前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇股權分配與激勵機制范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

股權分配與激勵機制范文第1篇

關鍵字：激勵理論 激勵機制 薪酬激勵

1華為公司的員工激勵機制

1.1 物質激勵

（1）薪酬激勵

薪酬激勵中的物質激勵，是員工激勵機制中最基本也是最重要的一個激勵機制。華為公司的薪酬激勵方案制定于1996年，經過15年的發展，已經相當成熟。按照華為公司的《公司基本法》，其價值分配體系是"外部競爭內部公平"。

外部競爭指的是有競爭力的、行業領先的薪酬。在任正非的眼中，高工資是公司的第一推動力并牽引其成長，因此華為公司的工資水平明顯高于同行業的平均水平。

華為公司的實物收入包括了工資、獎金、安全退休金、醫療保障等。其中工資是職能工資制，按責任及貢獻分配；獎金則與關鍵績效掛鉤；退休金依工作態度；醫療保險按職位高低和貢獻大小。薪酬收入不僅與其業績掛鉤，還與其能力、責任心、工作態度相關，一方面，職位高低不再是決定收入多少的決定因素，員工的工資可以高于領導，兼顧了內部的公平；另一方面還可使員工在做好自己份內事的同時不斷追求發展，受到了長期的激勵，將激勵效果最大化。

（2）股權激勵

華為公司員工的收入中更大一部分是來自股權紅利。這得益于華為公司的股權激勵。公司建立之初，任正非就已經提出了"利益共同體"和"知識資本化"的概念，并以此逐步確立了"員工持股制"。經過十幾年的發展，股權激勵成為了華為公司最核心、最有激勵作用的激勵機制。

華為公司股權激勵的方式是允許員工在未來的某一時期以預定的價格購買股票，使員工就會更加積極，以獲得更多收益。華為公司的"員工持股制"是適當的向有才能的中間核心層傾斜，是按照貢獻的大小來分配股權。因為公司每年都要給有貢獻的新員工分配股權，股本每年都在變化，貢獻小的員工的股本就會被稀釋，從而達到激勵的目的。截止2009年底，不到65%的員工則持有公司98.58%的股權，任正非只占到1.42%。①

隨著華為公司銷售額的不斷提高，紅利收入占員工收入的比例越來越大，其影響收入的因子已達30%，這對員工具有強激勵作用。

1.2 精神激勵

華為公司以知識型員工為主，其生理、安全等低級激勵以及不是其關心的重點，自我增值、升遷、個人職業生涯發展才是所其追求的目標。因此企業應當提供這類機會，以使其更好的自我增值，而培訓就是其中一種形式。

華為公司的培訓包括了崗前培訓和崗內培訓。崗前培訓是必須，只有取得了崗前培訓合格證書才能夠上崗工作。而華為公司更關注崗內培訓。這一培訓有月度培訓、年度培訓等，形式有公開課、業余培訓、出國考察等，以其從綜合素質、專業技能及個性提高三個方面對員工進行培訓。培訓先由部門進行申請，人事部再擬定培訓計劃，最后聘請講師進行培訓。其而聘請的講師是專家，教授，大學講師，從而保證了培訓質量。

幫每個員工做好職業生涯規劃，并按照其規劃對其進行專門培訓，作為公司的儲備人才留待使用。而對于經理級及其以上的員工，在工作滿5年后，還會實行崗位輪換，輪換年限根據級別的不同由3個月到兩年不等。員工有外派出國學習的機會。這些措施既能使員工尋找到最適合自己的職位，又能使員工保持最大的工作熱情、積極性，個人價值得以體現。

1.3 績效考核

華為公司采取綜合平衡計分法的方法進行績效考核，其關鍵在于平衡：短期目標與長期目標的平衡，財務目標與非財務目標的平衡，從而最終達到公司的戰略目標。[1]華為公司績效管理的目的是通過建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制來傳導其以責任結果為價值導向。通過持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。

2華為公司激勵機制的啟示

2.1 重視激勵機制在企業發展中的作用

企業激勵機制在現代企業發展中地位的重要性不言而喻。企業家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素[2]，主要可以從以下兩個方面進行：一、企業員工激勵機制首先應當以人為本的管理方式。二、可以參照其他成功企業的激勵機制，應當按照其自身的特點取其精華去其糟粕。

