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對子公司的管理辦法范文第1篇

一、建立集團公司的財務管理關系

（一）建立集團財務關系遵循的原則

1、發揮集團整體優勢，互惠互利，平等、競爭、效率的原則，共同發展壯大；

2、依據《公司法》建立各自的法人治理結構，各自享有獨立的法人財產權，獨立行使民事權利，承擔民事責任；

3、依據資產（股權）紐帶關系，分別按全資子公司（或子企業）、控股公司、參

股公司、分公司（以下簡稱各公司）處理集權與分權關系，集團公司享有資產收益權，重大決策權。并依法對各公司實施財務活動監督管理權；

4、遵守合同協議，按市場規則辦事，維護法人權力，按章程分配收益。

（二）建立適應企業集團組織機構模式的內部財務關系

集團公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團公司投入，集團公司與各子公司是投資與被投資關系，與各層次的內部財務關系為：

1、與全資子公司、控股子公司的財務關系。

（1）集團公司行使出資者財務管理的決策職能，集團公司財務部行使出資者財務管理的執行職能；

（2）依照《公司法》和國家有關規定，集團公司通過規范母子公司之間的各項財權與事權關系，行使資產收益權、重大決策權。

（3）子公司董事會行使經營者財務管理和經營管理的決策職能，子公司財務機構行使經營者財務管理的執行職能；

（4）對子公司財務機構的建立，會計政策與制度、資產管理、對外投資、資金籌措的統一，對外擔保、資產損失的處置、收益分配等重大方面進行約束控制。

2、集團公司內部各公司之間的財務關系

（1）各全資子公司、控股子公司均為獨立法人，實行獨立核算，自負盈虧；

（2）各子公司之間相互提品、勞務協作等，其價格制定遵從市場原則，由子公司雙方協商定價，并簽訂經濟合同或協議；

（3）子公司與控股子公司之間可以互相參股；

（4）子公司與子公司之間的資金借貸、收支業務結算通過集團公司“財務結算中心辦理”；

（5）子公司與分公司的收支業務結算通過集團母公司辦理。

3、集團公司與分公司之間的內部財務關系。

分公司不具有獨立的法人資格，是集團公司的主要生產部門，以成本控制為主，內部獨立核算，自計盈虧，其經營生產財務統一受集團公司控制并管理；財務上實行兩級管理、三級核算。

（三）建立嚴格的經濟責任和獎懲制度突出三個結合：“激勵與約束結合”。

“結果管理與過程管理結合”、“外部約束與內部自律結合”。把子公司經營者的利益分配與資本保值增值相結合，通過強化集團公司對子公司的外部財務管理和子公司內部控制制度，實施經濟責任制指標全過程的考核評價，嚴格獎懲兌現。

二、發揮集團財務管理功能

（－）制訂集團公司對子公司的財務管理辦法及細則

1、子公司的哪些財務會計行為（或事項）應由母公司決策；怎樣確保集團的財務制度在子公司全面貫徹實施；如何確認子公司對母公司的資本實施保值增值，是出資者制定對成員單位財務管理制度的關鍵。以此為出發點，集團公司財務部先起草了對子公司的財務管理辦法（總則），在試運行中廣泛征求意見，逐步修改細化成九個財務細則，通過一年的試運行并達到初步效果后，再修訂財務管理辦法（總則），形成出資者對子公司財務管理12個配套制度。12個配套制度是《對全資、控股子公司的財務管理辦法（總則）》；《對于公司財務管理組織結構、財務人員、財務管理職責及審批權限的規范細則》；對子公司會計政策、財務制度管理細則》；《對子公司財務計劃與財務目標管理細則》；《對子公司資產與投資管理細則》；《對子公司資金管理細則》；《對子公司成本管理細則》；《對子公司價格管理細則》；《對子公司收益分配與稅費解繳管理細則》；《對子公司財務監督管理細則》；《對子公司財務報表體系管理辦法》；《集團母子公司財務結算辦法》。

