財務共享中心運行總結
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財務共享中心運行總結范文第1篇
伴隨改革開放以來中國經濟的飛速發展，我國許多大型企業取得了長足的發展，企業的規模和競爭力在不斷提升，不少大型企業已經走向國際化發展之路，管理的縱深、幅度、難度都在不斷增大，對內外部市場環境反應的速度、內部管理的效率要求也越來越高。財會管理作為企業管理的核心，需要順勢而為，不斷開拓創新，以適應企業發展和競爭的需要。二航局推進“財務與會計平行運行”管理，并將此管理理念探索運用到企業財務共享中心建設中，以期實現財務、會計管理的專業化、精細化、高效化，實現財務與會計的高度協同管理，為企業創造更多的價值增值。
一、二航局快速發展帶來的管理困境
中交第二航務工程局有限公司（簡稱“中交二航局”）創建于1950年，是原交通部直屬四大航務工程建設一級施工企業之一。2006年，成為世界500強企業――中國交通建設股份有限公司的全資子公司。經過60多年的發展，現已成為一家融設計、施工、科研、資本運作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業，“大土木”、多元化經營的大型跨國工程公司，市場遍布全國31個省（直轄市、自治區）以及中東、亞洲、歐洲、非洲、南美洲的22個國家和地區。近年來生產經營實現了跨越式發展，企業綜合實力得到了不斷提升。2014年中交二航局新簽經營合同額480億，實現營業收入361億；2015年新簽經營合同額超500億，實現營業收入超400億。但是，隨著企業規模的不斷擴大和業務復雜程度的不斷增加，中交二航局也面臨著人力資源緊缺、運行成本增加、管控難度加大等困擾。
（一）傳統增長方式難以為繼
建筑行業屬于市場競爭充分的行業，競爭十分激烈，成本管控壓力大。近年來，隨著國家經濟投資的放緩和經濟結構的轉型，受勞動力、資源、環境等成本上升影響，單純依賴低要素成本驅動的發展方式已難以為繼，技術、管理創新將是建筑業轉型升級的關鍵，建筑業正在從要素驅動、投資驅動向商業模式創新、管理創新驅動轉變。這些都要求建筑企業努力提升自身的管理和技術水平，以適應發展的新要求。
（二）人力資源十分緊缺
從2006年到2014年，中交二航局訂單合同額從130億發展到480億元，經營規模迅速擴大，各專業的人力資源非常緊缺。經營規模的擴大帶來了各項目數量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算單位500余家，按傳統財務會計管理模式，需配置財會人員900多人，導致了適合企業要求的財會人才供給嚴重不足，同時也給企業的人力資源成本控制帶來很大的壓力。
（三）企業運行成本不斷增加
中交二航局項目分散“點多線長”，區域內集中度低，各核算單位通信、交通條件不均衡。隨著核算單位的增多，各單位之間資源共享程度較低，企業各項辦公基礎設施重復投資、建設較多，造成較大的浪費；同時，管理層級多，人員復雜，政策傳遞過程中帶來了較高的損耗。如何降低企業運行成本、提高運行效率已經成為企業能否在市場上具有較強的競爭力、贏得市場地位的一個很重要的因素。
（四）企業管控難度不斷加大
中交二航局的核算單位遍布國內外，地域和時差均較大，管理的幅度越來越寬，管理層級越來越多，極大地增加了管理的難度和風險。如何確保各層級單位對財經法規、公司財會制度的貫徹執行，如何確保公司總部、分子公司能及時、準確地掌握基層單位的財務狀況和經營成果，如何確保各單位的會計信息質量的可靠性等企業管控難題，都擺在了公司管理層面前。
二、財務與會計平行運行的內涵
在英美等發達國家大型企業集團中，財務會計組織架構發展的一種趨勢是在首席財務執行官（或財務總監）之下設置主計長和財務長，主計長的主要職責是對外會計報告，主要負責會計核算工作；財務長的主要職責是理財，主要負責財務策劃、控制、決策職能。
目前，中交二航局推行的“財務與會計平行運行”管理變革主要包括打造兩大體系建設和扁平化管理，即打造“垂直、統一、高效”的財務管理體系、“集中、規范、高效”的會計管理體系和“兩級財務、會計機構服務三級組織”的扁平化管理。其具體內涵是指企業財務、會計工作分工既相對獨立，又相互協作，分別由財務資金部、會計部（財務共享中心）負責，財務工作主要由財務資金部負責；會計工作主要由會計部（財務共享中心）負責，在公司成立會計部（財務共享中心），兩塊牌子一套人馬，負責整個公司的會計核算、反映、會計監督工作。
三、基于“財務與會計平行運行”財務共享模式的構建
管理理論的創新、信息技術的飛速發展給中交二航局財會管理變革帶來了契機。自2008年起，中交二航局開始研究國際、國內財務共享服務模式和趨勢，并進行了多種模式的試點和總結，先后探索建立“直屬項目部模式、總部模式、片區模式”的財務共享中心23個。考慮到施工企業點多線長，核算單位分散，交通、通信條件不均衡等客觀情況，通過試點經驗總結，最終確定了基于“財務與會計平行運行”的“區域型財務共享中心”模式。在財務共享中心的建設過程中，中交二航局注重了理論與實踐的創新，主要采取了以下有力措施。
（一）選擇合適的共享服務模式
施工企業具有點多線長、核算單位分散，通信、交通條件不均衡等特點，客觀上為財務共享中心的建設帶來了不少困難。中交二航局在分析、探索和試點的基礎上，選擇了適合施工企業業務特點的“跨組織機構區域型財務共享中心”管理模式，主要基于以下因素考慮：第一，在成熟的市場區域內，能夠集合足夠多的單位達到規模效應，實現共享中心在優化人力資源配置方面的優勢；第二，以區域為中心，各單位距離共享中心的物理距離較近，便于溝通與監督的實現，降低單據傳遞成本，提高傳遞效率；第三，同一區域內，各單位外部經營環境相同，在經營管理方式、風險控制方面有更多相似點，便于共享中心的工作開展和知識共享。
（二）明確財務會計的職能分工
在基于“財會與會計平行運行”財務共享中心運行過程中，要想做到財務與會計的專業化、精細化管理和高效協同效應，就必須首先要明確各級財務與會計的職能定位和分工。中交二航局根據工作需要在公司層面成立了財務資金部、會計部（財務共享中心），在分子公司層面成立財務資金部，在項目部等基層單位實行委派財務總監制度。財務資金部及委派財務總監專注資金、預算、稅務、資產管理、成本費用管理、債權債務管理、投資管理、資產收益、財務監督與風險管理、商業保險、財務分析與評價等工作，側重于財務事前策劃、控制、決策職能；會計部（財務共享中心）專注于會計核算、反映、監督工作，側重于執行企業各項財務、會計制度，反映企業的財務狀況、經營成果，為內外部相關利益者提供會計信息。同時，牽頭負責財務信息化管理、管理會計、人才隊伍建設等工作。
