企業戰略規劃存在的問題
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企業戰略規劃存在的問題范文第1篇
我國國有企業基本都有上一級主管部門或者國有資產監督管理部門，有一套系統的企業戰略規劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發展規劃是自上而下進行編制的。首先，各省市國有資產監督管理部門率先制定國有經濟“十三五”發展規劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規劃體系、編制程序、編制要求、進度安排、保障措施等七部分內容。其次，各層級國有企業自上而下傳達規劃編制精神，部署規劃編制工作。第三，各層級國有企業按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求，結合本企業實際情況，編制本企業“十三五”發展規劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產監督管理部門提出修改意見或者出具批復意見后，下一級國有企業調整修改本企業“十三五”發展規劃，并確定最終版本。
從以上“十三五”發展規劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業發展規劃的編制工作不是出于企業自身發展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求進行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業缺乏積極性和主動性。二是企業發展規劃的編制鏈條過長，審批環節過多，在逐級以及逐環節信息傳遞過程中，會出現信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業發展規劃實施的強調和重視，缺乏相應的激勵約束機制，致使發展規劃只停留在書面而未付諸行動。
二、我國國有企業戰略規劃制定和實施過程中的主要問題
1.戰略規劃制定過程中的主要問題
（1）企業領導不重視、不參與
在實踐中，我國有的國有企業領導不重視也不參與戰略規劃的制定，基本是執行完所有既定程序，按要求、按時限上報應該上報的發展規劃就算完成任務。出現這種現象的原因一是他們清楚戰略規劃本身只是?劃，而不是實實在在的每年度業績考核指標，基本不具有約束力。二是領導本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發展規劃還未實施完畢就退休了，發展規劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關系。三是由于領導本身的戰略管理意識不強，主觀上認為企業制定發展規劃作用不大，因此也就沒有必要花費時間和精力。
（2）無戰略委員會或類似機構履行相應職責
我國國有企業的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結構比較健全、現代企業制度運行良好的國有企業，會在董事會下設戰略委員會，并有相應的議事規則和決策程序等。但對于法人治理結構不健全以及現代企業制度流于形式的國有企業，一般沒有所謂的戰略委員會或者類似機構履行相應職責。
在編制發展規劃過程中，多數情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負責所有工作。臨時工作小組，在企業發展規劃制定完成后，自行解散，不參與后續的規劃解讀、實施和調整等工作。某一職能部門多屬于執行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規則，而且受制于原有的管理層級。
（3）未真正從企業實際情況出發，缺乏調研
企業應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展目標。我國部分國有企業在制定企業發展戰略時，不去市場中調研、不去所屬企業中調研，僅憑對外公開的宏觀經濟信息、行業發展趨勢以及所屬企業上報的材料，就制定集團公司的發展規劃。這樣制定出來的發展規劃，缺乏充分的調查研究，未真正從企業實際情況出發，與企業實際情況存在較大偏差，不符合企業長遠發展需求，可行性不強。
（4）數據不準確，更新不及時
編制企業發展規劃應盡可能依據相對準確的數據，并對數據及時更新。譬如，企業“十三五”發展規劃一般在2015年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在2016年下半年最終定稿時，企業的2015年年度財務決算數據已經確定。這種情況下，應該依據最新的財務數據及時同步更新企業發展戰略數據。但是，企業領導在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數據修改發展規劃，一是可能數據不理想，易否定以前的成績；二是數據的更新程序過于繁瑣，怠于更新。
