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初創(chuàng)公司的管理制度范文第1篇

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。越來(lái)越為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者看重。企業(yè)因自身所處的經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段不同、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)不同，財(cái)務(wù)管理的側(cè)重點(diǎn)是不同的。本文剖析了首都機(jī)場(chǎng)航空安保公司不同發(fā)展階段出現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理方面困境，有針對(duì)性地對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)，逐步形成一套行之有效的財(cái)務(wù)管控方法。希望能夠?qū)ζ渌麌?guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)借鑒，從而促進(jìn)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)的應(yīng)用與發(fā)展。

二、安保公司的財(cái)務(wù)管理發(fā)展歷程

財(cái)務(wù)管理是公司經(jīng)濟(jì)管理過(guò)程中的重要內(nèi)容，管理的主要目的是通過(guò)對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)購(gòu)置、資本融通和經(jīng)營(yíng)中的現(xiàn)金流量的管理，以及企業(yè)的利潤(rùn)分配實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體性的經(jīng)營(yíng)管理。而在具體某個(gè)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，因?yàn)槠髽I(yè)因自身所處的經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段不同、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)不同，財(cái)務(wù)管理的側(cè)重點(diǎn)是不同的。[1]

安保公司自2006年成立以來(lái)，由初建到發(fā)展擴(kuò)大，成為業(yè)界領(lǐng)先的公司。公司首要任務(wù)是保障國(guó)家的空防安全，與其他公司追求的利潤(rùn)、或股東財(cái)富最大化為主要目標(biāo)不同。作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，人工成本剛性增長(zhǎng)，在公司收入增長(zhǎng)速度放緩的階段，極易陷入“成本”困境。財(cái)務(wù)管理如何能夠適應(yīng)公司從初創(chuàng)階段、到快速發(fā)展階段到成熟階段的需要，如何促進(jìn)公司的發(fā)展，是擺在財(cái)務(wù)管理人員面前的一個(gè)課題。

公司自成立以來(lái)，從加強(qiáng)制度建設(shè)、到嚴(yán)格的預(yù)算管理、到以提升經(jīng)營(yíng)效率為目的的財(cái)務(wù)管理，完成了安保公司財(cái)務(wù)管理水平的三次提升，促進(jìn)公司良性發(fā)展。

三、安保公司初創(chuàng)階段，加強(qiáng)制度建設(shè)

（一）安保公司初創(chuàng)階段財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)的問(wèn)題

通過(guò)對(duì)安保公司前期財(cái)務(wù)管理的分析和研究，對(duì)安保公司前期管理的狀況歸納如下。

在安保公司成立初期，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)方面工作不夠規(guī)范，財(cái)務(wù)人員少，財(cái)務(wù)管理方面的具體設(shè)置也非常簡(jiǎn)單，一個(gè)人常常要負(fù)責(zé)幾個(gè)人的工作內(nèi)容，身兼數(shù)職，不僅要負(fù)責(zé)記賬的工作，同時(shí)報(bào)稅、工資核算等等也必須要完成。在這種工作安排和氛圍之下，難以建立內(nèi)部稽核及監(jiān)管程序，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，員工之間的權(quán)責(zé)不夠明確。由于財(cái)務(wù)管理方面的制度和體系十分缺乏，因此在財(cái)務(wù)活動(dòng)中很難做到有章可循，很多情況的處理都不夠規(guī)范，尤其是資金管控、財(cái)務(wù)報(bào)銷流程、財(cái)務(wù)人員管理等方面制度的缺失，已經(jīng)嚴(yán)重影響公司正常的財(cái)務(wù)管理，迫切需要進(jìn)行規(guī)范。例如經(jīng)營(yíng)部門與財(cái)務(wù)部無(wú)收入核對(duì)機(jī)制，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)部門承接項(xiàng)目納入部門業(yè)績(jī)，而實(shí)際收入未入賬;授權(quán)審批程序混亂，貨幣資金的支付手續(xù)不健全。財(cái)務(wù)管理制度的不健全，造成了財(cái)務(wù)管理工作中出現(xiàn)差錯(cuò)的情況時(shí)有出現(xiàn)，影響了公司財(cái)務(wù)整體工作的穩(wěn)定性，甚至影響到財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。而且隨著安保公司的發(fā)展，管理層次逐漸增多，產(chǎn)業(yè)鏈條加長(zhǎng)，業(yè)務(wù)控制環(huán)節(jié)多，財(cái)務(wù)管理監(jiān)控難度也進(jìn)一步加大。

（二）初創(chuàng)階段提升財(cái)務(wù)管控的措施：加強(qiáng)制度建設(shè)

保障安保公司財(cái)務(wù)管理方面的良好運(yùn)行，離不開完整、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度的選用，并讓財(cái)務(wù)人員嚴(yán)格執(zhí)行，這樣才能對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理起到規(guī)范的作用。就此公司在成立初期，出臺(tái)了一系列的財(cái)務(wù)管理制度和辦法，從基礎(chǔ)抓起，涵蓋公司財(cái)務(wù)工作的所有領(lǐng)域，構(gòu)建合理財(cái)務(wù)管理的空間，使公司的財(cái)務(wù)工作能夠有章可循，有法可依，順暢運(yùn)作。同時(shí)，注重財(cái)務(wù)人員自身專業(yè)素質(zhì)的提高。對(duì)于公司財(cái)務(wù)人員的選用以專業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，要求持證上崗，到社會(huì)上招聘有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)工作者來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作。按照公司《財(cái)務(wù)管理制度》的規(guī)定，對(duì)于財(cái)務(wù)人員合理配置，分工明確，讓財(cái)務(wù)人員根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)家會(huì)計(jì)制度以及公司制度與要求進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作。

公司初創(chuàng)階段的財(cái)務(wù)制度不斷建設(shè)和完善，除財(cái)務(wù)規(guī)章制度外，其他的管理規(guī)范也逐步建立，如合同管理規(guī)定、采購(gòu)管理規(guī)定等。針對(duì)公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)和漏洞，逐步完善，逐步整合，形成完善的內(nèi)控管理體系。最終使公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠按照流程、程序?qū)嵭袠?biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作。同時(shí)在管理制度設(shè)計(jì)中，強(qiáng)調(diào)監(jiān)督和制衡機(jī)制，例如明確“三重一大”集體決策原則、關(guān)鍵崗位職務(wù)不相容的設(shè)置、內(nèi)部審計(jì)制度的建立等。確保了公司各項(xiàng)制度的執(zhí)行。

通過(guò)制度的系統(tǒng)建設(shè)、有效執(zhí)行，為公司健康穩(wěn)定的發(fā)展打下良好基礎(chǔ)，也使得公司財(cái)務(wù)管理水平完成了第一次提升。

四、安保公司快速發(fā)展階段，加強(qiáng)預(yù)算管理

（一）安保公司快速發(fā)展階段財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)的問(wèn)題

安保公司在2008年后，逐漸進(jìn)入快速發(fā)展階段，隨著收入的增長(zhǎng)，職工人數(shù)增加，工資水平也不斷上漲，再加上其他運(yùn)行費(fèi)用的增長(zhǎng)，收入增長(zhǎng)被成本費(fèi)用的增長(zhǎng)吃掉。

安保行業(yè)作為我國(guó)蓬勃發(fā)展的服務(wù)業(yè)之一，社會(huì)對(duì)其的需求正處于不斷增加的態(tài)勢(shì)之中，同時(shí)安保業(yè)務(wù)也向著市場(chǎng)化、專業(yè)化邁進(jìn)，這就使得安保公司的管理者，有著更高更遠(yuǎn)的眼界。由于市場(chǎng)的擴(kuò)大，客戶增加，應(yīng)收賬款逐漸增多，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年增加，營(yíng)運(yùn)過(guò)程中出現(xiàn)資金臨時(shí)性短缺，加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理需求逐漸提高，對(duì)財(cái)務(wù)人員資金管理方面準(zhǔn)確把控能力要求提高。而當(dāng)時(shí)在安保公司之中，財(cái)務(wù)管理部門和相關(guān)人員這種對(duì)于資金的流入、流出預(yù)測(cè)及分析都顯得非常薄弱。

