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電商部門績效考核方案范文第1篇

第一章 總則

第一條 綜合計劃辦監督執行，并記入績效考核檔案檔案。

第二條 新開發項目在詳規及外網批復一周內、開工前，由工程管理部協調，組織各對應部門編寫匯總并牽頭，協助區域負責人主持召開項目開發建設綜合策劃方案審查會。參加人員為：工程管理部、總工室、建筑設計院、綜合部、工程部、招投標部、合同管理部、營銷部、物業公司等部門（單位）負責人。審查通過后，將方案三天內報工程管理部備案。

項目開發建設綜合策劃方案審查會的內容（附：開發建設綜合策劃方案會簽審批表）：在科學合理規范原則下：臨時與永久基礎設施遠近期綜合考慮。盡可能一次到位不要重復投資造成浪費。

1、施工給水系統：給水管道走向規劃、管道管徑、用水量及用水計量與永久規劃給水的關系等。

2、施工排水系統：排水管道走向規劃、管道管徑、排水量與永久規劃排水的關系等。

3、施工用電系統：施工用電線路走向規劃、用電總容量、用電計量與永久規劃供電箱線的關系等。

4、施工道路系統：滿足施工需要、安全文明施工需要、與永久規劃路的關系等。

5、施工場地劃分、圍墻及臨時設施的規劃：滿足安全文明施工需要、滿足銷售需要等。

6、施工場地的土方平衡：考慮場地的豎向布置（詳規中所有單體建筑物）及標高協調、挖方與填方盡量平衡等。

7、制定主體總包及各類專業分包合同提交計劃（集團切項計劃） 。

8、為保證工程質量品質提升吉運品牌（建議：業主入住常期使用及能看到的產品，統一用品質好的品牌），制定甲供資料采購供應計劃。

9、制定項目各期開發建設計劃及分批銷售計劃；編寫銷售人員崗前培訓計劃書及銷售流程達到：傳遞吉運品牌、幫助實現銷售。

10、依據開峻工交工日期，制定項目各期分批移交物業日期管理計劃及詳細適合園區物業的管理模式。提前介入對應業主的質量投訴，必須及時受理，限時整改回復業主，編制專項控制措施制度及處罰辦法書面文本等。

11、制定項目出圖計劃。

12、小區的公用工程（供水、供電、供煤氣、備用電源、電信、消防、供暖、污水處理等）的首期建設計劃，是否能滿足首期交樓及相關配套工程的使用要求。

未按時召開會議的，扣罰工程部經理3分；綜合策劃方案未經審定即開工的，扣罰工程部經理3分；綜合策劃方案出現漏編、編錯的，每項扣罰責任部門負責人2分。績效考核辦。

第三條 在工程開工前及開工后，根據需要至少召開一次由工程部經理組織，工程管理部及全體監理人員和施工單位管理人員參加的工程建設交流會。未召開的，每次扣罰工程部經理2分。工程管理部考核。

工程建設交流會內容：

1、工程部和施工單位分別介紹各自駐現場的組織機構、人員及其分工、聯系方式；

2、工程部介紹公司的運作模式、驗收程序、甲供材申報、供應流程及進度、簽證、結算申報流程等；

3、施工單位介紹工程質保體系、自檢程序及質量、進度、安全的保證措施；

4、工程部對質量控制措施進行交底；

5、工程部提出需施工單位整改的較為重大的質量、進度、安全文明施工、材料等方面的問題，施工單位表明態度；

6、施工單位就技術交底和工程部要求提出意見，表明態度；

7、施工單位就施工中其他需協助的問題提出意見；

8、工程部就施工單位的問題進行解答；

會議紀要經與會各方代表會簽后，3天內報工程管理部。

第四條 工程部應嚴格按政府要求，確保工地安全文明施工達標。工地因安全文明施工原因被政府每通報一次給予監理單位3000－8000元罰款、工程部經理降一級工資處罰。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，給予工程部經理降兩至三級工資處罰。工程管理部考核。

對重大質量安全事故，區域項目應24小時內報集團主管領導，否則給予工程部經理降一級工資處分。

第五條 項目主體開工前，工程管理部協調、工程部負責組織總工室、預決算部及主體施工單位參加施工組織設計審查會。

各專業重大施工組織方案（樁基礎、基坑支護、園建工程、豪華裝修、鋼結構安裝、泛光照明空調通風工程、大體積混凝土的澆筑、高支模、懸挑腳手架、大型土方開挖等）必須報總工程師審核后報主管工程領導審批；涉及到需增加造價的方案，施工單位必須明確提出并報價，并經工程部審核后報工程管理部、總工室、預決算部、招投標部、合同管理部組成的評審小組審核，再報區域項目負責人審批，否則不予認可（需列入合同條款）。未審核就施工的，扣罰工程部經理2分。工程管理部考核。

第六條 項目發售前30天，營銷部負責組織匯總，工程部、物業公司意見。確定項目竣工及交樓時間，并提交區域指揮部負責人批準，再報集團營銷品牌中心、工程管理部確定。否則，扣罰營銷部經理3分。績效考核辦考核。

