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如何理解財務(wù)共享服務(wù)范文第1篇

[關(guān)鍵詞]管理會計；信息化；財務(wù)共享服務(wù)；策略研究

中圖分類號：F234.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）16-0087-02

1 前言

企業(yè)的財務(wù)管理制度和管理會計實施的情況可以直接影響到企業(yè)的盈利狀況，管理會計是一門具有很強技術(shù)性的專業(yè)，在管理會計工作的過程中，它不僅要運用到管理學(xué)的思想，更要把會計學(xué)、財務(wù)管理融入到其中，管理會計也是針對經(jīng)管人員所必修的一門課程。在當(dāng)前社會狀況下，如何將管理會計進(jìn)行信息化時期，使其在財務(wù)共享服務(wù)的大環(huán)境下得以有效的運用和實施，這是當(dāng)前會計人員所關(guān)注的一個重要問題。管理會計雖然是一門專業(yè)，但在現(xiàn)在的大學(xué)課程中，它并沒有得到廣泛的普及，也很少有人會認(rèn)識到它對于企業(yè)的重要性。在這樣一個信息紛繁復(fù)雜的時代，管理會計也逐漸呈現(xiàn)碎片化的趨勢，所以有效的將管理會計這門專業(yè)與信息化進(jìn)行聯(lián)合，使我國在財務(wù)共享服務(wù)下的財務(wù)管理制度更加科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，是本文所要考慮的議題[1]。

2 管理會計信息化的重要性

在這樣一個信息迅速發(fā)展的時代，企業(yè)如何能夠在市場上立足，成為相關(guān)學(xué)者以及企業(yè)家所要思考的問題，而與企業(yè)盈利相關(guān)的管理會計是管理者在進(jìn)行企業(yè)管理時所要考慮的重要問題，無論是在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的制定還是相關(guān)財務(wù)活動，均需要管理會計的深入。將管理會計與企業(yè)的財務(wù)管理進(jìn)行一定程度上的結(jié)合，并且賦予管理會計以信息化，這些都是當(dāng)前財務(wù)會計領(lǐng)域所要研究的專業(yè)焦點。在現(xiàn)代財務(wù)共享服務(wù)的大趨勢下，如果能夠?qū)⒇攧?wù)共享制度更好地貫徹實施，那么它就會在企業(yè)管理當(dāng)中發(fā)揮重要的作用。將管理會計進(jìn)行有效的信息化，不僅可以為較多的公司在進(jìn)行財務(wù)分析時提供有效的數(shù)據(jù)支持，并且也會對其進(jìn)行融資和投資有一定的參考作用，從而更快地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

3 解釋管理會計信息化

本文的議題是探討在財務(wù)共享服務(wù)下如何將管理會計得以信息化，首先，需要明白何為管理會計信息化，以便信息化工作的開展。隨著現(xiàn)代社會的不斷發(fā)展，各大企業(yè)在財務(wù)管理方面會日益趨向規(guī)范化、科學(xué)化。針對企業(yè)財務(wù)方面進(jìn)行財務(wù)再造，讓其與共享服務(wù)的概念進(jìn)行聯(lián)合，可以使財務(wù)管理更加的規(guī)范和專業(yè)，由此所形成的財務(wù)共享服務(wù)，可以在很大的程度上促進(jìn)顧客的滿意度，也可以使企業(yè)提高財務(wù)分析、處理的運營效率，可以有效地降低企業(yè)的成本，這也是在進(jìn)行企業(yè)財務(wù)管理的最終目的。

管理會計信息化的含義并非很難理解，它是指在財務(wù)工作過程中，將一系列的數(shù)據(jù)信息與管理會計專業(yè)知識進(jìn)行一定程度地有效融合。在現(xiàn)代社會，伴隨著IT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，管理會計能與信息技術(shù)結(jié)合可以在一定程度上提高財務(wù)工作的績效。將管理會計信息化有非常多的好處，例如，它可以使企業(yè)財務(wù)工作保持相對的可持續(xù)性；將信息化融入到管理會計當(dāng)中，可以使管理會計的工作保持一定的客觀性，避免了管理者將自己的主觀思想加入到工作當(dāng)中。

4 管理會計信息化實施困難分析

在當(dāng)代信息迅速發(fā)展的社會中，有越來越多的企業(yè)財務(wù)人員或管理人員認(rèn)識到在信息共享服務(wù)下管理會計信息化工作有效實施的重要意義，雖然他們在這方面有一定的行動，但是仍然遇到很多的挫折和問題[2]。

4.1 企業(yè)管理者及財會人員專業(yè)認(rèn)識不高

企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)對于管理會計信息化的專業(yè)認(rèn)識不高，其實財務(wù)工作本身就是一項非常復(fù)雜和繁瑣的過程，它不僅要求相關(guān)財務(wù)人員在這方面有很強的專業(yè)性，而且也會對財杖嗽鋇男愿瘛⑺刂實確矯嬗幸歡ǖ囊求，只要二者均兼顧，才會使企業(yè)的管理會計工作順利進(jìn)行。所以，相關(guān)管理人員對管理會計如何信息化這方面還存在認(rèn)識不夠的問題，他們雖然知道將管理會計進(jìn)行信息化，可以在很大程度上是財務(wù)工作進(jìn)行地更加科學(xué)、合理、高效、標(biāo)準(zhǔn)，但對于其具體實施的工作仍然一頭霧水。管理會計信息化的工作具有很強的專業(yè)性，也具有一定的困難度，這就會導(dǎo)致相關(guān)的工作者望而卻步。

4.2 管理會計信息化程度不夠

在財務(wù)共享下管理會計信息化實施的具體工作中，相關(guān)工作人員對于信息化的理解不夠，并沒有對管理會計工作進(jìn)行完全信息化，因此，也會使相關(guān)工作呈現(xiàn)出一定的碎片化趨勢。通過對這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)在管理會計信息化的具體工作當(dāng)中，缺乏嚴(yán)格的信息化程度標(biāo)準(zhǔn)，即并沒有一定的規(guī)范和保障來告訴企業(yè)將管理會計進(jìn)行信息化到哪一種程度，所以很容易出現(xiàn)管理會計并沒有充分信息化，這就導(dǎo)致了這項工作在進(jìn)行時并沒有使企業(yè)的財務(wù)管理效率提高。

4.3 管理會計信息化控制工作不到位

在財務(wù)共享服務(wù)下管理會計信息化的工作過程中，相關(guān)的財務(wù)會計人員對并沒有對其進(jìn)行很好的管理控制工作，沒有及時糾正在信息化工作當(dāng)中出現(xiàn)的偏差問題，究其原因，仍然是相關(guān)財務(wù)管理的工作人員對管理會計信息化的認(rèn)識度和專業(yè)性不夠。在管理學(xué)領(lǐng)域中，在進(jìn)行管理控制工作之前，要有一個嚴(yán)謹(jǐn)而具體的計劃，管理中的控制職能便是嚴(yán)格按照此計劃來進(jìn)行的，如果在實際工作過程中工作情況有偏于這個計劃，那么就需要管理的控制工作來進(jìn)行糾偏行為。所以，在管理會計信息化的工作中也需要擁有一個計劃，才能保證相關(guān)財會管理人員對信息化工作有一個深入的認(rèn)識和了解，方可會使管理會計更好地進(jìn)行信息化[3]。

5 管理會計信息化實施策略

5.1 防止信息化過程中數(shù)據(jù)泄露

在管理會計信息化的工作當(dāng)中，要融入較多的財務(wù)管理的信息，如果在這個時候，信息保密工作沒有做好，就會產(chǎn)生較為嚴(yán)重的后果，可能導(dǎo)致信息泄露或者被篡改，進(jìn)而引起嚴(yán)重的問題。因此，企業(yè)需要重視會計信息的安全性，采用一些信息加密的手段，來防止信息泄露的事情發(fā)生。

5.2 加強對管理會計人員培訓(xùn)，提升專業(yè)知識

要想在財務(wù)共享服務(wù)下，提高管理會計人員的專業(yè)性，就需要對其進(jìn)行大量的專業(yè)培訓(xùn)，使相關(guān)工作人員認(rèn)識到管理會計信息化的始終，并對其有一個深入的認(rèn)識；其次，還要明白如何對管理會計信息化進(jìn)行有效的實施，以及在這個實踐的過程中應(yīng)該要注意的問題。因此，帶當(dāng)前的局勢下，管理會計信息化工作的相關(guān)專業(yè)人士是較為稀缺的。

