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采購計劃的概念范文第1篇

[關鍵詞] 采購 采購管理 供應鏈管理 物流管理 物料管理 供應管理

采購作為企業必不可少的一項活動，在企業中的地位日益提升。現在采購無論從廣度還是深度上都得到了極大的擴展，它已滲透到企業活動的方方面面，對采購進行有效的管理會對提升企業的競爭力做出巨大貢獻。因此，企業必須重視采購管理。

采購管理最早在西方國家被提出，已有了比較成熟的理論基礎。我國對采購管理的研究雖然發展的比較晚，但已有大量的學者作出了相關研究。然而，我國企業中的采購管理沒有跟上研究的步伐，有許多企業的采購管理還停留在傳統水平上。本文基于國內外學者的相關研究，對采購管理的內涵及相關概念進行述評，以期對我國企業采購管理的發展盡微薄之力。

一、采購管理發展歷程

從全球范圍來看，對采購管理的研究已有一百多年的歷史。在這個漫長的歷史過程中，隨著世界經濟的發展，采購管理的職能也發生了演變。總的來看，采購管理的職能主要經歷了三個階段的變遷：文書階段、交易階段、戰略階段。在文書階段，也就是第一次世界大戰（1914年～1918年）之前，大多數企業主要把采購職能當作一種文書活動。這一時期沒有真正意義上的采購管理，采購職能完全出于一種被動的地位，被動的去完成企業已決策好地與采購相關的文書性工作。此后，采購管理進入交易階段，這一階段大約經歷了從1940年～1990年50年的時間。在這一階段內，采購職能在企業中的地位不斷提升，很多企業意識到采購對于高層管理的作用，把首席采購官等關鍵采購人員提升到最高管理層，也開始從戰略的角度來考慮采購職能。但這一階段的采購主要關注的還是采購自身的交易，并沒有把采購戰略融入到企業戰略中。20世紀90年代以后，越來越多的研究人員開始從企業戰略的高度來研究采購管理，采購職能從以交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向的戰略職能，采購戰略開始融入到企業戰略中來。

二、采購及采購管理內涵評析

在采購管理職能變遷的過程中，采購和采購管理的內涵也發生著變化。目前對采購和采購管理的概念并沒有形成統一的認識，學者們通常從不同的角度來定義。下面分別對采購及采購管理的內涵進行評析。

1.采購內涵評析

對于采購，有廣義和狹義之分。從狹義上看，有些學者將其簡單定義為“以購買的方式，由買方支付對等的代價，向賣方獲取物品的行為過程，在這個過程中發生了所有權的轉移。”這種定義方式有些籠統，并沒有將企業采購與普通的購買區分開來；還有的學者將其定義為“以最能滿足企業要求的形式為企業的經營、生存和主要及輔助業務活動提供從外部引入產品、服務、技術和信息的活動（Van Weele, 2000年）。這種定義站在企業的角度，將企業采購與普通購買區別開來，指出了企業采購的目的與范圍。從廣義來看，學者將采購定義為企業中一系列活動所形成的過程，這些活動包括購買、儲存、運輸、接收、進場檢驗及廢料處理等。這種廣義的定義與某些文獻中對采購管理的定義相類似。

2.采購管理內涵評析

對于采購管理，不同的學者也是從不同的角度給出了多種定義。基于傳統采購管理的一個定義是“5R”管理，即企業為了達到生產或銷售計劃，從合適的供應商那里，在確保合適的品質下，在合適的時間，以合適的價格，購入合適數量的商品所采取的管理活動。這種定義將采購管理的主要目標定位在維持經營活動和降低成本上，沒有體現出從戰略的高度來關注采購管理。

有的學者從采購管理的其他目標出發，給出了不同的定義，如將目標定位在消費者需求上，給出這樣的定義：在全球和動態環境中，通過產品、服務以及供應網絡的革新，來創造、積累、捕捉和滿足終端消費者需求，為了達到這一目標，從而制定和執行合理的戰略。這樣一種經營管理過程，即是采購管理（Harland, 1999）；或將目標定位在供應商管理上，這樣來定義采購管理：采購管理，即優化采購基礎，選擇協調供應商，提升供應商績效，挖掘供應商潛力（Gillingham，2003）。

此外，有的定義是從運作流程的層面給出：采購管理是計劃下達、采購單集成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算等采購活動的全過程。對采購過程中，物流運動的各環節狀態，進行嚴密跟蹤、監管，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。這種定義羅列出采購管理涉及的一系列活動，比較適用于傳統的采購管理，體現不出采購戰略與企業戰略的融合。

為了從戰略的高度來理解采購管理，可以這樣來定義：采購管理是計劃、執行、評價和控制采購戰略的一種過程，在這個過程中，執行采購決策，指導所有的采購活動，利用企業能力范圍內存在的機會，從而實現公司的長期目標。相比較而言，這個定義更能體現采購戰略與企業戰略的融合。