（5）發展規劃缺乏論證、審議和審批程序
從公司內部決策程序的角度分析，企業的總體發展戰略應該經過董事會的嚴格審議，如果發現重大問題，還應當責成相關機構進行調整。董事會審議通過后，還應經股東（大）會批準后才能實施。
有的國有企業，企業發展規劃制定完成后，不經過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴重缺乏相應的論證、審議和審批程序，隨意性較大。
2.戰略規劃實施過程中的主要問題
（1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小
企業發展戰略按照程序，經過逐級論證和逐級審批后，應在企業全體員工范圍內進行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業發展規劃的具體內容。
在部分國有企業中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業發展規劃進行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發展規劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領導班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內進行宣貫。
（2）沒有根據內外部環境發生變化及時調整
宏觀經濟環境發生較大變化、技術進步出現替代產品、行業競爭對手進攻、企業內部調整轉型等都會影響企業發展戰略的實現。外部環境和內部條件發生變化，導致無法實現企業發展目標，需要對發展規劃進行及時調整，但在實踐中，企業卻不及時進行調整。企業不及時進行調整的原因可以歸納為企業之前并未按照發展規劃執行、調整程序過于復雜和上一級主管部門不同意調整等。
（3）分解和落實不到位，缺乏相應預算
企業總體發展戰略，是一個總的統領性的規劃，需要逐層逐級逐項逐年進行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業只是以泛泛制定年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的形式對發展規劃進行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責任人時存在多人共管的現象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權比較大。規劃的落實，需要匹配相應的人力、物力、財力，需要相應的預算保障，否則就是空談。
（4）跟蹤監督不到位，缺乏反饋機制
企業戰略委員會及相關機構應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，及時進行內部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統計匯總年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監督。由于國有企業的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經大大削弱，基本起不到跟蹤監督作用。另外，由于負責某些事項的人員基本都是一個所屬企業的廠級領導，集團公司某一職能部門的員工，根本無法有效監督所屬企業的領導們。職能部門的員工向其主管領導反饋后，主管領導很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領導或者更高級別的領導。企業運行機制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節。
三、科學制定和有效實施我國國有企業戰略規劃的對策建議
1.領導要重視，要全程參與制定和實施
在我國國有企業中，領導是否重視某項工作，是某項工作能否成功的關鍵因素。領導首先要從思想意識上重視企業編制發展規劃的重要性和積極意義，要有戰略管理意識，不應只是應付差事而已。其次，從行動上，要能夠全程參與發展規劃的制定、宣貫、實施和調整等過程，這樣既能保證科學制定又能有效??施發展規劃。最后，要在戰略規劃制定和實施過程中嚴格把關，確保制定的戰略規劃具有可行性，又可以有效地得到實施。
2.設立戰略委員會，明確相應戰略職責
企業經營中，組織機構有效，有明確分工和明確職責，并能責任到人，企業發展規劃的目標才能更容易實現。我國大部分國有企業基本已經完成公司制改制，設立了完善的法人治理機構，如股東會、董事會、監事會和經理層。企業發展規劃的職能需有相應的組織機構來實現，即需在董事會下設立戰略發展委員會或者類似機構，明確應當履行的戰略職責。這樣，一方面可以保證負責戰略規劃制定和實施的組織機構的層級，提供層級保障；另一方面可以確保企業發展戰略有明確的負責部門，明確的戰略職責，明確的責任人，提供組織保障。同時，也有利于對相應的組織機構和人員進行跟蹤監督或者績效考核。