（二）快速發(fā)展階段提升財(cái)務(wù)管控的措施：加強(qiáng)預(yù)算管理

安保公司為了適應(yīng)公司發(fā)展需要，控制人工成本、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的過(guò)快增長(zhǎng)，在2008年開始試行嚴(yán)格的全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理，以強(qiáng)化預(yù)算管理方式提升營(yíng)運(yùn)資金的管控能力。

實(shí)際在2008年以前，安保公司已經(jīng)實(shí)施了全面預(yù)算管理，但在實(shí)施過(guò)程中各部門編制自身所需預(yù)算時(shí)，為降低預(yù)算執(zhí)行的難度，經(jīng)常從部門利益出發(fā)，盡量擴(kuò)大預(yù)算，預(yù)算上報(bào)過(guò)程中“層層注水”，加大不合理預(yù)留。公司在整體平衡預(yù)算過(guò)程中，審核壓縮預(yù)算難度加大。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，為了次年能夠繼續(xù)增加預(yù)算費(fèi)用，會(huì)在期末將未使用的預(yù)算額度突擊花銷，造成浪費(fèi)。

為解決上述問(wèn)題，安保公司制定在2009年《全面預(yù)算管理辦法》，對(duì)所有收入、支出均納入預(yù)算管理：

在收入的預(yù)算管理上，公司不但對(duì)客戶的業(yè)務(wù)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，同時(shí)關(guān)注客戶付款能力的考察，即加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流入量的管控。公司按客戶付款能力，對(duì)客戶進(jìn)行分級(jí)管理。按不同等級(jí)客戶采用不同的定價(jià)政策。通過(guò)對(duì)客戶分級(jí)管理，客戶付款條件的調(diào)整，使得公司應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯減少，增加了公司現(xiàn)金流入量。確保收入能及時(shí)變成現(xiàn)金的流入，避免了短期資金短缺的情況。

在支出管理上，由于安保公司為勞動(dòng)密集型企業(yè)，人工成本占公司營(yíng)業(yè)總成本較多，為控制人工成本，公司授權(quán)人力資源部訂立完善的職工薪酬體系，員工薪酬按崗位、級(jí)別訂立晉級(jí)機(jī)制;核定各部門崗位合理編制，崗位編制增加需報(bào)人力資源部核準(zhǔn)。人工成本預(yù)算嚴(yán)格按崗位編制數(shù)與該崗位人員薪酬計(jì)算。既保證了每名員工福利，同時(shí)也確保人工成本總量控制預(yù)算范圍內(nèi)。運(yùn)營(yíng)費(fèi)用管理上，全部運(yùn)營(yíng)費(fèi)用采用零基預(yù)算編制方法，每筆預(yù)算均需經(jīng)過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)的嚴(yán)格審查，確認(rèn)有必要方可納入公司預(yù)算。此外，每項(xiàng)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用設(shè)定一個(gè)部門歸口進(jìn)行管理，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用由歸口管理部門而非使用部門上報(bào)預(yù)算，例如辦公用品由采購(gòu)部制定預(yù)算，并控制預(yù)算的使用;一線部門使用設(shè)備的維修費(fèi)由維修部制定預(yù)算，并控制預(yù)算的使用。預(yù)算費(fèi)用使用和管理分部門進(jìn)行，有效避免了原來(lái)預(yù)算使用和管理為同一部門，各部門為了各自利益而擴(kuò)大預(yù)算。

經(jīng)過(guò)推行嚴(yán)格的預(yù)算管理，安保公司全面預(yù)算管理的模式逐漸完善，同時(shí)財(cái)務(wù)部逐漸建立適合的財(cái)務(wù)分析體系和模型，其中財(cái)務(wù)的預(yù)算指標(biāo)分析，成為財(cái)務(wù)分析管理的重點(diǎn)，各預(yù)算執(zhí)行部門關(guān)注的焦點(diǎn)，預(yù)算執(zhí)行分析的結(jié)果，廣泛使用于業(yè)績(jī)規(guī)劃、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。加強(qiáng)預(yù)算管理使得安保公司財(cái)務(wù)管理水平完成了第二次提升。

五、安保公司成熟階段，提升經(jīng)營(yíng)效率

（一）安保公司成熟階段財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)的問(wèn)題

2012-2015年，安保公司業(yè)務(wù)收入逐漸從高速增長(zhǎng)回落到平穩(wěn)增長(zhǎng)階段，收入增長(zhǎng)率降低，而航空保障規(guī)模日益增加，保障標(biāo)準(zhǔn)不斷嚴(yán)格，為保障員工的穩(wěn)定，人均人工成本必須保證一定幅度增長(zhǎng)。業(yè)務(wù)收入與人工成本增長(zhǎng)率的一降一升，直接導(dǎo)致安保公司面臨虧損的境地。為了保障公司順利發(fā)展，提高收入水平，公司逐步拓展安保相關(guān)業(yè)務(wù)。在拓展業(yè)務(wù)前，公司通過(guò)測(cè)算具體每個(gè)項(xiàng)目成本，確定對(duì)客戶的合理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。然而在各個(gè)項(xiàng)目具體實(shí)施過(guò)程中，由于各項(xiàng)目人員交叉使用，具體項(xiàng)目使用了多少人工難以界定，因此公司最重要的成本支出-人工成本難以單獨(dú)核算。各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人均認(rèn)為承擔(dān)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目為公司提供了高額利潤(rùn)，希望公司能給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。但公司總體利潤(rùn)并未得到提升，究竟哪個(gè)項(xiàng)目為公司提供了高額利潤(rùn)，哪個(gè)項(xiàng)目又是公司的“出血點(diǎn)”？如果財(cái)務(wù)管理不能合理分?jǐn)側(cè)斯こ杀尽⑶宄膭澐指黜?xiàng)費(fèi)用，使公司項(xiàng)目利潤(rùn)不能確定，導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)管理層難以確定業(yè)務(wù)拓展方向，難以對(duì)公司資源進(jìn)行合理分配，進(jìn)而制約公司整體發(fā)展。

（二）成熟階段提升財(cái)務(wù)管控的措施：提升經(jīng)營(yíng)效率

為保證公司順利發(fā)展，安保公司的財(cái)務(wù)管理逐漸轉(zhuǎn)向以精細(xì)化核算，分級(jí)預(yù)算管理為手段，達(dá)到提升經(jīng)營(yíng)效率的目標(biāo)。

具體實(shí)施的措施有：

第一是劃分業(yè)務(wù)單元：對(duì)各業(yè)務(wù)類型，結(jié)合部門、科室多角度將公司劃分為不同的業(yè)務(wù)單元。劃分的原則遵循業(yè)務(wù)單元能夠獨(dú)立核算，即能夠準(zhǔn)確的把握自身的收支狀況為標(biāo)準(zhǔn)。

第二為了實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)，在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，將公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，層層落實(shí)、層層分解。使經(jīng)營(yíng)壓力、經(jīng)營(yíng)利益有效傳遞到各業(yè)務(wù)單元。

第三為保證業(yè)務(wù)單元能夠做到精確的核算，向業(yè)務(wù)單元派駐財(cái)務(wù)人員。由派駐的財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)單元的成本費(fèi)用進(jìn)行精細(xì)化核算，分析業(yè)務(wù)單元盈虧總體情況，和業(yè)務(wù)單元承擔(dān)的不同業(yè)務(wù)項(xiàng)目的盈虧情況。

第四針對(duì)人工成本難以在各項(xiàng)目間清晰劃分的情況，由業(yè)務(wù)單元派駐的財(cái)務(wù)人員，根據(jù)具體業(yè)務(wù)項(xiàng)目實(shí)際情況，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，協(xié)商確定合理的分配方案，如按實(shí)際工時(shí)記錄計(jì)算人工成本，按實(shí)際人員配備比例分配人工成本等辦法。

第五培養(yǎng)管理人員的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，制定合理的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，提高管理人員主動(dòng)性。使管理人員為達(dá)到經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，積極改進(jìn)管理，優(yōu)化和縮減內(nèi)部成本，同時(shí)向市場(chǎng)要效益，輸出新業(yè)務(wù)，開拓新市場(chǎng);做到開源節(jié)流，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的良性發(fā)展。