三、采購管理相關概念辨析

在采購管理相關文獻中，出現了一系列與采購管理相關的概念，如供應鏈管理、物流管理、物料管理、供應管理。為了清晰地認識各種概念而不產生混淆，下面將對相關概念進行辨析并分析它們之間的關系。

供應鏈是指在產品的生產和流通過程中，從原材料采購直至最后由銷售網絡將商品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶連接成一個整體的功能性網鏈結構，通過物資的移動和信息流的反饋形成一個系統。供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、控制和優化的各種活動和過程，從而發揮供應鏈中所有企業的協同效應，實現提升供應鏈整體競爭實力和價值增值的目的。

物流管理是在指某一系統中，為達成某一目標而對人員、物資及相關要素的移動過程進行計劃、執行和管理的過程。其中，系統是制造功能、運輸功能、送貨功能和服務功能等組合而成的集合體。目標是指滿足顧客需求。物流管理是能夠優化企業的產品、原材料、信息及其他各種資源的移動方式，是實施高效供應鏈管理的基礎。企業的物流活動通常包括生產物流、銷售物流、采購物流和回收物流，采購物流是企業物流的重要起點，是企業物流管理的主要環節。

物料管理把物料流動看成一個系統，計劃、組織、激勵與控制與采購物料有關的所有活動。它的主要業務包括：預測物料需求、尋找貨源并獲得物料、把物料引入企業、按流動資產控制物料狀態。物料管理的目標是從整個公司的角度來解決物料問題，它通過協調不同物料的性能表現、提供交流網絡和控制物料流動來實現這一目的。物料管理與采購管理具有一定的相似性。

供應管理是采購管理發展到一定階段的一個代名詞，20世紀90年代以后，采購管理從以交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向的戰略職能，人們不再認為采購僅僅與供應上有直接關系或僅僅是購買。一些企業隨之把職能名稱從采購管理改為供應管理。供應的核心內容就是通過采購、使用和運輸各種資源為現有客戶和潛在客戶提品或服務。

四、簡評

現階段隨著互聯網技術的發展以及企業管理的發展，采購管理出現了一些新的趨勢。企業戰略決策中越來越多地考慮到采購，采購管理發展到戰略層面，而不僅僅是停留在操作的層面。此外，采購中越來越多的使用新技術，電子商務在采購管理中的應用更加廣泛。在這些新趨勢下，采購管理被賦予了新的內涵，原有的采購及采購管理的概念已不能完全適用于新趨勢。新趨勢下需要考慮更多的問題，例如，采購管理發展到戰略層面，需要更好的理解采購管理的職能邊界，需要考慮與多少供應商保持戰略合作關系等；電子商務與采購管理結合后，會給采購帶來什么樣的影響，采購中如何更好的使用電子商務等。這些都是采購管理新趨勢下，新的內涵需要考慮的問題。

對于企業來說，需要準確的理解采購及采購管理的內涵，及其與相關概念的關系，從而更好地進行采購管理。而且不同的企業處于不同的發展階段，相應的采購管理發展階段也不同，有的企業中的采購管理更側重于操作層面，而有的企業更側重于戰略層面，因此可以選用不同的概念為指導。

參考文獻：

[1]利恩德斯費倫,張杰張群譯:采購與供應管理．北京:機械工業出版社，2001

[2]張建良:淺談采購管理的新理念．能源技術與管理，2007，02:119～120

采購計劃的概念范文第2篇

[關鍵詞] 供應鏈管理 物資管理 關系 特點

一、物資管理的概念

傳統的物資管理概念:是指對企業生產經營活動所需要各種物資的采購、運輸、驗收、供應、保管、發放、合理使用、節約使用和綜合利用等一系列計劃、組織、控制等管理工作的總稱。它主要包括物資供應計劃的編制、物資的訂貨和采購、物資消耗定額的制訂和管理、物資儲備量的控制、倉庫管理、物資的節約和綜合利用、供應商的管理等。

現代的物資管理概念:為了滿足顧客的需求，按照系統思想和管理科學原則，通過計劃、組織、控制，對企業向顧客提高服務的過程中所需物資進行管理，其目標是實現顧客和企業利益最大化。可以說，物資管理的涵義是隨管理理論的發展而變化的。

二、供應鏈管理與物資管理的關系

供應鏈管理的實質就是對供應鏈物流、信息流、資金流、價值流、工作流的管理。根據定義，供應鏈管理主要涉及到五個主要領域:需求(Demand),計劃(Plan)、物流(Logistics)、供應(Sourcing)、回流(Return)。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。

