為具體的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)定單，對開通過程細(xì)節(jié)實(shí)現(xiàn)精確化管控，提升了業(yè)務(wù)開通管控的能力，最終滿足通信運(yùn)營商的全業(yè)務(wù)運(yùn)營需求。未來的應(yīng)用平臺體系將逐步演變?yōu)殚_放、共享的架構(gòu)，面向業(yè)務(wù)開通的工作流技術(shù)需要進(jìn)一步優(yōu)化完善，實(shí)現(xiàn)與應(yīng)用平臺的平穩(wěn)高效銜接。

參考文獻(xiàn)：

[1]張長江，李霄飛，陳泳.工作流技術(shù)在電信服務(wù)開通系統(tǒng)中的應(yīng)用.計算機(jī)集成制造系統(tǒng)，2011，17（8）： 1722-1728.

[2]汪濤，黃力芹，吳耿鋒.工作流管理的發(fā)展歷程和趨勢.計算機(jī)工程與科學(xué)，2001， 23（1）：97-100.

訂單變更管理流程范文第5篇

關(guān)鍵詞：汽車制造、零部件物流、電子訂單系統(tǒng)

隨著我國汽車工業(yè)的飛速發(fā)展，汽車制造企業(yè)在完善生產(chǎn)工藝的同時，紛紛把關(guān)注點(diǎn)投向物流領(lǐng)域。其中，日本豐田汽車公司首創(chuàng)的準(zhǔn)時制JIT(just-in-Time)物流管理已得到越來越廣泛的應(yīng)用。而平準(zhǔn)化是實(shí)現(xiàn)JIT物流管理的前提條件，其含義是將生產(chǎn)或供給的物品種類和數(shù)量進(jìn)行平均化。在生產(chǎn)和供給的過程中，實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化可避免工序完成品不足或?yàn)榉乐谷逼范鴾?zhǔn)備庫存，避免人員、器材以浮動的最大值做準(zhǔn)備，同時可消除不必要的浪費(fèi)。物流平準(zhǔn)化包括零部件訂準(zhǔn)化、到貨平準(zhǔn)化、車間收貨平準(zhǔn)化、出入暫存區(qū)平準(zhǔn)化和零件向生產(chǎn)線供給平準(zhǔn)化等，其中訂準(zhǔn)化是其他環(huán)節(jié)作業(yè)實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化的前提。

作為大型汽車生產(chǎn)企業(yè)，一汽轎車股份有限公司(簡稱“一汽轎車公司”)在著力提高產(chǎn)品技術(shù)水平、豐富產(chǎn)品系列的同時，也在推進(jìn)平準(zhǔn)化、多品種、小批量混流生產(chǎn)方式。為了適應(yīng)生產(chǎn)的需要，零部件入廠物流逐漸由傳統(tǒng)的少品種、大批量、少頻次供貨方式，向多品種、小批量、多頻次的JIT供貨方式轉(zhuǎn)變。在這個過程中。KD件的物流方式也發(fā)生了重大變化，自2008年12月開始，由Lot方式轉(zhuǎn)變?yōu)镹?PXP方式，即由按車型訂貨、按輛份批量化包裝模式供貨，轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳慵嗀洝戳慵炕b模式供貨。由于一汽轎車公司總裝車間零部件品種多、日產(chǎn)量大，處理訂單數(shù)量大，采用人工方式進(jìn)行訂單分割不能保證效率和精度，且作業(yè)量不均衡，因此使用計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行訂單計算、分割和傳遞，以達(dá)到訂準(zhǔn)化的目的。

本文以KD件為例，分析電子訂單分割的解決方案及其在一汽轎車公司總裝物流中的應(yīng)用。

電子訂單系統(tǒng)方案設(shè)計

根據(jù)看板發(fā)放時間的不同，看板可以分為后補(bǔ)充看板和前補(bǔ)充看板。后補(bǔ)充看板是根據(jù)零部件在生產(chǎn)線的實(shí)際使用情況，將空箱和外協(xié)訂貨看板送到各供貨廠商的產(chǎn)品存放場，再從那里將裝滿零部件的其他箱子領(lǐng)回。對已使用完的零部件進(jìn)行補(bǔ)充。前補(bǔ)充看板是根據(jù)混流生產(chǎn)線的生產(chǎn)順序計劃，向供貨廠商提供與其投產(chǎn)順序一致的多品種產(chǎn)品的順序計劃表來發(fā)注(源自豐田用語，即發(fā)出訂單，進(jìn)行零部件采購)看板和領(lǐng)取各種零部件，對于將要使用的零部件進(jìn)行補(bǔ)充。電子看板(E-看板)由于將計算機(jī)技術(shù)和信息處理技術(shù)應(yīng)用到看板管理中，提高了信息傳輸和處理的效率，目前已成為許多企業(yè)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的一種簡單有效的方法，但只有將看板平準(zhǔn)化分割才能實(shí)現(xiàn)訂貨平準(zhǔn)化。從這種意義來講，電子看板也稱電子訂單。