2012年-2015年安保公司達(dá)到成熟階段，為保證公司能夠持續(xù)發(fā)展，保持穩(wěn)步增長(zhǎng)，財(cái)務(wù)管理上必須有所突破和創(chuàng)新，才能促進(jìn)公司收入的增長(zhǎng)，保障員工薪酬的穩(wěn)步提升，財(cái)務(wù)以提升經(jīng)營(yíng)效率為目標(biāo)而實(shí)施的精細(xì)化核算、分級(jí)預(yù)算管理等措施的有效實(shí)行，使得公司財(cái)務(wù)管理完成了第三次提升。

六、結(jié)論及建議

從制度建設(shè)、預(yù)算管理到提升經(jīng)營(yíng)效率這三次提升，與公司發(fā)展階段相適應(yīng)，有效促進(jìn)了公司的成長(zhǎng)。提升公司的經(jīng)營(yíng)效率，任重而道遠(yuǎn)。還要注意以下幾個(gè)方面：

一是，效率和成本原則。越規(guī)范細(xì)致的制度，其執(zhí)行成本也越高，所以在實(shí)施成本細(xì)化管理時(shí)不要出現(xiàn)過(guò)分追求細(xì)化而影響運(yùn)營(yíng)效率的問(wèn)題，過(guò)分拘泥于步驟和程序的細(xì)分到位，會(huì)造成公司付出大量的成本。因此在實(shí)際操作過(guò)程中要平衡好效率和成本的關(guān)系。

初創(chuàng)公司的管理制度范文第2篇

瀏覽2010年3月9日的大河報(bào),發(fā)現(xiàn)某房地產(chǎn)企業(yè)在誠(chéng)聘英才廣告中招聘審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理,本人甚感驚奇與欣慰。感到驚奇的是該房地產(chǎn)公司既不是國(guó)有企業(yè),又不是上市公司,卻能夠認(rèn)識(shí)到內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和審計(jì)人員在企業(yè)中的地位和作用。欣慰的是內(nèi)部審計(jì)不僅在國(guó)有企業(yè)、上市公司得到了應(yīng)有的重視,在其他性質(zhì)的企業(yè)其地位和作用也在逐步得到了認(rèn)可和重視。

什么是內(nèi)部審計(jì)?內(nèi)部審計(jì)是一種獨(dú)立、客觀的保證工作與咨詢活動(dòng),它的目的是為組織增加價(jià)值并提高組織的動(dòng)作效率。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置方式如何關(guān)系到內(nèi)部審計(jì)能否真正發(fā)揮作用。下面結(jié)合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo),對(duì)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的建立宗旨、企業(yè)環(huán)境、管理制度、工作方法等問(wèn)題進(jìn)行分析。

一、企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的建立宗旨

內(nèi)部審計(jì)作為會(huì)計(jì)體系之外的獨(dú)立稽核系統(tǒng),與財(cái)務(wù)管理體系相輔相成,是內(nèi)部控制體系的重要組成部分。盡管財(cái)務(wù)管理體系是內(nèi)部控制體制的核心,但不是內(nèi)部控制的全部,內(nèi)部控制體制的完善,還需要其他非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系的補(bǔ)充。筆者認(rèn)為,企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的建立宗旨在于發(fā)揮以下幾方面的作用: 1.健全公司治理結(jié)構(gòu),形成現(xiàn)代企業(yè)管理制度

事實(shí)告訴人們,一個(gè)持續(xù)健康發(fā)展的公司具備自我完善修復(fù)功能。合理的分權(quán)與有效的監(jiān)督相結(jié)合的管理體系作為現(xiàn)代企業(yè)的制度保證,從而一方面從思想上使員工將自身利益與公司利益結(jié)合起來(lái),努力為公司目標(biāo)奮斗;另一方面從制度上保證員工的個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)并通過(guò)授權(quán)充分調(diào)動(dòng)其積極性,同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)督。完善自我修復(fù)功能,主要是通過(guò)內(nèi)部審計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出整改措施,然后通過(guò)整改措施糾正各種差錯(cuò)、完善公司的管理制度,起到防止、發(fā)現(xiàn)和糾正問(wèn)題的作用,從而實(shí)現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的自我完善和修復(fù)。

2.發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)對(duì)錯(cuò)誤與舞弊行為的威懾作用,避免損失的發(fā)生

由于內(nèi)部審計(jì)的存在,被審計(jì)對(duì)象不得不盡量減少差錯(cuò)以期在審計(jì)中表現(xiàn)良好,而且定期、嚴(yán)格的內(nèi)部審計(jì)能夠?qū)ζ髨D舞弊者起到一種有效的攔阻和預(yù)防作用。現(xiàn)階段,查處錯(cuò)誤及舞弊已經(jīng)得到各種類型企業(yè)的高度重視,但有的企業(yè)對(duì)內(nèi)部審計(jì)所具有的相關(guān)的預(yù)防機(jī)制還沒(méi)有得到應(yīng)有的關(guān)注。實(shí)際上,查處錯(cuò)誤及舞弊是一種反饋控制與補(bǔ)救措施,從企業(yè)管理的角度,要逐步將當(dāng)前以查處錯(cuò)誤及舞弊為重點(diǎn)的反饋控制提升到以定期的、嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度審計(jì)為重點(diǎn)的有效阻攔式的事前反饋控制,并通過(guò)對(duì)內(nèi)部控制制度的糾偏做到防微杜漸,力爭(zhēng)防患于未然。因此,抓好事前反饋控制應(yīng)逐漸成為以后審計(jì)工作的側(cè)重點(diǎn),即通過(guò)定期的、嚴(yán)格的內(nèi)部審計(jì)防止錯(cuò)誤及舞弊發(fā)生的可能。 3.建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系,確保評(píng)價(jià)的科學(xué)性與客觀性

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)必須經(jīng)過(guò)審計(jì)才能采用,這在西方已經(jīng)成為一個(gè)根深蒂固的觀念,甚至可以說(shuō)是一種習(xí)慣,已經(jīng)成為進(jìn)行任何財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ),而在國(guó)內(nèi),這種觀念還遠(yuǎn)未深入人心,這也是當(dāng)前造假者往往能夠通過(guò)造假得以獲利的原因之一。結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際,要真正做到準(zhǔn)確考評(píng),在真實(shí)可靠的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)上,落實(shí)考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,才能使人心服口服,并通過(guò)績(jī)效考核體系充分調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。樹立“只有經(jīng)過(guò)審計(jì)后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)才能作為評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)”的觀念,從源頭上防止虛報(bào)、瞞報(bào)現(xiàn)象發(fā)生。

4.內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在公司預(yù)算管理框架中的定位

預(yù)算管理既是財(cái)務(wù)管理的重要手段,也是企業(yè)管理的基礎(chǔ),在企業(yè)日常管理中起著重要的基礎(chǔ)作用。內(nèi)部審計(jì)通過(guò)關(guān)注以下幾點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的監(jiān)督:一是預(yù)算的編制、考核必須與工作計(jì)劃相結(jié)合,只有與工作計(jì)劃相結(jié)合,才能發(fā)現(xiàn)費(fèi)用的開支是否合理與必要;二是預(yù)算的編制和考核應(yīng)具有可核查性,編制時(shí),各部門的費(fèi)用預(yù)算應(yīng)有費(fèi)用支出明細(xì)清單,生產(chǎn)部門的成本預(yù)算和采購(gòu)現(xiàn)金預(yù)算必須附有產(chǎn)品生產(chǎn)備料清單、生產(chǎn)進(jìn)度預(yù)測(cè)、產(chǎn)品采購(gòu)清單和招標(biāo)采購(gòu)制度,以保證預(yù)算編制以及考核的真實(shí)性和可控性;三是預(yù)算的定期檢查和分析應(yīng)當(dāng)立足于為業(yè)務(wù)的發(fā)展服務(wù),既要有嚴(yán)肅性又要有科學(xué)性,例外事件的分析和預(yù)算的調(diào)整應(yīng)當(dāng)立足于為業(yè)務(wù)的發(fā)展服務(wù),而不能犧牲發(fā)展來(lái)滿足原有預(yù)算的執(zhí)行。經(jīng)過(guò)內(nèi)部審計(jì),一方面,預(yù)算的編制和調(diào)整將會(huì)更加貼近實(shí)際,另一方面,預(yù)算的執(zhí)行和考核將會(huì)更加嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué),這將有利于預(yù)算在內(nèi)部控制體系中發(fā)揮更大的作用,反過(guò)來(lái),它也將推動(dòng)審計(jì)工作的進(jìn)一步發(fā)展。