5.3 完善企業(yè)人才培養(yǎng)體制

對于盈利企業(yè)來說，員工的質(zhì)量直接決定了企業(yè)的利潤情況以及其能夠存續(xù)的時間，所以，任何企業(yè)在實際運營過程中，都需要將人才培養(yǎng)融入到企業(yè)文化中，應(yīng)該有一套規(guī)范的人才培養(yǎng)與晉升機制。在管理會計信息化的工作過程中，企業(yè)不僅要重視高級財會人員的引入和培養(yǎng)，還要注重內(nèi)部競爭機制的完善，并根據(jù)最后績效考核的結(jié)果來有針對性地對于表現(xiàn)優(yōu)秀的財會人員進(jìn)行專業(yè)培養(yǎng)，在這方面，該企業(yè)的人力資源工作就會顯得尤為重要。除此之外，企業(yè)也需要有一套科學(xué)的激勵機制，促進(jìn)員工不斷學(xué)習(xí)，尤其是針對管理會計信息化的工作，這項工作有一定的難度，企業(yè)對其進(jìn)行培訓(xùn)僅僅是一方面，更需要的是員工自己進(jìn)行自覺、主動地學(xué)習(xí)，這樣才能真正促進(jìn)自己財會能力的提高，進(jìn)而成為企業(yè)所需要的人才[4]。

5.4 提高企業(yè)管理者對管理會計信息化工作的重視度

在企業(yè)運營的任何一個環(huán)節(jié)中，企業(yè)管理者的態(tài)度和專業(yè)度直接會影響到該項目最終完成的效率以及質(zhì)量。雖然在現(xiàn)代企業(yè)，管理會計信息化工作盡管得到一定程度上的普及，但是仍然有很多中小企業(yè)沒有認(rèn)識到會計信息化的重要性。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，一方面是該企業(yè)的高層管理者針對財務(wù)工作信息的寬度和廣度受到局限，并沒有及時跟進(jìn)企業(yè)管理信息的潮流；另一方面是在財務(wù)共享服務(wù)下管理會計信息化工作人員的稀缺，企業(yè)很難招到相關(guān)工作的專業(yè)人才。

一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決定了這個企業(yè)的格局和發(fā)展?fàn)顩r，相關(guān)企業(yè)管理者如果本身對財務(wù)共享服務(wù)下管理會計信息化不了解，不知道其如何順利實施，對這個領(lǐng)域沒有一個深入的了解，那企業(yè)的員工也是是這樣的情況。所以，為了管理會計信息化順利執(zhí)行，就需要提高高層管理者在這方面的專業(yè)意識，使管理者能夠重視管理會計信息化的重要性以及它所具有的價值。在這方面，可以通過舉辦一些座談會、研討會或者專家講座來普及[5]。

6 結(jié)語

當(dāng)前是一個信息時代，企業(yè)在獲得發(fā)展的同時，其財務(wù)和資金也會呈現(xiàn)不斷擴(kuò)大的趨勢。現(xiàn)如今，管理會計的有效實施已經(jīng)得到越來越多企業(yè)的關(guān)注，將管理會計進(jìn)行信息化，是現(xiàn)在企業(yè)關(guān)注的焦點問題。在管理會計的實施中，將管理會計與信息化進(jìn)行深度融合是非常關(guān)鍵的。

參考文獻(xiàn)：

[1] 熊磊.財務(wù)共享服務(wù)下管理會計信息化有效實施策略[J].會計之友.2015（08）.

[2] 劉亞鵬，林婕，張蓉.財務(wù)共享服務(wù)下管理會計信息化有效實施的探索[J]. 中國商論. 2015（19）.

[3] 魏瑤琴.財務(wù)共享服務(wù)下管理會計信息化有效實施策略探討[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）. 2015（20）.

如何理解財務(wù)共享服務(wù)范文第2篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享 大數(shù)據(jù) 風(fēng)險控制

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn)，為降低交易成本、提高組織效率，國外一些規(guī)模較大的跨國企業(yè)集團(tuán)逐步建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。目前，我國中興通訊、中國網(wǎng)通、中國電信、國家電網(wǎng)等公司也已引入這種模式，還有許多大中型企業(yè)正在研究探索向這種模式轉(zhuǎn)變。雖然有成功經(jīng)驗可以借鑒，但在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中仍需注意一些問題。

一、對“財務(wù)共享”的理解

1991年財政部的《會計改革綱要》中，提出了建立“數(shù)出一門，資料共享”的會計信息中心改革構(gòu)想，這是我國在財務(wù)方面最早提出的類似“財務(wù)共享”的概念。2013 年12 月財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中指出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。”這是我國最近提出的“財務(wù)共享”概念。

比較這兩個概念可以看出，我國政府部門對財務(wù)共享的理解已經(jīng)發(fā)生了較大變化。早期的財務(wù)共享概念更多的是在描述如何建立統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的會計核算模式，屬于財務(wù)會計的范疇。隨著信息技術(shù)及經(jīng)營管理模式的變化，當(dāng)前的財務(wù)共享概念已演化為將分散在各子公司或機構(gòu)中的共同的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)逐步集中到一個組織中，將會計核算模式由分散型轉(zhuǎn)變?yōu)榧行停⒁源藶榛A(chǔ)，以為客戶創(chuàng)造價值為目標(biāo)，利用現(xiàn)代化的分析技術(shù)提高財務(wù)數(shù)據(jù)的使用效率，提供持續(xù)深入的價值鏈業(yè)務(wù)支持，實現(xiàn)財務(wù)管理從核算型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變的一種模式。與早期概念相比，現(xiàn)在的財務(wù)共享更強調(diào)相同或類似財務(wù)資源的整合、降低交易成本和提高財務(wù)工作效率，更強調(diào)數(shù)據(jù)產(chǎn)生信息，分析信息支持決策、創(chuàng)造價值。在財務(wù)共享中，信息技術(shù)是手段，財務(wù)核算是基礎(chǔ)，為用戶創(chuàng)造價值是最終的目的。

二、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問題

（一）樹立大數(shù)據(jù)思維，營造全員財務(wù)共享文化。當(dāng)前，在信息技術(shù)的推動下，大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)造價值的源泉，一個大規(guī)模生產(chǎn)、分享和應(yīng)用數(shù)據(jù)的時代正在開啟。這將會帶來諸多的思維變革，一是分析方法由隨機抽取樣本分析轉(zhuǎn)為全體數(shù)據(jù)分析，二是更關(guān)注數(shù)據(jù)反映出來的趨勢，允許少量數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏離，三是數(shù)據(jù)信息不僅反映事物發(fā)展的因果關(guān)系，還包括所有的相關(guān)關(guān)系。在這種思維變革下，企業(yè)的管理者和所有員工首先必須意識到企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售及售后等各經(jīng)營環(huán)節(jié)的各種經(jīng)營活動都可量化、數(shù)據(jù)化。企業(yè)對產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析、再利用和重新整合，便可獲得有價值的信息支持經(jīng)營決策，這個過程就是數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的過程。作為一個企業(yè)，財務(wù)共享服務(wù)中心正是企業(yè)經(jīng)營管理活動大數(shù)據(jù)的生產(chǎn)、加工和應(yīng)用的機構(gòu)。企業(yè)所有員工的每個行為產(chǎn)生的數(shù)據(jù)通過信息終端（比如移動終端）傳至信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)財務(wù)對數(shù)據(jù)進(jìn)行整理匯總、確認(rèn)、計量并分析，管理財務(wù)負(fù)責(zé)大數(shù)據(jù)信息的應(yīng)用，公允、真實地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，為經(jīng)營決策提供依據(jù)。因此，企業(yè)要構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，需要全體員工樹立大數(shù)據(jù)的思維，認(rèn)識到數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的重要性，以及一切經(jīng)營活動均可數(shù)據(jù)化的可能性。同時，形成一種文化氛圍，即財務(wù)共享是企業(yè)大數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的載體，所有的經(jīng)營活動均會產(chǎn)生與財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，所有的經(jīng)營活動均是財務(wù)共享潛在的重要組成部分。如果不能將財務(wù)共享真正融入企業(yè)，那么為構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程再造也就僅僅是簡單的業(yè)務(wù)流程的重新組合，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的過程也就僅僅是一個新機構(gòu)的建立過程，實現(xiàn)不了財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，所構(gòu)建的財務(wù)共享服務(wù)中心也就有可能是失敗的。

（二）加強風(fēng)險管控，切實提高財務(wù)共享服務(wù)的安全性。財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營過程中非常重要的組成部分。實施財務(wù)共享服務(wù)是對財務(wù)管理模式的重大變革，會影響企業(yè)的經(jīng)營活動。作為企業(yè)的風(fēng)險管理人員，應(yīng)及時識別變革過程中存在的風(fēng)險，通過有效的措施控制風(fēng)險。變革過程中的風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是財務(wù)管理由分散式向集中式轉(zhuǎn)變后的信息風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心在降低成本提高效率的同時，也會減少業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員面對面的溝通。財務(wù)人員在能夠及時獲得信息的同時，因所獲得的信息是經(jīng)過加工后的信息，信息的深度將會有所降低。如不能設(shè)置相關(guān)信息控制活動，信息不對稱的問題有可能更加嚴(yán)重。比如，制造單位的現(xiàn)場不再有財務(wù)人員，財務(wù)人員只能通過生產(chǎn)業(yè)務(wù)的人員間接了解生產(chǎn)過程的價值鏈，存貨的出入庫現(xiàn)場管理、生產(chǎn)流程的現(xiàn)場管理等有可能會失去監(jiān)督與控制；實施網(wǎng)絡(luò)報銷時，財務(wù)人員看到的是單據(jù)的電子影像，無法像實物一樣隨意翻閱，一定程度上會導(dǎo)致工作效率下降，所獲得的信息也會減少。