第七條 項目主體、土方、基礎、支護、園建、裝飾招標立項前，由工程管理部組織、招標部合同管理部和工程部到現場開會，落實針對上述各合同的立項及合同前期信息的反饋。上述各合同及其他各專業合同簽訂后7天內、開工前，由招投標部、合同管理部對工程部進行合同交底。

招標策劃及技術準備工作必須完善、準確，如定標后技術方案等發生重大變化，導致成本增加或工期延誤的，給予責任部門負責人嚴肅處理；如因合同不嚴謹出現施工范圍重復或漏項的。由招標部負責，并由招標部門上級管理部門考核扣罰。一次一項不少于3分。

第八條 每周日前，區域主管工程領導組織工程部、監理部等召開現場協調會，解決工程遇到的問題，同時討論索賠反索賠風險與措施。否則，扣罰主管工程領導3分。工程管理部考核。會議決議由績效考核辦責納入地區指揮部內部考核。

第九條 區域工程部每月25日17:00前，將下月工作計劃經指揮部負責人審批后報工程管理部，并在區域指揮計劃例會上審核，否則，扣罰相關部門負責人3分，績效考核辦考核。

第十條 每期地下室、主體工程、裝修及園林工程圖紙下發后10天內、開工前，工程部必須組織召開由區域主管工程領導主持的，由工程管理部、總工室、預決算部、設計單位和施工單位參加的大規模圖紙會審；其他專業圖紙下發一周內、開工前，工程部組織相關人員參加圖紙會審，工程部于圖紙會審后一周內下發經總工室確認的會審記錄給與會部門。否則，扣罰工程部經理3分。工程管理部考核。

涉及到按合同總價包干的項目，如道路、鋼結構等，在招標前工程管理部必須組織總工室、預決算部、工程部以及設計單位參加的圖紙會審。否則，扣罰工程管理部經理3分。招投標部考核。

會審質量低，明顯應發現而未發現的較為重大問題在招標過程中和后續施工中暴露的，對參加會審的相關人員問責處理。工程管理部、招投標部考核。

第十一條 營銷部必須在項目開工前確定售樓部、樣板房位置、樣板房數量及有賣點吸引力的（如：具有體現吉運品牌特色的，樹木、財運水系、吉運之門、大門等）園建景觀等要求，明確售樓部和樣板房的軟裝工程數量及有關要求，并在開售前兩個月確定銷售平面及環境圍蔽范圍的平面布置圖，報區域指揮部負責人審批后，再報集團營銷品牌中心審批。F w s i r . c o m 否則，扣罰營銷部經理3分，績效考核辦考核。

審批通過后兩天內由集團營銷品牌中心書面通知工程管理部、集團總工、招投標中心，每延遲一天扣罰營銷品牌中心經理1分。績效考核辦考核。

工程部于銷售前15天完成銷售環境的圍蔽，每延遲一天扣罰工程部經理1分，營銷部考核。

第十二條 工程建設中，實行樣板先行制度。樣板施工完畢，涉及施工工藝做法、施工質量標準的，報地區工程主管工程領導審批；而涉及外觀效果的，報區域指部負責人審批。未經批準不能大面積施工，否則，給予工程部經理降一級工資處罰；各部門在接到工程部驗收通知起24小時內驗收完畢，否則，給予相關責任人降一級處罰工程管理部考核。

1、施工過程中需做樣板的有：

（1）外墻飾面磚、外墻涂料、鋁合金門窗、幕墻、欄桿等；

（2）室內墻地面磚、木地板、地暖、內外保溫；

（3）室內墻面、天花（吊頂）的扇灰及油漆；

（4）大堂電梯前室的所有裝飾；

（5）飾、道路及廣場的鋪裝面層等；

（6）磚砌體及抹灰；

（7）構的鋼筋及模板；

（8）件的安裝等。

2、施工樣板驗收的程序（附：施工樣板驗收審批表）：

施工單位經三級自檢合格后，報監理部、工程部、主管工程的領導驗收。

3、對于入戶門、木地板、地磚、陽臺欄桿、鋁合金重點是陽臺推拉門、電梯必須做成品保護樣板，經工程部經理驗收批準后方可大面積施工。

第十三條 樁基礎、地下室、主體、低壓配電等工程在完工后三個月內工程部必須取得相關中間驗收登記表。否則，扣罰工程部經理1分。工程管理部考核。

第十四條 工程部必須在竣工前召集物業公司、營銷部及施工單位進行分戶驗收并整改完畢。否則，扣罰工程部經理3分。工程管理部考核。

第十五條 每季度初，工程管理部、組織工程部、總工室、預決算部、合同管理部對參見主體、裝修、園建、鋁合金等主要施工單位進行綜合評價并排名，評價結果經地區負責人審批后報工程管理部及公司招投標部。否則，扣罰工程管理部3分。