2、各子公司依據國家有關規定和集團

公司財務管理制度及原則，結合本公司經

營生產服務特點，制定內部財務管理制度，約束經營者的經營行為和財務行為，形成母子公司財務配套制度體系。

（二）完善財務組織分工，實行財務總監委派制

1、為適應現代公司法人治理結構所具有的股東會、董事會的決策層和經理班子兩個層次的財務管理要求，子公司設財務總監和總會計師，分別負責兩個層次的財務管理。財務總監和總會計師作為董事會和經理在財務管理上的高級專業人員，為其提供專業顧問和授權進行日常經營者財務決策。財務總監由集團公司委派，進入子公司董事會；總會計師（或財務部經理）由董事會任命并報集團公司備案；原則上未經批準不應撤換。同時子公司設財務部，負責履行子公司財務管理的執行職能；分公司不設財務總監和總會計師；集團公司全體財務人員統一由集團公司財務部考核、調配，并建立等待上崗的后備會計人員，形成競爭淘汰機制。

2、在委派干公司財務總監的嘗試中，各子公司的財務總監除了代表集團公司履行財務監督職責外，還與子公司經理班子一起共同為企業的經營生產決策、資產的增值出謀劃策，當家理財。

（三）確定子公司財務目標，建立經濟責任制考核體系

1、確認子公司資本保值增值率、利潤總額、上交稅費等考核必成指標。

2、經營者的利益分配實行工資總額與經濟效益掛鉤浮動辦法，效益好上浮工資、獎勵，反之則下浮。

3、進行財務管理與會計核算的日常指導與監督檢查，及時解決運行中的不協調問題，完善修改財務制度體系。

4、對各經營者執行日常審計與經濟責任制度審計結合的辦法，嚴格獎懲兌現。

（四）強化集團內部財務結算中心的功能

財務結算中；已是企業內部辦理金融業務、組織資金管理的機構。在遵從國家金融法規的原則下，既發揮對公司內部單位（非法人單位）的結算、信貸、監督功能；同時又有辦理集團成員單位（集團公司、所屬子公司等法人單位）之間的財務結算、成員與外部（通過銀行）結算的功能；同時還具有對子公司資金統存統貸、母子公司資金統一調度、加強資金使用監督、提高資金綜合使用效率等功能。這些功能的發揮均由集團公司制定的財務結算政策予以保障。

三、適應新體制下的財務管理還應注意以下幾點

1、充分發揮會計職能作用。企業集團管理水平的提高，離不開會計由核算型職能向管理型職能的轉變。隨著財務會計與管理會計逐漸融為一體，如何發揮會計的職能作用，起到參與集團公司經營決策，實施適時控制和開展經濟分析活動，從經濟業務的事前、事中、事后進行財務控制與管理，是企業管理的重中之重，是提高企業管理水平的重要環節。

2、要處理好雙元控制主體的利益平衡。如何正確處理代表國家所有者的集團母公司與擁有經營權的子公司之間的利益關系，尋找所有者與經營者兩元控制主體的利益平衡點，選擇適當的會計政策與會計方法，是既能滿足所有者為了保證投入資本的保值增值而對經營者的控制，使他們得到經營者的情況和準確及時的會計信息；又能體現經營者“個人”所創造的價值，使會計信息不失真的關鍵所在。

3、投資主體多元化要求會計人員不斷提高素質。多元投資主體的各自利益之爭是造成集團內部經濟秩序混亂、會計信息失真的主要原因，同時對會計人員的要求也各不相同。會計人員站在不同的利益角度，所處理的會計事項的結果是截然不同的。因此人員的素質高低決定企業集團財務管理質量的高低。

4、應加強日常經濟監督、財務審計。為了維護集團公司作為出資者的合法權益，監督董事經理和子公司經營行為是否符合國家法律法規和母公司規定，對子公司進行日常經濟監督和財務審計是非常重要的。在進行日常經濟監督和財務審計時，應充分發揮各監督部門的職責作用，各行其責。具體為：

（l）監事會負責監督董事和經理在執行公司職務時有無違反法律法規或公司章程的行為。

對子公司的管理辦法范文第2篇

【關鍵詞】 基金管理公司；子公司；組織形式

一、基金管理公司組織結構的現狀與問題

（一）公司制推動了基金管理公司迅速發展

中國基金行業經過近14年的發展，在《公司法》、《證券投資基金法》、《證券投資基金管理公司管理辦法》等法律規章框架下，發展迅速。截至2011年7月底，我國共有基金管理公司66家，基金產品819只，管理資產規模已達到2.9萬億元。基金管理公司在業務范圍上，除共同基金外，在年金業務、專戶委托理財、海外投資、投資咨詢等創新業務方面有了較快的發展。