物資管理是內部供應鏈的范圍，局限于企業內部。這種以生產為核心的企業物資管理模式不再適應當前新形勢，必須從整體上考慮企業運作，把生產看作整個供應鏈的一具環節來考察，即把原料供應、運輸、倉儲、生產制造、產品運輸、客戶及客戶需求作為一個整體來對待，通過供應鏈管理和優化，實施降低成本，提高產品質量，提高生產柔性，改善客戶服務，提升競爭優勢。

供應鏈管理注重總的物流成本(從原材料到最終產品的費用)與用戶服務水平之間的關系，為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。

三、基于供應鏈理論的企業物資管理特點

隨著全球經濟一體化和企業的國際化經營，應把企業物資管理置于全球網絡供應鏈中。供應鏈管理是一種新的管理思想，與傳統的物料控制和管理有很大的不同，主要體現在如下幾個方面:

1.供應鏈管理將供應鏈看成一個不可分割的整體，涵蓋了由供應商到消費者的全過程。

2.強調和依靠戰略管理。“供應”是整個供應鏈中節點企業之間事實上共享的一個概念(任兩節點之間都是供應與需求關系)，同時它又是一個有重要戰略意義的概念，因為它影響或者可以說決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。供應鏈管理強調核心企業與相關企業建立戰略合作伙伴關系，實現優勢互補，共同提高競爭力，合作伙伴之間的競爭是一種雙贏的關系，而不是一種簡單的贏和輸的關系。

3.供應鏈管理最關鍵地是要求采用集成的思想和方法，統籌控制整個供應鏈的各個功能，將企業內部及供應鏈各節點企業進行整合，對供應鏈中采購、制造、分銷、消費等功能優化組合，成為一個整體功能過程，而不僅僅是節點企業、技術方法等資源簡單的連接。

4.供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。

5.庫存概念發生了變化，它不一定是必需的，而是起平衡作用的最后工具。庫存管理不再是簡單的物流過程管理，而是企業之間工作流的管理。

6.快速的響應需求。其內涵不僅包括對當前需求的快速響應能力，并且包括對未來需求的快速適應能力。

物資采購是企業產品增值的起點，是企業核心業務流程的始端。更深一步理解，物資采購不僅僅是簡單的從市場購買所需的原材料，而是把一個組織的制造能力擴展到外部資源，即供應商身上。從供應鏈的角度來說，采購處于企業和供應商的連接界面，它在供應鏈上的企業之間，為原材料、半成品和產成品的生產合作交流駕起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系。是實現供應鏈系統的無縫連接，提高供應鏈上各企業運作效率的關鍵環節。

在供應鏈管理的環境下，企業的物資供應管理特點主要表現在以下幾方面:

(1)為訂單而采購

在傳統的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程，不了解生產的進度和產品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應制造需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商，這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。

(2)重視外部資源管理

傳統物資采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化采購思想出現以后，對企業的物流管理提出了嚴峻的挑戰，需要改變傳統的單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合偉建立新的供需合作模式。

一方面，在傳統的采購模式中，供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應，另一方面，關于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。為此，供應鏈管理采購模式的第二特點就是實施有效的外部資源管理。

供應鏈管理思想就是系統性、協調性、集成性、同步性，外部資源管理是實現供應鏈管理的上述思想的一個重要步驟――企業集成。從供應鏈企業集成的過程來看，外部資源管理是供應鏈企業從內部集成走向外部集成的重要一步。

(3)戰略協作伙伴關系

供應鏈管理模式下采購管理的第三個特點，是供應與需求的關系從簡單的買賣關系向雙方建立戰略防作伙伴關系轉變。

在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。這些問題是:

第一，庫存問題。在傳統的采購模式下，供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息，各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產生需求信息的扭曲現象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關系，供應與需求雙方可以共享庫存數據，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現象。

第二，風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系，可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。

第三，通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰略性的采購供應計劃共同協商，不必要為日常瑣事消耗時間與精力。

第四，降低采購成本問題。通過合作伙伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。

第五，戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創造了條件。

(4)信息集成和共享

信息共享是供應鏈管理的基石。供應鏈網絡結構上的節點企業要協調彼此之間的產品流、資金流和信息流，他們就需要能夠訪問反應供應鏈狀態的準確和及時的信息。因此，所有合作伙伴企業對供應鏈上各信息及時準確的掌握程度，成為提升供應鏈性能的一個關鍵因素。

要保證供應鏈是真正地由消費者需求來驅動，那么信息共享是關鍵。我們知道消費者需求信息是會經常失真的(著名的“牛鞭效應”理論)，信息共享是我們在處理信息失真問題時的一個有效措施。當供應鏈上某一節點企業根據局部信息制定需求預測，并且將之傳達到上游合作伙伴時，往往就出現了信息失真。而且這種信息失真在供應鏈中從一個企業向另一企業傳遞時會被逐級放大。因此，信息失真是降低供應鏈管理效率的一個主要因素。