二是財務(wù)管理由分散式向集中式轉(zhuǎn)變過程中的戰(zhàn)略風(fēng)險。分散管理模式下，每個獨立經(jīng)營單位的財務(wù)管理團(tuán)隊與獨立核算單位的利益是一致的，會在獨立經(jīng)營單位與集團(tuán)總部或集團(tuán)內(nèi)部其他單位的利益博弈過程中提供利于自己的財務(wù)信息。但在集中管理模式下，獨立經(jīng)營單位的價格、成本等關(guān)鍵核心信息將被共享，集團(tuán)利益角度下，各獨立單位的利益將被重新劃分，這將會給財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建帶來較大的阻力。

三是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心將會面臨較大的組織管理風(fēng)險。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心將會打破原來的財務(wù)管理架構(gòu)，財務(wù)會計與管理會計分離，財務(wù)管理職能將獨立出來，組織架構(gòu)及各級財務(wù)職能也將重新建立和劃分。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心的工作模式將改為工廠流水線的工作模式，這會導(dǎo)致共享中心內(nèi)部存在組織架構(gòu)劃分。能夠協(xié)調(diào)好財務(wù)會計與管理會計劃分及兩個職能部門內(nèi)部的職能劃分、建立健全監(jiān)控和評價機制對構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心有著至關(guān)重要的影響。

上述三個方面的風(fēng)險，需要管理層綜合考慮，逐步有序地構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，盡量降低相關(guān)風(fēng)險。

（三）進(jìn)一步提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)，更好地開展財務(wù)共享活動。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心需要對財務(wù)會計和管理會計進(jìn)行分離。原來從事會計核算的大部分財務(wù)人員，一部分仍將從事會計核算，一部分需要轉(zhuǎn)型從事管理會計。

對于從事會計核算的財務(wù)人員，所面臨的不僅僅是原來一個單位的某一經(jīng)營業(yè)務(wù)，而是要面對集團(tuán)內(nèi)部所有單位相同業(yè)務(wù)的會計核算，這需要這部分財務(wù)人員全面了解集團(tuán)內(nèi)部的管理架構(gòu)、組織架構(gòu)及各單位的經(jīng)營情況，才能提高會計核算的準(zhǔn)確性，及時將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成管理信息，將在研發(fā)、供應(yīng)、 生產(chǎn)和營銷等環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋，發(fā)揮財務(wù)管控職能，支持業(yè)務(wù)決策。

對于從事管理會計的財務(wù)人員，因為需要對市場變化做出反應(yīng)，為各部門、各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)的財務(wù)支持，要求相對更高。一是要盡可能掌握全面的知識。管理會計已經(jīng)突破了原來的財務(wù)領(lǐng)域，管理會計人員需要了解集團(tuán)內(nèi)部各單位的經(jīng)營業(yè)務(wù)，要有更加專業(yè)的財務(wù)會計知識和豐富的會計實務(wù)經(jīng)驗。除此之外，還要懂得戰(zhàn)略規(guī)劃，對財務(wù)管理及其他知識深入研究，精通預(yù)算管理、績效評價和資本運作等，具備戰(zhàn)略眼光、決策能力、風(fēng)險控制能力等綜合素質(zhì)。二是要具備良好的溝通能力。隨著財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，管理會計人員需要利用專業(yè)知識推動業(yè)務(wù)決策的科學(xué)化，提供能夠為客戶創(chuàng)造價值的信息。這需要管理會計人員和業(yè)務(wù)人員及客戶進(jìn)行良好的溝通，深入了解企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售及售后等各業(yè)務(wù)價值鏈的業(yè)務(wù)流程。

這兩類財務(wù)人員在提高自身素質(zhì)的同時，還要不斷加強相互之間的業(yè)務(wù)溝通，減少信息不對稱帶來的交易成本的增加，提高財務(wù)共享活動的效率。

（四）分步實施，逐步建立統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心。大型集團(tuán)公司的各分支機構(gòu)或子公司如果具有相同或類似的經(jīng)營業(yè)務(wù)，那么就會有較多的重復(fù)的財務(wù)處理，財務(wù)共享服務(wù)中心也就能夠較快地構(gòu)建并實現(xiàn)財務(wù)共享。但對于一些生產(chǎn)較復(fù)雜，縱向價值鏈較長的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一體的企業(yè)集團(tuán)，并非所有的業(yè)務(wù)都能立刻實現(xiàn)財務(wù)共享。以生產(chǎn)制造及銷售汽車的企業(yè)為例，一般來講，該類企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)核算往往具有以下幾個特點：一是價值鏈通常包括汽車技術(shù)研發(fā)、總成及零部件生產(chǎn)制造、整車組裝、銷售（含售后服務(wù)）和金融支持及服務(wù)等環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)異常復(fù)雜，核算層級非常多。二是生產(chǎn)汽車或總成零部件的工藝復(fù)雜、工序多，這就使得汽車制造的成本核算非常復(fù)雜，包括直接材料、燃動力、直接人工、制造費用的歸集及分配，也包括多次在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的成本結(jié)轉(zhuǎn)及分配。三是銷售環(huán)節(jié)的重復(fù)性財務(wù)工作多。對于這樣的企業(yè)，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)視具體情況分階段進(jìn)行。首先，將所有資金業(yè)務(wù)，包括費用報銷、對外采購支付資金、獲得收入收取資金等進(jìn)行財務(wù)共享，建立資金業(yè)務(wù)的共享服務(wù)中心，既可以建立財務(wù)部下的資金業(yè)務(wù)核算中心，也可以通過設(shè)立財務(wù)公司并對相關(guān)業(yè)務(wù)實現(xiàn)流程再造。其次，將生產(chǎn)制造類似總成及零部件的成本核算業(yè)務(wù)建立一個共享服務(wù)中心，整車環(huán)節(jié)建立一個共享服務(wù)中心。第三步，對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的財務(wù)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，合并總成零部件和整車環(huán)節(jié)兩個財務(wù)共享服務(wù)中心。第四步，建立整個集團(tuán)的統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心。另外，對于稅務(wù)管理，如果涉及國家較多，不同的國家稅收政策不同，這就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考慮。S

參考文獻(xiàn)：

[1]郭萬莉.大數(shù)據(jù)時代財務(wù)人員定位與轉(zhuǎn)型的思考[J].財務(wù)與會計，2015，（10）.

[2]程平，萬家盛.大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享服務(wù)中心云平臺的構(gòu)建及其應(yīng)用[J].商業(yè)會計，2015，（15）.

如何理解財務(wù)共享服務(wù)范文第3篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；財務(wù)管理；人才培養(yǎng)

隨著大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術(shù)的發(fā)展，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，管理思想和模式不斷變革，企業(yè)財務(wù)管理也在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)運而生。財務(wù)共享作為一種新型的財務(wù)管理模式，正被越來越多的企業(yè)使用，這種模式是在信息技術(shù)條件下，以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，把分散在各業(yè)務(wù)單位的重復(fù)性高的業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并集中到共享中心統(tǒng)一處理，以降低財務(wù)日常事務(wù)的處理成本，提高財務(wù)部門運行效率和服務(wù)質(zhì)量，降低整個企業(yè)的成本，提高管理運營效率。伴隨著我國“一帶一路”和“互聯(lián)網(wǎng)＋”戰(zhàn)略計劃的實施，我國財務(wù)共享服務(wù)有巨大的發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型也對企業(yè)財務(wù)管理人員提出新的要求，如何更好地適應(yīng)時代變革、輸送社會所需的新型財務(wù)管理人才，是財務(wù)管理專業(yè)人才培養(yǎng)應(yīng)該思考的問題。

一、更新財務(wù)管理理念，提升服務(wù)意識和風(fēng)險意識

經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式、市場拓展方式的改變，對財務(wù)管理工作產(chǎn)生了非常大的挑戰(zhàn)，財務(wù)管理工作必須進(jìn)行理念和意識的轉(zhuǎn)變。