中交二航局財務共享中心以“服務為先、反映立本、監督至上”為服務宗旨，履行服務、反映、監督職能，為服務成員單位提供專業化、規范化、標準化的服務，包括會計核算、資金結算、會計報表、管理會計、制度執行監督等內容，持續為成員單位提供高質量、高效率的專業服務。
（三）建立健全服務組織機構
中交二航局根據業務分布和工作需要，建成了六大財務共享分中心（即武漢、鎮江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務共享中心），六大分中心直屬公司會計部（財務共享中心）管理，為其派出機構，考核及薪酬由公司會計部（財務共享中心）主要負責，確保了各財務共享中心工作的獨立性。六大財務共享中心服務的區域分布詳見表1。
同時，為確保財務共享中心的職能實現，根據專業化分工特點，財務共享中心設主任、副主任，并將財務共享中心分為資金結算組、費用薪酬組、資產成本組、收入報表組4個小組，在專業組下設資金結算、材料核算、協作施工、船機核算等14類專業崗位。財務共享中心組織機構如圖1所示。
（四）制定完善共享制度體系
中交二航局財務共享中心在建立之初，就特別注重財務共享中心管理制度的建設和完善工作，從職能定位、內部管理、運行支持、績效考核四個方面，持續優化、制定各項制度30余項，為財務共享中心的運營管理提供了有力保障。財務共享制度列表詳見表2。
（五）流程梳理與優化
在財務共享中心業務流程設計過程中，財務共享中心認真梳理了各項業務管理流程，剔除了冗余和不必要的環節，在滿足風險管控和兼顧效率的基礎上，優化業務財務工作流程44項，為財務共享中心工作的正常開展和效率提升提供了有力保障。
四、取得的成效
二中交航局于2012年1月開始建立了第一個基于“財務與會計平行運行”管理模式的區域性財務共享中心――武漢財務共享中心，到2015年已經全面建成國內六大財務共享中心（即武漢、鎮江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務共享中心），實現了國內業務財務共享全覆蓋目標，并取得了較好的預期成效。
（一）有力促進了公司規范化、標準化和專業化管理
中交二航局財務共享中心以統一的工作流程和業務標準為成員單位提供服務和監督，改變了以往服務單位經濟業務管理水平參差不齊的局面，帶動了各單位管理水平的整體提升；同時，減少了各服務單位人為因素對管理的干擾，促進了中交二航局整體管理的規范化和標準化；通過專業化分工，為服務單位提供財會專業化服務，提高了工作效率，讓服務單位專注于自身的核心業務。
（二）有效提升了企業的風險管控能力
中交二航局財務共享中心的建立，實現了“兩級會計機構服務三級組織”的會計管理架構，確保了對服務單位會計監督的獨立性；強化了國家財經法規、企業財務會計制度的執行力度；規范了服務單位各項經濟業務的管理，有效防范了財務風險；通過對流程的嚴格執行，強化了內部控制，實現了對關鍵風險控制點的控制。
（三）進一步提升了會計工作價值
中交二航局財務共享中心通過為服務成員單位提供專業化、標準化的會計服務，借助財務共享中心大數據中心支持，提高了會計信息質量，為決策者提供了準確可靠的會計信息；通過對不同服務單位會計信息的對比分析，發現管理存在的問題，及時反映給決策層，進行有效管控和持續改進；積極挖掘和利用會計信息，開展管理會計分析，為服務單位各級決策層提供決策參考依據。
2014年10月至2015年10月，各財務共享中心累計提交會計信息質量、財務管理、業務職能管理、內部控制、風險事項等方面的問題450余條，并有針對性地提出了改進管理建議，有力地促進了會計工作價值提升和管理升級。
（四）切實節約了人力資源和管理成本
中交二航局財務共享中心的建設既實現了“財務與會計平行運行”管理，又實現了財會工作的扁平化管理。2015年，中交二航局營業規模在450億左右，全公司獨立核算單位近500家。目前，全局實際配置財會人員520人，較傳統的財務會計管理模式，減少了財會人力資源約400人。按每人平均薪酬和管理開支10萬/人/年測算，人力資源的節約直接帶來了管理成本的降低和效率的提高，每年節約人工、管理等直接成本超過4000萬元，效益十分明顯。
（五）人才培養和經驗推廣
中交二航局通過多年的經驗積累，掌握了財務共享服務的各種模式和管理經驗，培養了一大批熟悉財務共享模式和運營管理的人才，初步具備財務共享規劃、建設、咨詢能力。中交二航局財務共享管理模式為中國交建財務共享中心建設提供了有益的探索經驗，中交二航局積極參與了中國交建財務共享中心建設頂層設計，為中國交建的財務共享建設輸送了有豐富管理經驗的財務共享管理人才。
（六）形成了較好的社會影響力
中交二航局積極組織和參與財務共享服務內外部交流活動，形成了較好的社會影響力，也獲得了各交流單位的肯定和認可，提高了二航局的外部影響力。2015年中交二航局財務共享中心已分別與武鋼、長虹、DHL、惠普、萬科、魯花、中海油、交通銀行、南方航空、凱迪、延長石油、中交總承包、華鼎方略、安永、通化、SSON、北京國家會計學院、湖北會計信息學會等30余家單位交流了共享建設經驗，中交二航局財務共享中心模式和建設經驗獲得了各單位的一致好評。2015年11月18日，中交二航局財務共享中心獲得了CIMA（英國皇家管理會計師公會）與AICPA（美國注冊會計師協會）兩大全球最具影響力的會計師組織共同頒發的“財界奧斯卡”獎項――CGMA2015年度優秀共享服務中心；同時，中交二航局財務共享中心被入選北京國家會計學院財務共享典型案例（詳見表3）。
五、未來提升方向
中交二航局財務共享中心建設雖然已經完成國內業務的全覆蓋，也取得了較好的經濟、管理、社會效益，但在未來仍然有許多需要改進和提升的地方，以進一步提高運營管理水平，更好地為服務對象提供更多的增值服務，與服務成員單位成為“共同成長伙伴”關系。
（一）進一步提高增值服務能力