二、從企業(yè)環(huán)境設(shè)置內(nèi)部審計(jì)部門

任何企業(yè)從成立到清算往往都要經(jīng)歷初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期,企業(yè)發(fā)展的不同階段往往會(huì)隨著公司內(nèi)部控制制度成熟程度的差異對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門的要求而有所不同,在企業(yè)初創(chuàng)階段,由于剛導(dǎo)入預(yù)算管理,內(nèi)部審計(jì)部門可以對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé),協(xié)助其完善預(yù)算編制流程的監(jiān)督;在發(fā)展階段,內(nèi)部審計(jì)部門可以對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé),負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算委員會(huì)的工作流程并對(duì)流程的合理性作出評(píng)價(jià);在整個(gè)公司治理結(jié)構(gòu)比較成熟完善以后,在董事會(huì)設(shè)立專門的審計(jì)委員會(huì),由其領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部門,通過(guò)內(nèi)部審計(jì)部門來(lái)監(jiān)督整個(gè)管理層。

三、企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的制度建設(shè)

有效地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的作用,離不開重要的制度保障。主要包括以下幾方面:

1.機(jī)構(gòu)獨(dú)立,人員綜合素質(zhì)高

內(nèi)審機(jī)構(gòu)要實(shí)行垂直管理,企業(yè)審計(jì)部門在管理和考核上相對(duì)獨(dú)立于其他部門。如果下屬公司設(shè)立內(nèi)審機(jī)構(gòu),必須由企業(yè)審計(jì)部門垂直領(lǐng)導(dǎo)。該項(xiàng)措施有利于審計(jì)工作不受外部干擾,從而保證審計(jì)工作的獨(dú)立、客觀、公正。其從業(yè)人員不僅要業(yè)務(wù)技能好,更要思想堅(jiān)定,主持正義,綜合素質(zhì)高。

2.報(bào)告反饋機(jī)制順暢和有效

良好順暢的反饋機(jī)制對(duì)于公司的內(nèi)部控制制度的補(bǔ)充與完善至關(guān)重要。所謂報(bào)告反饋機(jī)制是指審計(jì)報(bào)告(含整改建議)上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)一定時(shí)間后(如7天),如果主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為整改建議不可行,則安排時(shí)間與審計(jì)部門進(jìn)行溝通;如果認(rèn)為整改建議可行,則將整改建議轉(zhuǎn)至被整改部門并通知審計(jì)部門,被整改部門無(wú)異議或未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提出異議,必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成整改任務(wù)。

初創(chuàng)公司的管理制度范文第3篇

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理 問(wèn)題 對(duì)策 重要性

社會(huì)不斷發(fā)展引領(lǐng)了消費(fèi)者對(duì)生活質(zhì)量的高要求，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)為了滿足巨大的市場(chǎng)需求不斷自我完善，因而導(dǎo)致了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。為了使在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得一席生存之地，企業(yè)必須不斷自我改善，才能提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。因此，一個(gè)完善科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度成為時(shí)下所需，成為企業(yè)在追逐競(jìng)爭(zhēng)中保全自己并不斷進(jìn)步的利刃。基于會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)管理在公司日常運(yùn)行與所與管理的正常開展有著密不可分的作用。然而社會(huì)發(fā)展飛快的當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理仍面臨較大的困難，在體系以及制度上仍在較多的漏洞與不足。探索企業(yè)財(cái)務(wù)管理的各種問(wèn)題并在日后不斷加以校正，是企業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理綜述

企業(yè)財(cái)務(wù)管理隨著時(shí)代的需求逐漸衍生出許多廣泛的定義，其中被較多人廣泛接受并認(rèn)可的是指企業(yè)在正常運(yùn)行中，通過(guò)價(jià)值形態(tài)對(duì)企業(yè)僅僅運(yùn)作進(jìn)行決策、計(jì)劃和控制的一系列有組織有目的的綜合人性管理活動(dòng)。通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)管理這個(gè)過(guò)程，企業(yè)可以從全局出發(fā)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)進(jìn)行合理的規(guī)劃、統(tǒng)籌與控制。企業(yè)財(cái)務(wù)管理能正常實(shí)施關(guān)鍵在于事先進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、決策以及管理時(shí)的精確控制，加之事后完整全面的評(píng)估分析，這一系列的操作依賴于完整的公司財(cái)務(wù)管理機(jī)制，而以會(huì)計(jì)作為基礎(chǔ)使得財(cái)務(wù)管理更加專業(yè)化。因?yàn)闀?huì)計(jì)與財(cái)務(wù)的聯(lián)系十分緊密，會(huì)計(jì)是財(cái)務(wù)在操作時(shí)的基礎(chǔ)理論，而財(cái)務(wù)的諸多活動(dòng)與會(huì)計(jì)息息相關(guān)，兩者相輔相成也是業(yè)內(nèi)不可否認(rèn)的事實(shí)。因而為了建立完善的企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，必須是專業(yè)型人才操作，即精通會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理并對(duì)技能恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用。

二、現(xiàn)代社會(huì)中的企業(yè)財(cái)務(wù)管理分析

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度不專業(yè)

因?yàn)槿狈?duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的深度認(rèn)知，我國(guó)許多企業(yè)不夠重視企業(yè)的專業(yè)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理，認(rèn)為只要掌握普通財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)能力就能勝任這類工作。因而在公司經(jīng)營(yíng)中只是粗劣的控制資金的日常流轉(zhuǎn)，致使企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況每況愈下，且管理者無(wú)法察覺(jué)到問(wèn)題所在。之所以會(huì)有這種情況發(fā)生，一方面是由于初創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題頗多困難重重，無(wú)暇花大力氣顧及財(cái)務(wù)問(wèn)題。另一方面是專業(yè)化的企業(yè)財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)需要高昂的傭金來(lái)聘用。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的基本，但一直以來(lái)受各種因素影響比較大，導(dǎo)致在企業(yè)初期不能全面引起從業(yè)者的重視。等到問(wèn)題逐漸深入才去管理，則會(huì)損失大量的人力財(cái)力。更為甚者，有些企業(yè)為了彌補(bǔ)財(cái)務(wù)上的不合法漏洞，刻意疏松對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的管理，使多公司財(cái)務(wù)的控制越來(lái)越松散；而僅僅停留在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)報(bào)賬、出納核對(duì)這種涇渭分明的合作方式，將嚴(yán)重限制企業(yè)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展。

（二）企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理漏洞諸多

隨著經(jīng)濟(jì)深入化發(fā)展，我國(guó)中小型企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題上很少有相當(dāng)重視的。中小型企業(yè)對(duì)待財(cái)務(wù)問(wèn)題仍舊停留在傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單統(tǒng)計(jì)上，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的細(xì)化整理以及對(duì)數(shù)據(jù)的精確分析。這種缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的做法經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)的生命力無(wú)法加強(qiáng)，企業(yè)的人才流失嚴(yán)重，發(fā)展現(xiàn)狀慘淡。即使財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)管理有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，也不能將財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)混為一談。管理層經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤是的企業(yè)缺乏活力，因而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃使得企業(yè)最終走上衰退之路。

由于缺乏合理的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題分析機(jī)構(gòu)與組織，公司在財(cái)務(wù)上無(wú)法完全準(zhǔn)確的對(duì)行情以及公司發(fā)展現(xiàn)狀做出評(píng)估，因而在公司下一季度的正常運(yùn)營(yíng)中，管理者對(duì)公司自身財(cái)力與無(wú)法預(yù)估，盲目的對(duì)項(xiàng)目以及固定資產(chǎn)進(jìn)行投資，使得企業(yè)背負(fù)了許多不必要的成本，削弱了公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，使其在風(fēng)險(xiǎn)中無(wú)法規(guī)避。

（三）缺乏專業(yè)的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理制度

公司的規(guī)范化管理一直被認(rèn)為企業(yè)正常發(fā)展的基礎(chǔ)，管理意味著對(duì)企業(yè)內(nèi)部從上到下各層各部門實(shí)行規(guī)范的、有邏輯關(guān)系的控制。企業(yè)的財(cái)務(wù)作為公司的血液需要時(shí)刻源源不斷地流通到各個(gè)部門，因而對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理的專業(yè)化管理將是企業(yè)步入正軌，與國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)相接軌的要求之一。隨著如今社會(huì)企業(yè)數(shù)目越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)的激烈讓許多中小型企業(yè)處在破產(chǎn)邊緣，而之所以會(huì)有這種現(xiàn)象絕大多數(shù)是因?yàn)闆](méi)有健全專業(yè)的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理制度。沒(méi)有健全的制度就沒(méi)有高效率的工作團(tuán)隊(duì)，讓優(yōu)秀的人無(wú)用武之地，最終也導(dǎo)致人才的流失。