（二）公司總部制是基金管理公司的主要形式

國內基金公司在組織結構設計上，普遍實行的是公司總部管理業務模式。公司內設各業務部門分別承擔投研、營銷、風險管理、客戶服務、基金會計、后臺支持等業務功能。此種形式的優點在于集中管理，公司可以做到“五統一”，即：統一決策、統一管理、統一風控、統一財務和統一人事，便于實施有效的控制。但是，隨著公司業務擴展，市場客戶細分與專業化產品發展，經營理念與風險管理的差異化開始顯現，公司集中統一的管理模式給業務擴張帶來限制，制約了發展空間。例如，年金資產和共同基金資產具有完全不同的風險和收益特征，體現在投資策略和風險管理上，甚至在投資理念和投資文化上都存在差別。盡管基金公司普遍對這兩塊業務進行了物理隔離，但在統一管理的經營模式下，這種差異化體現不夠，客觀上制約了年金業務的迅速發展。

（三）分支機構設立是業務發展催生的結果

隨著基金公司銷售業務和客戶群體的擴展，以銷售、客服為主要功能的區域性經營服務主體開始出現，組織形式演變為地區分公司和地區分公司下轄的理財直銷中心，這些分支機構一般歸屬于基金公司的營銷部門管理，其實質是公司營銷部門的人員、場地等在空間布局上進行的延伸和覆蓋。同時，隨著海外業務的發展，大型基金公司開始在香港成立子公司，獨資新設或者通過收購設立，子公司在母公司統一戰略框架下進行經營。從基金公司組織結構變化可以看出，業務擴張驅動基金公司組織結構的變化明顯。除了銷售和海外業務外，目前蓬勃發展的年金、專戶理財等創新業務，驅動著基金管理公司組織結構向專業化方向發展。此外，私募基金的異軍突起、券商資產管理公司以及來自保險公司、銀行、信托公司的業務競爭壓力，也使基金管理公司組織結構調整變得迫切。尤其子公司的出現，改變了基金公司單一的組織管理模式，迎合了業務發展的需要，是基金公司組織管理模式的創新。

二、基金管理公司設立子公司的必要性

與基金公司設立分支機構不同的是，子公司具有更多的獨立性。 子公司與分公司的區別在于：一是法律地位不同。子公司具備法人資格，分公司不具備法人資格。二是控制程度不同。母公司對子公司的控制必須符合一定的法律條件，即母公司必須擁有子公司足夠比例的股份。母公司對子公司的控制，主要是通過任免子公司的董事會成員和投資決策及權益分配來影響子公司的生產經營決策。分公司則完全隸屬于母公司，接受母公司的直接管理。三是承擔債務責任方式不同。母公司作為子公司的最大股東，僅以對子公司的出資額為限對子公司在經營活動中的負債承擔責任；子公司作為獨立的企業法人，則只以子公司自身的全部資產為限對其經營負債承擔責任。分公司在生產經營活動中的負債由隸屬公司來負責，隸屬公司以其全部資產為限對分公司在經營中的債務承擔責任。可見，設立子公司，在公司的決策、經營、分配、考核，以及企業文化、團隊建設方面更顯企業活力，更具市場競爭力。

（一）子公司模式是境外資產管理機構的成熟形式

境外資產管理公司普遍采用子公司的組織結構來開展各項業務。Wells Fargo的資產管理業務由三個子公司承擔：WellsCapital（資產管理），Wells Fargo Funds Management和Institutional Trust。Wells Capital Management主要做單獨賬戶管理和全權委托管理，不直接發起共同基金，母公司發起共同基金，委托部分基金讓其管理，主要服務于機構客戶。Wells Fargo Funds Management 主要做共同基金產品設計、銷售和委托Wells Capital或第三方基金管理公司管理。Institutional Trust做退休賬戶和托管，信托產品業務。同樣是資產管理業務，根據業務類型不同，分別由專業化的子公司完成。