（一）轉(zhuǎn)變理念伴隨著管理模式的變革，企業(yè)的財務(wù)管理人員要轉(zhuǎn)變、更新管理思想，打破傳統(tǒng)財務(wù)管理的認(rèn)識和傳統(tǒng)管理方式的束縛。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中，財務(wù)部門主要是價值守護(hù)，進(jìn)行財務(wù)核算等基礎(chǔ)工作，這已不能滿足企業(yè)發(fā)展對財務(wù)信息的需求，而共享服務(wù)中心除需要有財務(wù)會計必要的知識外，還必須掌握成本預(yù)算管理、籌資管理、金融稅務(wù)、風(fēng)險管理等多方面知識，具有戰(zhàn)略發(fā)展眼光和良好的管理能力，這比財務(wù)會計有了較高的升級，企業(yè)需要更多管理會計方面的支撐，需要財務(wù)人員提供包括預(yù)算、運營、業(yè)績等更多方面的數(shù)據(jù)及其分析的決策支持，需要財務(wù)管理從價值守護(hù)轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。［1］12－13要求財會人員在做好傳統(tǒng)財會工作的基礎(chǔ)上，還要思考和探索財務(wù)工作的價值空間，最大程度地創(chuàng)造和釋放價值，從各方面幫助企業(yè)提升經(jīng)營能力，不僅守財、還要造財，這是對財務(wù)人員更高層次的要求。價值守護(hù)與創(chuàng)造的理念是對財務(wù)管理傳統(tǒng)理念的變革創(chuàng)新，提高財務(wù)在企業(yè)中的地位與價值，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、提升企業(yè)業(yè)績。［1］14－15傳統(tǒng)的財務(wù)通過核算提供經(jīng)營成果，主要是事后反映，很難實現(xiàn)事前和事中控制與監(jiān)督；在財務(wù)共享服務(wù)下由于將傳統(tǒng)的核算工作轉(zhuǎn)到共享中心，財務(wù)人員可以將更多的時間放在預(yù)算管理、財務(wù)管控與監(jiān)督等財務(wù)管理方面的工作上，從而將財務(wù)控制前移，更加強化事前的預(yù)算控制和事中的業(yè)務(wù)控制，能夠提高財務(wù)管理質(zhì)量。

（二）提高服務(wù)意識共享服務(wù)中心把分散的重復(fù)的業(yè)務(wù)按既定的流程和方法集中處理，像流水線作業(yè)，對于財務(wù)人員來說，業(yè)務(wù)完成也相當(dāng)于提供完相應(yīng)的服務(wù)了，但如果僅僅停留于此，只是機械地處理事務(wù)，而不重視與各業(yè)務(wù)單位的溝通交流，忽視其需求，不及時解決服務(wù)中出現(xiàn)的問題，服務(wù)意識淡薄，那么服務(wù)質(zhì)量就會大打折扣，從而使共享服務(wù)中心與各業(yè)務(wù)單位之間產(chǎn)生矛盾，如果矛盾不能及時解決，時間長了可能會讓各業(yè)務(wù)單位對財務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)生質(zhì)疑，導(dǎo)致工作不能順利開展。因此，必須強化服務(wù)意識，提升服務(wù)效果。［2］181

（三）提升風(fēng)險意識財務(wù)共享服務(wù)給企業(yè)帶來便利、提高效率的同時也伴隨著風(fēng)險，其中風(fēng)險之一就是企業(yè)的商業(yè)機密可能被泄露，商業(yè)機密是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控的重點。在財務(wù)共享模式下，由于所有的信息資料都是通過電腦以及網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行連接、溝通、傳送，被竊取、泄露的風(fēng)險非常大，其中人為因素是原因之一。因此，提高財務(wù)人員的風(fēng)險意識，嚴(yán)格劃分財務(wù)人員的權(quán)限、做好權(quán)限隔離工作，完善相應(yīng)的規(guī)章制度，非常必要和重要。［3］

二、注重能力培養(yǎng)

（一）加強業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)業(yè)務(wù)能力財務(wù)共享服務(wù)中心人員必須跳出財務(wù)固有的思維，不僅要擁有財務(wù)專業(yè)知識和能力，還應(yīng)該了解企業(yè)的業(yè)務(wù)。企業(yè)業(yè)務(wù)運營的核心就是如何做好產(chǎn)品與市場需求的有效結(jié)合。因此，財務(wù)人員要深入到企業(yè)業(yè)務(wù)基層，向業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)，按照業(yè)務(wù)流程去了解、熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)的每個環(huán)節(jié)的內(nèi)容，增強業(yè)務(wù)能力，關(guān)注市場業(yè)績，反思出現(xiàn)的問題。只有在真正了解業(yè)務(wù)運作的前提下，把財務(wù)和業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，業(yè)務(wù)熟悉程度和財務(wù)專業(yè)能力都達(dá)到一定高度，才能做出最恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)分析，給決策層提出可行的專業(yè)性建議。［4］

（二）重視溝通和交流能力財務(wù)共享模式下，財務(wù)人員更多地是和電腦接觸，而與人打交道的機會大大減少，從而可能會忽視溝通交流的重要性。在共享中心工作的財務(wù)人員不直接接觸各業(yè)務(wù)單位所在地的稅務(wù)人員，可能不會特別在意稅務(wù)風(fēng)險以及稅收政策調(diào)整對業(yè)務(wù)的影響，而總部的財務(wù)人員由于不直接參與具體的業(yè)務(wù)操作，雖與稅務(wù)人員接觸，但對稅務(wù)風(fēng)險的敏感性卻大大降低。如果公司財務(wù)人員與稅務(wù)人員缺乏順暢的溝通、交流，可能在稅務(wù)查詢、稅務(wù)審計等方面無法滿足需求，或者可能使企業(yè)無法及時申請稅收優(yōu)惠政策或申請難度加大。

三、優(yōu)化課程設(shè)置

（一）提高學(xué)生職業(yè)素養(yǎng)財務(wù)管理工作的成效與人員的專業(yè)勝任能力關(guān)系很大。專業(yè)勝任能力最早是由美國哈佛大學(xué)的麥克利蘭提出，專業(yè)勝任能力一般認(rèn)為主要是由專業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)知識、專業(yè)技能三個要素構(gòu)成，它們相互影響、相互作用。三者之中，很多學(xué)校對專業(yè)知識和專業(yè)技能一般都很重視，也相對容易培養(yǎng)，而專業(yè)素養(yǎng)要長時間才能養(yǎng)成卻容易被忽視。如果一個人的專業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展方向相符時，會更有興趣從事該職業(yè)，良好的職業(yè)素養(yǎng)可以提高工作效果，同時避免發(fā)生違法違規(guī)行為；而當(dāng)二者背離時，則易出現(xiàn)職業(yè)行為失當(dāng)情況。在財務(wù)共享模式下，財務(wù)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)包括客觀、嚴(yán)謹(jǐn)、誠實、守信等以及對職業(yè)道德和法律法規(guī)的遵守和勇于擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任等。對于財務(wù)共享服務(wù)下的管理人員的要求更高，不僅要具備扎實的管理能力和專業(yè)能力，還要具備良好的綜合素質(zhì)。目前，在很多高校財務(wù)管理專業(yè)人才培養(yǎng)過程中，對專業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)教育并沒有引起足夠的重視，在課程設(shè)置上，涉及財務(wù)管理專業(yè)素養(yǎng)的課程非常少。少數(shù)高校雖開設(shè)了“財經(jīng)法規(guī)”等課程，但教學(xué)內(nèi)容多以《會計法》中的相關(guān)法規(guī)為主，缺少對財務(wù)管理專業(yè)職業(yè)準(zhǔn)則理解的內(nèi)容，對培養(yǎng)學(xué)生財務(wù)管理職業(yè)專業(yè)素養(yǎng)作用不大，因此，應(yīng)該增設(shè)培養(yǎng)財務(wù)管理良好的職業(yè)道德、提高職業(yè)素質(zhì)和修養(yǎng)方面的課程。

（二）滲透互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)形態(tài)思維財務(wù)共享服務(wù)是在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新經(jīng)濟(jì)形態(tài)背景下產(chǎn)生的，互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是信息傳播的工具，更是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力和平臺，財務(wù)管理手段因此也相應(yīng)隨之發(fā)生變革。但很多高校的教學(xué)中，很多時候還是沿用傳統(tǒng)的觀念和方式，沒有真正結(jié)合、滲透互聯(lián)網(wǎng)背景和思維，落后的教學(xué)理念直接制約了人才培養(yǎng)，財務(wù)管理工作離不開和互聯(lián)網(wǎng)等信息化手段的結(jié)合，否則就可能落伍甚至被社會淘汰。所以，財務(wù)管理專業(yè)人才不能僅掌握傳統(tǒng)的財務(wù)管理手段，更要善于使用現(xiàn)代化手段進(jìn)行管理，因此要培養(yǎng)財務(wù)人員的互聯(lián)網(wǎng)意識、提高他們的計算機技術(shù)和信息化管理水平。在財務(wù)管理專業(yè)課程體系中要融進(jìn)增強互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)形態(tài)的相關(guān)課程，根據(jù)需要開設(shè)“計算機基礎(chǔ)”“計算機應(yīng)用拓展”“會計電算化”“Excel在財務(wù)管理中的應(yīng)用”“財務(wù)軟件應(yīng)用技術(shù)”“信息系統(tǒng)管理”等課程，增強學(xué)生信息知識與技能。