三、企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的解決對(duì)策

（一）端正觀念，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理建設(shè)

一個(gè)成功的企業(yè)，不僅對(duì)公司的方向有著明確的概念，而且對(duì)待企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理的觀念深入到每一個(gè)員工心中。這些企業(yè)之所以會(huì)成功，絕大多數(shù)是因?yàn)榈搅司o要關(guān)頭，公司的每一個(gè)員工都是財(cái)務(wù)管理的專家。因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)的管理層，將一個(gè)管理財(cái)務(wù)，使資金流轉(zhuǎn)柳暗花明的能力被視為基本技能。所以企業(yè)在最初成立之后，就應(yīng)當(dāng)把企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理的概念深入到包括財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)的員工思想里面，讓公司的資金流不會(huì)有一個(gè)人才的瓶頸，讓財(cái)務(wù)管理的建設(shè)成為一種基本戰(zhàn)略。

（二）聘用優(yōu)秀人才，打造專業(yè)化團(tuán)隊(duì)

為了打造一個(gè)優(yōu)秀的權(quán)威的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，公司應(yīng)當(dāng)定期組織員工的財(cái)務(wù)管理方面的知識(shí)培訓(xùn)，不斷優(yōu)化專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。為了滿足公司在發(fā)展擴(kuò)張中的要求，部分公司為了適應(yīng)不斷變換的商場(chǎng)環(huán)境，花費(fèi)巨大代價(jià)聘請(qǐng)專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，優(yōu)化組合內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。這對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)會(huì)與一定的困難。首先，中小型企業(yè)沒(méi)有一個(gè)對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重性的深刻認(rèn)識(shí)，無(wú)法從根本上解決財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。其次，花費(fèi)巨大代價(jià)對(duì)于中小型企業(yè)的實(shí)現(xiàn)不具有可能性。因此，中小型企業(yè)應(yīng)當(dāng)適時(shí)組織相應(yīng)員工進(jìn)行培訓(xùn)。

四、加強(qiáng)企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)

（一）優(yōu)勢(shì)一：體制完善有利于企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)

企業(yè)各種制度的完善，在當(dāng)今社會(huì)有利用于企業(yè)的機(jī)構(gòu)完整的良性循環(huán)。企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理制度的逐漸完善會(huì)對(duì)企業(yè)整體的進(jìn)步都有促進(jìn)作用。因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理滲透到企業(yè)的方方面面，會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的其他結(jié)構(gòu)也趨于優(yōu)化。這種良性循環(huán)對(duì)公司內(nèi)部資金的集中控制發(fā)揮了盡善盡美的作用，加強(qiáng)了員工的積極性。這種優(yōu)勢(shì)具體體現(xiàn)在對(duì)資金事先的預(yù)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，優(yōu)質(zhì)專業(yè)的計(jì)劃以及高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)了對(duì)企業(yè)資金的完全控制。監(jiān)管正在運(yùn)行的資金，防止企業(yè)出現(xiàn)多余的資金投入，也就是將單一的后期結(jié)算演變?yōu)榍捌谟?jì)劃于中期控制，能在整體上把握企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理的實(shí)施方針。

科學(xué)的財(cái)務(wù)管理不僅體現(xiàn)在一個(gè)專業(yè)化團(tuán)隊(duì)上，更在于公司管理層對(duì)資金靈活的控制。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)對(duì)資金運(yùn)轉(zhuǎn)制度以及過(guò)程進(jìn)行定期的檢查。通常公司對(duì)資金會(huì)采取統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度的方針，不僅能加強(qiáng)管理層對(duì)企業(yè)的控制，而且有利于團(tuán)隊(duì)的金融意識(shí)，有效地增加資金活性，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。與此相反，有些企業(yè)在缺乏完善的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理意識(shí)就對(duì)市場(chǎng)盲目的進(jìn)行投資，收益與風(fēng)險(xiǎn)的比例不確定導(dǎo)致企業(yè)時(shí)常住在風(fēng)口浪尖，競(jìng)爭(zhēng)力下降，公司業(yè)績(jī)下滑，這種做法不值得模仿。

（二）優(yōu)勢(shì)二：精確數(shù)據(jù)有利于企業(yè)的評(píng)估、決策

信息化時(shí)代的來(lái)臨帶動(dòng)了科學(xué)觀念的深入人心，企業(yè)作為一個(gè)活性的組織，應(yīng)用現(xiàn)代化技術(shù)以及現(xiàn)代化思維管理企業(yè)會(huì)有事半功倍的效果。利用合理完善的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)每一項(xiàng)決策進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，將能大大減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)有更好的競(jìng)爭(zhēng)力面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，其優(yōu)點(diǎn)不言而喻。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理基于會(huì)計(jì)又高于會(huì)計(jì)，是企業(yè)管理中的命脈所在。經(jīng)濟(jì)發(fā)展中企業(yè)面臨諸多的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，改進(jìn)與提高這些問(wèn)題將是企業(yè)立足之根本。建立健全的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理制度有利于公司的健康發(fā)展，承認(rèn)財(cái)務(wù)管理的重要性，打造專業(yè)化團(tuán)隊(duì)將提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性。本文就企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的存在與解決做出了簡(jiǎn)單探究。

參考資料：

[1]董長(zhǎng)勝.深化企業(yè)財(cái)務(wù)管理全面提高經(jīng)濟(jì)效益[J].中國(guó)商貿(mào)，2011，（34）.

初創(chuàng)公司的管理制度范文第4篇

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,集團(tuán)公司已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中最為活躍最有影響的力量,而現(xiàn)金是企業(yè)的血液,因此現(xiàn)金管理是企業(yè)良性循環(huán)的必要保障,自然,現(xiàn)金管理就成為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心問(wèn)題。在分析企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理的必要性的基礎(chǔ)上,闡述我國(guó)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理存在的問(wèn)題和成因,并提出解決企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理存在問(wèn)題的措施。

關(guān)鍵詞:

企業(yè)集團(tuán);現(xiàn)金管理;問(wèn)題;措施

中圖分類號(hào):F233.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):16723198(2009)21016502

1 企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理的必要性

企業(yè)集團(tuán)的組建宗旨主要是發(fā)揮集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢(shì)與管理協(xié)同優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)資料、財(cái)務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性,以確立并不斷拓展市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理的必要性體現(xiàn)在以下幾方面:

1.1 企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理的特殊性

企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)有機(jī)的整體,其財(cái)務(wù)管理無(wú)論是從戰(zhàn)略上、機(jī)構(gòu)上、目標(biāo)和問(wèn)題上都與單個(gè)企業(yè)有所不同。企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金管理具有以下特點(diǎn):多維運(yùn)營(yíng),即從整個(gè)供應(yīng)鏈出發(fā),資金流與信息流、物流相結(jié)合,不單純是現(xiàn)金管理,而且包括對(duì)庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)方面的管理;區(qū)域管理。世界各國(guó)的政策環(huán)境不同,所采用的現(xiàn)金管理工具有很大差異。作為企業(yè)集團(tuán),有些現(xiàn)金管理的使用受東道國(guó)政策影響而無(wú)法實(shí)施,因此企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理方法存在很大的地區(qū)差異。

1.2 保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的整體性

企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶的緊密聯(lián)系的多個(gè)企業(yè)的集合體,其目的是建立起各成員之間包括資金、技術(shù)、人員、市場(chǎng)等在內(nèi)的特殊關(guān)系,從而獲取超出單個(gè)企業(yè)的效率的規(guī)模效應(yīng)。這種規(guī)模效應(yīng)是從整個(gè)集團(tuán)的角度出發(fā),通過(guò)對(duì)集團(tuán)所擁有的各項(xiàng)資源進(jìn)行統(tǒng)籌安排而獲得的。如果各企業(yè)各行其是,企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮,規(guī)模效應(yīng)也無(wú)從談起。因此,企業(yè)集團(tuán)自身對(duì)規(guī)模效應(yīng)的追求決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理具有整體性的特征。