有效避免“牛鞭效應”的方法是增加需求信息的透明度。需求信息的透明是整個供應鏈有效管理的基石，需要參與供應鏈整合的所有合作伙伴共享銷售數據、存貨數據、生產調度數據、需求預測數據，以及配送計劃數據等多方面的信息。

參考文獻：

采購計劃的概念范文第3篇

（一）產品成本的概念。產品成本是指企業為了生產產品而發生的各種耗費。產品成本有狹義和廣義之分，狹義的產品成本是企業在生產單位內為生產和管理而支出的各種耗費，主要有原材料、燃料和動力，生產工人工資和各項制造費用。廣義的產品成本是指除了生產發生的各項管理和銷售費用等。

（二）成本控制的概念。成本控制是使用一定的方法對生產過程中構成產品成本的一切耗費，進行科學嚴格的計算、限制、監督，將各項實際耗費預先確定在預算計劃或標準的范圍內，并通過分析造成實際脫離計劃或標準的原因，積極采取應對措施，以實現全面降低成本的目標。廣義的成本控制不僅要控制產品生產階段的成本，而且要控制產品的設計試制階段的成本和銷售及售后服務階段的成本。

二、對A鋼鐵制造企業產品成本控制存在的問題進行分析

（一）忽視了產品設計階段的成本控制。隨著市場經濟的發展，針對鋼鐵制品行業生產工藝落后，產品檔次、產品質量和經濟效益較低的現狀，對企業結構進行調整勢在必行，因此，企業在行業發展的整體趨勢下，應該加強對產品成本的設計控制與創新，實現產品差異化，在保證質量的情況下降低成本，進一步增強企業的核心競爭力。

產品成本不僅受生產過程的各種費用影響，而且受產品投產前的產品設計、生產環境、產品銷售、供應等諸多因素的影響。然而A企業只注重產品制造與檢驗環節的控制，忽視了影響質量與成本的其他環節，特別是產品開發階段的成本控制，從而加大了產品生產過程中的不合理支出及耗費，使產品缺乏成本競爭優勢。

（二）忽視了產品采購階段的成本控制。采購成本是指因采購而引起的成本，不僅指采購活動的成本費用，還有因采購帶來的庫存維持成本及采購不及時而帶來的缺料成本。在A企業中，物資的采購資金占產品銷售額的40%～60%，因此，控制好物資采購成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的直接手段。目前A企業尚未建立完整的采購成本控制體系，僅僅通過財務部門對采購物資的價格進行審核，屬于事后控制，缺乏對供應商成本的了解及原材料市場的調查，沒有進行合理的采購預算。近幾年鋼鐵產品原材料的價格不斷上漲，產品利潤空間逐漸縮小，該企業在產品采購成本方面又缺乏有效的控制手段，導致了近幾年其采購成本偏高，利潤呈下降趨勢。

（三）產品成本控制制度不夠完善。為了適應更加激烈的市場競爭環境，擴大生產規模，A企業需要加大固定資產等生產設備的投資，加大原材料的投入，出于對客戶、售后服務、生產工藝及技術等方面的考慮，還要相應的增加產品的生產成本與銷售服務成本，但僅僅以現有的成本控制體制來應對成本增加的壓力是遠遠不夠的，因為該企業材料采購的控制制度并不完善、季節性生產控制制度也不夠科學，所以，該企業應加大成本控制力度，完善成本控制制度，將成本控制在合理的范圍內。

（四）經營管理過程中產品成本控制市場觀念不強。產品成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業的內部投入和產出的對比關系。A企業按照成本習性劃分成本的構成并核算產品成本，通過大幅度提高產量降低單位產品分擔的固定成本，誤認為簡單的降低單位固定成本就意味著增加效益，卻忽視了最基本的市場調查，導致了無效成本的增加，然而市場競爭是產品成本控制的基準，如何以更高的效率、更低的生產成本生產出最好的產品，是市場競爭基本之道。此外，由于該企業產品成本控制觀念不強，對成本沒有進行科學地確認、計量、歸集、分配、計劃和控制，造成了一些企業管理的粗放，勞動效率下降，生產消耗上升，員工的工作成效低，缺乏主動的成本控制意識。

三、完善A鋼鐵制造企業成本控制對策

（一）加強成本設計階段控制。為了加強A企業產品成本設計階段的控制，需從以下幾方面入手：第一，每年年初，根據各部門財務核算的歷史資料和年度內生產經營的實際情況，全面、細致的分析各項產品成本的動因，并在綜合評估各方需求的基礎上制定出科學合理的各部門年度成本目標；第二，在產品設計階段組織相關部門人員進行參與設計，將采購、生產、工藝等相關部門納入新產品的研發設計小組，從全局的角度去考慮產品成本的控制，營造經營壓力均衡，經濟利益公平的內部經營管理環境，從而調動各部門控制成本、參與管理的積極性；第三，在執行過程中，通過對產品預期獲利能力的評價及成本差異的分析，評價目標成本的經濟可行性，及時進行產品設計方案的調整，避免因目標成本過高或過低而造成的成本控制上的失效。