根據SSON2015年蘇州會議調查情況表明，價值增值服務（Added Value）將是下一代共享中心發展的潛力和趨勢。中交二航局財務共享中心如何發揮財務共享中心作為企業管理大數據中心和云平臺的作用，有效利用數據為服務單位提供更高效有用的決策信息，提高對決策的支持力度，是為客戶進一步提升增值服務必須努力的方向。
（二）加速企業信息化建設進程
中交二航局在現有信息平臺基礎上，要大力借助“互聯網+財會管理”模式，加快將財務共享中心與云計算、移動互聯網、影像數字、大數據等計算機技術有效融合，實現財務共享服務、財務管理、資金管理三大中心合一，建立集中、統一的企業財務云中心，支持多終端接入和移動APP應用模式，實現公司業財一體化管理和財務共享中心“核算、報賬、資金、決策”的協同應用。
（三）從財務流程到全業務流程的持續改進
財務流程的持續優化是無法與企業的業務流程完全分割開來的，會或多或少地涉及業務流程，這也正是基于“財務與會計平行運行”財務共享中心達到集團管控目的的重要手段。無論是會計核算作業的集中，還是資金結算的集中，以及財會信息的集中，都倒逼企業的業務流程、業務系統實現集中化的管理。這就使原本分散的風險，處于集中、可控的狀態。由此，帶來企業一系列業務流程的改變。
（四）從單純的成本中心向利潤中心轉換
未來中交二航局財務共享中心可以通過內部共享服務市場化改革方式，進一步擴大業務范圍、降低運營成本，向內外部出售服務、外包共享服務中心業務，實現服務收費和經營獲利，從成本中心轉變為利潤中心，使共享服務中心以靈活化、利潤化的方式最大程度地滿足市場需求和企業切身利益，發揮經濟實體的功效。
（五）由多區域中心向中國區中心發展
財務共享中心運行總結范文第2篇
【摘要】財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）于20世紀80年代起源于美國，是指將原來分散在不同業務單位財務部門的人員、活動、資源整合到一起，對流程進行再造，為企業集團內部的不同業務單位提供專業化、標準化、流程化的打包財務服務。其目的旨在通過一種有效地運作模式解決企業財務職能的重復投入。目前，中國的很多大型企業已經建立或者正著手建立自有的財務共享服務中心，一方面是借著信息化的飛躍，實現財務會計的轉型，一方面是為進一步國際化鑒定基礎。本文就建立財務共享中心的作用，中國企業建立財務共享服務中心需要注意的問題、共享中心對財務人員的影響以及共享中心未來的發展方向展開了論述。
2016年，財政部頒布了《管理會計基本指引》，首次以官方基本指引的形式確立了管理會計在中國會計體系中的地位，作為一名企業財務人員，我認為一個企業要構建良好的管理會計體系，首先要做的就是建立一個高效穩定的財務共享服務中心。
一、財務共享服務中心的作用
財務會計是企業所有業務信息的集成，而對大型企業來說，建立財務共享服務中心，首先，可以有效提高管理效率，降低管理成本。共享中心模式借助信息技術的發展，完成對海量業務數據的收集、整理、加工和報告，不僅僅能提供財務維度的數據分析和價值預測，還能夠提供企業各類經營數據的分析和報告。財務共享中心可以實現上下級之間財務信息的共享，也可以實現財務部門與其它業務部門之間的信息共享，使企業移動辦公、異地同步處理等變得更加便捷，從而全面提高整個企業的營運管理效率，達到企業提質增效的目的。
其次，有助于實現企業標準化、流程化管理，為企業的后續發展奠定基礎。財務共享中心作為財務轉型的“基石”，采用“會計工廠化”運作方式對過去分散、網狀的財務管理模式進行流程再造和整合，從而使企業經營風險的控制點前移。采用集中完成重復性的職能業務，使企業逐步達到業務和財務的有機融合，真正意義上實現經營風險控制，這是財務共享在強化集團控制功能方面的重要體現。
二、建立財務共享服務中心需要關注的的問題
建立財務共享服務中心之初要結合企業戰略目標、現有的業務流程以及員工專業素養，明確建立共享中心的目標，是單一的業務財務還是兼具戰略財務。同時對于共享中心與企業財務相關部門之間的職能劃分也要在建立之初就要劃分清楚，職能清晰才能明確責任，保證財務工作的高效穩定運行。
建立有效的財務共享服務中心需要關注三個重要緯度：人、流程和系統。
首先共享中心的建立帶來的是財務流程、人員和組織構架的綜合變化，需要專人負責，要把這些變化傳達到每一個參與的員工身上，讓每一位員工在變革中找準自己的位置。
其次流程的梳理和再造是體現共享中心價值的前提。對業務、財務相關流程應進行全方位的梳理與優化，盡可能避免同類管理流程在不同子企業間的差異，為后續的業務財務一體化對接做好準備。
最后共享中心的建立需要安全完善的系統作為保障，特別是系統安全方面，共享中心掌握著大量影響市場的敏感商業模式和經營數據，保證系統安全也是非常重要的。
三、建立財務共享服務中心對財務人員的影響
建立財務共享中心后將大大減少從事會計核算的財務人員的數量，但隨著管理數據維度的不斷精細化，財務人員應向熟悉業務并能結合實際需要進行專業化分析的管理會計崗位轉型。在滿足財務共享中心人員需求外，企業主要財務人員可以集中精力去從事諸如企業財務指標預警機制、資本管理、納稅籌劃、投融資項目的預測及跟蹤等財務分析、風險預警性質的工作，為企業的戰略決策提供財務專業支持。財務工作不應只局限于會計核算，更應嘗試通過全面履行財務管理職責，為企業創造經濟價值，使財務人員真正發揮財務管理的作用。
四、財務共享服務中心的發展方向
首先，在經濟全球化的時代，許多中國企業已經“走出去”，在“走出去”的道路上，企業需要不斷總結經驗，自我調整，把國際化作為價值鏈優化和競爭力提升的手段，而建立全球共享中心無疑是中國企業加速實現價值鏈轉型、完成國際化拓展的重要工具和手段。
其次，S著互聯網技術和云計算的飛速發展，未來的財務將朝著無紙化、智能化和自動化的方向發展，越來越多的財務基礎工作將被計算機所代替，但財務預測、分析和決策支持的需求則會越來越多。未來的共享中心也將朝著幫助管理者決策，支持企業全球資源優化配置的方向發展。
再次，隨著企業財務共享服務中心的成熟，企業在滿足自身管理需要外，還可以嘗試將共享服務的應用向第三方客戶拓展，使共享中心成為企業的又一個利潤中心。
五、結束語
中國企業在搭建財務共享服務中心時，要深入理解共享中心的理念，看清楚其可能帶給企業的顯性和隱性收益，同時借鑒成熟的共享中心的建設和運行經驗，做好共享中心的規劃和推進工作，進一步促進企業的國際化程度。
參考文獻：
[1]郝宇曉，余紅燕.管理會計體系構建新思維[J].首席財務官，2016（24）.