每項工程竣工驗收后20天內，工程管理部組織總工室、工程部、預決算部、合同管理部召開參建施工單位履約質量和履約能力評價會、結果書面報送招標辦、合同管理部，合同管理部同時將評定為不合格的參建筑單位備案。未組織的，扣罰工程管理部經理2分。合同管理部考核。

如績效考核辦檢查發現經備案的不合格單位仍被接受參加招標的，每發現一單，給予招投標部處罰。績效考核辦考核。

不合格單位主要表現為：隊伍的資金實力、技術力量、管理水平、負責人人品等很差，造成工期嚴重延誤或被迫更換施工企業，以及經招投標程序中標后所供的主要工程材料及設備，在同等價格下質量特別差的材料供應商。

第十六條 工程部必須在毛坯竣工后30天內取得《規劃驗收合格證》。否則，扣罰工程部經理3分。工程管理部、績效考核辦考核。

第十七條 工程部必須在毛坯竣工后75天內取得《質量驗收意見書》和《建設工程竣工驗收檔案認可書》。否則，扣罰工程部經理3分。工程管理部、績效考核辦考核。

電商部門績效考核方案范文第2篇

[關鍵詞]NC公司；績效考核；層次分析法；中層管理人員

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作為國民經濟發展的重要支撐，鋁制品在我國的經濟發展中占據了重要地位，是國民經濟良好運行的重要保障。隨著相關行業的迅速發展，鋁制品行業間的競爭日益激烈。企業的競爭，主要表現為人才資源的競爭，當今企業所面臨的主要問題，在于如何激發公司員工的工作熱情度和積極性，從而能夠最大限度地挖掘出其最大潛力。本文以NC公司中層管理人員為研究對象，在利用層次分析法的基礎上，對NC公司中層管理人員現有績效考核現狀進行分析，進而建立一套更加適應于NC公司中層管理人員的績效考核體系，提高NC公司中層管理人員的工作效率，最終保證公司戰略目標的順利實現。

1 績效考核

1.1 績效考核的含義

績效考核，也叫績效評價，是對員工進行評估的一種考核制度和方法，在采取定性與定量方法相結合的基礎之上，通過對特有的考核指標進行運用，對員工的工作行為和效果進行評價，并且最終把考核結果反饋給員工本人的過程。

績效考核的最終目標和實際意義，在于將企業與員工本人結合在一起并促使他們共同進步，一方面，對于企業而言，合理的績效考核可以鼓勵員工本人主動提高個人能力，保證員工積極承擔工作責任，最終保證企業在相關領域的地位的提高；另一方面，對于員工本人而言，績效考核的結果，直接關系到員工本人工資結構的調整、職務的升遷以及培訓的開展。總之，合理有效的績效考核，能夠很好地激勵員工改善個人業績，最終保證員工個人目標的實現。

1.2 績效考核指標體系設計的原則

借鑒組織在制定績效評價指標時遵循的SMART原則[1]，主要原則如下。

1.2.1 具體性原則

選擇的績效考核指標應切定考核目標并適度細化，不能籠統；應選擇定量描述與定性評價相結合的指標并盡可能量化，對于難以量化的指標也能給出明確的評價語集，以便能夠準確衡量。

1.2.2 關鍵性原則

只有以與企業戰略目標相匹配的關鍵績效來確定管理者的績效考核指標，才可對企業真正起到一種管理導向作用，故所確定的績效考核指標應充分體現高層管理者的關鍵績效（KPI）。

1.2.3 統一性原則

選擇的績效考核指標體系應力爭體現高層管理者的實際能力與客觀業績，實現企業當前目標與未來發展相統一、高層管理者年度考核與任期考核相統一、結果考核與過程評價相統一。

1.2.4 獨立性原則

績效考核指標的選擇要有互補性，而且各考核指標之間要相互獨立，互不沖突；下層指標應該能很好地反映上層指標的主要內容，但是要保證指標的選擇不要冗雜。

1.2.5 可操作性原則

在選擇考核指標時，要結合企業的現狀，保證考核指標容易獲得；在考慮實用性、有效性的基礎上，和大類指標直接相關的元素不超過5個、評價元素總數以不超過20個為佳。

1.3 績效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企業關鍵業績指標（Key Process Indication，KPI），是在組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。

1.3.2 目標管理法

目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。

目標管理法屬于結果導向型的考評方法之一，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。

1.3.3 平衡計分卡法

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，業內專家通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

1.4 層次分析法

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把與決策有關的要素，分解成為目標層、準則層和方案層三個層次，在該前提下，把定性方法與定量方法相結合的決策方法。它是美國運籌學家、匹茲堡大學教授薩蒂（T.L.Saaty）于20世紀70年代提出的一種層次權重決策分析方法，也是目前應用較為廣泛的主觀賦權法之一。[2]它是將與決策有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。本文通過運用層次分析法，來確定NC公司中層管理人員的績效考核權重，從而為NC公司中層管理人員建立一套科學、完整、合理的績效考核體系。