3.務求實際，加強調研，確保可行
企業戰略規劃不是一紙空文，不是應付上級的一大堆文件、資料，應是符合企業長遠發展的規劃和設想，是指引企業積極向上發展的綱領性文件，也是企業未來發展的藍圖。因此，在決定制定和制定企業戰略規劃階段一定要務求實際，一定要把企業所面臨的外部的機會和威脅、內部的優勢和劣勢（即SWOT分析）分析清楚、研究透徹，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌閉門造車、紙上談兵，脫離實際，使戰略規劃完全不具可行性，無法操作。
4.強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，保證全員知悉
針對國有企業的不重視宣貫和宣貫范圍受限問題，首先要從思想上進行改變，轉變觀念，規劃需要宣貫才能得到良好的實施，規劃不是一部分人的事而是全體員工的事；其次要從行動上改變，能夠采取多種形式和方式以及途徑切實強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，確保全體員工能夠知道、熟悉、掌握和運用到實際工作中，持續不斷地提高全體員工的凝聚力和戰斗力，使每一名員工都能夠說清楚我們企業是什么樣的、是干什么的、通過什么樣的路徑和努力可以干好，以企業為榮。
5.主動應對內外部環境變化，及時規范調整
企業制定的戰略規劃一般是3年或者5年的長期規劃。但是隨著宏觀經濟環境不斷變化，區域經濟發展政策調整、行業發展趨勢不斷波動、國家財政、貨幣、稅收政策不斷更新，以及企業本身的產品更新換代、調整轉型、技術研發水平不斷升級，都可能影響企業原有發展戰略的順利實施。這種情況下，我國國有企業不要死守原有的發展規劃不變，而是應該主動應對內外部環境變化，主動調整轉型，主動作為，不應被動調整。
企業根據內外部環境變化調整企業發展規劃時，也不應隨意調整，要根據內外部環境變化的實際情況做出適宜的調整，而且還應該按照企業的內部決策程序逐級上報逐級審批進行規范調整。
6.細化發展規劃分解和落實，合理匹配相應預算
企業總體發展規劃是一個多年的總的目標和計劃，不可能一蹴而就，需要分年度或者分階段逐步推進，逐步進行，逐步實現。實踐中，較為有效的戰略規劃實現方式就是合理有效地進行分解，分年度、季度、月度或者按照某一項重點工作的重要時間節點進行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再進行有效的跟蹤監督落實。
發展規劃的實現不是說說而已，而是需要相應的人財物配套支持，需要相應的人財物預算。沒有相匹配的人財物支撐，企業戰略規劃也不可能實現。在匹配預算時，既要考慮企業實際又要合理科學的預測實現發展目標的人財物需求，確保資源的合理有效匹配。
7.加強跟蹤監督，建立健全信息反饋機制
企業發展規劃的制定和實施都需要有效的跟蹤監督機制，需要快捷高效的信息反饋機制。如果企業發展規劃沒有有效的跟蹤監督機制，則無法保證企業發展目標的實現。
在我國國有企業中，一是要盡量壓縮管理層級，不斷使集團公司實體化、扁平化，逐步減少逐級傳遞、逐級上報致使信息失真的現象發生；二是要借助信息化手段和技術，使上下級之間、母子公司之間、總分公司之間以及與國有資產監管管理部門之間的信息傳遞和反饋扁平化、直接化；三是逐步擯除官僚主義思想，上一級主管部門多到企業調研，下一級企業人員可以得到更多的提拔和任用，不同層級之間可以實現有序良好互動。
四、結論
企業戰略規劃存在的問題范文第2篇
關鍵詞：企業管理 ；戰略管理 ；思想規劃
根據中國發展戰略學研究戰略管理思想咨詢中心的調查分析顯示：在我國很多的企業，特別是多數大中型企業都成立了自己的戰略管理思想研究部，制定了可持續發展的戰略。由此可以說明我國百分之80以上的企業非常的重視戰略管理思想在企業管理中所發揮到的重要的作用。但是同時呢，根據最新的市場調研也發現還是有一部分的企業管理人員對企業開展戰略思想持有不一致的看法和意見，他們認為開展戰略管理效果一般或是效果起到反作用，因此，這一調研也充分說明企業對于實施戰略管理思想的認識存在差異。當然，現存在的這種差異對于中國各個企業的發展十分不利，因此本文會對此問題進行深刻的剖析并給出最符合實際情況的對策和建議。
一、大多數企業在戰略管理思想中存在的問題
（一）企業戰略管理思想的制定沒有遠觀性
企業與企業之間的競爭是一個很長遠的行為，而戰略管理思想的終極目標是促使企業在長期的競爭中處于優勢，因此，這對企業的管理人員的要求就極高，最核心的就是需要他們擁有長遠的目光。但是在經濟市場的調控下，企業的管理層關注的重點都是不盡相同的。舉個很簡單的例子來說，企業的所有者關注的是企業的長期發展和社會地位，而企業的經營者關注的只是企業的競爭力可以提高和企業的直接利益。而企業的經營者由于和本企業利益關系只維持到自己的任職期間，所以他們做事情制定規劃就會存在嚴重的個人利益偏見，他們只會規劃自己在任職期間的戰略，所以不免目光短淺，沒有遠觀性。因此企業只要更換管理層，他們的計劃和戰略就會發生相應的更改，員工就要重新再一次適應新的管理人員所下達的戰略規劃，時間久了，員工失去信心和熱情，苦不堪言，規劃實際實施過程中問題諸多，企業根本就沒有所謂的戰略管理思想可言，更不用說擴大實際的利益了。