2.2 完善薪酬激勵策略

薪酬是員工基本生理、安全需求得到滿足的保障，更是其社交、尊重及自我實現需要得以滿足的基礎。只有薪酬滿足了員工的需要，體現出員工的價值所在，才能吸引員工、留住員工，充分發揮其積極性為企業做貢獻。而影響薪酬激勵策略的有薪酬水平、薪酬結構、計酬方式和支付策略。[3]

首先，要有一個合理的薪酬水平。其次，在薪酬結構、計酬方式及支付策略的制定上要長遠的戰略性規劃，薪酬支付可以采取支付貨幣的短期策略與分配股權的長期策略相結合的方法，而薪酬高低的確定在參考職位高低的同時更多的以員工的能力、貢獻為依據。

2.3 重視物質激勵的同時也要重視精神激勵

激勵的四種不同基本類型中包括了物質激勵與精神激勵，兩者是相輔相成，缺一不可的。企業要在重視物質激勵的同時重視精神激勵，對員工的贊賞、榮譽都是對其最好的肯定。我國的民營企業更應該在員工培訓、職業生涯發展、升遷等下功夫，形成完整的制度以實現員工的自我價值--員工定期培訓、規劃員工職業生涯、崗位輪換制等。

2.4 短期激勵應該與長期激勵相結合

短期激勵是工資、獎金等，能夠滿足員工的生理需要等低級需要，直接提高員工的積極性；長期激勵則有兩方面，一是股權等物質上的，能將員工的所得利益與公司的長遠利益捆綁在一起，二是員工不斷更新知識及職業生涯規劃等的精神需要，這能為企業留住人才。因此應將短期激勵與長期激勵結合在一起。

注釋：

①數據來源于2009年華為技術有限公司年度報表。

參考文獻：

[1]陳明，封智勇，余來文：華為如何有效激勵人才，化工管理，2006年3月版

[2]劉暢：淺議企業的激勵機制，統計與咨詢，2005年6月

[3]申健：國有企業知識員工薪酬激勵現狀及效果實證分析，時代經貿，2010年總第160期

股權分配與激勵機制范文第2篇

1. 股權激勵機制的概述

股權激勵機制是一種經營者長期激勵方式，主要是讓經營者持有股票或股票期權，讓他們成為股東，將其利益與公司利益結合在一起，借此來激發經營者提升公司價值的動力以實現其自身財富。股權激勵基礎理論主要包括人力資本理論、委托―資本理論、公司剩余索取理論。現股激勵、期股激勵、期權激勵是按照基本權利義務關系的不同所劃分的經營股權激勵方式。“收益共享、風險共擔”原則是現股和期股激勵共同放入基本特征，即高管在享有股權增值所帶來的收益的同時也需要承擔股權貶值的風險。在期權激勵方式中，因股權持有者不承擔風險，所以其風險承擔能力并不會限制期權數量的設計。現股激勵、期股激勵、期權激勵是股權激勵的三種主要類型。高管股權激勵主要有限制性股票、股票期權、虛擬股票、延期支付計劃、業績股票、儲蓄參與股票六種股權激勵模式。股票期權這一激勵方式從20世紀80年代開始廣泛應用于西方國家。單就收益水平而言，股權激勵政策的實施在我國效果并不明顯。然而從成長率這一標準來看，其效果則非常顯著。

2. 中國上市公司高管股權激勵機制成果研究

大量實踐成果表明，高管股權激勵機制的實施使得公司經營業績得到了提高。然而，因為上市公司的股權激勵制度在我國才剛剛起步，還不具備完善的外部市場，多種制度缺陷及不合理的內部機制仍然存在，致使此機制的效果并不明顯。通過多組數據的比較可以看出，與我國未實施股權激勵機制的上市公司相比，已實施此機制的上市公司的發展業績并未擁有明顯優勢。

3. 上市公司高管股權激勵機制的設計

我國證券市場的有效性以及上市公司不合理的股權激勵制度設計導致了我國上市公司股權激勵效果不明顯，并且后者占有很大比例。由此可見，設計一個合理的激勵機制是十分有必要的。因治理結構存在上市公司董事會獨立性差、董事會規模與高管長期激勵相關性不高、存在傳統家長式管理方式等諸多問題，執行主體行為發生了嚴重扭曲，不可避免地出現了高管內定薪酬計劃導致出資人利益受損的情況。因此，保證薪酬計劃有效的關鍵是合理有效地解決董事會的獨立性及工作方式問題。內部資金和外部資金是管理層購股資金的兩個來源。外部融資成為股權激勵中的關鍵問題之一是因為管理層所需資金龐大，單靠其自有資金是不能解決這個問題的。此過程中，向銀行、自然人、法人借款都是比較困難的，此時信托融資為股權激勵融資開啟了一扇大門，提取激勵基金也使得激勵對象有資金去購買股票。股東財富最大化是高管股權激勵的最終目標，擁有許多積極利益。作為設計激勵機制的一個基礎環節的業績考評標準主要包括財務價值（FV）考核指標和市場價值（MV）考核指標兩種。