（二）加強采購成本的控制力度。加強采購成本控制，將采購成本控制在一個合理的范圍內，對于鋼鐵加工企業至關重要。結合本企業的實際情況應當做好以下工作：第一，建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作，將采購計劃的制定與采購計劃實施相分離；第二，充分進行采購市場的調查和資料收集，建立供應商檔案與準入制度；第三，選擇信譽好的供應商與其簽訂長期合同，來應對采購物資市場環境的變化，保證物資的質量水平和價格的穩定；第四，加強采購人員的培訓，提高采購人員的專業技能和工作效率。

（三）建立合理有效的產品成本控制制度。完善A企業產品成本控制制度需從以下幾方面入手：第一，明確每個生產要素所有者的權利和責任，結合企業經濟責任制度，在職工參加管理的基礎上，使責、權、利三者結合起來，進行責任成本的有效考核，提高員工及管理者的工作效率與工作質量，最終達到降低成本的目的；第二，采用定額成本控制制度，及時地反映和監督產品成本脫離定額的差異，加強產品定額管理和成本控制。隨時揭示脫離開行定額的各種差異，考核生產各個環節成本控制的成效，進一步挖掘降低成本的潛力；第三，培養管理者生產成本控制的系統觀念，引進戰略成本管理思想，依據企業自身實際情況，制定出長遠的產品成本控制制度，避免控制中的短期行為，使企業處于持續改善的狀態，促進企業整體的優化。

采購計劃的概念范文第4篇

【關鍵詞】采購物流;原則;診斷;供應鏈

1前言

隨著航天產品的不斷發展，航天企業所承接的研制任務在逐步上升，航天產品研制周期控制得很嚴格，而且技術要求越來越高，對所需要的原材料和元器件的要求越來越高，這就增加了采購供應的難度，同時反過來也制約著航天產品的研制技術、質量和研制周期等。本文為了解決這些難題，對航天產品的采購物流進行診斷并提出相關管理對策。

2采購職能的基本概念

采購職能是指從外部獲得的，使運營、維護和管理公司的基本活動和輔助活動處于最有利位置所必需的所有貨物、服務、能力和知識。采購職能主要包括這些活動:確定需要購買的商品和服務的規格(按照要求的質量和數量);選擇最合適的供應商;為制定協議做準備和實施與供應商的談判;將訂單發給優先供應商;訂單的監督和支出控制;后續工作和評估。具體見圖1。

3采購物流的原則

從采購的概念和日常管理要求上來講，采購的主要原則是:適價、適時、適量、適質、適地。第一、適價。大量采購與少量采購，長期采購與短期采購往往有價格差異，決策一個適宜的價格必須經過多渠道詢價、比價、自行估價和議價的過程，確定令雙方滿意而接受的價格。第二、適時。由于企業之間競爭異常激烈，企業必須制定非常嚴密的采購計劃，不折不扣認真執行。特別是要充分掌握進貨時間，既能保證生產有序進行又能保證貨物流暢。第三、適量。一般而言，采購貨物的數量與價格有一定關系，在一定范圍內，采購數量越多，價格越低，但并不是采購越多越好。應綜合考慮其因素，計算出最佳經濟采購量。第四、適質。貨物的質量非常重要，直接影響最終產品的質量。如果貨物的質量不能符合生產或銷售的需要，將會造成一系列后果。會發生經常性退貨，管理費用增加。影響生產和銷售的連續性，影響成交期，降低企業信譽和競爭能力等等。第五、適地。供應商離企業越近越好，這樣可以降低運輸費用，同時采購工作的其他事宜的溝通也方便，企業成本就降低了。

4采購物流問題診斷

對照采購物流的原則，分析影響采購績效的因素，診斷結果如下:

4．1影響采購適價的因素

技術人員為了型號的功能要求，選用進口元器件，而進口元器件價格比較高，導致采購成本增加;由于航天產品的產品化率低，一些原材料和元器件采購量比較小，與供應商沒有議價空間，也會導致采購成本加大;采購過程中沒有采取多渠道詢價，或者沒有充分議價，也會導致采購成本上升;匯率的波動也有可能導致采購價格上升;采購人員業務不精，對物資的供應市場不夠了解，價格談判經驗不足等都會導致采購價格上升。

4．2影響采購適時的因素

研制計劃沒有按照采購周期進行安排或者計劃不準確、或者不能細分研制節點、或者由于技術條件改變使得計劃臨時變更比較多，導致臨時采購比較多，使得生產確實需要的物資沒能采購到位，影響了生產，暫時不需要的物資倒是到貨了，導致積壓庫存，占用了資金;受進口禁運的影響，使得物資不能按時到貨;有時供應商突然破產，或者獨家供應，供應出現了短缺，使得采購物質出現中斷的現象;貨款不能及時付，供應商關系處理不善，導致不能及時提供貨物。合同管理流程比較復雜，審批時間長，導致合同還沒有簽署，由于計劃的緊迫性，采購的物資已經到貨。