（二）企業戰略管理思想的制定沒有創新性
創新是一個企業長久發展的重要因素，而根據最新的市場調研發現，目前的大多數企業在制定本公司的戰略管理思想規劃時，都只是單一的照搬教科書，或是借鑒成功的企業案例，借鑒他們的管理模式和經驗做法。完全沒有結合本公司的實際情況，導致企業與企業之間的戰略管理思想幾乎如出一轍，也無法形成自己的競爭優勢，也沒有自己的創新特色，最后所謂的戰略管理思想規劃在實施的過程中艱難而且完全沒有效果，甚至起到反作用，直接影響到企業的切實利益和實際發展。
（三）企業戰略管理思想在實際的實施中不到位
目前很多企業普遍存在一個共同點，那就是“重戰略規劃，輕戰略實施”，意思就是花費很大的力氣制定戰略管理規劃，但是在實施的過程中卻是不重視、不配合，完全達不到預期的效果和成果。根據相關的企業調研指明，全國有近百分之70的企業都有戰略管理思想規劃，但這些多數都只有書面的文字，并沒有具體的實施方案。全國的企業基本可以分為三類，一類是企業有具體的戰略管理思想規劃，但是所制定的戰略規劃與實際情況完全脫節，管理層所說的和所下達的規劃根本銜接不上，實施過程中困難鑿鑿，不明白重點和核心。第二類是很多企業在戰略規劃實施的過程中沒有堅定的信念和決心，但凡碰到一點困難或是利益損害，就會輕易的放棄，再次回到傳統的企業經營管理模式中，導致之前所做的努力全部付諸東流。第三類就是很多企業的資金或是社會實力不足，沒有能力進行創新，只能盲目的效仿其他成功的企業，盲目的推行與自己企業不符合的戰略規劃，在實際實施過程中步履艱難，停滯不前。以上三類企業足以說明我國的很多企業雖然有戰略管理思想規劃，但只是規劃階段，并不能真正的進入到實施階段，更加談不上企業的可持續和快速發展了。
二、企業戰略管理思想的可行性建議與決策
（一）戰略管理思想的制定要有前瞻性
在企業的戰略管理思想規劃中，公司的管理層是有著非常重要關鍵的作用的。他們是整個戰略規劃實施過程中的領頭羊和先驅者。所以只有強化他們的戰略思想觀念，才能在戰略思想的實際實施過程中避免目光短淺以及急功近利的行為。因此企業的管理層應該進行不斷的學習實踐、多做符合本公司實際情況的市場調研，以求豐富自己的經驗，擴大自己的視野，只為可以為企業做出合理長遠的戰略管理思想規劃。另一方面，企業的管理層也要積極參與到戰略規劃的每一個細節中，對已經制定好的戰略規劃進行嚴格的審查，每一步自己都要親身試驗，甚至要做大量的實踐和調研，嚴謹的確保戰略管理思想規劃的一致性和可實施性。
（二）根據實際情況結合企業的發展特點制定可實施性的戰略管理思想規劃
戰略管理思想的規劃是企業在實際中實施管理活動的起點和墊腳石，所以戰略管理思想規劃制定的科學性以及創新性直接可以影響到企業的發展前景。因此戰略管理思想的制定要注意結合本企業的現狀和實際情況，合理的制定可實施性的可持續發展戰略。當然，戰略的制定要多向成功的企業借鑒和學習，學習他們的優勢和長處，同時也要注意吸取這個企業曾經失敗的經驗和教訓，不要盲目和跟從，注意創新，走出一條屬于自己本企業的戰略發展道路。
（三）嚴格控制戰略管理思想的具體實施過程
只有好的戰略管理思想，而沒有實際實施的決心對于企業是完全沒有幫助的。因此，嚴格控制戰略管理思想的具體實施過程是非常必要和重要的。為了確保戰略管理思想的有效實施，首先要重視前提工作，提高員工對于此戰略規劃的認同度，最大限度的激發員工的認同感和熱情，讓他們可以全身心的支持和投入到戰略管理規劃中。其次要再三審查戰略規劃的可實施性，多次作出預想和問題方案，準備全面的解決方案，從而避免在實際實施過程中的混亂局面和停滯不前的現象。最后，在實施的過程中還要做全局的監控和調控，不斷根據實際的情況進行戰略規劃的調整，確保戰略規劃的順利開展并取得可觀的成效和利益。
三、結論
本文針對現在企業在戰略管理思想上存在的普遍問題進行了闡述，并給出了適合國情的決策和建議，由此也可以證明戰略管理思想在企業的經營發展中作用越來越突出和重要。簡單一點說，戰略管理思想實際實施的效果怎么樣，會直接的影響到企業是否可以長遠的發展。所以現在企業的管理層應該更加重視這個問題，在結合本公司的實際情況下，借鑒其他企業的成功經驗，規劃出適合本企業的可持續發展的戰略思想規劃，以求在眾多企業中提高自身的競爭力，保持穩定的發展和進步。
參考文獻：
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企業戰略規劃存在的問題范文第3篇
關鍵詞 民營企業 人力資源 戰略人力資源管理