（三）加強管理會計方面的支撐現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的趨勢是財務(wù)會計與管理會計相分離，財務(wù)會計是反映企業(yè)過去的經(jīng)濟(jì)狀況，對已發(fā)生的各項經(jīng)濟(jì)事務(wù)進(jìn)行核算和監(jiān)督，形成必要的報告和記錄，來為決策者提供決策依據(jù)；而管理會計則放眼未來，運用企業(yè)的相關(guān)資料為決策者提供關(guān)于籌資、投資等方面的建議，同時編制預(yù)算報表，不需要嚴(yán)格遵守會計準(zhǔn)則的相關(guān)規(guī)定。財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)，使得對企業(yè)發(fā)展變革影響較小的、重復(fù)、過程繁雜的工作能夠集中處理，為財務(wù)會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件。［5］266財務(wù)共享服務(wù)中心成立后，財務(wù)人員分流成兩部分。一部分人員到共享中心工作，他們根據(jù)分配的不同的模塊處理不同的業(yè)務(wù)，基本屬于財務(wù)會計的范疇；另一部分人員留在總部或子公司，他們從繁瑣的會計業(yè)務(wù)處理中解放出來，轉(zhuǎn)向進(jìn)行研究政策、運作資金、分析數(shù)據(jù)等工作，為公司的經(jīng)營決策提供財務(wù)支持，為公司高層的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策依據(jù)，助力公司更好的發(fā)展，從而從財務(wù)會計人員轉(zhuǎn)型為管理會計人員。［2］181因此在財務(wù)共享服務(wù)模式下，必須提高管理會計課程的地位。

四、轉(zhuǎn)變教學(xué)模式和方法

（一）提倡翻轉(zhuǎn)課堂翻轉(zhuǎn)課堂也叫“顛倒課堂”，就是把傳統(tǒng)的教學(xué)過程翻轉(zhuǎn)過來，不再是老師講、學(xué)生聽，而是把教學(xué)流程進(jìn)行變革，變成了“學(xué)－教”模式，讓學(xué)生在課堂之外先自主學(xué)習(xí)針對性的概念和知識點，課堂則是作為師生互動的場所，主要用來答疑解惑、爭議討論、歸納總結(jié)，教師與學(xué)生的主體地位進(jìn)行了顛覆，“以教師為中心”變成了“以學(xué)生為中心”，從而充分調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)的主動性和創(chuàng)造性，更好地學(xué)習(xí)和掌握知識。

（二）鼓勵案例教學(xué)案例教學(xué)將枯燥的理論、學(xué)生陌生的事情通過活生生的案例展現(xiàn)出來，可以增強感性認(rèn)識，企業(yè)的財務(wù)管理工作內(nèi)容復(fù)雜多樣，通過案例能把財務(wù)管理理論與財務(wù)管理實踐有機地聯(lián)系在一起，豐富生動，同時具有啟發(fā)性及實踐性，不僅能激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，同時學(xué)生為了回答出案例相關(guān)問題，倒逼學(xué)生要先自主學(xué)習(xí)、了解相關(guān)知識，把理論知識與實踐融會貫通，既能鍛煉學(xué)生獨立思考、分析問題的能力，還能培養(yǎng)他們的創(chuàng)新能力，使教學(xué)從“知識傳授”變?yōu)椤爸R建構(gòu)”，而且還能鍛煉學(xué)生的溝通交流及表達(dá)能力，這些能力在財務(wù)共享服務(wù)模式下是非常需要的。

（三）實施情景教學(xué)教師在教學(xué)過程中應(yīng)合理、積極運用情景教學(xué)方法，創(chuàng)設(shè)教學(xué)相關(guān)情景，讓學(xué)生能夠參與到課堂教學(xué)過程中來，使學(xué)生有身臨其境的感受，真正成為“當(dāng)局者”而不是“旁觀者”，從而有效調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，培養(yǎng)學(xué)生養(yǎng)成獨立思考和解決問題的習(xí)慣，同時也能鍛煉、提高學(xué)生的溝通協(xié)作能力。

如何理解財務(wù)共享服務(wù)范文第4篇

從海爾案例看SSC雛形：管理業(yè)務(wù)的內(nèi)部市場化整合

海爾集團(tuán)1998年之前的金字塔型事業(yè)部制曾為集團(tuán)多元化戰(zhàn)略立下汗馬功勞。這種模式要求各生產(chǎn)事業(yè)部既負(fù)責(zé)核心的研發(fā)、生產(chǎn)，也要包攬相對非核心的財務(wù)、人力資源等全部流程。但隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，總部遙控一大批各自為政的事業(yè)部變得越來越困難，許多獨立各處的“小流程”粗放而臃腫，從材料采購到銷售回款，總部很難及時掌握所需財務(wù)信息。于是1999年海爾開始打破等級結(jié)構(gòu)、將小流程整合為由市場鏈連接的大流程，對原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，把原來分屬于各個事業(yè)部的營銷、采購、財務(wù)全部分離出來，整合成立了商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部，實現(xiàn)海爾的統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一資金結(jié)算與財務(wù)管理。例如整合成立的海爾資金流推進(jìn)本部，將原來隸屬于集團(tuán)內(nèi)部各單位的分散的財務(wù)人員、資金、財務(wù)信息平臺等資源進(jìn)行優(yōu)化整合，由資金流推進(jìn)本部統(tǒng)一管理，從源頭上解決原來各財務(wù)部門之間相互割裂的問題，實現(xiàn)了現(xiàn)金流的一體化和財務(wù)資源的集成共享。同時還解決了原先各單位各自對銀行、分供方和商場進(jìn)行擔(dān)保等問題。資金流推進(jìn)本部成為海爾進(jìn)入國際化戰(zhàn)略實施階段的財務(wù)集成芯片。資金流推進(jìn)本部按照會計委派制的思路將財務(wù)人員委派到集團(tuán)內(nèi)部各單位提供理財服務(wù)，并與被服務(wù)單位簽訂財務(wù)服務(wù)合同，形成內(nèi)部市場鏈關(guān)系。海爾為其專門設(shè)計了類似市場價格機制的“索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)”規(guī)定。財務(wù)人員為服務(wù)單位提供了增值的理財服務(wù)并取得了良好的市場效果時，才能索酬，否則，就要被索賠。財務(wù)人員的工作效果由被服務(wù)單位確認(rèn)，由資金流推進(jìn)本部統(tǒng)一考核，實現(xiàn)了財務(wù)既相對獨立又和業(yè)務(wù)流程融為一體，將原來直線職能型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的水平流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高了職能管理系統(tǒng)的效率和柔性。

資金流推進(jìn)本部發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢在各業(yè)務(wù)單元推行財務(wù)與業(yè)務(wù)信息全面集成共享，也因此得以將全面預(yù)算各項指標(biāo)細(xì)化到每個部門、每天、每人、每個產(chǎn)品甚至型號，并引入國際標(biāo)桿作為編制依據(jù)，保證各項預(yù)算目標(biāo)的國際競爭力；對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實時監(jiān)控，將結(jié)果和國際先進(jìn)水平比較，分析差異并向業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)建議，使之可以及時地將有價值的信息轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的決策和行動，進(jìn)一步提升海爾在成本、費用等方面的國際優(yōu)勢。這種準(zhǔn)“共享財務(wù)”運作，讓財務(wù)管理直接體現(xiàn)出價值、有力地支持了海爾的國際化戰(zhàn)略。按照海爾的最終構(gòu)想，重組后各業(yè)務(wù)單元間是平行的市場服務(wù)關(guān)系。各個推進(jìn)本部成熟后同樣可以成為獨立經(jīng)營的法人，可以到外部市場為海爾賺錢。由此分析看來，雖然海爾沒將推進(jìn)本部冠以SSC之名，但已然順應(yīng)現(xiàn)實需要具備了共享服務(wù)的本質(zhì)(資料來源：蘇慧文《海爾管理革命：市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造》，載《南開管理評論》2001年第1期和王曙光、王艷《從海爾SBU看企業(yè)內(nèi)部市場化及考核激勵安排》，載《財會通訊》2004年第10期)。

其實SSC誕生至今已經(jīng)近30年了，福特公司是公認(rèn)的第一家建立SSC的企業(yè)――上世紀(jì)80年代初它在歐洲成立了提供財務(wù)服務(wù)的共享中心。時至今日，美國《財富》500強中86％的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建立SSC；在亞洲，其概念雖然引入較晚，但很多大企業(yè)的組織流程改進(jìn)實質(zhì)上已自覺采用了它的思路，足見其魅力之大。