4. 股權激勵機制設計中的股票期權

股權激勵模式將引導高管人員努力工作，使公司的運營更加平穩，有效地避免了過度的冒險。期權是高管人員的一項不確定的預期收入，是在市場上實現的，沒有現金支出的形式也使得公司降低了激勵成本，因此受到了股東的支持。

4.1 設計思路

前面已經說過，使出資人與人的目標利益統一起來以使人的追求結果與投資方的利益達到高度一致是股票期權要解決的重點問題。當然，如果設計的稍有差池就可能與預想結果背道而馳，侵害其他投資者的利益。為此，股票期權收益應與公司未來業績、長期盈利能力掛鉤，并且需要考慮如何能使優秀管理人才留下及使各出資人的利益統一并集中的方法。

4.2 我國上市公司期權激勵機制實施中的問題分析

我國上市公司激勵機制缺乏相關的規章，導致一些困難阻礙存在于實施過程中，所以致使這項機制就需要通過多種變通途徑來促使制度進一步行進。《上市公司股權激勵管理辦法》的出臺，解決了股權激勵中股票的來源問題、認購資金的來源得到了明確、該計劃的具體內容得到了細化、持股比例有了適度的界定。在相關市場的有效性問題上也存在一些問題。其一，股票市場起步晚，致使其離成熟和充分有效還有很長一段距離;其二，經理人市場的建設比較滯后，市場化程度低;其三，公司的治理還不是十分有效，稍有不當就有可能使高管進行暗箱操作，獲得不正當的利益。

4.3 股票期權激勵機制中的主要要素的設計

股票期權激勵機制設計中的主要要素包括授予對象、授予數量、行權價格、有效期限四個內容。合理設計授權對象能使股票期權數量的限制和利益要求達到一致，并且，只有公司內部職員的經營決策層有資格擁有。授予數量也必須設計合理，它直接關系到經營者的利益，反應該機制的效果。行權價格這一因素直接影響經營者的利益以及制度實行所取得的效果。在有效期限內，高管需等待行權時間的到來。

4.4 意外情況下的處理辦法

再除上述正常情況之外，在股票期權遇到意外情況下，需要適當的調整方案。第一，雇傭關系終止。當高管任職期滿或退休時，仍然可以享受離職前的權利。而授權人自愿離職，并且合同期滿則可繼續享有權利，若未滿，需將股票期權自離職之日交還給公司。非自愿離職且沒犯錯誤的情況，可繼續持有，若有失職，則失去權利并有可能被追究法律責任。死亡或喪失行為能力是可將其作為遺產轉給繼承人。送紅股、轉增股、配股或增發新股及購并、控制權轉移、破產清理時也需要另做處理。

5. 主要問題及關于該制度的建議

5.1 中國上市公司股權激勵面臨的主要問題

實施過程中，如果將行權價格和行權條件的條件指定的過低，則實現不了該機制的作用。我國上市公司中的內部人員控制問題較為嚴重，尤其是在國有上市公司中。當然，行權價格過高也會達不到實施該機制的目的。另外，目前我國上市公司高管人員薪酬激勵存在的一個重要問題就是制度的不規范。出現這些問題不外乎兩個原因，我國資本市場及相關法律不完善、激勵方案設計不合理。因此，解決方案也應該基于這兩個問題。上市公司應該設計出合理、科學、有效的激勵方案，要避免首次行權數量過多，禁售期限過短等問題。要不斷完善股權激勵的相關法律，努力做到在實施股權激勵時能有法可依。

5.2 相關建議

為改變上述情況，我們建議設計符合中國國情的股權激勵，建立一個可以長期有效均衡的激勵機制，并通過股權激勵改進公司治理。我們可以借鑒國外有效可行的辦法，但是也要牢記我國是社會主義國家，不能完全照搬國外經驗，要在借鑒基礎制定符合國情的機制。公司可以設計出符合公司戰略及文化由現金、期權、限制性股票等組成的最佳方案，以便更有效地激勵員工。實施該機制，不僅要對高管有績效考核，內外監督與約束機制也必不可少。對于大股東及高管來說，迫使公司治理得到改善所帶來的股票溢價，無疑是有現實意義的。