一汽轎車公司對KD件進(jìn)行前補(bǔ)充要貨，即依據(jù)生產(chǎn)計劃預(yù)想一條生產(chǎn)線，將其上線點(diǎn)作為信息采集點(diǎn)，通過系統(tǒng)計算零部件在生產(chǎn)線上的使用時間，之后系統(tǒng)發(fā)出電子訂單進(jìn)行訂貨，后工程(這里指KD配送中心)依據(jù)此訂單進(jìn)行備貨。在必要的時間內(nèi)送到必要的工位(JIT供貨)。依據(jù)配送中心向總裝車間的供貨距離及車間工藝布局情況選定信息采集點(diǎn)的位置，確定為涂裝車間上線點(diǎn)T1。電子訂單運(yùn)行方案如圖1所示。

目前，一汽轎車公司KD件物流方式分為SPS(單輛份成套供貨，適用于中小物)、順序配貨(KD件配送中心將零件送到車間或第三方進(jìn)行順序配貨，適用于大物)、批量供貨(適用于標(biāo)準(zhǔn)件)三種方式。

一汽轎車公司應(yīng)用平準(zhǔn)化思想及相關(guān)技術(shù)對電子訂單進(jìn)行分割，設(shè)計電子訂單系統(tǒng)。該生產(chǎn)過程物流電子訂單系統(tǒng)主要由基于局域網(wǎng)的信息系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場要貨系統(tǒng)、車間內(nèi)物流運(yùn)送系統(tǒng)和配送中心構(gòu)成。其中核心部分是基于局域網(wǎng)的信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)要貨信息的遠(yuǎn)程傳輸和訂貨信息的反饋。信息系統(tǒng)的設(shè)計原則如下：

1　根據(jù)生產(chǎn)計劃和實(shí)際采集車序進(jìn)行前補(bǔ)充方式要貨，根據(jù)超級BOM(物料清單)系統(tǒng)和包裝收容數(shù)計算物料需求量，參考總裝車間供貨批量進(jìn)行整包裝的要貨。計算到貨提前期，即配送中心出貨到供給到生產(chǎn)線的時間。要求到貨提前期早于實(shí)際采集車序提前期1小時，這是電子訂單能否生成的先決條件，如圖2所不。

2　綜合考慮車間的在庫基準(zhǔn)、供給到貨提前期和運(yùn)輸車積貨量計算到貨頻次，標(biāo)準(zhǔn)件每8小時到貨一次，非標(biāo)準(zhǔn)件每小時到貨一次。

3　不同總裝收貨口的訂單分開、按工程合捆，不同到貨批次的訂單分開、每10種零件一單，按此原則進(jìn)行訂單分割。

4　根據(jù)工藝布局劃分訂單，將同一批次看板分割成不同的時段進(jìn)行要貨，實(shí)現(xiàn)多頻次、少批量到貨，降低生產(chǎn)現(xiàn)場庫存量。

5　系統(tǒng)按批次順序發(fā)出電子訂單進(jìn)行訂貨，KD件配送中心依據(jù)此訂單備貨，在必要的時間內(nèi)送到必要的工位(JIT供貨)。生成的訂單作為與供貨商的結(jié)算依據(jù)。

6　提前發(fā)訂單，指示KD件配送中心向總裝車間配送零部件；訂單的生成和審核均自動進(jìn)行。

7　對于采用SPS和順序配貨物流方式的零部件，要將訂單的BOM展開時間節(jié)點(diǎn)與SPS和順序配貨的配貨單打印和反沖的時間軸進(jìn)行統(tǒng)一，對涉及時間軸的零部件，要先確定BOM時間軸信息并進(jìn)行記錄，日后操作則采用該時間軸信息，以保證要貨、配貨、反沖的信息一致性。

BOM的時間軸信息是根據(jù)以下公式計算的：

總裝下線時間=TI采集時間+涂裝在線數(shù)×涂裝生產(chǎn)節(jié)拍+(空中鏈在線存車數(shù)+工程深度)×總裝生產(chǎn)節(jié)拍+休息時間