2 NC公司中層管理人員基本情況和績效考核方法

2.1 NC公司基本情況

南儲倉儲管理集團有限公司（以下簡稱“NC公司”），是一家集倉儲服務、運輸（公路、鐵路、水路）服務、商品融資管理服務、商務信息、冷鏈物流等為一體的綜合物流服務集團。公司坐落于珠三角經濟圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全國各地，是上海期貨交易所和大連商品交易所的指定交割倉庫。

自創立至今，NC公司始終致力于以優質的綜合物流服務，為客戶提供集商流、物流、資金流、信息流等于一體的解決方案，為員工、客戶、社會創造最大價值。NC公司率先與眾多國內外銀行簽訂“總對總”合作協議，從單一的倉儲物流企業發展成為現代化的國際知名綜合物流集團。

憑借專業盡責的經營實踐，NC公司成為了行業內的標桿企業，參與起草《倉單要素與格式規范》（標準編號：GB/T30332―2013），成為眾多合作銀行A級合作監管商，同時也是湯森路透中國倉儲業合作伙伴，并榮獲中國農業銀行優良客戶稱譽。

2.2 公司中層管理人員績效考核存在的常見問題

2.2.1 考核標準太過統一，缺乏系統性和針對性

因為各部門中層管理人員的工作內容以及工作性質都存在著不同特性，即使在同一部門內，不同崗位間的中層管理人員，在工作質量以及其他方面也都存在著各自的特征。因此，現有的績效考核，采用統一的績效考核標準，并不能夠真正表現出中層管理人員的努力結果。此外，對于短時間內無法貢獻產值和業績的崗位而言，也存在著很大的偏差。

2.2.2 定性評價、個人主觀色彩嚴重

NC公司現有的中層管理人員績效考核制度，對考核指標的系統性、科學性缺乏認識，考核者的主觀印象在考核中占據了主要地位，在管理學中，這主要表現為受到首因效應、近因效應、尖角效應、暈輪效應、刻板印象、寬容效應、集中趨勢、溢出效應、嚴格傾向和對比效應的影響[3]，導致最終的績效考核結果太過片面。

2.2.3 考評結果呈現平均主義，激勵機制匱乏

公司領導對中層管理人員績效考核的結果，“良好”“合格”占據了多數，而“優秀”的考核人選多是輪流坐莊的結果。[4]缺乏相應的激勵機制，導致多數被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏溝通反饋機制

公司在績效考核結果公布后，并沒有采取相應的考核結果反饋，導致公司的中層管理人員在得到績效考核結果后，并不知道在哪方面需要改進，以及怎么解決反饋書中所提出的指導意見。高層管理者對中層管理人員也無法提出具有針對性的意見和建議。[5]

2.3 企業中層管理人員績效考核指標體系設計

NC公司作為資源型企業，其生產有著自身的特點。主要表現為較差的工作環境，較多的不可預見因素。[6]因此，在設計NC公司中層管理人員的績效考核指標體系時，各考評指標、權重設計以及考核周期都應該立足于公司實際。

本著績效考核的“德、能、勤、績”的思想，可將企業績效考核內容大致分為：工作業績、工作能力、工作態度三個方面。[7]在對NC公司中層管理人員的績效考核指標體系深度分析的基礎上，結合AHP方法，對公司的被考核人的考核指標進行分解，具體如下圖所示。

企業中層管理人員績效考核指標分解圖

3 層次分析法在考核指標權重的應用

層次分析法作為一種將定性與定量有機結合的系統化、層次化的分析方法，在日常生活、工作的決策中發揮著重大作用。[8]它被廣泛應用于人才選拔與評價、交通運輸、生產決策、計劃和管理等各個領域，具有實用性、簡潔性和系統性的特點。

3.1 層次結構模型的建立

就NC公司中層管理人員的績效考核而言，績效考核的主要指標體系，可分解為三個層次：目標層、準則層、方案層。目標層包括公司員工的績效；準則層包括工作業績、工作能力、工作態度；方案層包括工作質量、工作數量、目標達成度、專業技能、自我提升、創新能力、工作責任感、紀律性、協調與溝通。

3.2 兩兩判斷矩陣的構造

兩兩判斷矩陣的構造，是層次分析法應用的重要步驟之一，因此，要想研究各指標間的關系，就要對各個體系的指標進行兩兩判斷，得出相應準則層的判斷值。在層次分析法中，“1～9比率標度法”經常被用來進行指標權重的確定，并且進行賦值。

比較第i個元素與第j個元素相對于上個元素重要性時，通常用Tij來表示。就NC公司中層管理人員而言，針對中層管理人員的各個準則層，把“1～9比率標度法”和專家打分法相結合，最終可以得出相應準則層的判斷矩陣：

4 結 論

本文以NC公司中層管理人員為例，通過對中層管理人員的績效考核內容進行調研，又結合了層次分析法，使得考評結果更加可信。它可以應用于公司中層管理人員的績效考核和評估，能夠讓績效考核結果與中層管理人員的培訓、晉升、職業發展等方面掛鉤。[9]同時要注重考核結果的運用，發揮績效考核應有的作用。

參考文獻：

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[2]顏世富.績效管理[M].北京：機械工業出版社，2008：167-171.