4．3影響采購適量的因素

由于航天產品的產品化率還不是很高，不能做到產品上架管理，不能夠連續生產，所以不能預測物資的需求量，采購量比較小，不能形成批量采購;同時，多型號庫存物資不能統籌管理、多型號的采購需求不能統籌管理、庫存物質和采購需求沒有進行有效的統籌，BOM不準確，采購需求計算不準確等，都會出現過度采購的現象，使得貨物出現積壓。

4．4影響采購適質的因素

技術人員有時選用物資的質量等級過高，出現物資使用過度，導致產品成本上升;供應商質量管理不嚴格，導致產品質量低于標準，發生退貨現象，導致管理費用增加;供應商選擇不當，供應商的考核不嚴格，不能淘汰劣質供應商，導致質量問題時常發生，最終影響交貨期和企業信譽。

4．5影響采購適地的因素

在供應商的選擇上，在同等質量和同等價格上，舍近求遠，或者合格供方不能夠及時動態更新，沒有發現附近新的供應商，導致增加運輸和溝通成本。

5管理對策

針對上述影響因素，做了相關分析和評估，對影響較大或較重的因素制定了相應的管理對策，其中很多對策在上海航天八院已經推行實施，具體如下:

5．1細化研制計劃的管理，明確需求計劃

計劃人員要充分掌握產能、產品研制工序流程和采購提前期等相關信息，才能細化研制計劃的管理。研制計劃要分年度計劃、季度計劃、月度計劃和周計劃等，而且這幾種計劃的時間和工序的顆粒度是逐步細化的，物資的需求計劃也是隨著研制計劃的細化而進行細化的，在此計劃的基礎上，不斷調整采購計劃和采購行為，這樣才能把握采購的節奏和采購的重點，否則會出現庫存積壓。要嚴肅研制計劃，盡量不要出現臨時計劃，這樣才不會出現忙閑不均和時常救火的現象。

5．2持續推進物資國產化工作，增強自主可控的能力

梳理各型號進口物資，并預測將來可能需要用的物資，組織相關供應商進行提前開發，采取主動引導或合作的方式開發新型物資，或者組織申報國家等相關課題組織研究開發等，減少物資的采購對其他國家的依賴，提高型號物資的國產化率，使得物資技術不受其他國家的牽制，采購不受禁運的影響。

5．3加快推進航天產品產品化，實現貨架式管理

推動產品化建設，做好產品的預研和產品的成熟度認定工作，做到貨架式管理，為總體提供解決方案，這樣生產就有預知性，采購的供應商是成熟的，不需要臨時去開發新的供應商，不需要驗證，這樣可以縮短采購周期。

5．4規范型號物質選用管理，做好采購質量保證工作

制訂并動態管理物資選用目錄，優化選型，壓縮品種規格，嚴格控制型號物資的選型，嚴格控制選用目錄以外物資的選用，在型號預研、驗證、方案就開始對選用物資的可獲得性和經濟性進行提前評審和考量，在型號預研、驗證、方案、初樣和正樣等各階段選用進口物資的品種、數量和經費需要嚴格審核把關。

5．5分析供應風險，分類管理供應商

分析物質供應市場的情況，按照下圖(圖2)進行歸類，并按照下圖(圖2)來給供應商進行分類，并采取不同的合作模式，對于被分為一般供應商的，應當減少供應商數量，或者把這些物資的采購業務外包，以提升效率，降低采購交易成本;對于杠桿供應商，采取競標的方式能有效降低成本;對于關鍵供應商，要求供應商在方案或研發階段參與了解客戶物資的要求，以便他們開發和修正物質的性能，避免閉門造車，消除不必要的成本;對于戰略供應商，應該要加強合作，簽訂戰略合作框架協議，成為合作的戰略聯盟，共同發展，實現雙贏，確保物資的有效供給。

5．6做好采購統籌工作，贏得物資采購價格和時間的優勢

加強批產或采購量大的物資的采購統籌，根據研制計劃和庫存信息，制訂合理的備料計劃，元器件在院級層面實行統一需求規劃、統一評價認定、統一選用管理、統一組織采購、統一質量保證“五統一”管理，材料在院層級實行統一選用、統一采購和戰略儲備、統一復驗、統一實效分析“四統一”管理，標準緊固件在院層面實行統一準入管理、統一供應商管理、統一組織采購、統一入廠復驗、統一實效分析“五統一”管理。進行統籌管理后，能夠獲得價格優勢，降低選用、驗收等采購成本。