當前，非公經濟已經成為我國國民經濟的重要組成部分，作為非公經濟重要內容的民營企業也得以飛速發展，它們在發展生產力、吸納就業、增加地方財源、滿足社會需求以及促進社會主義市場經濟體制的形成方面發揮著重要作用。但是，民營企業的發展卻是步履維艱，據全國工商聯合會公布的《中國民營企業發展報告》顯示，我國每年新生15萬家民營企業，同時每年又有10萬多家倒閉，有60%的民營企業在5年內破產，有85%的民營企業在10年內滅亡，其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業現存問題的關鍵因素。在已有討論如何促進民營企業健康發展的研究中，人們發現民營企業的人力資源管理存在諸多問題。為此，國內學者就民營企業的人力資源管理進行了深入研究。但從現有的研究來看，從戰略角度研究民營企業人力資源管理的嘗試還比較少。因此，本文擬就戰略人力資源管理的相關理論，對此問題進行探討。
一、戰略人力資源管理的理論概述
戰略人力資源管理理論是由比爾（Beer）于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰略人力資源管理是指圍繞企業戰略目標和發展規劃，制定人力資源發展規劃，通過有計劃的人力資源開發、培養和使用，為企業的經營戰略目標實現配置可靠的人力資源。
相較于傳統的人力資源管理，戰略人力資源管理有如下基本特征：（1）更加凸顯以人為本。傳統人力資源管理以“事”為中心，強調人是為完成事而存在的。戰略人力資源管理的出發點是“人”，更加強調人是獲取競爭優勢資源的資本。（2）強調人力資源管理在企業戰略中的核心作用。傳統人力資源管理與企業戰略的聯系較少，往往定位在行政輔助功能上。戰略人力資源管理強調人力資源管理與企業戰略之間的動態化、一體化。戰略人力資源管理已經融入到企業戰略之中。（3）關注企業整體層次的績效。傳統人力資源管理關注的是本部門的工作績效，強調本部門工作績效對于企業發展的貢獻。戰略人力資源管理關注企業整體層次的績效，強調人力資源的價值在于幫助企業獲得競爭優勢。
二、民營企業戰略人力資源管理的重要性
戰略人力資源管理是在傳統人力資源管理的基礎上發展起來的，代表著一種先進的人力資源管理理念和模式。我國民營企業要加強戰略人力資源管理，是由民營企業內外部因素決定的。
第一，外環境激烈變化的需要。在當前經濟形勢下，民營企業機遇與挑戰并存，一方面將面臨著全球化的機遇，實施走出去戰略，占領國際市場，進一步促進企業發展。而另一方面，由于民營企業受自身規模、經濟實力、技術條件等條件的限制，使得我國民營企業面臨的挑戰也大為增強。在利用全球化經濟帶來的機遇和應對全球化經濟帶來的挑戰過程中，民營企業在軟件、硬件提升方面可以實施跨越式發展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當前人力資源管理的戰略性越來越凸顯的情況下，民營企業只有迎頭趕上，才能有效應對企業外部環境變化。
第二，民營企業自身發展的需要。在現代企業管理中，人力資源是企業發展的第一資源，這種觀念被越來越多的企業所認同。企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。因此，各個企業都紛紛采取措施加強了人力資源管理。在此背景下，民營企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。
三、民營企業人力資源管理的主要問題
根據戰略人力資源管理的基本框架和要求，反觀我國民營企業的實際情況，不難看出我國民營企業在戰略人力資源管理方面存在嚴重不足。具體問題主要表現在如下幾個方面：
第一，對人力資源管理的戰略性認識不足。目前，我國絕大多數民營企業人力資源管理很少是從企業戰略層面來考慮的。大多數民營企業沒有從企業戰略發展的需求來考慮人才的引進和配置，導致人才的引進也只是為了應急需要，無法滿足企業長遠發展的需要。由于缺乏戰略性認識，導致企業對員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”， 而忽視人性化的管理，忽視與員工的交流，忽視對員工授權賦責，更不愿讓員工擁有對企業相關情況的知情權，使員工工作起來目的性不強，效率不高。這使得員工的創造性受到嚴重挫傷，喪失歸屬感和忠誠度，導致民營企業員工流失現象嚴重。
第二，與企業戰略相匹配的人力資源戰略規劃缺失。民營企業在發展過程中，隨著管理者素質的不斷提升，他們對人力資源資源有了更加深刻的認識，也逐步認識到了人力資源管理對企業戰略的重要意義。但是，民營企業的人力資源規劃往往與企業戰略規劃并不協調。在民營企業初期，會向市場和銷售傾斜，而到了穩定成熟期，民營企業在實施過程中往往將“人情”與“人性”混淆，導致以人為中心的說法淪為空話。另外，由于民營企業自身的特點，人才流動性太大，所以民營企業也不愿意將人力資本投資作為企業的基礎性投資，這又進一步使得人才流動性變大，形成惡性循環。另外，民營企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也沒有制定相應的人力資源戰略以支持。