從SSC的定義和實際操作分析，它的基本特征包括如下方面：1．存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務(wù)；2．依據(jù)市場機制獨立運營、服務(wù)收費，業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競爭來讓內(nèi)部顧客選擇；3．內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。需要強調(diào)的是，SSC相對獨立而且可以與外部服務(wù)商競爭，盡管也有合理的利潤追求，但是從集團(tuán)角度看，SSC的首要目的還是服務(wù)整體、提升企業(yè)經(jīng)營效率，而非著重自我贏利，這與建立一般的子公司或利潤中心有所區(qū)別。

根據(jù)運行的現(xiàn)實，可分辨出SSC的不同模式。例如：依據(jù)服務(wù)對象劃分為只對集團(tuán)內(nèi)部客戶服務(wù)的內(nèi)向型SSC和同時面向內(nèi)外市場的外向型SSC；依據(jù)服務(wù)內(nèi)容可分為提供日常操作的基礎(chǔ)職能型(如財務(wù)賬款處理、集中結(jié)算服務(wù)等)SSC和提供高層次財務(wù)管理服務(wù)的戰(zhàn)略支持型(如報表分析、理財規(guī)劃等)SSC；依據(jù)組織形式可分為實體型SSC(有形地存在于企業(yè)中且SSC的所有機構(gòu)集中辦公)、虛擬型SSC(運行全面電子化、網(wǎng)絡(luò)化，機構(gòu)分設(shè)在不同地點，網(wǎng)上進(jìn)行工作溝通)和混合型SSC(主要機構(gòu)集中，其余機構(gòu)分散、用網(wǎng)絡(luò)與主體相連)；依據(jù)發(fā)展成熟度可分為簡單集中的初級型SSC、客戶導(dǎo)向的市場型SSC和追求利潤的獨立型SSC等等。

SSC與外包的比較優(yōu)勢：保持控制、業(yè)務(wù)銜接、“節(jié)流”不忘“開源”

在國外，把財務(wù)處理交給外部供應(yīng)商的管理外包與內(nèi)部自建SSC幾乎同時成為流行的選擇，二者也的確有很多共通之處：都要在內(nèi)部先集中財務(wù)，都模糊了組織邊界，都強調(diào)“服務(wù)共享”為顧客分擔(dān)非核心業(yè)務(wù)……而國內(nèi)，似乎BPO先一步火起來，這固然是因為其具有廣泛適用性，但不可否認(rèn)，BPO短期迅速降低成本的特點在一定程度上迎合了一些企業(yè)“回避問題”、“急功近利”的思維。不過近來發(fā)現(xiàn)，越來越多的成熟或是新興企業(yè)開始將SSC作為運營模式的新探索(如中英人壽保險等)。

公司的組織運行包括很多后臺支持業(yè)務(wù)，財務(wù)管理歷來歸為此類。這類業(yè)務(wù)的模式演進(jìn)大致如圖1的過程。

圖1中幾種模式產(chǎn)生動因不同、組織架構(gòu)互異導(dǎo)致了各自相對的優(yōu)劣，適用于企業(yè)發(fā)展的不同階段，也可能并存、分別針對不同業(yè)務(wù)(見表1)。而我國企業(yè)尤其是大型

企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在較普遍的問題是：隨著規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型和管理層級增加，采用傳統(tǒng)的分散或簡單集中所引起的資源浪費、組織惰性等“大企業(yè)病”也被逐漸放大，嚴(yán)重毀損著企業(yè)的核心價值，所以人們更多地將目光轉(zhuǎn)向更高效的BPO、SSC。

相對來說，SSC的選擇具有特殊意義：

首先，這是適應(yīng)財務(wù)管理向?qū)I(yè)化、決策支持功能轉(zhuǎn)型的需要。通常企業(yè)財務(wù)作為后臺職能，希望對其通過整合可以達(dá)到最少人力、物力的投入帶來最高回報，以目前趨勢來說就是希望財務(wù)部門的工作不僅僅是低附加值的記賬核算，更重要的是轉(zhuǎn)到更高價值的決策支持上來；而且現(xiàn)在我國大中型企業(yè)普遍面臨“大企業(yè)病”也要求可以有一個財務(wù)集權(quán)控制而又不損失效率的模式。所以僅簡單合并重復(fù)性的日常工作是不夠的，只有建立起具有競爭力的業(yè)務(wù)流程，更為專業(yè)、高效、透明地提供服務(wù)才能滿足戰(zhàn)略、組織的需要。例如海爾案例中，資金流推進(jìn)本部對集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的支持以及前文對SSC的特點、比較優(yōu)勢的分析，可以證明SSC更能勝任促進(jìn)轉(zhuǎn)型這一任務(wù)。

其次，樣本示范標(biāo)志著“共享服務(wù)”時代的到來。國際上相關(guān)研究表明，采用SSC模式的平均投資回報率和人員精簡率均可達(dá)到25％。眾多跨國公司已從自建SSC中獲利豐厚，典型的如GE前印度共享服務(wù)中心(現(xiàn)在的GECIS)在為集團(tuán)服務(wù)的過程中逐漸成熟，集團(tuán)將其60％的股份對外售出使之步入社會化經(jīng)營，收回投資的同時得到了極高的溢價收入；現(xiàn)在該中心已對外提供服務(wù)而成功轉(zhuǎn)型為全球知名的BPO提供商，為GE繼續(xù)創(chuàng)造高額回報。此外，落戶中國的拜耳共享服務(wù)事業(yè)部、惠普在大連建成的SSC，以及國內(nèi)本土企業(yè)中像海爾一樣的先行者也不在少數(shù)，它們在嘗試中總結(jié)了一些SSC中國化的經(jīng)驗，享受到初步的成果，進(jìn)一步激起共享服務(wù)理論探討與實際運用的熱潮。

財務(wù)外包是徹底的市場模式，企業(yè)把業(yè)務(wù)連同相關(guān)資產(chǎn)、人員轉(zhuǎn)移給外部服務(wù)供應(yīng)商，由外部供應(yīng)商在規(guī)定時間內(nèi)按協(xié)議提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。其對企業(yè)最大的誘惑就是它可以使企業(yè)部分固定成本變?yōu)榭勺兂杀?管理費用)，降低經(jīng)營風(fēng)險、迅速減少支出：比如不必雇傭全職員工、不必提供固定辦公場所、利用外包商技術(shù)減少繼續(xù)投資等；另外引入外部市場力量也防止了服務(wù)供應(yīng)方因壟斷而產(chǎn)生的組織惰性。所以很多篤信“不應(yīng)保留低附加值業(yè)務(wù)”的企業(yè)認(rèn)為這是一勞永逸的選擇。的確，對于那些戰(zhàn)略地位不高、又有一定技術(shù)含量的業(yè)務(wù)，BPO很有吸引力。但是財務(wù)管理畢竟掌控著關(guān)乎企業(yè)命脈的資金流，從財務(wù)計劃、定價策略到信用關(guān)系、預(yù)算考核，無一不觸及企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)機密，簡單地通過外包委托外人存在潛在風(fēng)險。以下風(fēng)險將限制財務(wù)部門的外包：1．運行中企業(yè)內(nèi)外信息偏差、管理理念沖突帶來額外的交易費用使外包成本出現(xiàn)較大波動，不具備持續(xù)節(jié)約的潛力――因此削弱了BPO最明顯的成本優(yōu)勢。2．外包業(yè)務(wù)與組織的核心業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)困難――財務(wù)必須滲透到核心業(yè)務(wù)流程才可能保證反映的信息真實和有價值。外包商往往因身份尷尬無法介入內(nèi)部流程。3．極易失去對外包業(yè)務(wù)的控制權(quán)――這是BPO最為人詬病的地方。外包商畢竟完全處于集團(tuán)外部，甚至可能是其他利益組織的成員，雖然通過事前選擇、明確簽訂合同可以一定程度上避免這一問題，但完全契約是不存在的，根本上還是得依靠外包方的職業(yè)道德和內(nèi)部防范制度；當(dāng)然也可以雙方建立利益協(xié)同關(guān)系，可這種關(guān)聯(lián)越緊密，對外包方也就越可能產(chǎn)生依賴性。4．商業(yè)機密外泄――即使是被認(rèn)為相對安全的應(yīng)收、應(yīng)付賬款處理也會涉及客戶信息、供應(yīng)商關(guān)系等企業(yè)重要的無形資源，一旦外泄，后果嚴(yán)重。