財務共享中心運行總結范文第3篇
[關鍵詞] 商業銀行；共享；運營管理
[中圖分類號] F830 [文獻標識碼] B
[文章編號] 1009-6043（2017）04-0159-03
財務共享是依托互聯網技術通過整合財務標準、流程等將企業分散于各個經營機構的內部財務業務交由統一的財務共享中心進行處理，以此達到降低成本、管控風險以及提高服務質量的目的。根據有關資料顯示，通過實施財務共享服務模式能夠大大提高企業的工作效率，增強其信息管理能力和溝通速度，實現資源的最優化配置。基于共享金融模式的創新與發展，商業銀行實施財務共享中心運行模式實現了銀行電子審批模式、業務流程集中處理、財務職能轉變以及財務管理提升的要求，促進了共享金融模式的進一步發展。
一、商業銀行構建財務共享服務中心的意義
在經濟共享戰略下，銀行面臨的競爭越來越激烈，如何降低商業銀行的運營成本、提高服務質量是商業銀行適應共享金融模式首要考慮的問題。結合我國“互聯網+”行動戰略，商業銀行普遍采取基于互聯網技術的財務共享服務中心運營管理模式，通過實踐調查實施此種模式的90.9%的商業銀行都獲得理想效果，因此商業銀行實施財務共享服務運營管理模式具有重要的意義：
（一）財務共享服務模式從根本上解決銀行低效率運營問題
國外經驗告訴我們實施財務共享中心服務模式能夠提高企業的運營效率，形成了中心化作業、工業化管理的集約管理模式。而我國商業銀行運營管理還存在諸多的問題，最為突出的就是商業銀行的運營管理無法滿足金融共享發展的內在要求。在金融共享模式下客戶接觸的金融服務渠道更加豐富，與此同時銀行產品存在趨同化現象，因此如何提供差異化的產品，滿足客戶多樣化的需求是商業銀行占據金融市場的重要保障，財務共享服務模式是以客戶為中心理念發展的，因此通過構建財務共享服務模式可以促進商業銀行的差異化發展。
（二）財務共享服務中心提升了銀行在共享金融市場的風險控制能力
基于共享金融模式的發展，商業銀行面臨的競爭越來越大，不僅有來自于銀行內部的競爭，還需要面對第三方平臺的競爭，尤其是以支付寶等三方平臺的出現大大削弱了商業銀行的金融地位。在資金市場環境中，尤其是在互聯網金融體系下，商業銀行面臨的風險更加嚴峻。傳統的風險控制模式側重對銀行的事后風險評估，而忽視對風險的事中以及事前控制。另外過于分散的財務管理模式也難以及時糾正經營過程中出現的問題，導致銀行經營風險過大。財務共享服務模式通過運營互聯網技術，借助大數據平臺實現對銀行財務數據的集中管理，進而達到了事前、事中以及事后監管控制，強化了銀行的風險控制能力。
（三）增加了銀行營業網點的價值
營銷網點是銀行業務的重要渠道，也是銀行實現價值的重要形式。在共享金融環境下，雖然銀行實現價值的渠道越來越多，但是網點是銀行最昂貴的渠道，應該成為銀行的銷售中心。然而根據對銀行網點的經營管理效果看，銀行受到傳統業務流程的制約，營業網點的精力仍然是以低附加值業務為主，降低了銀行的價值。財務共享服務中心通過整合銀行資源，優化了營業網點的資源與簡化業務流程，大大提高了網點的銷售能力，實現網點創新開展高附加值金融產品的能力。
二、商業銀行財務共享中心運營的現狀及存在問題分析
基于共享金融的不斷發展，商業銀行針對互聯網金融業務出現的新情況，立足于降低銀行經營成本角度，依托互聯網技術創建財務共享中心。財務共享中心管理遵循預算控制、內容完整、統一規范以及風險可控的原則，實現了業務細化管理。銀行財務共享中心通過建立費控團隊、資產團隊對銀行提供的業務數據等進行審核，以此實現銀行業務的精細化管理。同時也實現了銀行工作質量監控機制的完善。在互聯網金融環境下銀行面臨的風險更加嚴峻，單從組織架構看，銀行通過設置完善的財務共享管理機制實現了對銀行所有業務的監督與管理，將責任明確到崗、做到了全程風險控制的目的。但是基于互聯網技術的不斷發展，銀行財務共享中心運營管理還存在以下問題：
（一）銀行內部控制管理效果不理想
雖然通過財務共享中心平臺大大解放了人工勞動力，尤其是減輕了基層銀行會計核算的工作量，但是對于財務共享中心的人員而言則形成了較大的工作任務。根據不完全統計，雖然財務共享中心通過運用大數據等技術實現對財務數據的自動分析與核算，但是仍然需要工作人員進行管理。由于人員配置、制度建設等方面的缺陷導致銀行財務共享中心的運營內部控制質量不高。首先是人力資源對中心運營管理的支持力度不夠。財務共享中心運營對于財務人員的要求更加嚴格，就如同國家會計學院教授于長春表示，“未來十年內，會計行業的人才結構將發生巨大的轉變。中低級財務會計人員將被高級財會人才取代，初步預計有60%的普通財務會計將被迫面臨失業或轉行。”高要求的工作對于財務人員的要求比較高，雖然財務共享中心人員是聘請的高素質人才，但是基于銀行的特殊性，開始運行的中心工作人員有部分屬于基層銀行財務人員，他們具有豐富的實踐經驗，但是缺乏較高的專業知識體系，導致中心內部控制質量不高。其次制度建設滯后。通過實施財務共享實現了財務風險的前移，有效的規避了銀行風險，但是銀行財務共享中心屬于新型模式，因此其在制度建設方面存在滯后性。例如如何正確處理電子銀行業務與傳統業務之間的關系還沒有形成統一的規范制度。
（二）財務共享中心運營績效考核體系缺失
績效考核是促進運營管理效率的重要手段，銀行財務共享中心一般設立于銀行財務部門，屬于銀行的內部非經營部門，這樣在對財務共享中心工作人員進行評價時需要分清經營與非經營的性質。但是根據實踐調查，很多銀行對于財務共享中心工作人員的績效考核仍然采取綜合性的評價體系，而沒有建立差異化的評價指標體系，造成工作人員工作積極性不高。首先銀行對于財務共享中心績效考核的劃分不科W。雖然財務共享中心屬于銀行的財務部門，但是由于互聯網金融業務的快速發展，財務共享中心屬于具有獨立性質的部門，因此采取傳統的績效考核方式，將其劃入到財務部門進行考核對象的方式不利于準確的評價其工作質量，也無法準確的檢驗服務滿意度。其次中心績效考核方式單一。目前采取的員工之間相互評分、領導相互評分的模式往往側重主觀的定性指標，而缺乏客觀的定量指標，忽視了對員工積極性的獎勵機制，最終影響整個工作氛圍。