第三，人力資源管理具體制度安排的戰略性凸顯不夠。戰略人力資源管理要求人力資源管理的各個環節，都必須圍繞企業發展戰略而展開，包括薪酬、績效考評以及培訓機制等。而我國民營企業在這些方面是嚴重滯后的。一是薪酬制度的戰略性激勵不夠。民營企業薪酬一般采用基薪加獎金或提成的做法，這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評估的戰略性凸顯不夠。民營企業對員工的績效評估主要是依據企業既定目標和任務下所完成的工作量來衡量的，缺乏完備的考評指標和方法，對員工的考核缺乏科學性，不利于調動員工的積極、主動性和創造性。三是培訓開發力度的戰略性嚴重滯后。我國大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制。
四、構建民營企業戰略人力資源管理的對策建議
針對我國民營企業人力資源管理中存在的不足，借鑒戰略人力資源管理的基本理論，我國民營企業戰略人力資源管理要從如下幾個方面加以完善：
第一，樹立戰略人力資源管理思想。如前所述，絕大多數民營企業對人力資源是第一資源的觀念還缺乏認識，甚至對人力資源管理的認識還停留在簡單的人事管理層面上。缺乏對人力資源的戰略性思考，導致民營企業人力資源管理中出現了諸多問題，嚴重制約著民營企業的進一步發展。為此，民營企業首要的任務是要樹立戰略人力資源管理的理念和觀念。這是民營企業實施戰略人力資源管理，吸引人才的基本前提。具體要樹立這樣的思想：人才是企業發展的重要資源，是企業一切活動成敗的根本，企業的一切都要從人出發，企業應建立一種以人為中心的組織理念，樹立以人為本的用人思想，強調把人看成一種資源，而不是成本，看作第一位的資源，充分發揮這一資源優勢，用好企業的每一位員工，使企業成為協同作戰、團結合作、高效創新的團體。
第二，做好人力資源戰略規劃。針對民營企業人力資源戰略規劃中的不足，必須要強化人力資源戰略規劃與企業發展戰略的協調。人力資源戰略規劃是民營企業對未來人才的需要、供給、培養與選拔方式進行科學、整體的預測和規劃，它是企業人力資源管理其他職能的基礎，是企業發展戰略的重要組成部分，它為企業實現經營戰略目標預先準備所需人才和提供強有力的人才保障，并為企業人力資源管理活動提供指導性的建議。具體內容包括：核查現有人力資源，關鍵在于弄清企業現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況；分析企業現有人才開發使用情況及存在的問題；預測企業未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保企業人才需求與供給的一致；確定具體行動計劃或對策措施；搞好反饋調整。
第三，完善戰略人力資源管理的具體制度。一是要建立戰略薪酬體系，民營企業要根據企業戰略制定適合本企業的薪酬戰略，在此基礎上選擇合適的薪酬策略。要針對不同類型的員工采取不同的薪酬管理模式，努力破除單一化薪酬模式帶來的弊端。二是要完善績效考核制度與方法，在實施績效考核前一定要保證績效目標的明確、客觀以及量化等。在實施考核過程中一定要公平、公正、公開，并盡可能讓更多的員工參與績效考核?？荚u結束后要注意考核結果的反饋，企業要幫助員工制定改進計劃。三是要加強員工培訓開發。要從企業發展戰略的角度來樹立正確的人力資源培訓理念，充分認識到培訓開發對于企業發展的長遠意義。在此基礎上，科學分析員工培訓的需求分析，做到培訓的有的放矢。另外，還要完善培訓體系，建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓開發體系。
參考文獻
[1]孫燕.我國民營企業發展過程中的管理問題分析.科技進步與對策.2008(8).
企業戰略規劃存在的問題范文第4篇
關鍵詞：現代企業；戰略規劃；特征
中圖分類號：C27 文獻標識碼：A
1概述
對于許多現代企業來說，以前那種利用線性趨勢外推法就能歸納出基本、上升和下降情形的戰略規劃方案已經過去了。現在，現代企業面對的是波譎云詭、瞬息萬變的商業環境，這就要求必須創建一個直到不久以前還難以想象的“災難情景模式”，并將維持現金供應的任務整合到企業戰略規劃之中。與過去的做法相比，大多數企業管理者將不得不考慮更多的變量，并且需要更多的決策者參與。此外，企業還需要更加重視測評--這是在不斷變化的環境條件下，確認何時需要對企業戰略進行快速調整的唯一方式。最后，對新的或不同尋常的情景模式的關注不應該掩蓋相關的長期趨勢，或忽視重要的現有戰略的價值。
2 現代企業所面對的商業環境決定了現代企業戰略規劃的特征
2.1 現代企業的戰略規劃具有宏觀性、長期性、全局性、相對穩定性?，F代企業的戰略規劃是一種宏觀目標規劃，它是對企業全局的一種總體設想，它的著眼點是整體而不是局部。它是從宏觀角度對企業的未來做一種較為理想的設定。它所提出的，是企業整體發展的總任務和總要求。它所規定的，是整體發展的根本方向。因此，企業的戰略規劃總是高度概括的。
現代企業的戰略規劃是一種對長期目標的規劃。它的著眼點是長遠的未來。戰略規劃是關于未來方向、情景的設想，它所設定的，是企業全體職工通過自己的長期努力奮斗而達成的對現實的一種根本性的改造。戰略規劃對企業的未來發展起到了重要的指導作用，通過企業的戰略規劃，企業的發展可以更加的順暢。