股權分配與激勵機制范文第3篇

關鍵詞：激勵機制；激勵層次；物質激勵；精神激勵；激勵方法

激勵機制是企業管理的重要課題，所謂激勵是指一個組織系統中的管理者通過合理利用各種資源與手段，引導、激發、強化被管理者的工作動機，以實現組織目標的管理過程。

一、激勵機制包含內容

激勵機制的設計是指企業為提升價值，根據其成員的個人需要，制定適當的行為規范和薪酬制度體系，以實現人力資源的最優配置，達到企業與個人利益的一致。通常來講，激勵機制包括以下內容：

1.激勵機制設計的出發點是員工的個人需要。企業要依據員工的需要分析，設計各種物質的和非物質的激勵措施，從而形成系統完整的激勵因素組合，以全方位地滿足員工個人的內在性和外在性需要。

2.激勵機制設計的直接目的是調動員工的積極性，其最終目的是為了實現組織目標，提升企業價值，達到組織與個人利益的統一。因此需要設計一套組織目標體系來引導個人的努力方向。

3.激勵機制設計的核心是行為規范和薪酬制度。行為規范將員工的性格、能力、素質等個人因素集合與組織目標體系聯系起來，規定了個人必須以組織認可的方式來實現組織和個人目標。薪酬制度則是規定了員工獲得各種獎勵的績效條件，因而將激勵因素集合與企業目標體系聯系起來。

4.激勵機制運行的最佳效果是在最小的激勵成本下達到激勵相容。激勵機制的運行成本一方面取決于激勵因素集合的成本，另一方面取決于運行過程中的信息成本。

二、激勵機制設計

在現代企業中，激勵主體包括兩個層面，一是企業的所有者；二是企業的經營者。激勵客體也包括兩個層面，一是企業的經營者；二是企業員工。

企業內兩個層面的激勵主體與激勵對象相應地構成了兩種激勵關系，第一層面的激勵關系是企業所有者與經營者，第二層面的激勵關系是企業經營者與企業員工。

1.對經理層的激勵

（1）設計虛擬股權獎勵。所謂“虛擬股權”是指企業所有者保留對資產的所有權，但放棄部分或全部的收益權、決策權、監督權等。虛擬股權只享有收益權，不享有普通股東的表決權，從而虛擬股權的持有者會更多地關注企業經營狀況及企業利潤的情況。激勵對象虛擬股權的獲得不應該是一次性的，而應該分年進行，這樣才能使員工有持久的動力。虛擬股權收益權的獲得時間，應分情況進行區分。如果是創新性的獎勵，建議每項創新投產創收后即獎即發，且無后續發放，即這種虛擬股權的獎勵是一次性的；如果是骨干人員的獎勵，可按任期進行最后兌現；如果工作人員離職，則其拿到虛擬股權的全部獎勵后，與公司再無瓜葛。

（2）虛擬股權的激勵方法，雖然能鼓勵骨干人員為公司利益創收，保證企業健康持續發展，但其具有延時性，激勵對象得不到即時的利益。為了彌補這一不足，可以考慮工效掛鉤獎勵政策，堅持“兩個不高于”，即：工資總額增長速度不高于企業利潤增長速度，平均工資增長速度不高于勞動生產率增長速度。企業可以建立工資基金儲備制度，根據情況從新增變動薪酬中提取部分工資儲備基金，以豐補歉。

（3）對經理層的職業發展規劃。從根本而言，人從來不會忠誠于企業，只會忠誠于自己的事業。如果企業能夠為經理事業理想提供一個有效的平臺，經理們自然就會將企業的價值、目標和使命與自己的價值相聯系，從而建立強烈的事業歸屬感和目標感。因此，企業在組建經理班子時應該盡量做到公司目標與所選人員事業目標一致，該經理所主管的業務與自己的優勢相匹配，這樣經理層有廣泛的空間發揮優勢，提升事業，企業也能想著既定目標進發。

2.對員工的激勵

（1）為了鼓勵創新，開創新業務，新技術、新產品投產第一年所產生利潤，在保證完成年度生產任務的前提下，可留給基本單元（如部分、子分公司等）自行分配，由企業管理層按照對新技術、新產品的貢獻程度予以獎勵。