1.3 保持子公司財(cái)務(wù)管理的相對(duì)獨(dú)立性

相對(duì)獨(dú)立性是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司都是獨(dú)立的法人企業(yè),有著其自身相對(duì)獨(dú)立的利益和相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)活動(dòng),應(yīng)有各自相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理的方式和內(nèi)容。這一點(diǎn)與單個(gè)的企業(yè)沒(méi)有什么不同。但是,子公司的財(cái)務(wù)管理的相對(duì)獨(dú)立性應(yīng)該控制在不損害企業(yè)集團(tuán)整體利益的范圍之內(nèi),也就是子公司財(cái)務(wù)管理的相對(duì)獨(dú)立性應(yīng)服從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理整體性的需要。

2 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理存在的問(wèn)題及成因分析

2.1 集團(tuán)下屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)尚不規(guī)范

隨著我國(guó)集團(tuán)改革的逐步深化,企業(yè)集團(tuán)在機(jī)構(gòu)調(diào)整、人員分流、人才引進(jìn)、職責(zé)功能的重新整合定位上己取得了很大的進(jìn)步,但在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化發(fā)展的整合治理方面仍存在很大缺陷,出現(xiàn)了諸如管理混亂、財(cái)務(wù)活動(dòng)尚不規(guī)范的現(xiàn)象,尤其是在財(cái)務(wù)活動(dòng)中,受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志的影響,加之財(cái)務(wù)人員素質(zhì)有待提高,盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫(kù)等行為就不可避免地產(chǎn)生了,更有許多子公司的領(lǐng)導(dǎo)為滿足自己的一己私利,通過(guò)操縱手段,虛報(bào)報(bào)表信息,嚴(yán)重加大了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 企業(yè)資金管理無(wú)章或是有章無(wú)序

相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度,有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度,但預(yù)算沒(méi)有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù),有章不循,隨意更改,預(yù)算制度形同虛設(shè)。資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制,現(xiàn)金流量失衡;有的企業(yè)預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理,缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù),失去了預(yù)算的約束作用;更多的企業(yè)是會(huì)計(jì)核算流與資金流的脫節(jié),會(huì)計(jì)報(bào)表上利潤(rùn)很高,而企業(yè)資金卻嚴(yán)重匾乏。

2.3 資金監(jiān)控、考核不力

由于企業(yè)集團(tuán)本身組織機(jī)構(gòu)眾多,再加上分權(quán)過(guò)重,預(yù)算體系流于形式,企業(yè)集團(tuán)資金缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制,導(dǎo)致許多企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的資金管理極其混亂,資金收支隨意性很大,多頭開戶,公款私存,余缺調(diào)劑不力,閑置與短缺并存,違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,企業(yè)的資金流缺乏控制,特別是事前控制,再加上缺乏可行的事后考核辦法,導(dǎo)致大量的企業(yè)資金在體外循環(huán);有的企業(yè)甚至對(duì)子公司的投融資、對(duì)外擔(dān)保、利潤(rùn)分配等重大財(cái)務(wù)狀況都難以掌握,財(cái)務(wù)監(jiān)控乏力、滯后。

2.4 集團(tuán)資金分散占用,效益低下

統(tǒng)計(jì)表明,一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百,多則逾千,在這種情況下,若一個(gè)戶頭上占用1萬(wàn)元,幾百個(gè)戶頭就是幾百萬(wàn)元,每一個(gè)賬戶因資金數(shù)量小,無(wú)法發(fā)揮作用,如果將這些資金集中在一個(gè)賬戶上,就能發(fā)揮出巨大的資金優(yōu)勢(shì);另外,集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的不平衡性,必然存在內(nèi)部一部分企業(yè)資金大量閑置、沉淀,而另一部分企業(yè)卻又為籌集急需的資金而為難,不得不支付高額利息而獲得銀行貸款的現(xiàn)象,這種高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象,使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。

2.5 資金管理的方式和手段落后,效率低下

許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司還是沿用靠上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的形式來(lái)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況,由于會(huì)計(jì)核算隨意性大,財(cái)務(wù)報(bào)表編制不實(shí),加上受不規(guī)范的人為因素影響等,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息容易失真、滯后,很難滿足企業(yè)日常管理的需要,更無(wú)法達(dá)到動(dòng)態(tài)控制的目的;一些企業(yè)集團(tuán)雖然也制定了資金管理辦法,但因缺乏有效的管理手段而無(wú)法將之變成現(xiàn)實(shí)。

3 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理存在問(wèn)題的解決措施

3.1 建立和完善企業(yè)集團(tuán)資金管理制度,強(qiáng)化資金報(bào)表編制工作

完善的資金管理制度能保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)的事前防范,保證資金的安全和完整。要進(jìn)一步規(guī)范所屬單位的財(cái)經(jīng)行為,加強(qiáng)大額資金管理,加速資金周轉(zhuǎn),提高資金使用效益,減少各單位在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),健全大額資金運(yùn)作的預(yù)決算,確保資金管理的有序進(jìn)行。資金報(bào)表主要包括資金余額表、資金預(yù)算表、資金收支狀況表(簡(jiǎn)易現(xiàn)金流量表)等。筆者認(rèn)為,資金報(bào)表編制的內(nèi)容要結(jié)合實(shí)際情況并把握如下原則:既要全面反應(yīng)主要業(yè)務(wù)情況,又要簡(jiǎn)單明了;既要反應(yīng)單個(gè)公司情況,又要反應(yīng)集團(tuán)整體情況;既要反應(yīng)預(yù)算情況,又要反應(yīng)實(shí)際情況;既要反應(yīng)當(dāng)期情況,又要反應(yīng)累計(jì)情況。要不斷提高報(bào)表的及時(shí)性、可看性、實(shí)用性,充分利用財(cái)務(wù)信息,為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。

3.2 加強(qiáng)資金監(jiān)管及考核

3.2.1 構(gòu)建完善的資金監(jiān)控體系

要重視企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善,形成自上而下的監(jiān)督制約機(jī)制,加強(qiáng)內(nèi)控的監(jiān)管力度。如集團(tuán)總部要重視內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的地位和作用,樹立其權(quán)威性;健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度,定期開展對(duì)內(nèi)部控制制度的評(píng)審;重視推進(jìn)對(duì)資金使用監(jiān)管手段的現(xiàn)代化,大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)共享,充分實(shí)現(xiàn)事前預(yù)防和事后控制。此外,還要積極接納社會(huì)監(jiān)督和政府的監(jiān)督。

3.2.2 實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)委派制

由集團(tuán)總部向下屬各公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與成員企業(yè)的資金管理。利用其事前控制、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性和獨(dú)立性的特點(diǎn),可以幫助企業(yè)集團(tuán)有效的進(jìn)行資金的集中控制。

3.2.3 嚴(yán)抓資金管理紀(jì)律,建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度

為了保證各項(xiàng)制度的順利執(zhí)行,集團(tuán)公司應(yīng)嚴(yán)抓資金管理紀(jì)律。如通過(guò)核定各子公司的限額存款,對(duì)超限額將資金集中存儲(chǔ)在結(jié)算中心的單位領(lǐng)導(dǎo)班子及有關(guān)人員予以定率獎(jiǎng)勵(lì),年終考核時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)濟(jì)效益掛鉤;對(duì)完不成資金集中存儲(chǔ)任務(wù)的單位,在領(lǐng)導(dǎo)班子年薪考核時(shí)按一定的比例給予扣減。

3.3 企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)集中管理現(xiàn)金,提高資金使用效率

任何企業(yè)在現(xiàn)金管理中都謀求最佳的現(xiàn)金余額。問(wèn)題在于每個(gè)子企業(yè)或者分支機(jī)構(gòu)的最佳現(xiàn)金余額之和經(jīng)常比作為一個(gè)整體的企業(yè)集團(tuán)的最佳現(xiàn)金余額來(lái)得大。因此,為了提高企業(yè)的現(xiàn)金使用效率,最好對(duì)現(xiàn)金進(jìn)行統(tǒng)一集中的管理。