（三）財務共享中心運營管理理念落后
基于互聯網技術而創建的財務共享中心必須要以互聯網的思維方式進行管理，但是實際上基于銀行的特殊性質，導致財務工作人員缺乏互聯網思維意識。首先財務人員對于財務共享的運營模式存在偏差，很多財務人員財務共享模式就是依托互聯網技術開展的共享服務運營，而忽視了其內在的互聯網思維方式，導致財務共享中心的工作方式只是簡單的停留在利用互聯網技術的層面上，造成財務共享價值的喪失或降低。其次缺乏柔性思維。傳統的財務共享是以制度為中介的，強調對任人與組織的約束，雖然此種模式能夠降低風險，但是過于強調制度標準化容易忽視質量，造成財務共享運營效率不高。
三、完善商業銀行財務共享中心運營管理的對策
（一）基于金融共享豐富共享中心的職能與服務范圍
基于共享金融的不斷發展，傳統的財務共享模式難以滿足服務范圍日益豐富的現代銀行的發展，尤其是互聯網業務的快速開展增加了銀行財務工作的難度，因此如何進一步優化銀行資源配置，提高運作效率是銀行市場核心競爭力的關鍵。針對經濟新常態發展的需要，銀行財務共享中心要豐富與完善職能與服務范圍。首先要建立系統防范風險的原則。統籌中心自身建設，擴大中心的服務管理范圍，將資產管理、會計報告以及分析報表等納入到中心的管理范疇中，并且要不斷擴大職權，集中能力實現業務管理的流程化、規范化。其次擴大共享服務的范圍。基于銀行業務的不斷擴大，銀行為適應經濟新常態的發展不斷推行創新性的金融產品，例如網上理財產品、P2P等產品，對于創新性的銀行財務業務等要將其納入到中心服務范疇中。當然最重要的還是要制定完善的計劃目標。只有制定出明確的計劃目標才能為客戶提供高質量的服務標準。
（二）構建完善的績效考核機制
基于銀行財務共享中心存在的績效考核體系不完善的問題，商業銀行要運用平衡計分卡的績效考核理念，優化銀行財務共享中心績效缺失及人力資源建設問題。首先中心服務要以質量承諾為核心，將客戶需求作為績效考核工作的核心。銀行屬于服務行業，財務共享中心是為銀行內部提供單據審核、薪酬發放以及會計核算等業務的，因此需要中心樹立服務意識，將客戶的需求作為工作的要求，處處體現服務的價值。例如在網絡環境下，中心工作要主動迎合市場的需求，改變以往被動的工作方式。其次內部流程維度。財務共享中心的重要任務就是保證財務內部控制的有效性，提高流程的運轉效益，需要優化內部流程，將內部流程運行效果作為績效考核的重要指標。以銀行回單為例，由于在電子銀行模式下，通過網銀轉賬的越來越多，銀行回單問題也成為財務共享中心的重要問題之一，如何保證客戶能夠快速的收到回單是提高銀行工作的重要手段之一。通過唯一標識碼，實現電子回單與會計憑證的自動匹配，解決了人工逐一整理銀行回單、抄錄、對應會計憑證編號的方式。此項功能通過優化銀行接口需求，節省大量的人工。
（三）創新財務共享中心運營管理理念
首先是創建互聯網思維。互聯網本不是一種思維，但近年來隨著移動互聯網的興起，創新商業模式層出不窮，并在此基礎上總結出一套新的思維體系。互聯網思維并不僅僅指依托互聯網技術展開財務共享服務的運營，而是指互聯網時代的一些新的思維模式。其中，“用戶思維、社會化思維、平臺思維”都是我們在財務共享服務中心的運用管理中可以引入并應用的。財務共享服務應當構建技術平臺，實現業務和財務之間的對接，企業和供應商之間的對接，企業和銀行之間的對接，將財務共享服務中心打造成聯通各方的平臺核心。其次樹立柔化管理理念。柔性運營思維的應用，能夠很好地應對日益提升的管理要求，直觀地說，剛性思維是一套直線式的生產線，而柔性思維模式是這條直線上將差異件分流處理，同時允許員工進行生產線上的多流程環節處理，通過組織的柔性、技術的柔性、流程的柔性帶來財務運營的多種可能。
（四）提高銀行財務共享中心運營設施建設
首先銀行要加強對中心的硬件設施建設。財務共享服務的實現及實施效果依賴于強大的信息系統平臺。財務系統的設計以及與關聯系統的集成關系著財務共享服務中心的運作效率和運營效果。銀行應持續優化系統平臺的建設，持續改進流程，引入工作流管理系統提高處理效率，并根據內外部環境變化以及上下游系統業務功能變化及時更新系統平臺。其次開展宣傳教育，營造內部控制為主的銀行氛圍。財務共享服務中心的建立，導致部分員工從原有財務崗位調整到中心從事操作性工作，工作的內容發生了極大變化。因此管理層應營造良好的文化氛圍，關注員工情緒，通過有效的交流溝通，積極疏導和開解員工不良情緒。最后合理安排財務人員工作崗位。一方面對分行財務人員的安置提供幫助，給予分行財務人員較多的選擇權。另一方面為員工提供多樣的職業發展通道，同時對中心內部表現優異的員工，給予精神獎勵和物質獎勵，并可向總行其他部門或子公司輸送優秀人才，讓優秀人才有一定的上升空間以穩定員工隊伍。
四、結束語
雖然通過實施財務共享中心模式大大提高了銀行工作效率，促進了工作質量，但是在實踐中還存在以下方面有待加強：
（一）財務共享服務改變了員工的日常操作習慣，對員工的用戶體驗帶來較大影響。以員工報銷為例，對于報銷人和財務審批人而言，財務報銷不再填寫紙質單據，需要登陸系統填寫電子報銷單。在線審批，這導致部分員工和領導操作不習慣，對網上報銷的便利性有所質疑。
（二）先進技術的應用及信息系統的支持仍需持續加強。共享服務模式下財務作業依賴于強大的信息系統支持。共享服務作業平臺以財務管理系統為核心，數十個相互關聯的系統共同構成。目前，共享服務中心主要的業務需求均已在系統層面實現，但仍有部分需求在系統層面得不到支持，需要持續研發和優化。
[參 考 文 獻]
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財務共享中心運行總結范文第4篇