Legg Mason的資產管理業務也由下屬的8家子公司開展，其中包括股票基金管理公司Legg Mason Capital Management、Private Capital Management，還包括固定收益管理公司Western Asset Management。投資范圍的差異導致子公司的存在，體現專業化管理特點。

而CAPITAL集團的投資研究則是由一個專門的子公司來完成的。投資過程的一個環節也可以由獨立的公司來完成。類似地，一些基金公司的銷售由銷售子公司來完成。此外，還有一些基金管理公司按全球服務客戶范圍的不同也采用了子公司的組織方式。如亞洲公司、歐洲公司等。

國外基金公司由于專業化管理的需要和收購兼并，使得子公司的組織形式非常普遍，這些子公司獨資或合資設立。在進入新的業務領域或新的地理區域時，為了獲得有經驗的人才和合作伙伴，往往采用合資形式。因此，境外機構通過設立子公司的組織形式，既解決了經營專業化、管理效能化等體制問題，也解決了并購擴張、公平交易、利益分配等機制問題，值得國內基金管理公司借鑒。

（二）子公司可以更好解決專業化經營

目前，境內基金管理公司都努力通過專業化發展，實施差異化經營戰略，以獲得更多的市場份額。一些公司側重主動投資，一些側重被動投資；一些以專戶資產管理為重點，一些以共同基金為重點；一些以行業基金為特色，一些重點發展數量化投資產品；有的銷售能力很強，有的后臺支持能力很強，還有的突出投資管理能力。如果能得到子公司的組織形式保障，將更加有利于公司的戰略實現。

（三）子公司可以更好地防范利益輸送

近年，基金公司委托理財業務的發展迅速，委托理財業務的發展遇到資產收益平衡的問題。以銀行發行的一對多專戶為例，如果專戶的業績很好，共同基金的業績不好，則公眾會質疑基金公司存在利益輸送問題；如果專戶業績不好，共同基金業績很好，則專戶投資者不如去買共同基金產品，專戶業務就難以開展。不同的業務在同一個平臺下管理引起的矛盾是無法調和的，但如果成立專門從事專戶資產管理的子公司則相對容易解決這個問題。

（四）子公司可以更好地解決公平交易

基金公司管理的專戶資產的風險收益特征具備多樣性，與共同基金有很大的差別，同時，專戶資產規模與共同基金的資產規模也有差異。這種差別在投資管理上體現為投資策略差異，在交易行為上體現為風險偏好差異。按目前的公平交易原則，上述差異給基金管理公司日常管理帶來很大的麻煩，追求一致的要求可能就犧牲了各個賬戶的特色，一定程度上也影響了各自投資人的利益。如果采取子公司制，就可以有針對性地制定不同的交易標準與風險控制水平。

（五）子公司可以更好地解決購并重組

國外資產管理行業的收購兼并比較普遍，也是基金管理公司成長的重要途徑，國內基金公司之間的收購兼并雖然剛起步，但會不斷增加。或是由于專業發展，或是由于業務擴張，或是由于人才吸引，或是由于獲得協同效應，基金行業的收購兼并將使子公司的組織形式成為重要的實現方式。

（六）子公司可以更好地解決股權激勵

目前，國內私募基金已經成為潮流，還吸引了一批優秀基金經理離開公募基金行業。私募獨特的經營模式和激勵機制對公募基金發展資產委托管理業務有借鑒意義，公募基金有完善的合規文化和管理團隊，公募基金管理公司收購私募基金發展專戶業務成為可能。如果設立合資子公司集中于專戶業務，可以解決職工股權問題，使基金管理人利益和客戶利益盡可能一致。既有利于公募基金壯大，也有利于留住人才，同時還有利于完善市場監管。