[3]KUMARIS.A study on performance appraisal errors of telecom managers in Navi Mumbai region[J].SIES journal of Management，2012，8（2）：3-13.

[4]朱小英.高校管理人員績效考核評價體系研究[D].大連：大連海事大學，2011

[5]WELLS.JA New Road：traveling beyond 360-degree evaluation[J].HR magazine，1999（9），83-91.

[6]劉廣生，孫瑞華.油氣勘探開發投資績效評價的指標選擇[J].石油化工技術經濟，2002（3）：47-49.

[7]楊新榮，繆雄.績效管理實務[M].北京：電子工業出版社，2010：49-50.

[8]蘇列英，王靜靜.基于AHP的石油企業員工績效考核指標體系研究[J].西安石油大學學報，2013（22）：38-42.

電商部門績效考核方案范文第3篇

關鍵詞：大數據背景；企業；績效管理

隨著大數據時代的來臨，數據信息在市場競爭中發揮著重要的影響力，已然成為各大企業獲得更大發展的重要資源。一個企業若能準確把握數據信息，便能有效、準確地掌握企業與市場的動態變化趨勢，為管理者做出決策提供一定的借鑒。當前，企業績效管理在大數據背景下也受到了一定的影響，績效管理的科學與否一方面可使企業管理人員更好地了解企業當前的發展現狀，另一方面也能為企業戰略決策提供一定的理論依據。所以，怎樣能將大數據技術與績效管理進行有機結合，增強企業管理實效性，是當前各大企業所關注的焦點話題。

一、大數據背景下企業績效管理的特點

1.績效管理工具呈現高效化

縱觀傳統的人力資源管理部門在進行績效管理方面仍存在這樣的弊端，即信息處理方式陳舊，工作效率低下等，這種現象很難對員工的實際業績以及綜合素養進行公平、公正地評定，嚴重制約著工作人員的積極性。隨著大數據時代地不斷發展，績效管理工具較之前也發生了明顯地變化，朝著多元化與高效性的方向發展。

2.企業職位出現多樣化

大數據時代地不斷發展也在一定程度上促使一些新職位地誕生，比如數據科學家、數據分析師等，他們的工作職責是對自身企業所具有的大量數據資源進行充分地挖掘，并借助這些數據信息帶動企業的發展，為企業創造更高地收益。所以，面對企業龐雜的績效管理數據信息，人力資源部門并不需要請專人對數據信息進行詳細地分析，而只需將數據信息進行收集并提取一些有用的信息資源，這樣一方面可減少工作人員的工作量，避免機械、重復性工作的出現，另一方面也能增強管理效率。

3.績效考核目的多元化

處在大數據背景下，績效考核的結果也呈現出多元化的發展趨勢，考核結果也從傳統地提高勞動報酬以及職務晉升等層面逐漸成為員工職業發展的指導方向。一方面可借助績效考核數據的收集處理，測試員工與崗位的匹配度，有助于企業能及時掌握不同員工的特點，以便對人員進行合理地配置，提高施工效率。另一方面通過績效考核也能使員工了解到自身的興趣特長，借助公司這個平臺施展自己的才華，彰顯自己的才能。

二、大數據背景下企業績效管理的幾點建議

1.設定科學有效的企業績效目標值

設定科學有效的企業績效目標值可確保整個績效管理過程得以有序實施。眾所周知，傳統的人力資源部門在對企業戰略目標的明確過程中主要是根據結構化數據以及相關經驗進行綜合評估，由于具有一定的不確定性，因此企業戰略目標很難得到有效地定位，不利于企業的長久發展。借助大數據這一優勢資源，可將企業戰略分解成一些具體的小目標，根據其所屬的范圍將其分配給各個部門，并責任到人，這樣可有效防止績效管理失策現象的發生。首先人力資源部門可借助大數據資源了解企業所面臨的相關風險等級，并可對競爭企業的戰略內容開展預測與深入地分析，根據企業實際現狀，制定出切實可行的戰略方案，在具體的實施中，由于市場是瞬息萬變的，因此企業可通過績效儀表盤等高科技技術對戰略目標進行動態化地調整，使其與當前發展相吻合。其次，人力資源部門可借助績效管理工具對企業的戰略目標進行逐層分解，將其分配給各部門或者個人，使得目標更加明晰，在實施中也才能更具針對性。比如基于“云計算”的HRMS技術，主要是通過組織內部流程的輸入端與輸出端的參數對戰略目標進行設置、取樣以及相關計算，將企業的戰略目標轉化為一種可供操作的工作目標，并將績效實施標準分配到員工個人身上，將其納入個人績效考核機制中。

2.建立保證大數據平臺運行的組織結構?