【關鍵詞】會計集中核算； 設計 ；實施
一、會計集中核算概述
會計集中核算是指依托信息化平臺和管理系統的應用，將集團所有的會計工作在統一的標準規范體系下集中核算處理的財務管理模式，總體目標是通過建立集團化、集約化的核算體系提升財務工作效率和質量，增強財務管控能力，其核心思想是標準化、集中化、一體化。
1.標準化：集團制定統一會計科目體系、統一會計核算辦法及統一業務流程，實現會計核算的規范性和一致性。
2.集中化：建立扁平化的財務管理層級，實現集團范圍內會計信息的全面集中、交互共享和實時管控。
3.一體化：主要是協同業務的一體化集成以及集團報表的賬表一體化生成，實現內部交易協同處理、集團報表即時生成以及報表數據與賬務信息的關聯契合。
二、集團公司會計核算現狀簡析
中國電建集團現有主干成員企業85家，主營業務涵蓋工程建筑、設計、咨詢、監理、技術研發與服務、房地產等行業，會計核算廣泛應用用友NC財務系統，個別地區項目標段使用用友U8單機版，并定期將賬務數據歸并到工程局“大賬”；財務報告統一應用久其報表系統填報，各核算主體按月、季、年度定期編制會計報表，逐級上報匯總。財務管理系統的廣泛應用有力促進了集團公司會計核算的信息化、平臺化和規范化，實現了集團會計工作的統一部署、集中管控、規范操作和平穩運行，集團財務管理的規模效應凸顯，各項財務工作取得了突出成效，集團公司近年來在上海證券交易所及國資委的財務工作考核中均獲得A級評級，并得到財政部的通報表揚。但隨著集團公司經營范圍的不斷擴大，市場領域的不斷拓展，精益化管理水平的不斷提高，對會計核算的質量和時效性也提出了更高的要求。面對新的形勢和要求，目前集團內部會計核算在以下幾個方面還有待進一步完善和提高。
1.會計核算體系有待進一步統一
集團公司雖然下發了會計科目體系與核算辦法，但各基層單位仍可自行設立三級以下明細科目，各單位選擇運用會計科目的標準及口徑不盡一致，會計信息的同質性與可比性有待提高。
2.會計核算的集中度有待提高
集團內各單位的財務賬套相對獨立分散，個別項目仍在使用單機版財務軟件核算，會計信息在集團范圍內未能有效匯總集中，共享性不強，集團層面無法對基層單位的賬務處理實時監控。
3.財務一體化協同工作有待加強
目前集團內部交易仍采用傳統紙質函證的方式清對，合并抵消業務復雜，工作量大，效能有待提高；財務報表仍需手工填列，報表數據與賬務信息脫節，難以杜絕人為調整的情況，會計信息真實性和時效性不能有效保證。
三、會計集中核算的總體設計
會計集中核算主要通過統一核算標準實現集團范圍內會計信息的一致性和規范性；通過兩級數據中心的建設實現會計信息的全面集中和交互共享；通過搭建協同一體化平臺實現會計信息的實時高效處理和在線監控，全面提升財務工作效率和質量。
1.統一核算標準體系
（1）統一會計科目
按照集團公司主導、二級中心細化、基層單位執行的分級負責機制形成統一的會計核算標準體系。集團公司以深化、細化經濟業務的核算內容為原則，建立涵蓋主業各業務類型的統一會計科目體系。集團公司負責一級、二級及部分重要的三級會計科目；各二級核算中心在集團公司明確固化的會計科目之下，可以增設下級科目進行明細核算，并在本單位范圍內進行統一；各基層單位不得自行調整會計科目，如有增設明細科目的需要應向二級核算中心提出申請，由二級中心在集團公司的會計科目體系框架下統一審核辦理。
（2） 統一核算標準
集團公司按照《企業會計準則》等行業規范，結合實際經營情況定期修訂和更新會計核算辦法，制定統一的會計政策，對每一項經濟業務的會計政策、會計科目選擇，會計科目的核算內容、口徑、范圍都進行清晰界定，確保集團范圍內同一經濟業務的會計科目使用相同，會計處理方法相同，會計核算結果相同，實現集團范圍內會計核算的統一規范和管控。
2.賬務集中部署，建立二級集中核算體系
（1）建立二級數據中心，實現集團“一本賬”
按照“縱向壓縮管理層級，橫向歸并會計主體”的原則，建立集團（股份）公司-二級核算中心（各工程局及平臺公司）-項目公司（標段項目部）的核算體系，實現會計核算的扁平化、集約化管理。在集團公司和二級核算中心層級部署數據中心，集團范圍內所有核算主體均通過VPN、全球網國內匯聚節點、財務內部專網等方式接入相應層級的數據中心，日常財務核算和報表編制統一在數據中心內完成，確保會計信息的全面集中統一和高度共享；各基層單位的財務數據集中在二級核算中心處理，通過設定同步規則和建立數據通道，二級中心的數據實時同步集中到集團總部，集團總部可以在線調閱任何基層單位的憑證、賬簿、資產卡片等財務信息，實現集團財務“一本賬”。
（2）建立數據共享機制
建立完善權限控制機制以確保數據安全可靠。權限管理采用分級次、分類別的管理方式。按照管理層級，上級可以分配下級權限，訪問下級數據，但不能對其數據進行操作；下級不能訪問上級數據。按類別分為功能權限和數據權限，功能權限是操作權限，只賦予直接業務處理人員；數據權限是共享權限，可以賦予本級和上級相關部門的管理人員。
四、關聯協同業務的信息化集成
1.建立協同一體化平臺
委托用友NC廠商開發“集團對賬”功能，搭建內部協同業務的處理平臺，集團公司統一設置協同規則（含爭議解決機制），將集團范圍內所有核算主體納入關聯方（內部客商）信息庫并定期更新維護，信息庫內部單位之間發生的關聯交易由一方發起公有協同，經協同業務平臺流轉至交易對方審核并確認后自動推送生成會計憑證，同時閉合該項關聯交易。關聯交易的在線協同處理能夠保證交易雙方數據實時清對，提高合并抵消工作的效率和質量。
2.強化協同業務的規范與考核
協同規則中可設定平臺內部所有公有業務協同須在業務發生日起第二個月3個工作日內全部清對完畢，協同業務未全部確認的單位期末不得結賬，集團公司可將協同業務完成率及準確率納入會計基礎工作考核體系，定期對該兩項指標進行考核、排名及公布。
五、集團報表的一體化協同
1.開發在線對賬功能，規范合并抵銷業務