這些風(fēng)險最終可能導(dǎo)致BPO成為一種權(quán)宜之計只適應(yīng)某些業(yè)務(wù)、某段時間而非長期戰(zhàn)略。對比來看SSC，它是將財務(wù)職能在內(nèi)部進(jìn)行市場化整合，一方面吸收了其他幾種模式的長處，如分散式的個性化服務(wù)，簡單集中的規(guī)模效益，統(tǒng)一流程，BPO的聚焦核心業(yè)務(wù)、服務(wù)專業(yè)化。另一方面也創(chuàng)造出獨有的價值，尤其是部分彌補了BPO的不足：1．SSC帶來的成本節(jié)約、效率提高具有可持續(xù)性――通過將財務(wù)職能在SSC中提升為核心經(jīng)營、為原來的成本中心設(shè)計利益機制并逐步使之?dāng)U大為專業(yè)化的事業(yè)部，與效率最高的外包商展開競爭，可以提高財務(wù)人員的積極性，刺激財務(wù)部門不斷創(chuàng)新、主動采用最佳財務(wù)處理規(guī)范、挖掘新的成本控制點和更有效的管理工具――這才是持續(xù)降低成本、提高管理水準(zhǔn)的根本驅(qū)動。2．銜接核心業(yè)務(wù)，促進(jìn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運行集成。SSC比外包商擁有身份優(yōu)勢，作為內(nèi)部價值鏈上的伙伴，它與業(yè)務(wù)單元可以明確責(zé)任、風(fēng)險共擔(dān)；并且可以接近企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、行動目標(biāo)和幾乎所有內(nèi)部信息，利于將財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程相得益彰，如海爾案例中資金流推進(jìn)本部進(jìn)行的全面預(yù)算細(xì)化。3．保持對共享業(yè)務(wù)的基本控制，并通過合理平臺架構(gòu)加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程――本質(zhì)上SSC仍是企業(yè)的利潤中心，隸屬于集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃之中，母公司可以及時了解情況，通過對其的業(yè)績激勵來把握方向、減少波動，所以業(yè)務(wù)控制風(fēng)險低于BPO；而且通過SSC建立起標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)平臺，統(tǒng)一規(guī)范不同業(yè)務(wù)單元所采用的流程，可以減少標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行偏差及各業(yè)務(wù)單元可能的暗箱操作。4．“節(jié)流”不忘“開源”――當(dāng)SSC逐步成熟面向外部客戶時，相當(dāng)于為企業(yè)培養(yǎng)了新的利潤增長點，額外的投資回報甚至可以用來投入核心業(yè)務(wù)，直接提升企業(yè)價值。如此對比看來，建立SSC是一種長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，比BPO更具有生命力。

在中國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理組織中建立SSC是必要的，同時也是可行的。原因如下：1．信息技術(shù)的支持。我國企業(yè)已經(jīng)開始信息化建設(shè)，眾多大中型企業(yè)的ERP系統(tǒng)已有初步運行經(jīng)驗，并且在這些方面的投入能保持一定的連貫性。這為SSC的創(chuàng)建提供了技術(shù)保證。2．企業(yè)規(guī)模、資源投入。盡管SSC對企業(yè)規(guī)模有底限要求，多應(yīng)用于如GE、美國運通、海爾之類的大公司，但這并不意味著中小公司就不能從中獲益。“只要一個公司擁有多重業(yè)務(wù)，且每個業(yè)務(wù)單元都需要建立各自的財務(wù)體系，那它就可以嘗試推行共享服務(wù)系統(tǒng)。當(dāng)你只需要擁有一個的時候，你為什么要重復(fù)建設(shè)呢?”(GE亞太全球業(yè)務(wù)服務(wù)總經(jīng)理吉利安語)所以只要變通出適合自己的類型，SSC或者說SSC所體現(xiàn)的服務(wù)共享精神就有廣泛推行的可能。

企業(yè)集團(tuán)導(dǎo)入SSC的關(guān)鍵成功因素

國外調(diào)查表明，多數(shù)組織實施SSC的過程都花費了1到2年的時間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP建立亞太區(qū)SSC竟用了6年。實施中主要面臨的風(fēng)險包括：最初的自我評估，共享業(yè)務(wù)的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新規(guī)則(保證企業(yè)內(nèi)部實體間的市場交易公平、透明)；沖擊原有體制、企業(yè)文化(由行政等級變?yōu)榻灰谆锇楱D―對這種轉(zhuǎn)變一開始的抵制會降低效率)；SSC成熟后的控制等等。針對這些風(fēng)險，不同企業(yè)有不同的應(yīng)對方法。那些成功建立

SSC的企業(yè)選擇的路徑也不全相同，所以在這里只提出幾個共性的關(guān)鍵因素。

(一)SSC適應(yīng)何種企業(yè)、何種業(yè)務(wù)

SSC其實是很靈活的框架，誕生之初只適合業(yè)務(wù)多元、實力雄厚而又組織臃腫需要“瘦身”的大型企業(yè)，共享的也基本上只是如記賬、應(yīng)付工資等非核心、大批量的操作業(yè)務(wù)。但是發(fā)展到現(xiàn)在，很多中型企業(yè)通過將SSC變型最終也找到適合自己的模型，可共享的業(yè)務(wù)也擴(kuò)展到資金管理、財務(wù)分析、改進(jìn)建議等戰(zhàn)略支持領(lǐng)域。所以有關(guān)財務(wù)型SSC的適應(yīng)性，只有一個大概原則，凡具備以下條件均可考慮建立，集團(tuán)內(nèi)部共性財務(wù)機構(gòu)重復(fù)建設(shè)且運行成本與效率失衡，母公司擁有“統(tǒng)一安排”的控制權(quán)，有實力支持到盈虧平衡，集團(tuán)內(nèi)部有一定信息化基礎(chǔ)。

至于可拿出來共享的財務(wù)業(yè)務(wù)，一般是先劃出寬泛的潛力共享范圍，再結(jié)合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元實際分階段選擇。現(xiàn)在主要的模型都將財務(wù)清晰定位為企業(yè)價值創(chuàng)造與保護(hù)，財務(wù)工作需要滿足：為股東創(chuàng)造價值、為決策者管理者提供多方位支持(包括戰(zhàn)略方法、業(yè)務(wù)執(zhí)行、監(jiān)督)、進(jìn)行有效控制和風(fēng)險管理、為供應(yīng)商及客戶等價值鏈各方提供高效服務(wù)。所以與上述相關(guān)的財務(wù)服務(wù)，只要具備標(biāo)準(zhǔn)化、大批量或?qū)I(yè)要求高的特點都可以劃入“財務(wù)共享潛力區(qū)域”。圖2展示了截止2005年歐洲SSC的業(yè)務(wù)范圍及影響力預(yù)測，也許可以給我們一些啟示。

不過，選擇財權(quán)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，為減輕試行的內(nèi)部阻力，減少運作風(fēng)險，起步階段應(yīng)先選擇某些日常操作業(yè)務(wù)(如編制賬目)，確保SSC全力以赴塑造形象。這樣既有利于培養(yǎng)信心、教育內(nèi)部客戶，又循序漸進(jìn)、提高了成功率。而共享范圍的界定可以不斷修正，時機成熟再加入更高層次的服務(wù)(咨詢、決策支持類)。

(二)用漸進(jìn)、管理層承諾、溝通應(yīng)對組織變革引起的抵制

共享服務(wù)將內(nèi)部關(guān)系市場化，由此帶來一系列轉(zhuǎn)變：由“經(jīng)營上級”到“經(jīng)營客戶”，由“完成任務(wù)”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導(dǎo)致裁員、分權(quán)、改變業(yè)績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這種風(fēng)險不太可能完全避免，但通過以下幾個關(guān)鍵控制可以有效降低。

第一，控制速度、逐漸滲透。幾乎所有成功運行SSC的企業(yè)都是如此。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴(kuò)展。從某一地區(qū)、某個領(lǐng)域試起，試點成熟后再推廣；這樣一方面積累經(jīng)驗，另外也有示范作用(海爾是先選擇空調(diào)事業(yè)部試點)。二是指模式發(fā)展。最初SSC應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭(初創(chuàng)期未必有競爭力)，至于服務(wù)收費可以先采取按成本以管理費用分?jǐn)偟姆绞剑蟾鶕?jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場化運作；所以最初計劃必須結(jié)合整體考慮，讓SSC的結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)更大范圍的組織，可以根據(jù)日后企業(yè)盈利和增長戰(zhàn)略來調(diào)整報告關(guān)系、激勵措施和流程。另外，實施初期母公司必須目光長遠(yuǎn)，必要時可以犧牲眼前利益多給子公司(業(yè)務(wù)單元)一些優(yōu)惠，以減輕其抵觸心理，直到目標(biāo)實現(xiàn)。

第二，高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。作為企業(yè)高層，首先要明確通過SSC究竟要得到些什么、如何設(shè)計方案、為保證實施又承諾如何投入資源，并且把這些準(zhǔn)確及時地傳達(dá)下去，由于會涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，尤其是熟悉企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的CFO，用容易理解的財務(wù)語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監(jiān)控SSC的財務(wù)狀況。