三、基金管理公司設立子公司的相關問題及建議

（一）基金公司設立子公司法律上沒有限制

《證券投資基金法》規定“基金管理公司設立分支機構、修改章程或者變更其他重大事項，應當報經國務院證券監督管理機構批準。”《證券投資基金管理公司管理辦法》規定“基金管理公司可以設立分公司或者中國證監會規定的其他形式的分支機構。基金管理公司分支機構可以從事基金品種開發、基金銷售及公司授權的其他業務活動”。原對基金公司自有資金運用和投資作出的監管限制也已突破，基金公司已可以在香港設立子公司。因此，應允許大型基金管理公司按業務類型先設立全資子公司，如年金資產管理公司、后臺運作公司；允許基金管理公司就新業務設立全資或合資子公司；允許大型基金管理公司根據業務需要收購以子公司形式存在的私募基金公司。

（二）應明確基金公司設立子公司的法律地位

雖然子公司被基金管理公司實際控制，但在《公司法》上，子公司仍是具有法人地位的獨立企業。它有自己的名稱和章程，并以自己的名義進行業務活動，其財產與母公司的財產彼此獨立，對各自的債務各自負責，互不連帶，依法獨立承擔民事責任。基金管理公司是依據《基金法》和《基金管理公司管理辦法》設立的，設立子公司后，作為母公司的基金管理公司仍然合法持牌經營，對設立子公司可豁免一般基金公司設立之股東要求，子公司則由監管部門重新核發其一項或多項專項業務許可資格，頒發相應牌照。

（三）應明確基金公司設立子公司的業務范圍

主要劃分基金管理公司與子公司的業務范圍。由于母公司是已取得業務許可，且設立的母公司治理相對健全，內部監控相對完善，經營相對穩定，有較強的持續經營能力，因此，母公司享有綜合業務范圍，子公司享有專業許可業務范圍。可按照專業化與功能化要求設定子公司業務范圍，如規定新設子公司相對業務不超過兩項，關聯業務匹配設定；繼承、并購的子公司也不超過三項，多余的限期清理，以確保子公司與母公司業務的區分與風險的隔離。對創新業務可以適度放開，比如，子公司可以嘗試從事未受到監管的PE業務等。

（四）應明確基金公司設立子公司的風險控制要求

對母公司控制下的子公司，應強化對子公司治理完善與制度完善的風險控制要求，側重于解決不同子公司之間的利益沖突和風險隔離。既要保證子公司獨立法人的自主抉擇，又要強化母公司的專業監管責任。子公司應建立比母公司更嚴格的公平交易制度、更完備的投資人保護制度和更有效的風險防范制度。同時加大對母公司的責任追究，迫使母公司通過完善董事會、獨立董事或督察長制度，加強對子公司合規性監督和風險控制。基本形成法律責任主要由子公司承擔，業務合規母公司有責的監控體系。

（五）應出臺基金公司設立子公司的監管規則指引

制定出臺相關規則指引，規范基金子公司設立。支持符合條件的基金管理公司設立專業化、功能化的基金子公司。如明確基金管理公司設立子公司應當具備的條件，子公司取得的業務資格條件，子公司的治理結構高管團隊要求，子公司的內部監督與風控制度，維護基金份額持有人和其他當事人合法權益的相關制度等；明確母公司與子公司之間的業務區分，及同一控制下子公司的業務區分，母公司對子公司的監督管理責任以及子公司的合并、清算等。監管規則還應明確監管重點和監管層次，協調好機關與派出機構業務職責關系，體現權責匹配。

【參考文獻】

對子公司的管理辦法范文第3篇

關鍵詞：上市公司 子公司 管理 控制

一、在子公司管理中存在的風險

（一）組織架構設置不當風險

子公司未完善組織架構，未能明確經營班子、各職能或業務部門的職責，可能導致工作扯皮、效率低下等。

（二）制度體系建設不健全風險

子公司未健全內部控制制度體系，未規范不相容崗位的職責設置，未能明確經營班子、各職能或業務部門、各崗位的職責，未能規范各項業務、事項的審批流程，可能導致舞弊、工作扯皮、效率低下等。