久其報表系統提供在線對賬平臺，從集團公司和股份公司層面統一設定合并抵消規則、統一編制合并底稿格式、統一規范合并抵消流程，支持自動抵消、合并規則抵消及手工輸入抵消等方式。
協同業務已覆蓋的關聯交易， 如資金往來、商品購銷及工程結算等內部交易事項，應當基于集團內部的協同業務平臺處理，交易雙方均已確認并生成會計憑證的業務在久其在線對賬平臺與合并底稿相鏈接，編制合并報表時自動匯總抵銷。
協同業務未覆蓋的關聯交易，如母公司對子公司的長期股權投資及投資收益的抵銷、成本法與權益法的調整及轉換等事項，可以在久其在線對賬平臺統一設置合并抵銷規則，期末導入相關合并抵銷基礎數據，輔助抵銷生成合并報表。
對于集團公司的歷史遺留問題和特殊業務，經過規定的程序和權限審批后可以手工輸入抵消，并保留操作日志以供核查。
2.開發“一鍵式”報表功能，實現賬表一體化
通過用友NC系統的信息交換平臺及久其報表系統的財務數據引擎功能開發數據直連接口，確保久其報表系統可以實時提取用友NC系統的賬務信息。合理設定數據匹配、交換規則及映射關系，確保取數定位的準確性和完整性。集團公司在久其報表系統內統一設置報表取數公式、運算勾稽關系及合并抵消規則，并在報表格式中予以固化，取數功能覆蓋會計（明細）科目、科目重分類、輔助核算科目、現金流量、應收應付款賬齡、資產卡片等核算項目，取數關系覆蓋資產負債表、損益表、現金流量表及所有者權益變動表等會計主表以及其他主要財務管理報表的所有核算項目，技術上取消手工輸入的操作，杜絕人為調整報表數據的行為。各核算主體通過取數功能直接從兩級數據中心實時提取賬務數據，自動生成本單位的單戶會計報表及合并會計報表，實現集團范圍內各級、各類會計報表由賬到表的“一鍵式”生成。
3.報表信息的綜合運用
（1）統一報表格式規范，確保集團內部、國資委及證交所財務決算報表及披露口徑一致，實現上述主體間財務決算報表的自動轉換，降低數據重復填報工作量，提高工作效率。
（2）個性化定制管理報表，通過對客商、供應商、工程項目、應收款賬齡等輔助核算項目的取數功能針對性設計管理分析報表，對各業務分部、工程項目的財務經營情況，各客戶、供應商的回款及信用情況，“兩金”的清收情況和存量分布等專項題目進行深度分析，拓展財務分析的維度和細度，提升財務分析的洞察能力和決策支持功能。
（3）引入預警機制，由集團公司設定風險評價考核體系，主要評價標準以財務指標的形式植入久其報表系統，對于指標超限的單位自動預警提示，實現集團公司對財務風險的在線監控。
一鍵式報表功能全面實現賬務信息與報表體系的一體化集成，改變了以往“以表匯表”的編報方式，確保會計報表實時、無偏差反映賬務信息。報表數據縱向可以直接穿透到最底層的憑證數據，橫向可以跨維度交互查詢各核算主體及核算項目的財務信息，為開展信息深加工、財務在線監控和支持決策提供有力支撐。
六、會計集中核算的實施
會計集中核算按照整體規劃、統籌設計、試點先行、平穩過渡的原則實施，實施單位要充分做好計劃組織和技術支持方面的保障工作，確保會計集中核算在集團范圍內的平穩推進、順利實現。
1.組織保障
采取先試點后推廣的工作方式，綜合考慮選取會計基礎工作、信息化應用和內控體系建設良好的二級核算單位（工程局）作為試點，由試點單位財務部門牽頭，組織業務骨干人員開展工作，認真制定并落實設計方案，做好實施計劃、人員培訓、部門協調、設備物料配置等配套措施，實施過程中不斷探索經驗，發揮示范效應。對于已識別的風險點要制定應對預案，對于發現的調試性錯誤要記錄日志并總結整改方案。財務部門負責人和分管領導要靠前指揮，直接監控和推進會計集中核算全過程，確保各項工作措施順利進行，并對實施效果負直接責任。集團公司在試行期內對試點單位實施情況進行考核及驗收，匯編制定會計集中核算實施辦法、實施細則及案例分析，并推廣執行。
2.技術保障
加強一體化信息平臺建設，完善軟件技術、硬件環境、網絡通道、業務集成、信息安全、運行維護等支持保障，確保集中核算應用系統的安全、穩定、高效運行。
（1）軟、硬件技術保障：保持軟件技術的統一性，優化數據庫結構，提高系統的反應速率。完善硬件配置，提升業務集中處理、數據同步以及業務協同的穩定性、時效性，確保應用系統穩定高效運行。
（2）網絡通道保障：滿足集團公司各級核算主體之間大規模數據傳輸的要求，確保數據傳輸的及時、準確、完整和安全。
（3）集成平臺保障：進一步健全一體化信息平臺建設，完善數據交換標準，統一數據接口開發規范，深化應用系統之間的信息集成。
（4）安全機制保障：制定系統整體安全策略，建立病毒防護、入侵檢測和安全評估體系，建設數據容災中心，強化兩級數據中心冗余備份，確保網絡運行和數據信息安全。
2.5 運行服務保障：健全系統運行維護工作機制，完善系統運行服務，確保系統運行穩定高效。各應用系統的運維人員對負責的服務范圍和服務對象做好歸口劃片，確保系統內所有單位都能配屬指定的專職維護人員。
七、結論
會計集中核算作為財務集約化管理的一項重要內容，極大提高了會計信息的效率、效益和質量，有力推動了財務管理工作向管控型和決策支持型的轉變。與傳統的核算職能比較，會計集中核算主要形成以下管理突破：
1.實現集團范圍內會計核算標準的統一規范。
財務共享中心運行總結范文第5篇
關鍵詞：一卡通 高校財務 信息共享
一、 山東女子學院數據信息共享建設的背景
山東女子學院的各行政部門由于在信息化建設方面的時間不同、需求不同和技術水平不同，導致信息化水平參差不齊，部門之間信息孤立，這種結果在日常工作中通常以三種情形出現：一是信息傳遞依靠紙質資料；二是有效信息共享率低，重復收集；三是信息利用率低。由此造成工作缺乏數據支持和參考，事前決策容易盲目，事后總結不到位，無法對下一步工作形成指導。尤其是目前學校發展規模日益擴大的情況下，部門負責人對預算的制定、執行掌握；學校領導層對資金的掌控；學生和教職工個人對個人信息的了解需求都對財務信息共享提出了迫切的要求。由于校園一卡通是校園學生、教職工身份識別的唯一媒介，記錄多項業務活動，而財務信息最終記錄和匯總了幾乎所有學校運行情況，因此通過建設一卡通平臺，實現校園財務信息共享，進而實現一卡通系統科學可持續發展具有較強的實際意義。