考察資金使用效率應(yīng)從兩方面著手:一是企業(yè)能否根據(jù)自身承受風(fēng)險(xiǎn)的能力,將集中資金合理使用,實(shí)現(xiàn)高額的投資回報(bào)率。二是科學(xué)的資金頭寸管理,企業(yè)將資金頭寸控制在合理的范圍,從使集團(tuán)資金效益最大化、內(nèi)部付款在途時(shí)間最小化、銀行交易費(fèi)用最小化和集團(tuán)的流動(dòng)性管理最優(yōu)化等角度設(shè)計(jì)解決方案。

3.4 選擇適合企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金管理方式

(1)統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式。這兩種模式通常適合生命周期處于初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán),適合的行業(yè)有公用事業(yè)和原材料行業(yè)等。且適合那種集團(tuán)規(guī)模較小、主要從事本地經(jīng)營(yíng)、組織結(jié)構(gòu)為直線職能制的高度集權(quán)或在一定范圍內(nèi)靈活的企業(yè)集團(tuán)。

(2)內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行模式則可以應(yīng)用于企業(yè)生命周期的初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期,通常適用于日常消費(fèi)品、醫(yī)療保健行業(yè)租部分工業(yè)行業(yè)。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模一般、從事跨少部份地域經(jīng)營(yíng)、組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制、集團(tuán)內(nèi)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的企業(yè)集團(tuán)。

(3)結(jié)算中心模式。結(jié)算中心模式可以用于企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)期、成熟期,且集團(tuán)規(guī)模較大、從事跨地域經(jīng)營(yíng)的日常消費(fèi)品、醫(yī)療保健行業(yè)和部分工業(yè)行業(yè)。組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制的、集團(tuán)內(nèi)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的企業(yè)集團(tuán)。

(4)財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司模式是現(xiàn)階段分權(quán)程度最高的現(xiàn)金集中管理模式,適用于那些處于生命周期中成熟期的企業(yè)集團(tuán),特別是一些壟斷性的如電信業(yè)、能源等行業(yè)。還有消費(fèi)者相機(jī)選購(gòu)品和重工業(yè)。比如上海汽車集團(tuán),就經(jīng)歷了從結(jié)算中心模式向財(cái)務(wù)公司模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程,這種轉(zhuǎn)變適應(yīng)了集團(tuán)發(fā)展的需要,使整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金流動(dòng)情況得到了有效的調(diào)節(jié)與控制。

(5)內(nèi)部銀行與結(jié)算中心合二為一,建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心。許多大型企業(yè)集團(tuán)是逐步將內(nèi)部銀行與結(jié)算中心合二為一,建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心。財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)管理部門,負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的日常資金結(jié)算,代表集團(tuán)籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金,集團(tuán)成員內(nèi)部發(fā)生交易時(shí),由財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)各子公司的資金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算。對(duì)于資金存量較大、集團(tuán)成員閑置資金不均衡、集團(tuán)內(nèi)部管理的基礎(chǔ)較好、效益較好并且一段時(shí)期內(nèi)不準(zhǔn)備將完全市場(chǎng)化的銀企關(guān)系引入集團(tuán)資金管理的企業(yè)集團(tuán),設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心是比較適合的。

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[3]中國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì).企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理專題[M].北京:中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2005.

初創(chuàng)公司的管理制度范文第5篇

[摘 要] 改革開放以來(lái),我國(guó)家族企業(yè)為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、就業(yè)增加及人民生活水平提高貢獻(xiàn)了重要力量。家族企業(yè)的快速成長(zhǎng)與其采用關(guān)系治理的模式有著重要的聯(lián)系,這種治理模式使得家族企業(yè)在發(fā)展初期可以溝通有效、決策迅速,快速積累實(shí)力。但隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,企業(yè)內(nèi)資金人才缺乏、管理混亂無(wú)序等問(wèn)題也日益嚴(yán)重,這就要求企業(yè)必須逐步向契約治理模式轉(zhuǎn)變。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè) 內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 關(guān)系治理 契約治理

我國(guó)家族企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)不可或缺的重要力量,但隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,其原有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理模式等已逐漸變成了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙,這就為家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變提出了迫切要求。

一、我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的演變

目前,已有許多學(xué)者對(duì)家族企業(yè)內(nèi)部治理的演變路徑做了一些研究。潘必勝、賴作卿等從企業(yè)形態(tài)發(fā)展的角度給出了家族企業(yè)由家庭式企業(yè)向公眾公司演進(jìn)的發(fā)展的一般路徑:儲(chǔ)小平,李懷相則給出了一個(gè)家族企業(yè)形態(tài)演進(jìn)的模式圖,認(rèn)為家族企業(yè)的未來(lái)發(fā)展可以有兩種路徑:一是經(jīng)歷泛家族化的過(guò)程,當(dāng)家族臨界控股時(shí)可以選擇上市,也可以選擇與其他企業(yè)聯(lián)盟;一是持續(xù)其家族企業(yè)的治理模式直至企業(yè)破產(chǎn);王宣喻等人則認(rèn)為,家族企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程可分為“單一業(yè)主制、家(庭)族成員合伙制、家(庭)族成員吸納泛家族的共有制、家(庭)族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)”四個(gè)階段。這些研究成果雖然不盡相同,但實(shí)質(zhì)上都反映了我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)演進(jìn)的一般過(guò)程,對(duì)于分析我國(guó)家族企業(yè)治理的演進(jìn)具有一定的指導(dǎo)意義。本文主要從企業(yè)生命周期的角度對(duì)我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的演進(jìn)進(jìn)行梳理。

第一,初創(chuàng)期的治理。家族企業(yè)在創(chuàng)始初期企業(yè)資本規(guī)模小,業(yè)務(wù)單一,創(chuàng)業(yè)者(家長(zhǎng))獨(dú)自經(jīng)營(yíng)企業(yè),即便在經(jīng)歷了一段時(shí)間的發(fā)展后,仍然實(shí)行所有權(quán)和控制權(quán)兩權(quán)合一的業(yè)主治理模式。同時(shí),企業(yè)中的重要職位都由家族成員擔(dān)任。由于追求利潤(rùn)是企業(yè)主經(jīng)營(yíng)的根本動(dòng)力,所以家族成員不需要正規(guī)的激勵(lì)與約束機(jī)制,也不存在由于信息不對(duì)稱和契約的不完備性而帶來(lái)的委托問(wèn)題。在此階段中,即使有少數(shù)外來(lái)成員進(jìn)入企業(yè),也只限于充當(dāng)決策執(zhí)行者和監(jiān)督者的角色,并不影響企業(yè)主的正常決策。

第二,擴(kuò)張期的治理。在家族企業(yè)的擴(kuò)張期,企業(yè)為謀求發(fā)展必須擴(kuò)大規(guī)模、增加市場(chǎng)占有率,追求規(guī)模效應(yīng)。與此同時(shí)企業(yè)管理和初創(chuàng)期相比更加復(fù)雜,企業(yè)業(yè)務(wù)量的增加,管理內(nèi)容的復(fù)雜化都使得管理企業(yè)的難度進(jìn)一步加大。此時(shí)兩權(quán)合一的業(yè)主治理模式受到了極大挑戰(zhàn),僅憑企業(yè)主一人的能力、精力,以及家族成員的力量很難應(yīng)付急劇擴(kuò)展的企業(yè)的管理需要。在此情況下,創(chuàng)業(yè)主必須尋找更多的管理專業(yè)人士,必須進(jìn)行內(nèi)部治理的改善與創(chuàng)新。對(duì)于外來(lái)管理者的選聘,企業(yè)并不是直接就從社會(huì)上引進(jìn),而是仍通過(guò)家族成員的努力,先從朋友、同學(xué)、老鄉(xiāng)等值得信賴的人中選聘管理人員,而后才逐步過(guò)度到直接引入職業(yè)經(jīng)理人的階段。當(dāng)然,在此過(guò)程中,社會(huì)的信用程度及相關(guān)法制環(huán)境也有一定影響。

與初創(chuàng)期的企業(yè)主治理相比,雖然此時(shí)家族企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)有所分離,全部的所有權(quán)和絕大部分的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)仍由創(chuàng)始家族掌握。這是我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展中最具特色的部分。即便是創(chuàng)業(yè)家族有著讓企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求,但當(dāng)涉及這類關(guān)鍵問(wèn)題時(shí),企業(yè)主往往很難做出讓步。