第三，展現(xiàn)前景，反復(fù)溝通，決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔(dān)憂未來變化。針對前者，可以通過細(xì)致地溝通使各業(yè)務(wù)單元明白協(xié)同合作的重要、理解SSC未來帶給他們的新利益，同時注重引導(dǎo)部分高管改變“SSC在削減自己權(quán)利”的觀點，轉(zhuǎn)向“SSC是我的理財專家”；考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規(guī)則，提供成本開支信息和財產(chǎn)清算資料等，在涉及資源轉(zhuǎn)移過程中更應(yīng)如此。

如何理解財務(wù)共享服務(wù)范文第5篇

“事實上，在這一主動轉(zhuǎn)型的過程中，CFO們首先要考慮什么？就要考慮管理層需要什么、業(yè)務(wù)部門需要什么，財務(wù)能給什么這一問題。”張克慧稱，這個時候CFO一定要聽得懂需要。“其實很多時候，我們很多管理層、業(yè)務(wù)部門的需要，是與財務(wù)的價值理念不一致的。所以在這一主動轉(zhuǎn)型的過程中，CFO的主動迎接就是要發(fā)揮牽引的作用，讓大家跟著你走，而不是被動地去適應(yīng)。當(dāng)然，在這種主動轉(zhuǎn)型過程中，各個部門也要統(tǒng)一共識。”張克慧強調(diào)，而這個共識就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。“如果不能創(chuàng)造價值，任何東西都是沒有意義的。”

另一方面，在這種主動轉(zhuǎn)型的情況下，如何定位CFO的角色也是關(guān)鍵問題。“在必須主動引領(lǐng)轉(zhuǎn)型的情況當(dāng)中，CFO到底是什么角色？怎樣定位？我個人的體會是，這個時候，CFO要用對四種新角色的重新定位，來帶動整個財務(wù)部門職能的轉(zhuǎn)變，以實現(xiàn)財務(wù)由過去的直線職能式管理向價值引領(lǐng)式管理的轉(zhuǎn)變。”作為業(yè)界資深的CFO，張克慧詮釋了在主動轉(zhuǎn)型情況下，CFO的角色新定位與職能作用的改變。

《新理財》：目前有很多談?wù)撠攧?wù)轉(zhuǎn)型的聲音，但很少有人將原因講清楚。在您看來，財務(wù)為什么要轉(zhuǎn)型？

張克慧：財務(wù)轉(zhuǎn)型很簡單，因為它是一個內(nèi)外因共同作用的結(jié)果。也就是說，當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，其組織日益復(fù)雜、規(guī)模日益擴(kuò)大、產(chǎn)業(yè)鏈日益延長之后，這時候企業(yè)對財務(wù)的要求就與小規(guī)模企業(yè)對財務(wù)的要求不一樣了。而這種要求更多來自于管理層――小規(guī)模企業(yè)的管理層可以直接觀測到整個價值創(chuàng)造的過程，但當(dāng)一個企業(yè)日益復(fù)雜、產(chǎn)業(yè)鏈冗長之后，任何一個管理者都不可能單獨地、直接地觀測到全局或者把握全局，這時候就對財務(wù)提出了要求――因為在企業(yè)中，只有財務(wù)是可以全過程監(jiān)測到所有信息的。而外因主要來自市場發(fā)生了變化，在市場競爭日益激烈的情況下，所有企業(yè)財務(wù)都要轉(zhuǎn)型。由此可見，財務(wù)轉(zhuǎn)型正是一個內(nèi)外因共同作用的結(jié)果。

《新理財》：您提到的CFO要用四種角色來帶動整個財務(wù)管理部門的轉(zhuǎn)變，我們要怎樣來理解這四種新角色？

張克慧：我想用汽車做比喻來解釋這個問題，我們過去傳統(tǒng)的財務(wù)特別像剎車系統(tǒng)，其中CEO負(fù)責(zé)踩油門，CFO是謹(jǐn)慎的給油者。但CFO僅踩剎車是不夠的――CFO要成為一個儀表板，這個儀表板包括汽車導(dǎo)航，它會告訴CEO前面的路在哪兒、哪有探頭、哪有限速、哪有彎道，以及車超沒超速、汽油夠不夠、輪胎氣足不足等等。事實上，只有越豐富自己的儀表板功能，CFO對企業(yè)的價值就越大。所以財務(wù)轉(zhuǎn)型是要向一個全方位的指引者、引領(lǐng)者方向去轉(zhuǎn)的。而在這個轉(zhuǎn)型的過程中，CFO要重新定義四種新角色，即成為戰(zhàn)略家、運營者、管控家和推動者。

《新理財》：CFO首先要成為戰(zhàn)略家，您如何定義戰(zhàn)略家？在成為戰(zhàn)略家的過程中，CFO要注意哪些問題？

張克慧：戰(zhàn)略家就是要有戰(zhàn)略思維。CFO成為一個戰(zhàn)略家需要具備三個條件：一是具備市場的把握能力；二是成為一個行業(yè)的觀察員；三是成為一個價值的引領(lǐng)者。因為CFO打造的是總部的財務(wù)，因此成為戰(zhàn)略家，就能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)整體效益的最大化，并可以從產(chǎn)業(yè)鏈整體價值來觀察企業(yè)的運行。如果一個CFO只埋頭于每天的財務(wù)，那就是會計，充其量是個老會計、好會計，但不是CFO。因為目前所有的價值創(chuàng)造，不是企業(yè)自己埋頭可以完成的，而要依賴于市場環(huán)境和客戶。當(dāng)然在很大程度上也受宏觀經(jīng)濟(jì)政策的影響，尤其像神華集團(tuán)這種傳統(tǒng)的能源企業(yè)，受整個宏觀經(jīng)濟(jì)政策影響更大。所以我們對財務(wù)的把握，首先要從宏觀政策方面看，市場是怎么走的。

《新理財》：同時，我們要怎樣來理解CFO是一個運營者的角色定位？

張克慧：運營者就是要加強對業(yè)務(wù)的支持，把你的價值創(chuàng)造理念嵌入到業(yè)務(wù)當(dāng)中，這個嵌入過程會非常痛苦。比如有一次，我與我們原來的董事長談，他說成本你要怎么管？我說我管不了成本，因為財務(wù)在成本控制上是無能的。這話當(dāng)時在集團(tuán)內(nèi)引起了軒然大波，大家都覺得我能管成本。但我說，你們把投資都做了，讓我控制投資收益？你們把材料都用了，然后讓我控制成本？不現(xiàn)實。所以我提出來誰配置資源誰控制成本、誰消耗資源誰控制成本，同理，就是誰掌握資源誰負(fù)責(zé)價值創(chuàng)造、誰消耗資源誰負(fù)責(zé)價值創(chuàng)造――這個理念在今天的神華集團(tuán)已深入人心，但當(dāng)時我們嵌入的時候很痛苦。

《新理財》：在財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，CFO應(yīng)如何發(fā)揮管控家的作用？

張克慧：CFO成為管控家，他要搭建一個共享的集中平臺，這包括BCS系統(tǒng)、資金平臺、ERP系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等等，目的是提升效率、降低成本。而整個集中化的平臺一旦全部搭建起來，集團(tuán)就可以做到不依賴子分公司做賬，直接在資源庫里生成報表，為未來的財務(wù)核算、共享服務(wù)提供服務(wù)，包括人力資源系統(tǒng)，也可以成為將來的共享服務(wù)平臺。神華集團(tuán)最近在業(yè)內(nèi)反響較大的是網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，銷售額已達(dá)2億多元，目前它是由企業(yè)自建的規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺。

《新理財》：CFO要如何成為推動者，他要推動哪些工作呢？

張克慧：一是推動流程優(yōu)化，以提高效益和降低成本。比如目前很多單位都實行物資集中采購，采購之后就會有很多流程問題，這些問題不僅會增加稅負(fù)，也會增加大量內(nèi)部核算，所以CFO要對流程提出改進(jìn)意見；二是推動業(yè)務(wù)整合，比如CFO可以整合出現(xiàn)虧損的子公司的業(yè)務(wù)模式，降低其損失；三是推動機制建設(shè)。在目前集團(tuán)的集中管控之下，集團(tuán)內(nèi)部可能會出現(xiàn)好企業(yè)和壞企業(yè)，但是所有的下屬企業(yè)都應(yīng)該具有價值創(chuàng)造的能力。所以在這個時候，CFO需要進(jìn)行機制建設(shè)，重新激活企業(yè)的內(nèi)動力。

《新理財》：在您看來，目前CFO應(yīng)該關(guān)注的熱點問題是什么呢？

張克慧：現(xiàn)在更主要的一個關(guān)注點應(yīng)該是國資改革，即在這種情況下思考財務(wù)應(yīng)該如何改革，以及思考什么樣的商業(yè)模式或運營模式需要配合什么樣的財務(wù)模式，這是我們目前作為CFO需要研究的東西。