現代企業的戰略規劃是一種整體性的要求。雖然它規劃的是未來，但與現在也是緊密相關的；雖然它著眼于整體全局，但并不能排斥局部。科學合理的戰略規劃，總是對現實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映。科學的戰略規劃雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當具體的。
現代企業的戰略規劃是一種長期目標規劃，它在較近的一段時間內，應該是穩定不變的。戰略規劃既然是總任務、總設定，那么它就應該是相對固定的。這樣，企業職工的行動才會有一個明確的目標，大家對目標的實現才會有清晰的掌握和實現的動力。
現代企業整個戰略規劃涉及的是企業發展的總的格局和問題，關注的是企業的長遠發展和利益?，F代企業所處的商業環境越是多變及高度不確定，戰略規劃越是需要具備宏觀性、長期性、全局性、相對穩定性。
2.2 現代企業的戰略規劃需要實事求是的進行情景規劃。在高度不確定的商業環境中，情景規劃的優勢愈發明顯，沒有一種基本情景是被認定基本發生的，因此，需要根據假定情景來制定規劃，并且高度關注多種情景發生的潛在推動因素。當前普遍存在的不確定性使情景規劃變得更加復雜：發揮推動作用的變量數目以及可能結果的分布范圍出現了爆炸式的增長。例如，考慮一家工業供應商的困境，它不進要受到商用和住宅房地產業的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業來說，最重要的不確定因素包括：商業信貸和抵押貸款市場的發展方向、土地價格、稅收，以及政府經濟刺激計劃的開支，政府扶持或鼓勵的行業政策。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業的發展路徑產生極大的差異。而情景規劃的核心，為多種不確定性情景而構思多重戰略規劃，已經變得越來越復雜。因此，現代企業應該制定更為嚴格的信息收集、整理、不確定性情景預測，以及針對不同因素、情景而制定的嚴密的戰略規劃。
2.3 現在企業的戰略規劃具有可檢驗性。為了對企業管理的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。戰略目標必須明確，具體的說是指將在何時達成何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，戰略目標難以數量化，時間跨度越長、戰略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性話的詞語來表達其預期達到的程度，一方面要求明確戰略目標實現的時間，另一方面須詳細說明工作的特征。
隨著市場競爭越來越激烈，企業的戰略規劃意義顯得就更為重要。從企業的實際情況出發，制定適合企業的發展戰略，新的時期，企業的戰略規劃就要站在新的角度，不斷的開拓創新，始終保持戰略規劃的可檢驗性，都將對企業管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業度過經濟動亂時期的戰略規劃。
2.4 現代企業的戰略規劃應具有靈活性，避免僵化。規劃戰略的靈活性與其所具有的長期性及穩定性是不矛盾的。強調戰略規劃的長期性并不等于排斥根據客觀情況的發展對戰略規劃目標做出相應的調整和修正。而現代企業的戰略規劃應具備的可校驗性是其靈活性的前提，只有企業制定的戰略目標具體且可校驗，企業管理者才能根據客觀發展情況作出相應的調整。
縱觀手機行業巨頭諾基亞的發展歷程，可以發現其興衰與其企業的戰略規劃是息息相關的。20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到數字通信領域的一場巨變即將到來，在其之后的20年里，諾基亞表現出了強大的戰略靈活性。重組部門，手機業務與網絡業務分離，各成立新的部門；當GSM市場初期啟動時，諾基亞陸續剝離傳統的紙制品、橡膠和化學制品及計算機業務；當競爭對手認為在全球建立子公司是新興市場上獲取機會的唯一方法時，諾基亞在研究如何在不損及規模經濟和經濟一體化的同時，讓產品適應不同的本地化需求。總而言之，諾基亞的戰略規劃靈活性不僅體現在公司層面，還體現在業務部門層面。公司層面的戰略靈活性使資源流動變得更加容易，但它仍然要求企業保持領導力的統一，在這一階段，企業保持著很高的戰略敏感度。而在近幾年，面對蘋果公司的崛起以及安卓系統手機的挑戰，諾基亞固守塞班系統，直到2011年才反應過來。沒有保持其戰略規劃靈活性，反應遲緩，延誤時機，是諾基亞近年來衰落的重要原因之一。
2.5 現在企業的戰略規劃應打破部門“封地”，實行對話機制保持戰略敏感度?，F代企業規?；院螅蚱撇块T“封地”成為企業管理者必須要考慮的問題?，F在企業的戰略規劃要求公司高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要為公司的整體成功付出努力?，F代企業往往對核心業務過度關注，使企業錯過新的發展機遇。實行公司成員對話機制，能滿足戰略與靈活性的不同需求。例如每年舉辦動員活動，消除員工因成功所帶來的自滿情緒，激勵每位員工在應對運營問題時能把目光放得更遠。