第三,成熟期的治理。在經(jīng)歷了擴(kuò)張期的發(fā)展后,家族企業(yè)面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、企業(yè)利潤(rùn)大幅降低等嚴(yán)峻形勢(shì)。此時(shí),企業(yè)內(nèi)部治理的矛盾也日益突現(xiàn),企業(yè)中外來(lái)管理人員憑借其能力占據(jù)著重要的位置,如何激勵(lì)他們變成了難題;企業(yè)需要吸收更多的資金來(lái)保證企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn),企業(yè)中不明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)和封閉的財(cái)務(wù)管理卻是極大的障礙;擴(kuò)張期建立的不正規(guī)的董事會(huì)制度也急需完善,否則家族成員獨(dú)斷的決策將變得極不科學(xué)甚至?xí)霈F(xiàn)致命錯(cuò)誤。這時(shí)就需要推進(jìn)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的變革。此時(shí),企業(yè)便著手開始進(jìn)行產(chǎn)權(quán)的界定,并解決委托問(wèn)題。

值得注意的是,并非所有家族企業(yè)都遵循這個(gè)一般的演進(jìn)規(guī)律。不同的行業(yè)特性和不同的企業(yè)特征,不同的家族企業(yè)可以有自身獨(dú)特的發(fā)展軌跡。

二、我國(guó)家族企業(yè)現(xiàn)行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的特征

改革開放以來(lái),我國(guó)家族企業(yè)得到了很大發(fā)展。由于我國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化等諸多方面的因素,我國(guó)家族企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)有著自身的特點(diǎn)。

第一,對(duì)外部經(jīng)理人員缺乏信任。在家族觀念強(qiáng)烈的中國(guó),家族企業(yè)文化決定了家族成員之間的信任感要強(qiáng)于對(duì)外部人員的信任感。同時(shí)由于我國(guó)國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)尚不完善,缺少職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)組織體系和道德約束體系,這就直接影響了職業(yè)經(jīng)理人的形象和可信任度。另外,一些經(jīng)理人本身也有著強(qiáng)烈的家族主義取向,本著當(dāng)經(jīng)理人只是為他人做事的心態(tài),因而導(dǎo)致家族企業(yè)并不太信任職業(yè)經(jīng)理人。在這種情況下,家族企業(yè)只能從自己家族或朋友中選擇值得信賴的人來(lái)管理企業(yè)。

第二,關(guān)系治理模式在企業(yè)治理中占主導(dǎo)。從企業(yè)初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期的管理人員的選聘,都是通過(guò)關(guān)系在運(yùn)行。企業(yè)的日常管理中,包括工資薪酬、績(jī)效考核、人員配置、管理溝通等等一系列活動(dòng)都是在關(guān)系前提下運(yùn)作。關(guān)系治理在家族企業(yè)初創(chuàng)期及企業(yè)規(guī)模不大時(shí),對(duì)企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)是有積極意義的。

第三,尚未建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)內(nèi)部各部門間界限模糊,分工不明確,管理混亂。董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)等決策、執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)構(gòu)或不正規(guī)或形同虛設(shè)。

第四,家族成員內(nèi)部產(chǎn)權(quán)劃分不清。由于我國(guó)家族企業(yè)初創(chuàng)期一般都選擇自有資金或親戚朋友籌措的方式取得營(yíng)運(yùn)資產(chǎn),所以內(nèi)部產(chǎn)權(quán)比較單一。家族企業(yè)內(nèi)部成員中產(chǎn)權(quán)界限是不清晰的,大多數(shù)家族企業(yè)對(duì)于所有權(quán)的具體歸屬、份額和利潤(rùn)的分配并沒(méi)有詳細(xì)的制度性安排。

第五,家族成員絕對(duì)控制企業(yè)。一般而言,在沒(méi)有完成股份制改造的家族企業(yè)中,家族成員擁有絕對(duì)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán);而在股份制家族企業(yè)中,家族內(nèi)部成員也占主體地位,表現(xiàn)為一股獨(dú)大的尷尬局面,公司的董事會(huì)治理制度基本不能發(fā)揮作用。有些家族企業(yè)即使成立了董事會(huì),但企業(yè)主自己擔(dān)任董事長(zhǎng),董事會(huì)其他成員則由家族內(nèi)部人擔(dān)任,董事會(huì)的制衡機(jī)制難以發(fā)揮作用。

三、我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善

經(jīng)歷了初創(chuàng)期的快速發(fā)展后,由于企業(yè)自身的特性和宏觀環(huán)境的要求,我國(guó)家族企業(yè)傳統(tǒng)的治理機(jī)制已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展,內(nèi)部治理機(jī)制改革成為家族企業(yè)再創(chuàng)輝煌的必由之路。家族企業(yè)必須逐步變革傳統(tǒng)的關(guān)系治理模式,積極向更高效更科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)契約化治理轉(zhuǎn)變。結(jié)合我國(guó)家族企業(yè)的特征,要完善家族企業(yè)內(nèi)部治理,重點(diǎn)應(yīng)做好以下幾方面的工作:

第一,明晰產(chǎn)權(quán)。家族企業(yè)在初創(chuàng)期時(shí),家族成員共同出資創(chuàng)辦企業(yè),成員內(nèi)部之間對(duì)產(chǎn)權(quán)并沒(méi)有清晰的歸屬。當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí),企業(yè)內(nèi)部、家族成員之間由于產(chǎn)權(quán)不清而導(dǎo)致的矛盾已經(jīng)突現(xiàn),糾纏不清的產(chǎn)權(quán)歸屬已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。這時(shí)明晰產(chǎn)權(quán)就是企業(yè)必須要做的事情之一。需要指出的是,這里的明晰產(chǎn)權(quán)不僅包括內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的界定,還涉及到產(chǎn)權(quán)開放、產(chǎn)權(quán)多元化等。為此一要明晰企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)歸屬;二要向公眾開放產(chǎn)權(quán);三要建立企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化。

第二,優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)。作為公司治理機(jī)制的基礎(chǔ),股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理與否直接影響公司的治理效率。股權(quán)結(jié)構(gòu)的狀況直接決定企業(yè)內(nèi)部股東的結(jié)構(gòu)、股權(quán)的集中程度,從而進(jìn)一步影響經(jīng)營(yíng)效率。一股獨(dú)大是我國(guó)家族企業(yè)股權(quán)狀況的普遍特征。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,這種股權(quán)結(jié)構(gòu)使得家族承擔(dān)過(guò)大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),對(duì)于企業(yè)建立科學(xué)的管理制度也是不利的,也難于吸引外部投資。因此,家族企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善必然要分散股權(quán)結(jié)構(gòu)。為此,一要稀釋創(chuàng)始家族內(nèi)部成員的股權(quán);二要在時(shí)機(jī)成熟時(shí)可以有步驟的推行管理層持股;三要推行員工持股。

第三,實(shí)現(xiàn)關(guān)系治理向契約治理轉(zhuǎn)變。關(guān)系治理是中國(guó)企業(yè)治理的特色,尤其表現(xiàn)在家族企業(yè)的治理中。在關(guān)系治理模式下,領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系中時(shí)常限于兩難境地,家族內(nèi)部成員憑私人情感提出不合理的要求。親情關(guān)系使得家族財(cái)務(wù)管理合資本運(yùn)作僅限于家族親緣關(guān)系圈內(nèi),外部管理者也無(wú)法進(jìn)入企業(yè)的關(guān)鍵崗位,即便進(jìn)入也不能發(fā)揮應(yīng)有作用。而契約治理的引入則能很好的避免這種情況的發(fā)生。契約治理下,不論家族成員還是非家族成員,其權(quán)責(zé)利都通過(guò)簽訂的契約進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定,能確保企業(yè)的高效運(yùn)作。但本文認(rèn)為,實(shí)現(xiàn)關(guān)系治理向契約治理的轉(zhuǎn)變,并不是完全摒棄關(guān)系治理,實(shí)質(zhì)上在我國(guó)特有的文化背景下也不可能完全放棄關(guān)系治理,而是在二者之間找出一個(gè)平衡點(diǎn)。

第四,完善現(xiàn)代企業(yè)制度。家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善,需要有一整套正規(guī)的現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng),因此我國(guó)家族企業(yè)應(yīng)該通過(guò)一系列措施逐步建立起正規(guī)的現(xiàn)代企業(yè)制度。為此,一要建立健全董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)制度;二要建立有效的人才引入機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制。

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