（2）對員工的激勵可分部門、分人員進行，層層劃定任務，年終進行考核，優秀者可根據員工需要和公司實際情況進行獎勵，獎勵時涉及的資金部分，不計入工資，通過職工所作貢獻的超利潤部分提取。不合格者予以懲罰，懲罰措施視未完成的具體情況而定，例如可以扣發獎金，降職處理等。

（3）人才儲備政策。管理層可把能力強、潛力大的員工外派進修，提高其業務能力和素質，擴大其職業發展范圍，點亮其職業發展前景，進行人才的自我儲備。

股權分配與激勵機制范文第4篇

【關鍵詞】企業經營 全面薪酬 激勵機制

自改革開放以來，經過20多年的探索，我們的業務激勵企業工資收入水平的提高，廣泛的運營商，運營商的收入構成的收入分配格局初步形成了較大的變化，其收入是每月或每月的工資加獎金構成的模式已經完全改變。

年薪制、股權、職位消費和福利保險這四種激勵方式，各自適應的環境不同，表現的手段和方法也不同，因此，對經營者的激勵程度也各不相同。

一、年薪制

基本工資是基本的經營者人力資本的價格，運營商提供的基本生命支持，因此顯著激勵運營商。運營商后，市場選擇，一旦你達到了合同關系的最基本和最穩定的收入作為經營者的企業基本工資是相對固定的，不存在風險。從理論上講，運營商根據運營商的市場價格水平的基本工資，基本工資通常是決定運營商來說，除了考慮到運營商的價值的人力資本因素，還要考慮人才供需情況，考慮企業的行業特點和銷售收入等因素的影響。更高級別的基本工資獎勵盡職調查的前提下，突出企業管理運營商的運營商在很長一段時間的知識，經驗和積累投資的合理回報的作用。在一般情況下，規模較大的企業，銷售收入更好的工作條件下，較高的基本年薪。在實踐中，基本工資一般是按月支付，運營商的年度經營業績并沒有透露。

有效的經營者業績年薪有直接聯系，有較強的激勵作用，與基本年薪相比。有效的年薪水平是根據經營年度的經營業績和貢獻的經營者的利益與利益更緊密地聯系在一起較低的剛性和較高的差異。

總之，年薪制是一個動態的獎勵評估經營者經營的結果一個財政年度在單位時間內，年度考核，以繳納所得稅和企業經營者的經營業績掛鉤如實反映在他們的工資收入，并更好地貫徹按勞分配的原則，使運營商的業務成效。

具體指標的評估，運營商在以下：一是反映的經營管理水平的指標，包括銷售利潤率、勞動生產率、投資收益率、資產負債率和產品市場占有率；指標反映了運營商的狀態貢獻，包括利潤總額和上繳稅收總額，資產回報和資產增值率，反映經營者的社會貢獻指標，包括就業率，社會保障金的支付率和環境效益比等；反映運營指標，包括企業職工工資的增長速度貢獻，凈資產增長率和銷售收入增長率。

二、股權收益

一個補償的股權激勵企業的權益的經營者在一定期限內召開，并在一定程度上的風險，因此，在未來運營商的利益的長期利益緊密結合起來的企業，促進運營商，以尋求本公司激勵機制的長遠利益。股權回歸的運營商和企業當前和未來的長遠利益的最大化，因此屬于一個長期的激勵。

股權激勵分為三種類型：現有股份激勵、期股激勵、期權激勵。現有股份激勵是通過出售企業的獎勵或參考目前市場上的股權價值的運營商，運營商實時直接獲得股權 - 股權激勵的企業和經營者約定在一定的價格，在一定期限內在未來。目前的價格購買的股份，股價的權益確定一定數量的，經營者在同一時間分享，然后賣出股票期規定，股權激勵的公司，以運營商提供的一段時間里在一定的價格購買一定數量的選項的權利，未來運營成熟可以行使或放棄這一權利，股票價格一般參照股權價格確定周期為運營商共享，然后賣出股票，同時使的規定。這三個誘因，一般可以使運營商的股票增值收益，但不同的風險，股票的投票權，在資本投資點，并享受折扣優惠舉行。

在期股和期權激勵的收益，運營商可以在遠期購買股票型基金支付，但購買價格確定的現貨價格，股票增值的好處，你可以享受的點，所以，實際上相當于股本利息補貼促銷的運營商。