為了確保大數據績效管理工作的順利開展，構建績效管理組織機構則顯得尤為重要。對于一些必須人為參加才能完成的數據信息應采取人工處理方式加以解決，其他信息可借助大數據平臺進行智能化操作，若在數據處理中發現存在系統異常等現象時應及時上報相關部門，加以處理，以免影響數據地可靠性。此外，專門成立的績效管理小組或者部門，應對大數據模式下績效管理中所存在的系統錯誤等不良現象應及時加以解決，工作人員在終端中所看到的績效數據若存疑慮，也可進行反饋，及時進行糾正，確保所提供數據的完整性。為了對基于大數據的績效管理系統進行不斷完善，績效管理小組應對常出現的問題引起足夠的重視，并進行深入地分析提交有效地改進方案，確保績效管理工作的順利開展。

3.構建切實可行的績效管理機制

在進行績效考核過程中，應根據各企業的實際發展現狀，選取最佳的考核機制，對不同部門以及崗位按照工作性質地不同，采取靈活多樣的考核模式，構建行之有效的績效考核管理體系。此外，在績效考核目標的制定中，一方面要確保部門目標與企業目標之間的協調同一性，另一方面還應做好各部門之間的協商工資，不斷健全與完善績效管理體系，為績效考核工作的順利開展奠定一定的基礎。

4.強化績效管理的后臺監督力度

很多員工在工作中應付心理嚴重，當領導檢查時他們會格外賣力地工作，而當領導走后他們又回歸到散漫地工作狀態，若采取傳統地績效監督考核機制則很難準確地衡量出一個員工的實際業績。而處在大數據背景下，借助郵件、通信工具等軟件，管理者可實時了解員工的工作動態，這些軟件所獲取的數據信息包含如下：一是協調軟件中的操作行為，管理者登入界面后即可了解該網站每日的訪問人數以及每個員工的登錄頻率，即可知道員工的工作動態。二是協同事件的響應行為，比如協調數量以及參與協同數量的人數等信息。三是其他操作行為。比如某文檔被點擊的次數以及修改次數，文件共享的時間等內容。除此之外，企業管理者還可借助電腦或者智能手機上的大數據信息，構建所管轄全部員工的“員工數據點”，通過這些數據點可對員工的行為模式進行分析，了解員工與上級之間的互動頻率等。因此通過深入開發大數據的潛在價值，可方便管理者掌握員工的工作狀況，對員工起到一定的監督作用。

5.重視績效的反饋與應用

首先，開展行之有效的績效反饋。管理人員需針對員工的績效考核結果以及在考核中所存在的相關問題與員工進行面談，了解事件的詳細原因。但這種情況員工顯得過于被動，在面談中對存在的問題也不能得到有效地解決，通過大數據平臺的有效應用可有效避免上述問題，員工可借助該平臺關于績效考核中所存在的問題提出自己的見解，管理者可及時加以反饋，這樣可大大提高工作效率。其次，要重視績效考核結果的應用。通過大數據技術，可深度挖掘績效數據背后的規律，對員工后期地工作進行預測，讓員工自身能了解職業發展方向以及自己所擅長的技能，從而在崗位中能發揮自己的聰明才智。

三、結束語

綜上所述，隨著時代地不斷進入，大數據時代也已走進了各行各業中。網絡信息技術幾乎滲透到了人力資源管理中的方方面面，不僅給企業績效管理工作帶來了一定的發展機遇，而且也使績效管理工作面臨著新的挑戰。作為企業人力資源管理部門來說，應充分發掘大數據技術的有效性，強化對大數據的風險管理工作，將其有效融入到績效管理的各個階段中，為企業地發展提供可靠的保障。

參考文獻：

[1]張小鑫，李雷.大數據時代下企業人力資源管理模式創新研究[J].經營管理者，2015，（02）：205-206.

[2]吳紹棠，龍盯，夏天.績效管理的變革與創新研究[J].湖北經濟學院學報，2014，（01）：83-88.

電商部門績效考核方案范文第4篇

關鍵詞：高職院校;教學管理;績效考核;績效指標體系

高職教育培養的是高技能人才，面向的是崗位群而不是學科體系，是技術應用型而不是研究性教育，這就意味著高職教師應當是復合型、雙師型人才，應具有多學科的知識結構，具備科技轉化、技術服務和開發、技術咨詢等實踐能力，既有較強的課堂教學能力，又有較強的專業實踐指導能力。高職教育事業發展的關鍵在于教師，教師隊伍素質是高職院校的核心競爭力。創立公平合理的競爭氛圍，引導和促進高職院校師資隊伍整體水平的提高，勢必需要對高職教育教學管理設計一套較優的績效考核體系。可見，高職院校教師的績效管理，有必要探求與高職教育特點相適應的管理思想和方法，使師資隊伍建設更有針對性，更有實效性。

一、績效考核的重要性

高職教育事業發展的關鍵在于教師，教師隊伍素質是高職院校的核心競爭力。通過績效考核正確評價教師的思想品德、業務能力和工作實績，能為高職院校推行的競聘上崗、獎懲激勵提供科學的依據，創立公平合理的競爭氛圍，引導和促進學院師資隊伍整體水平的提高。教師績效考核指標體系對教師的工作、學習具有重要的激勵與導向作用。績效考核指標體系關系到每一位教師的切身利益，倍受每一位員工的注視。因此，高職院校教師的績效管理，要探求與高職教育特點相適應的管理思想和方法，使師資隊伍建設更有針對性，更有實效性。總之，在進行績效考核時一般應把握幾個原則：設置的考核工作量應科學而客觀，設置的考核工作量應考慮到單位內外的公平性，設置的指標應具有可測性、導向性，設置的指標體系應具有系統性、差異性、可操作性。