5．7推行物資信息化管理的應用，提升物資保障效率

物資信息化的源頭是BOM和研制計劃，首先，加強BOM和研制生產計劃的準確性、精細化和上線率;其次，做好物資編碼的動態維護工作，利用信息化手段實現自動計算需求計劃、自動輸出采購計劃，合理設定最低庫存和最高庫存量，自動生成裝機清單、形成采購價格和供應商管理的數據庫，實現型號物資信息采集、處理、分析、預警和利用等，達到提升物資采購效率和物資供應風險的管控。

5．8加強培訓，建設素質高的型號物資隊伍

加強型號物資隊伍專業知識、物資管理知識的培訓，多進行廉潔教育，在業務水平提高的同時，也要構筑廉潔思想道德防線，建設一支熟悉物資的性能、了解供應市場、掌握采購商務知識，而且廉潔的型號物資隊伍，為型號任務的順利完成提供有力的保證。

6結束語

采購物流是所有供應鏈風險的源頭，采購效率對企業發展至關重要，所以，我們要經常梳理采購物流中存在的問題，并采取相應的對策，使得物資能夠按照合適的價格、恰當的時候、適量的數量、合格的品質采購到位，提升整個供應鏈的敏捷程度的同時，又能控制采購成本和庫存成本。

［參考文獻］

［1］采購與供應鏈管理———分析、規劃及其實踐［M］．北京:清華大學出版社，2002．

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［3］孫明貴．企業采購模式的發展與優化［J］．企業采購，2004(1)．

［4］霍紅，華蕊．采購與供應鏈管理［M］．北京:中國物資出版社，2005．

［5］徐章一．敏捷物流:供應鏈一體化的價值實現［M］．北京:中國物資出版社，2004．

采購計劃的概念范文第5篇

關鍵詞：采購；質量控制；質量管理

中圖分類號：G255 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）02-0095-02

質量管理中所說的質量，是一個廣義的概念。按照國家標準的規定，質量是指產品或服務滿足規定或潛在要求（或需要）的特征的總和。這里所說的質量不僅指產品的質量，還包括過程質量、服務質量，對于過程質量和服務質量可以統稱為工作質量。產品質量與工作質量是兩個不同的概念，但它們之間的關系是密切相關的，產品質量是企業工作質量的綜合反映，企業工作質量是一定產品質量的基礎和保證。對于采購工作來說，就是要以采購工作的高質量確保采購產品的高質量。

一、采購管理與采購質量管理

采購管理（Procurement Management）是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。采購質量管理即是采購管理工作的一部分，同時又始終貫穿于采購管理工作中的每一個環節，采購質量管理的好與壞取決于采購管理工作是否到位。

二、加強采購質量管理的幾項措施

（一）加強計劃管理

計劃管理是采購管理工作的基礎，采購訂單的下達是基于使用單位申報的采購計劃為基礎的，計劃提報的準確性直接影響到采買的物資是不是符合實際需求。在實際工作中，使用單位的計劃員往往由于責任心不強、專業技術水平低等多種原因，提報的計劃中物資名稱、規格型號、計量單位、材質、執行標準等物料信息隨意性強、描述不準確，采購員接到計劃后往往由于計劃種類繁多，做不到逐一核對每一條需求計劃，同時為了保證下訂單的及時性，對計劃的審核也不是很嚴格，這樣就會造成采買物資與實際需求有出入。舉個例子：使用單位提報塑料托盤計劃，規格型號為1400×1200×150mm，數量150個。供貨單位按此規格型號供了150個單面托盤，兩向進叉，送到使用單位后，反饋回來的信息是所送托盤不符合使用要求，它們需要的是雙面的、四向進叉的。這種現象的發生就是由于提報計劃參數不全造成的，雖然最終問題經過雙方溝通和協商最終解決了，不管是退換貨也好，還是重新訂貨也好，都造成了供貨周期的延長，進而影響了生產需要。類似的問題如果在計劃提報環節就能發現其中的錯誤，也就不會出現后續供貨的錯誤了。