二、 財務信息共享的建設思路
（一）校園一卡通的現有運行狀況
2012年上半年，山東女子學院校園一卡通投入運行，這套系統集身份識別、消費、門禁、借閱功能于一身，是校園數字化建設的重要組成部分。一卡通中心設在網絡中心，提供一卡通發卡及后續技術支持；充值業務設在財務處，除人工充值外，還設有銀行自動圈存機自助充值；后勤處的食堂、浴室、開水房、校醫院、超市等統一使用一卡通結算；學生公寓將門禁與一卡通結合實現安全管理；圖書館將圖書管理系統與一卡通系統聯接，實現借閱功能（見表1）。
可以看出，山東女子學院校園一卡通在目前的運行中主要起到的是“電子錢包”的作用，減少了現金流，實現了學校資金集中管理的目的。但是筆者認為，如果能有效的開發一卡通平臺，將全校職能部門信息系統整合在一起，實現不同部門，不同信息系統之間的有效信息交流與共用，以實現資源合理配置，降低工作成本的目的，才是一卡通可持續發展的思路。
（二）各部門信息化情況
山東女子學院目前有包括財務核算系統、財務報表系統、工資發放系統、學費收繳系統、網上報銷系統、教務系統、人事管理系統、圖書管理系統、學生管理系統、一卡通系統等數據信息系統（見表2）。各系統服務于各部門各自業務，彼此之間沒有銜接，各自為政。建設一卡通平臺的思路就是要在充分調研現有的各部門信息化情況的基礎上，了解各系統提供的數據種類、格式，考慮現有系統與一卡通系統對接的方式，通過信息實時傳輸或定期傳輸實現相關財務信息共享（見表3）。在調研過程中要根據實際情況，兼顧有用性、經濟性和安全性原則。
（三）明確信息使用者的需求
財務信息共享的目的是提高信息使用效率，減少重復勞動成本。在確定信息共享內容方面，既要滿足師生個人、學校部門的需求，又要考慮到各項業務工作的特點，要嚴格保證信息安全。確定信息共享的范圍要適中，范圍過窄滿足不了師生基本需要，范圍過寬影響業務部門正常工作也容易造成數據資源浪費。同時要劃定信息使用者的權限，嚴禁越權查詢。信息使用者的需求基本可以確定為以下幾項（見表4）：
（四）梳理和再造學校業務部門工作流程
任何一項新系統新技術的實施，帶給實施單位的最大收獲是業務流程的順暢。山東女子學院一卡通平臺的建設目的是基于這個平臺，實現相關財務信息共享。一卡通平臺和各信息系統是實現目的的技術手段，業務流程的科學再造才是實現目的的根本方法。首先是甄別哪些是需要寫入一卡通平臺共享的信息數據，對這些數據信息格式要由全校統一設計標準；其次是各部門相關業務流程要根據一卡通平臺進行梳理改造，以一卡通帳號為主線索，串聯起相關業務處理流程。基于目前學校各業務系統運行情況，實時傳遞數據在技術上具有一定難度，可以先考慮定期上傳數據。一卡通平臺與業務系統設有接口，學校各部門指派專人將相關財務信息數據以統一的格式寫入一卡
指定字段，再通過各業務系統與一卡通平臺的接口讀入。這樣就整合了學校原有的學費收繳系統、教務系統、財務核算系統、網上報銷系統，實現了財務信息共享，提高了工作效率，改變了原有部門工作人員只對上、對內負責的狀態，從原來內部縱向負責轉為部門間橫向合作、互相負責，在部門之間形成良性互動。
三、 一卡通平臺建設應注意的問題
（一）數據的一致性
共享的前提是數據標準化和規范化。山東女子學院部門信息化技術、方式參差不齊，僅為滿足部門內部使用目的而設立，使得部門之外的信息使用者讀不懂、用不上這些數據。各系統內部相關數據代碼的技術、位數設置肯定會有差別，在寫入一卡通系統前應統一格式。理想的共享平臺應該是各部門負責上傳數據的人從業務系統實時讀入一卡通系統。但是在女子學院目前現有業務系統正常運行的情況下，一卡通共享平臺和業務系統還不能實現無縫對接，還是需要手工調整格式后定期上傳。除了格式標準一致外，還應注意數據來源的一致性。負責上傳數據的工作應責任到人，每一個數據來源都可以追溯，原始數據提供人對此負有直接責任。
（二）數據的安全性
一卡通平臺提供的相關財務數據信息僅與個人有關，要對個人信息和業務信息嚴格區分。信息使用人要嚴格劃分權限，學生僅對學費、獎助學金情況有查詢權限；教職工本人對工資、報銷情況、個人欠款信息有查詢權限；科研費用到帳情況和使用情況僅對科研項目負責人公開；部門預算執行情況僅對部門負責人公開等。各業務信息與一卡通平臺對接的部門要做好安全保護工作，防止查詢使用人通過一卡通系統反侵入業務系統，影響業務數據的安全性和保密性。
四、一卡通平臺的應用積極性
一卡通平臺的建設使得行政部門越來越多的要實現跨部門合作，當教職工意識到自己提供的數據將成為其他人據此參考、判斷、決策的重要信息時，工作的嚴謹性就會大大提高。另外通過一卡通平臺查詢所需數據，使得學校各業務系統的財務信息集中、及時地反映給各用戶，減輕了原來部門之間數據重復查詢、傳遞的工作負擔。教職工更有精力用于改進工作程序，使工作更加條理和嚴謹。在一卡通信息共享平臺下，信息處理的效率和速度大大提高，繼而支持決策更具理性和前瞻性，學校運行進入良性循環，綜合實力必然會大幅提高。
五、未來展望
目前，越來越多的高校正在應用信息共享服務，可以預見，未來共享程度的高低將是衡量高校競爭力的指標之一。山東女子學院建校時間短，基礎相對較薄弱，在信息共享方面還處于初級階段，尤其是在系統配置、人員計算機水平、業務流程設計方面缺乏統一的全局性考慮。但是筆者相信，通過一卡通平臺，實現相關財務信息共享的這種模式，在學院科學細化財務工作，降低部門能耗，保障工作有力方面的優越性會日益顯現，其發展也會隨之日趨成熟。
參考文獻：
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