二、績效指標體系

關于高校教師的績效考核，國內學者賈俐俐等認為當前高職院校已進入內涵建設，只有對教學管理部門的工作績效進行評價，并構建評價指標體系，才能保障高職院校教學工作的順利開展。何蕾分析了目前高職院校教師績效考核現狀及存在問題，提出優化績效考核的措施與方法。葛亮認為建立科學合理的績效考核體系是高職院校深化人事制度改革，提高學院管理水平的關鍵。目前常見的績效考核辦法有：目標管理（mbo）、關鍵績效指標法（kpi）、平衡計分卡（bsc）和360度考核法（360feedbacks）。每種考核辦法各有其優缺點。其中，平衡計分卡（bsc）是一種用于考核和管理被考核者績效的可量化的標準體系，要求一定程度上的量化，根據目標設定關鍵參數進行設計、取樣、計算、分析，強調目標管理，鼓勵下屬創造性地(而非被動)完成目標，這一管理系統強調的是激勵動力。平衡計分卡（bsc）廣泛應用于企業管理，同樣也適用于高職院校教師績效管理。本文主要引入體系平衡計分卡（bsc），構建基于發展目標的教師績效指標體系。高職教師績效考核bsc指標體系的建立，要充分考慮不同層次、不同類型高職院校的特點，設計適合自身特點的bsc指標體系。在建立教師績效考核指標體系時，首先，充分考慮指標及工作量的客觀性、公平性、全面性、可測性、可比性、可行性，同時遵循客觀性、公正性、公開性原則。其次，還應體現高職院校的戰略目標，確定教師工作重點，結合教師個人特點，建立績效考核指標。然后，考核指標應盡可能全面、具體，如：教學效果、個人素質、科研成果等方面制定。同時，分類細化考核標準，教學指標可從教學目標的明確性、教學內容的科學性與準確性、教學方法的恰當性、教學環節的完整性等方面設定。最后，考核指標應該是可衡量、可驗證的，應對績效指標進行審核，確認關鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被考核對象的教學和科研績效，以及是否適合于考核操作，以對教師的工作給予合理的評價和科學的引導。

三、應用研究

廣東工貿職業技術學院自2012年啟動省級“示范性院校”建設以來，大力加強內涵建設，積極開展校企合作，扎實推行“142”強師工程。為進一步調動教職工積極性，開展強師工程工作，本著公平、公正、公開、透明的評價原則，制訂了《學院年度績效考核暫行辦法》。學院專任教師績效考核具體指標見表1，考核工作具體實施方法如下：第一，按照學院的績效考核指標體系，從綜合表現、教學工作量、課程教學質量、教研科研成果等四個方面進行專任教師績效考核。①學生評價教師，同行互評，督導評價（根據網上評教及學生座談）占30%；②由各位老師認真總結自己一年來的工作，填寫績效考核表，進行自我評價評價，占10%；③在自我評價的基礎上，全系教職員工進行互評，占30%；④系部考核小組結合個人工作實績等進行評價，占30%。第二，根據學院要求，教學系部設置專任教師績效考核三級指標，教學系部三級指標從常規管理、校企合作、專業內涵建設、示范校建設工作等方面設定。系部常規管理工作包括：①會議活動：強化制度管理，周一至五是上班時間，各教職工應將所有精力放在工作上，隨時接受學院、系部工作的安排，特別是學院組織的活動、系部會議、系部組織的集體活動、教研活動；②材料上交：加強常規工作管理，認真完成各項材料上交工作，按時上交材料；③數據平臺建設；④系部根據需要臨時安排的各種任務。校企合作實踐包括：①教師下企業鍛煉（包括聯系兼職教師）；②專業調研；③聯系合作企業；④企業管理咨詢與培訓。專業內涵建設：①人才培養方案及課程標準的討論、制定；②網絡資源課程建設；③技能競賽；④教研教改項目，包括：科研教改課題的申報、論文、工學結合教材的編寫；⑤社會服務；⑥示范專業申報。具體如表2所示。第三，學院根據部門當年年績效考核的等級，下撥部門績效發放津貼，按具體公式計算。部門績效考核津貼計算公式＝（∑應考專任教師職稱學歷系數×標準教學工作量＋10×∑應考非專任教師崗位分數）×分值×部門績效考核等級系數①計算各位被考核人員的得分：第一部分得分與第二部分得分之和，并確定基準分（100分），通過二級及三級各考核指標的加減分，計算出各被考核人的考核總分。②確定考核等次：排名前30%的為A等次人員，其中排名前15%的為年度考核優秀人員，其他為B等次人員，總分少于60分者為C等次人員，出現重大違紀、違法的為d等次人員（不發放績效津貼）。③計算每一位被考核人員的績效津貼：按各位被考核人考核等次進行分配，并將考核結果予以公示。通過上述考核方案，拉開績效津貼，體現了多勞多得、優勞多得的獎懲機制，從而從總體上推動學院各項工作的全面開展。