（三）經營行為違規風險

子公司超越業務范圍或審批權限從事相關交易或事項，可能給子公司造成投資失敗、法律訴訟和資產損失。

（四）經營決策不當風險

母公司向子公司委派的人員不恰當，未能根據市場的變化及時地做出正確的判斷，可能造成子公司經營損失。

（五）信息披露不當風險

子公司違反國家法律法規及母公司《信息披露管理制度》的相關規定進行信息披露，可能造成母公司因信息披露不真實、不及時而受到相關監管機構處罰。

（六）財務信息失實風險

子公司財務核算辦法的制定和執行不正確，可能導致母公司的合并財務報表信息不準確，從而使母公司、合并財務報表各使用者決策失誤或母公司面臨法律訴訟。

二、控制和防范子公司管理風險的對策

（一）子公司應當按照《公司法》的要求完善法人治理機構

子公司應當按照《公司法》的要求完善法人治理結構，建立董事會和監事會，母公司應當向子公司委派董事會和監事會成員。董事會是子公司的最高權力機構，負責審批子公司的管理制度、組織架構，聽取子公司的年度工作報告，審議子公司的財務預算、重大人事任免和重大經營行為。

（二）子公司應當按照《公司法》、《內部控制基本規范》及其指引的要求建立健全內部控制制度體系

母公司應當按照《公司法》的要求審議子公司的章程，章程中應當明確母公司的責、權、利，明確子公司董事會、監事會、總經理等的職責和議事規則。子公司應當按照《內部控制基本規范》及其指引的要求和章程的規定建立內部控制制度體系，制度應當明確經營班子、各職能或業務部門、各崗位的職責，明晰各項業務、事項的審批流程。

（三）母公司應當建立對子公司的董事、監事、總經理、財務負責人等人員的委派制度

母公司應當向子公司委派董事會和監事會成員，子公司董事和監事的任期一般為三年，可以連選連任。母公司應當通過子公司的董事會審議子公司總經理和財務責任人的人事任免，子公司總經理和財務責任人的任期一般為三年，可以連選連任。根據子公司總經理和財務負責人的工作勤勉情況，母公司有權提請子公司的董事會任命、續聘、撤消子公司總經理和財務負責人的職務。

（四）子公司戰略規劃和年度財務預算應當符合母公司的要求，應當經母公司審批后提交子公司董事會審議通過方可實施

根據母公司的戰略規劃，子公司應當對市場進行剖析，結合其業務特點和優勢編制戰略規劃，子公司的戰略規劃應當符合母公司戰略規劃的要求，應當經母公司審批后提交子公司董事會審議通過方可實施。根據母公司年度財務預算編制工作的要求，子公司應當對下一年度的經營情況進行分析和預測，編制年度財務預算并提交母公司審批。根據子公司的年度財務預算，母公司結合其經營情況匯總編制年度財務預算并提交董事會審議。母公司根據董事會的意見分解年度財務預算指標并向子公司下達，子公司根據母公司下達的年度財務預算指標重新修訂年度財務預算并提交董事會審議，子公司的年度財務預算應當經母公司審批后提交子公司董事會審議通過方可實施。

（五）子公司的重大經營行為應當經母公司審批后提交子公司董事會審議通過方可實施

在子公司章程和制度中應當明確規定子公司的重大經營行為須經母公司審批，子公司發生重大經營行為時應當及時向母公司報送相關審批資料，母公司應當按照其章程和制度的規定分別報股東大會、董事會或總經理審批，子公司的重大經營行為應當經母公司審批后提交子公司董事會審議通過方可實施。

（六）子公司會計區間、會計政策和會計報表的內容應當符合母公司的統一要求

為了提高母公司合并財務報表數據的準確性和編制工作的效率，母公司應當統一子公司的會計區間、會計政策和會計報表，母公司應當根據子公司的財務報表數據編制其合并財務報表，經董事會審批后對外披露或向相關監管機構報送。

（七）母公司建立子公司總經理的經營業績考核制度和獎懲機制

母公司建立子公司總經理的經營業績考核制度和獎懲機制，每年年初母公司應當向子公司總經理下達經營業績考核指標，應與子公司總經理簽訂年度經營責任狀。次年年初母公司應當組建業績考核小組，業績考核小組成員由人力資源、技術、財務、紀檢等部門人員組成，業績考核小組應當客觀、公平、公正地對子公司總經理上一年度的經營業績進行評價，該考核結果應與子公司總經理的薪酬掛鉤。