看到的風險責任，其股份及期間購買選擇權的股份獎勵或確定股權購買協議，一旦被接受，運營商必須購買選擇。當貨幣貶值的股票，運營商需要承擔損失。因此，運營商現??在持有的股份或股份購買協議，事實上，承擔風險。

目前的股票與期貨股票激勵人都有強烈的動機，有較強的約束作用，“收益共享，風險共擔”的特點。運營商的股權增值收益的同時，也承擔股票貶值的風險，從而激勵機制，將引導運營商努力工作和良好的企業管理，以避免過大的風險。但運營商承擔的風險承受能力和投資能力的限制，不能在這種激勵下的購股權數目，因此，可能會影響激勵效果。股票期權的激勵機制，價格激勵機制，運營商剛剛被授予股票期權獲得的權利，沒有任何資本支出，股票貶值，運營商可以簡單地放棄行使，從而避免了熊股權貶值風險。如果增加購股權數目，你可以有很大的經營者激勵機制的杠桿作用。因而也受到公司股東的歡迎。國外的成功實踐表明，期權激勵將成為現代公司薪酬制度的構成重點。但在我國，它目前主要在上市公司、高科技公司、私營公司中試行，逐步完善激勵機制年薪制的實施，可能會更有效。

三、職位消費

職位消費是指一個內部人員在管理崗位上，憑借系統的規定和職權范圍的可支配能力，本身有權機構的負擔所有的公開的或隱蔽的消費特權和額外的好處。組織內的某些位置或一次性能力，將有更多或更少的職務消費行為，但在一般情況下，較高的位置，占據主導地位的能力越強，機構或個人，以獲得消費后的類型越多，數量越大。職位消費者的運營商消耗成本所必需的管理職位，占整個薪酬結構的比例，在相同的時間，因為這部分的消費者與經營者的位置有密切的關系，一旦離開了要取消的作業，改變強。因此，作業消耗通常具有更低的剛性和較低的區別。

職位消費：職位消費標準，往往運營商表明自己的身份的象征，它也為運營商提供直接的物質利益的一些消費者是很難界定什么是公共或經營者個人的需要，職務消費支出的主觀隨意性。因此，位置消費具有顯著的激勵機制，為運營商在收費系統運營商，這是一個不可缺少的一部分。在國外各大公司的薪酬結構的運營商，有一個特殊的崗位津貼，是專門為消費項目標準要求運營商的位置。

四、福利保險

股權分配與激勵機制范文第5篇

國有企業實施高管激勵機制，受到國資委的支持，但同時受到國家政策各方面的限制；

定向購股權方案是比較適合國有企業的高管激勵機制；

定向購股權方案中，激勵對象可以通過四種手段獲得購股資金；

定向購股權方案充分考慮到國資委現有政策，具有較強的可操作性。

“矛”與“盾”

國企高管激勵機制的實施，一方面受到國資委的支持；另一方面卻受到國家相關規定的約束。“矛”和“盾”的交鋒，讓激勵機制在國企內緩步前行。

2003年年末，國資委出臺了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，國資委下屬中央企業負責人實施年薪制。這一制度的實施，推動了國企高管人員薪酬激勵工作的開展。但是，年薪制的考核以年度業績為標準，很難稱得上是真正的長期激勵。針對這一問題，國資委開始提倡并嘗試實施各種長期激勵機制。2003年底，國資委主任李榮融在公開場合表示：“2004年我們將會同科技部在高新技術中央企業進行股權激勵試點。”2004年4月，國資委副主任李毅中在“中國企業人力資源管理發展論壇”上提出：“國企要努力形成與市場接軌的人才薪酬激勵機制。引入人才的市場價位，建立和完善以崗位績效工資為主體，短期薪酬分配與中長期薪酬激勵有機結合，資本、技術、技能、管理等多種要素參與收入分配的新型薪酬激勵機制，逐步使各類人才的收入水平基本與市場接軌”。

但是，國資委的表態并未加快國企長期激勵的步伐。《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》提到的“特別貢獻獎和中長期激勵的具體辦法由國資委另行制定”，至今還沒有明確的措施。在國資委2004年下發的文件中，有關規定提出“除國家另有規定及經國資委同意外，企業負責人不得在企業領取年度薪酬方案（已經國資委審核）所列收入以外的其他貨幣性收入”；“企業主要負責人在子企業兼職取酬的，需報國資委批準”。