（二）加強供應商管理

企業采購最怕的就是選錯供應商。因此，采購管理的工作原則之一即是慎選合適恰當的供應商。供應商管理工作也是采購管理最關鍵的一部分，采購對于供應商來說就是他們的訂單。隨著對前期大量訂單的經驗總結和匯總以及管理技能的提高，采購人員意識到供應商管理的重要性；采購工作的好壞從根本上說取決于供應商所提供的產品質量、價格、性能等。不管是采用什么樣的采購方式，選擇供應商將成為采購部門實施采購計劃的首要工作，良好的供應商可以保證供應物料的順暢、物料質量的穩定、交貨期和交貨數量等。要選擇好的供應商，首先要做的工作就是供應市場情報的搜集，供應市場情報是采購人員的眼睛，也是供應商管理的基礎，其內容包括掌握供應市場的情況并加以調查研究，分析整個產業鏈等。采購人員在掌握大量市場情報的情況下，可以不斷優化供應商的“庫存”。供應市場瞬息萬變，國家間的政治協定，政府體制結構與政治環境、稅收政策與稅率等均可能對國內和國際貿易形成限制因素，甚至導致部分供應商破產，被收購或退出市場，進而對供應市場的價格水平和供應的持續性形成沖擊。采購員必須充分了解和分析原料供應商行業特點，如供應商的生產工藝、所用原料及行情、供應商的競爭結構等。通過對供應商市場行情的調查和了解，尋找可靠的供應商，將供應商市場調查情況按其產品分類和經營性質加以分門別類整理，建立供應商檔案。通過對供應商的產品質量、管理情況、服務質量、財務狀況等項目進行綜合評審打分，確定最終的合格供應商名錄。有了合格供應商名錄，采購員在選擇供應商時就多了一份可靠的保證。需要注意的是，這個合格供應商名錄不是長期有效和一勞永逸的，為了保證合格供應商名錄的長期有效性和可靠性，我們還需要建立完整的供應商考核機制，對供應商定期考核，可以是一年或是根據生產企業的實際情況機動合理的確定考核時間，根據考核結果不斷完善合格名錄，區分優劣，隨時將不合格的供應商從合格名錄里剔除。

（三）加強采購過程的管理

這里所說的采購過程概念是比較狹義的，是基于采購前期計劃已申報和合格供應商名錄已確定的前提下，具體采購的實施過程。包括采購方式的選擇和選定采購方式后具體實施過程中的管理工作。選擇什么樣的采購方式對產品的交貨期、交貨質量有著十分重要的影響。一般采購方式有招標采購、競爭性談判采購、單一來源采購和詢比價采購。招標采購除了國家硬性規定的必須要招標采購的物資外，一般關鍵設備和材料，甲方對產品的技術性能不能完全掌握的，金額價值較大的物資一般采用招標方式采購。招標采購時，將需方產品的詳細信息經招標公司通過網絡等公眾傳播渠道，可以有效的獲取廣泛的供應商的信息，擴大業主可選擇的范圍。無論是自主招標還是委托招標，業主在招標之前都要制定詳細的招標文件和評標辦法，其內容要根據具體要招標的貨物相關要求來制定，區分設備和材料的側重點不同，招標過程嚴格按照國家相關規定執行。競爭性談判采購主要是招標采購時投標廠家不足3家的、對需求產品技術要求較高而現有合格供應商名錄里符合要求的廠家又少于3家等情況而采用的采購方式，采購程序上與招標采購相似，其相比較招標采購形式更加靈活、采購程序簡化易于操作，效率相對較高。既然程序與招標采購相似，具體執行過程中也必須按照招標采購的相關規定和要求來執行。詢比價采購是采購活動中常用的采購方式，即至少向3家供應商發出詢價，通過價格必選，確定最低價的供貨商為中標廠家。詢比價采購時，詢價文件也必須是向合格供應商名錄里的供貨商發出，這樣可以保證報價的供應商水平在同一起跑線上，同時從源頭上可以有效的控制產品的質量。詢比價采購的弊端是，以低價確定最終供貨商，難免會出現供應商為了中選，存在以低于成本的價格供貨，或是以次充好，低價低質，如何保證采買到低價優質的產品成為詢比價采購最為棘手的問題。比價采購，并不是價格越低越好，在保證質量的前提下，確定合理的價格，即適價采購。在實際工作中，采購員可根據具體的需求計劃，物資類別、價值大小及其他因素綜合考慮選用合適的采購方式。

（四）加強采購員業務知識培訓

采購員是采購工作的具體執行者，采購員業務知識的欠缺，直接影響采購進度、采購效率、采購質量等。很多企業都不重視采購員的業務培訓，他們認為采購能力的培養主要是通過經驗積累起來的，這種理解是很狹隘的。現在的時代是個知識更新及其迅速的年代，采購員單憑經驗的積累遠遠滿足不了采購工作的需要。一名優秀的采購員，必須具備多方面的素質，包括較強的學習能力、溝通協調能力和市場分析能力，敏銳的洞察力、扎實的專業知識等等。

（五）建立健全物資采購管理制度

健全的物資采購管理制度是采購工作良好運行的強有力的保障，俗話說“沒有規矩不成方圓”，采購工作本身所具有的特殊性決定了制定完整詳細的采購管理規章制度的必要性。從計劃的編制申報、供應商的管理、采購過程的規范，到合同簽訂以及到貨驗收入庫的方方面面，每一個環節都要制定詳細完整的管理制度，規范采購行為，提高采購質量和效率。

綜上所述，采購質量管理滲透到采購管理的各個環節，只有將采購管理工作做到位，做到實，采購質量管理工作才不是喊喊口號而已。

參考文獻