（八）母公司組建內部審計部門，對子公司的財務收支情況和內部控制制度執行情況進行審計監督

母公司應當組建內部審計部門，內部審計部門人員應當具備相關的專業知識和能力，內部審計部門應當具備獨立性、權威性和專業性，應當客觀、公平、公正地對子公司的財務收支情況和內部控制制度執行情況進行評價并出具專項報告。

對子公司的管理辦法范文第4篇

關鍵詞：集團公司 財務管控 動態優化機制

一、集團公司財務管控動態優化機制的構建內容

（一）會計要素管理方面

會計要素管理象限中主要包括：資金控制權、資產控制權、費用控制權。

1、資金控制權

資金是每個企業的血液，是企業最重要的資源，資金主導著企業的發展。在集團公司的財務管控中資金業務屬于高風險業務。因此，集團公司對資金控制權限的運用也非常謹慎。資金控制權的合理運用不僅能夠減少利息支出、而且還可以控制和預防資金投入過程中財務風險的發生。

2、資產控制權

在集團公司的法人財產權中，資產控制權是非常重要的組成部分。由于集團公司無論是在公司規模上還是在生產經營類型上都呈多樣性，對于公司資產的控制管理方面較為繁瑣，難以達到全面系統的理想狀態。因此，對于公司資產控制權限的測度傾向于集團公司總部，以總部為中心評定資產控制權限。

3、費用控制權

集團公司總部往往愿意采取結果管控的形式對處于投資中心、利潤中心子公司的日常生產經營所產生的一系列費用進行管理控制，將一部分費用控制權直接下放到子公司。對于一些員工福利待遇等關注度比較高的會計核算項目問題，集團總部往往采取適當限制費用控制權的方式進行管理控制，在稅務繳納方面公司總部進行集中管控，進行合理避稅，以達到減少企業整體稅負的目的。

（二）會計管理決策方面

1、投資決策權

企業資金投資是否得當對于企業的長遠發展有著重要的意義，投資決策權主要包括金額和性質兩方面內容。在金額方面，投資金額不僅與集團公司的規模息息相關，而且還與所投資行業所需要資金的急緩程度有關。在性質方面，總部應該對主業外的其他投資項目嚴格審批，合理利用投資決策權。

2、融資決策權

集團公司融資管控是以“以投定融”為核心目標，在周轉資金的需要量上加以嚴格審核評估，最大程度的提高資金使用率。融資決策權可以分為留存收益融資融、債務融資和股權融資三種。

其根本目標是使債務和資本的結構穩定，控制和防范在企業融資過程中所存在的風險。由于集團公司融資往往會涉及到數額較大的資金，因此，在公司融資決策權的使用上要謹慎。

二、集團公司財務管控動態優化機制在公司日常運營中的應用

隨著集團企業規模的逐漸擴大，企業財務雖然實現了控制，但在日常管理方面存在一些問題。諸如集團企業各個子公司之間缺乏溝通，子公司在財務管控方面不能很好地執行總部的思想等現象屢屢發生。對此，集團企業可以利用財務管控動態優化機制，明確總公司與各個子公司之間的關系，從而使企業財務管控質量得到提高。

（一）建立健全集團動態優化機制

健全的集團動態優化機制的建立主要體現在集團總部對子公司不同狀況所采取不同的管控模式，以及在不同集權度指標下總部與子公司分權界面的制定，。根據不同的集權度應采取不同的管控模式并在投資決策權、融資決策權、收益分配權、機構配置權、戰略協調權、資金管理權、資產管理權、費用管理權、預算審批權、制度規范權、績效考核權以及信息控制權等核心管控職能上進行明確的規定，制定公司分權手冊將集團總部董事會、總經理辦公會、成員企業董事會等職能部門之間的權責流動進一步規范和細化，促進公司集團總部與子公司之間建立良好的紐帶關系，使集團總部的管理意志能順利的傳達與貫徹，保證集團企業能夠系統全面的實現其財務管控的優化。