綜上所述，根據高職院校教師工作的特點，建立有效的績效考核體系，客觀、全面、準確地對教師績效做出評價，是高職院校提高管理水平的重要環節，具有重要的理論與現實意義。在高職院校建立行之有效的考核體系，將績效考核與激勵機制一起構成一個控制系統，可以提高整體效能和績效，提高教師的滿意度和進取心，為培養高素質高技能人才、普及高職教育提供保障。與此同時，進一步完善管理人員、工勤人員的考核體系，設定與教師考核體系相匹配的完善的考核體系，激勵不同崗位的員工發揮各自潛能，是下一步需要研究的問題。

作者:曾曉秋 汪宇波 單位:廣東工貿職業技術學院工商管理系

參考文獻

[1]楊益華,構建高職院校教師關鍵績效指標(KPI)體系[J],職教論壇,2011

[2]付亞和,許玉林.績效考核與管理[M].北京:電子工業出版社,2004

[3]賈俐俐,何玉宏.高職院校教學管理部門工作績效評價指標體系研究[J].中國高教研究,2010

電商部門績效考核方案范文第5篇

關鍵詞：績效考核；問題；方法

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01

一、績效考核的概述

績效考核是人力資源整個系統必不可少并與各個部分緊密聯系在一起的，它是工資管理、晉升、人員使用和培訓的主要依據，是調動員工積極性的重要環節。績效考核之所以成為企業人力資源管理中不可缺少的重要環節，是因為它自身具備以下重要功能：控制功能、激勵功能、標準功能、發展功能、溝通功能。

二、企業績效考核中存在的問題

1.考核定位模糊，存在較大偏差

考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標上，對考核目的的定位位于狹窄。

2.績效考核指標的確定缺乏科學性

傳統的企業績效考核通常包括兩方面的內容：一是員工個體的德、能、勤、績，二是部門或團隊對企業的經濟貢獻程度。

3.考核周期的設置不盡合理

多數企業每年都進行一次年終考核，但考核周期的設定與考核的目的有著必然關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。

4.考核關系不夠清晰，組織與實施不夠規范、嚴謹

在許多企業的考核工作中，僅在人事部門有關的績效考核方面，往往會出現考評的組織者與實施者在職責上的錯亂。

5.平均主義嚴重、考核缺乏溝通

在一些國有企業，平均主義思想尤為突出，反映到考核上就是希望建立一個統一的定量標準，統一標準大家一樣，而無視個人崗位的差異和職責、勝任模式的不同，以為這樣才是公平、公正，才能平衡人際關系。

三、如何解決績效考核中存在的問題

實施績效考核必須建立一套有效的績效考核體系，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效考核落到實處。

1.正確、合理的定位績效考核

考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標上，對考核目的的定位過于狹窄。真正的績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的人人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是的發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。

2.進行工作分析，制定出切實可行的考核指標

績效評考核中，如何確定關鍵績效指標至關重要。關鍵績效指標是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。關鍵績效指標是針對組織目標起到增值作用的工作產出來設定的，基于這樣的關鍵績效指標對績效進行評價，就可以保證真正使得對組織有貢獻的行為受到鼓勵。關鍵績效指標的制定，不僅要從企業戰略目標出發，考慮關鍵績效指標的過程、結果與監控，而且要經過一系列的測試、以確保關鍵指標的客觀性、相互的兼容性、可量化等特性。在確定關鍵績效指標時，應注意SMART原則。

3.利用系統有效的方法來進行績效考核

績效考核的方法直接影響考核計劃的成效和考核結果的正確與否，有效的考核方法往往起到事半功倍的作用。利用互聯網進行360度評估是一種新型的、有效的反饋模式，目前，許多服務提供商已開發基于互聯網平臺的360度評估系統。這種系統只需公司管理層對網絡環境進行維護，與服務商通過電話或是在線的溝通協調即可順利進行。績效考核的方法很多，在選用這些方法時，應注意其適用性，慎重選擇。

4.績效考核應該做好與其他工作環節的銜接

要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確診工作，以及考核期結束后結果反饋工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。此外，績效考核工作作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。

5.把握考核的關鍵環節，增強考核的實際效果

近年來，越來越多的人對“單頭考核”的可靠性提出了疑問。一個上司或主管，他得精力是有限的。在實施考核的時候，考核者除了上司與主管以外，還應當有同事、員工自己和下級。

要公開考核標準。在考核過程中，將考核的標準公布于眾，不僅可以使每個員工清楚地知道企業希望他們到底怎么做；而且還能增加考核的透明度，使員工對考核工作持信任和合作的態度，對考核結果抱理解和接受的姿態。

確定合適的考核期限。工作內容不同，完成工作所需要的時間也不同。所以，業績考核的期限要視具體情況而定。