看板到貨時間=TI采集時間+涂裝在線數(shù)×涂裝生產(chǎn)節(jié)拍+(空中鏈在線存車數(shù)+工程深度)×總裝生產(chǎn)節(jié)拍+休息時間一內(nèi)物流作業(yè)時間。

8　系統(tǒng)要支持手工業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)人員將其他需求、返修、報廢信息錄入系統(tǒng)，電子訂單系統(tǒng)將此類需求計入正常MRP系統(tǒng)展開的需求中形成訂單，保證訂單的到貨執(zhí)行供貨批量規(guī)則，并在訂單中標(biāo)識其手工業(yè)務(wù)的內(nèi)容。

電子訂單的創(chuàng)建流程

電子訂單(即電子看板)的創(chuàng)建流程如圖3所示，具體步驟如下：

1　形成需求匯總

(1)依據(jù)選定車型，展開物料BOM，形成物料標(biāo)準(zhǔn)需求集合；

(2)查找看板結(jié)余，即理論庫存；

(3)如果車間現(xiàn)場有特殊需求，則需計算特殊需求零件數(shù)量；

(4)總需求=標(biāo)準(zhǔn)需求一看板結(jié)余+特殊需求。

其中，看板結(jié)余是由包裝取整造成，即上批次多余要貨。特殊需求是指由報廢、丟失、其他領(lǐng)用(如新車型項(xiàng)目組領(lǐng)取用于實(shí)驗(yàn))引起的物料需求。

2　掃描看板模板

(1)查找物料的相關(guān)信息，如工位信息、包裝信息等；

(2)計算物料實(shí)際數(shù)量。

物料實(shí)際數(shù)量=n*最小收容數(shù)(物料凈需求數(shù)量除以最小包裝收容數(shù)后向上取整，n為正整數(shù)，取1，2，3，……)

看板結(jié)余數(shù)量=物料實(shí)際數(shù)量-需求數(shù)量

3　生成看板

根據(jù)預(yù)先定義的編號規(guī)則，形成本批看板編號，以及每個看板的編號。

4　保存溯源信息

為了便于異常情況發(fā)生時進(jìn)行信息查詢，系統(tǒng)自動將本批看板編號、參考物料、標(biāo)準(zhǔn)需求數(shù)量、特殊需求數(shù)量、看板結(jié)余數(shù)量保存到溯源表中。

5　更新虛擬庫存

將看板結(jié)余數(shù)保存到看板結(jié)余表中，本次看板生成以后，將看板結(jié)余進(jìn)行更新。

經(jīng)上述流程后，生成了電子訂單，如圖4所示。

標(biāo)準(zhǔn)件和非標(biāo)準(zhǔn)件的訂單分割原則不同，則其訂單創(chuàng)建的流程也不同。

目前，一汽轎車公司生產(chǎn)節(jié)拍為1.69分鐘，生產(chǎn)線1小時的零件需求量為35輛份。在此條件下，非標(biāo)準(zhǔn)件訂單分割原則為：從涂裝上線點(diǎn)采集車序信息，每35臺車形成一個批次，對此35臺車進(jìn)行物料BOM展開。計算零件的標(biāo)準(zhǔn)需求，扣除零件的現(xiàn)場實(shí)際庫存，若有零件特殊需求，則把特殊需求納入需求匯總。之后進(jìn)行看板模板的掃描，生成要貨看板(該看板每小時自動生成一次)。最后，系統(tǒng)對現(xiàn)場零件的實(shí)際庫存進(jìn)行更新。非標(biāo)準(zhǔn)件訂單創(chuàng)建流程如圖5所示。

標(biāo)準(zhǔn)件訂單分割原則為：依據(jù)總裝生產(chǎn)順序計劃，以一個單班產(chǎn)量對零部件的需求數(shù)為批次。對該段范圍內(nèi)的車輛進(jìn)行物料BOM展開。計算零件的標(biāo)準(zhǔn)需求，扣除零件的現(xiàn)場庫存后，若有零件的特殊需求，則把特殊需求納入需求匯總。之后進(jìn)行看板模板的掃描，生成要貨看板(看板創(chuàng)建時間和到貨時間取系統(tǒng)中預(yù)定義時間)，最后，系統(tǒng)對現(xiàn)場的零件庫存進(jìn)行更新。標(biāo)準(zhǔn)件訂單創(chuàng)建流程如圖6所示。

電子訂單分割的應(yīng)用效果