（二）針對集團實際情況采取相應措施

通過對集團公司管控模式的系統評估后，應有針對性的擬定財務優化方案，對子公司的管理上進行一系列的結構調整，將原有的有缺陷的管控模式打破，建立新的以集團總部為核心的財務管控體制， 加強對公司集團總部派出的董事的指導與監督，對子公司的權利范圍進行明確細化，弱化其獨立性，由集團成員企業總經理或集團總部高管兼任成員企業董事長，削弱成員企業董事會的權力，加強集團總部對成員企業監事會、董事會以分支職能部門的監管力度。與此同時，公司應制定《外派董事監事管理辦法》、《外派財務負責人管理辦法》、《控股子公司總經理辦公會規范運作指導意見》、《控股子公司董事會規范運作指導意見》、《控股子公司董事會秘書工作細則》等規章制度，以保障治理結構規范化的運行，從而達到集團公司財務管控優化的目的。

（三）測評財務管控優化后的管控情況

通過對集團公司財務管控動態優化機制的調整，集團總部與各子公司之間的明確了權責分配， 規范了成員企業董事會、總經理辦公會等職能部門的工作細則，集團總部的戰略核心思想得到了梳理與傳達，各業務單元的戰略發展方向和戰略地位得到了進一步的規劃與明確，公司應定期對其所做出的調整進行測評，安排專人下到子公司的相關部門進行調查，認真填寫調查表，及時向相關管理人員匯報所財務管控發生的變化，使各職能分支能以總部戰略方針為核心思想，總部利益為核心利益進行有的放矢的工作，實現真正意義上的財務管控動態優化。

參考文獻：

[1]陳志軍.集團公司管理：基于三種管控模式[M].北京：經濟科學出版社，2010年8月.

對子公司的管理辦法范文第5篇

一、市場營銷工作是長期而持續不斷的一項工作。自國家進行電力體制改革、“廠網分開”以來，發電企業之間的競爭就已開始，從省級電力市場到區域電力市場，再到目前的節能調度、發電權交易，以及即將開始的大用戶直購電交易，雖然市場競爭形式不盡相同，但有一點不容置疑，發電企業之間的競爭已經開始并將持續下去，并時時刻刻存在著。因而，若想在時刻存在的競爭中爭得優勢地位，市場營銷工作必須堅持常抓不懈，需要同政府電力主管部門、電力監管部門、電網公司各有關部門建立穩定而密切的關系，及時獲得相關信息并采取有效措施，為公司的經營提供決策和支持。

二、市場營銷工作需要部門間協調配合、共同努力。由于市場營銷工作是一項長期持續的工作，貫穿于公司生產經營活動中，涉及到經營計劃的制定、生產方面的執行，因而，在公司所屬各單位的具體工作中，需要其生產部門和經營部門之間的協調配合，及時溝通情況、進行相關信息的交流、采取步調一致的工作，才能使市場營銷工作行之有效。要避免生產與經營脫節、信息反饋不暢、各自為戰的不利局面。

三、需要建立完善的市場營銷體系。應在子公司內部、子公司所屬各單位內部建立一個由生產、經營人員參與的營銷工作網絡，所屬各單位應設置營銷專職部門或專職崗位，以子公司為統領，形成自上而下的營銷工作體系，按照子公司的總體部署，使公司的市場營銷工作有序開展、有的放矢。

另外，為保證營銷工作順利開展，可否考慮在成本中列支營銷專項資金，或對用于營銷工作的費用審批上予以優先考慮。

四、市場營銷工作需要分角色、分層次來做。公司的生產經營活動涉及到政府、監管機構、電網公司的各個部門和各級領導，針對不同的對象，需要我們不同層次的人員來開展營銷工作。各層次的人員應在子公司總體部署下共同努力、協調配合，全方位開展工作，不能只單獨作某一方面或某一層次的工作，如那樣，效果差且不持久。

個人認為，在具體的工作中，子公司可負責“面”，即政府電力主管部門、電力監管機構、電網公司相關部門主要領導；所屬各單位可負責“點”，即電網公司的交易中心和調度部門。子公司可根據情況需要參加所屬各單位的營銷活動。

五、對子公司所屬單位的營銷管理應依靠制度來管理。

公司所屬各單位市場營銷工作的成功與否直接關系到公司的整體經營業績，因而，對公司內部各單位營銷工作的管理尤為重要。目前，企業內部各項管理已逐步走上制度化、規范化的管理軌道，營銷工作管理也應遵循這一原則。