這些條款在一定程度上限制了國企高管人員參與到企業制定的長期激勵計劃中，尤其是國企集團的高管層。他們的工作對國有企業的發展至關重要，卻很難參與年薪之外的其他激勵機制。

定向購股權方案

目前，國內企業廣泛實施的高管激勵機制有十種模式之多，但大多不符合國資委的規定。新華信研究發現，相比其他激勵機制，定向購股權方案比較適合國有企業實施。

定向購股權方案是指國企集團賦予被激勵對象一種權利，在未來如果被激勵對象達到集團與國資委簽訂的業績指標，集團允許被激勵對象以預先約定的價格購買一定數量的由集團持有的下屬公司的普通股票。此種模式的具體操作流程如圖1所示。

定向購股權方案之所以能應用于國有企業，很大程度上決定于國企改制的現狀。前幾年，一些國有企業曾考慮由企業高管購買集團股份，但由于集團資產龐大，高管個人所持股份所占比例過小；而集團上市困難也導致高管的股份難以拋售獲益。因此，部分國有企業利用改制重新整合內部資源，將核心業務裝入下屬公司，并由管理層持有下屬公司的股份，希望通過下屬公司的上市使高管層獲得激勵。

在此背景下，國企集團可以在持有下屬公司股票時，預留一定數量的股票，作為對激勵對象行使購股權來購買的定向股票；激勵對象可以選擇購買集團下屬上市公司（待上市公司）適當比例的股票，并通過拋售兌現獲得股票的增值回報。這種方式恰恰是股權激勵的本質所在。

此種模式具備四個比較突出的特點：激勵對象可以通過三種途徑獲得長期激勵機制帶來的收益：股票實際價格和購買價格差價的收益，獲得股票后的分紅收益，拋售股票時，市場股價增值帶來的收益；激勵方案全盤考慮了集團整體和核心企業的統一發展。一方面，激勵對象必須完成集團的業績指標才有權選擇購買股票；另一方面，只有集團核心業務快速發展，才能促使上市公司股票增值；激勵對象取得的是一種權利，這種權利可以履行也可以不履行，激勵對象不用承擔較大的風險；激勵對象是以約定價格買進股票，以市場價賣出，是分享資本。在這種模式中，激勵對象只需付出數額較小的約定購買價就可以獲得這種權利。

定向購股權方案考慮到在國資委的政策框架內進行：國資委限制除了年薪制外不能從企業獲得貨幣性收入，該方案實際上授予的是一種需要購買的權利，而非收入。國資委禁止上級領導分享下屬企業的利潤，該方案是讓激勵對象有償受讓集團持有的股份，而非下屬企業的收入；國資委對企業的考核主要是以利潤、凈資產收益率等為指標，定向購股權方案是基于企業業績指標的完成之上的，實現了和國資委考核體系的無縫對接。

巧解融資難題

在定向購股權激勵模式中，激勵對象需要個人出資購買公司股份。這個過程必然涉及到購股資金來源問題。一般來說，高管層受讓公司股份的支出，大約在數十萬元到數千萬元不等。現階段，國企高管購股資金的不足，已經極大影響了國企高管激勵機制的實施。在實踐和研究中，新華信認為有四種方式可以較為合法地獲得購股資金。

1．以自有資金購買。激勵對象個人支付購股資金的方式不會受到任何政策和法律的限制，實施起來簡單直接。但是，國有企業高管層的個人收入并不很高，而購買股份所需資金相對龐大。一般來說，激勵對象個人很難拿出如此之多的購股資金。

2．按照國家規定，從企業應發未發工資和公益金項下借款。部分企業在財務上包括“應發未發工資和公益金”一項。此款項在不同企業的數額不同，用處也不盡相同。如果企業支持，激勵對象可以從這筆資金中借款，用于購買企業股份。由于這筆款項屬于企業內部款項，因此借貸比較方便，沒有利息或者利息較少。但是，有些企業缺少這一款項，激勵對象無法獲得如此便捷的資金。

3．通過信托投資公司代管股票，讓信托公司作為主體進行金融信貸。近年來，信托公司在國內的發展日益壯大，其業務涵蓋的范圍也比較廣泛，通過信托公司提供金融信貸，在操作上比較規范、透明。但是，信托公司的貸款有明確的時間限制，一般以三年為限；信貸的利息也相對較高。激勵對象能否在短期內償還利息并且獲得充足的獎勵，仍有較大問題。