參考文獻
企業戰略規劃存在的問題范文第5篇
【關鍵詞】企業；全面預算管理；完善
企業全面預算管理與控制是一種科學化、現代化的企業管理模式，實施全面預算管理，有助于增強企業管理水平，激發員工工作積極性，提高企業經濟效益，有利于促進企業的長久發展。當前，我國的絕大部分企業都將企業全面預算管理與控制這一模式運用到了企業管理過程中，在一定程度上為企業的發展創造了良好的條件。因此，研究探討企業全面預算管理與控制的策略對于企業的可持續性發展具有重要的積極意義。
一、全面預算管理的目的及意義
目前，預算管理體系已經成為了企業有效的內部控制手段，集中整合了企業信息流與業務流，有助于企業戰略目標的規劃，有助于企業正?；顒拥目刂?，有助于企業資源的優化配置。所以企業推行全面預算管理，主要目的是實現經濟效益最大化。在我國經濟體制改革的進一步深化下，企業的產權結構出現了新的變化，涌現了各種分散的投資者群體，并且還將企業的所有權和經營權進行了分離。企業投資者在注重企業實際經營成果的同時，還積極的掌握企業今后的發展前景；在注重企業現階段的利潤的同時，還注了解企業今后發展中的盈利能力與發展能力；在注重企業總體利潤額的同時，還注重企業的利潤質量，在這些形勢下，為了滿足投資者的需求，經營者對企業規劃與控制過程中，應加強利潤預算、業務預燈，資金預算，資產負債預算、現金流量預算?？梢?，實施全面預算管理已經成為了企業投資者與經營者應對產權制度變革的最佳途徑。預算管理是通過預算對企業各部門、各單位的所有財務與非財務資源進行科學分配、控制、考核，從而合理組織及協調企業整體生產經荇活動，實現預期的經營目標。全面預算由資本預算、財務預算、業務預算、籌資預算共同組成。所以全面預算管理發揮著綜合性、全面性的管理作用，是一套全面控制約束機制。
二、企業全面預算管理與控制中存在的問題
1.預算組織體系不健全。企業的預算組織體系不健全主要表現為兩個方面的內容：第一，我國的企業并沒有全面設置或者建立預算組織機構，同時邀請專門的預算機構進行預算決策的企業也僅僅為小部分。第二，我國企業設置的預算組織機構存在不合理的現象。預算組織機構一般由兩個部分能組成，預算管理決策部門和行政事務部門，當前，我國大部分企業都沒有設置預算管理決策部門，因此無法對企業的預算、資源配置進行合理有效的管理與控制。
2.預算目標與企業戰略脫節。預算目標是企業戰略中的重要計劃，所以企業在全面預算管理與控制的過程中應當將預算目標與企業戰略結合起來。然而，在實際情況中，企業的戰略目標并沒有明確指定，因此，預算目標就與戰略目標存在一定的脫節現象，這就導致企業的預算無法充分發揮原有的作用。
3.預算結果缺乏完善的考核體系。對預算結果進行考核是企業全面預算管理與控制中的重要內容，但大部分企業并沒有認知到這一重要性，因此導致預算結果缺乏完善的考核體系。另外企業的預算管理結果在考核完成后并沒有實行一定的獎懲措施，因此無法充分調動員工的積極性。預算結果考核體系的不完善不僅會影響企業的戰略計劃，阻礙預算目標的實現，同時還使得預算工作喪失了其作用。
三、加強企業全面預算管理的對策
1.建立完善的預算管理體系。全面的預算管理與控制是企業優化資源配置，強化企業管理的重要舉措。因此，要想實施全面的預算管理與控制首先需要從企業的戰略計劃出發，建立完善的預算管理體系。企業應當在企業內部設置相應的預算部門，成立預算小組，保證預算管理結果的有效性，通過合理的決策來加強對預算的控制。另外，企業可以積極呼吁員工加入到預算工作的過程中，在企業積極推進預算管理與控制工作，為預算管理與控制的實施打下堅實的群眾基礎，促進預算管理與控制的順利進行，從而提高企業的經濟效益。
2.增強全面預算管理與企業戰略規劃的協同性。全面預算管理對 企業戰略目標的實現具有重要意義，而企業戰略又是全面預算管理實施的基礎，因此全面預算管理與企業戰略規劃密切相連，企業應充分認識這一點，增強兩者間的協同性，預算體系的構建應全面實現企業發展戰略需求，而為了達到企業戰略性發展要求，預算體系應具備良好的擴展性。此外，企業還要加強長期戰略與短期戰略的相互溝通、相互銜接，促進企業發展戰略的有效運行，實現企業戰略規劃與全面預算管理規劃兩者的協同一致。
4.構建完善的預算評估體系與激勵約束機制。企業要想完成各項預算指標，就必須及時構建一套完善的分析評估體系，并全面貫徹落實預算編制――執行――調整――反饋――綜合分析――激勵考核――改進――編制的閉環運行模式，將預算的分析考核結果納人預算管理部門中。其次，預算指標是構建業績評價標準與激勵約束機制的前提條件，企業應根據整體生產經營活動設定匹配的考核指標，做好定量與定性評價工作，定性指標主要涉及了顧客滿意度、服務質量、經營發展戰略等內容，預箅管理委員會應根據考核指標體系和內部各部門、各單位的特點及職責權限，遵循指標完成的可控性原則，針對責任預算主體設計相匹配的考評指標，有效防范了考核部門不清晰、考核內容不完善等問題。此外，應突出預算的監督約束及激勵機制的作用，加強考核，落實獎罰機制。
參考文獻：
