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房地產(chǎn)專業(yè)化管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；戰(zhàn)略管理

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0133-02

1 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略模式

1.1 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式

多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上行業(yè)，提供多種基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)進入不同市場的經(jīng)營戰(zhàn)略，它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠發(fā)展而采取的一種擴張行為。房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到―定規(guī)模的時候，可以通過多元化經(jīng)營，利用現(xiàn)有的資源從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營，占領(lǐng)更多的市場和開拓新的市場，以適應(yīng)市場需求的變化，減少單一經(jīng)營的風(fēng)險，提高企業(yè)的競爭力，增加企業(yè)的收入。

1.2 專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略模式

專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)來謀求其不斷發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營就是企業(yè)集中各種資源優(yōu)勢于最熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開發(fā)出具有競爭力的房地產(chǎn)產(chǎn)品，取得行業(yè)內(nèi)的成本優(yōu)勢，以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)。實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營，深圳萬科企業(yè)股份有限公司從多元化戰(zhàn)略到專業(yè)化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變就是很好的例證。在萬科實行地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略以后，開發(fā)規(guī)模穩(wěn)步加大，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險下降，項目開發(fā)成本降低，以四季花城項目為例，企業(yè)品牌與知識成功延伸到多個城市。實施專業(yè)化戰(zhàn)略使企業(yè)業(yè)務(wù)集中于某一領(lǐng)域，可能失去其他一些市場機會，企業(yè)的某些技術(shù)或資源優(yōu)勢可能得不到充分發(fā)揮，容易使企業(yè)陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應(yīng)。

2 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境

2.1 市場環(huán)境分析

近年來國民經(jīng)濟持續(xù)快速協(xié)調(diào)發(fā)展，而房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展形勢并不那么和諧，部分地區(qū)投資性購房和投機性購房增加，住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)不合理，以及開發(fā)建設(shè)成本提高等，導(dǎo)致一些地方住房價格上漲過快，這直接影響到城鎮(zhèn)居民家庭住房條件的改善，影響社會穩(wěn)定和國民經(jīng)濟的健康運行。隨著宏觀調(diào)控政策實施，房地產(chǎn)投資增長過快的勢頭得到了一定程度的遏制，與此同時房地產(chǎn)企業(yè)的運營模式發(fā)生了諸多變化，優(yōu)勝劣汰，適者生存，市場競爭異常激烈。行業(yè)劇變的過程中，大量企業(yè)在戰(zhàn)略定位和決策上陷于迷茫，使得企業(yè)的發(fā)展?jié)摬刂薮箫L(fēng)險。

2.2 企業(yè)狀況分析

（1）企業(yè)的資金狀況：近年來我國住房由集團消費轉(zhuǎn)為個人消費，一批熟悉市場運作，資本雄厚的外資公司、民營企業(yè)快速占領(lǐng)市場。再加上銀行實行貸款終身責(zé)任制，清理不良資產(chǎn)，補充資本金，出現(xiàn)的惜貸現(xiàn)象，使得房地產(chǎn)企業(yè)資本運作能力較弱，面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)。

（2）企業(yè)的結(jié)構(gòu)狀況：當前房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展中存在的一個比較突出的問題就是開發(fā)主體結(jié)構(gòu)不佳，這會致房屋建設(shè)的規(guī)模化程度較低，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營模式單一、產(chǎn)品越來越同質(zhì)化。這種模式，一旦處于低谷時期，必將爆發(fā)出巨大的經(jīng)營風(fēng)險。

（3）企業(yè)的信用狀況：我國的房地產(chǎn)行業(yè)的進入壁壘較低，魚龍混雜，其中一些根本不熟悉房地產(chǎn)的開發(fā)企業(yè)對質(zhì)量管理、售后服務(wù)等缺乏足夠重視，也不重視自身的信用和品牌，從而導(dǎo)致質(zhì)量糾紛、虛假廣告、面積縮水、價格欺詐、質(zhì)量低劣，延遲交房等問題時有發(fā)生，這直接影響著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身的發(fā)展。

（4）企業(yè)的綜合實力狀況：目前很多企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，而忽視了企業(yè)的核心競爭力的培育。企業(yè)缺乏核心競爭力，將會使企業(yè)的發(fā)展難以持久，在遇到突變的市場環(huán)境時，將難以應(yīng)對。目前我國的房地產(chǎn)行業(yè)大都處于初始階段，行業(yè)發(fā)展還有很大的空間，只有注重核心競爭力的培育，才能形成向其它領(lǐng)域擴展的能力，取得成功的機率自然也會高的多。

（5）企業(yè)的戰(zhàn)略狀況：我國的房地產(chǎn)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識，管理成本高。相當部分的房地產(chǎn)公司不能根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進行市場、客戶細分，以此來選擇適合企業(yè)自身開發(fā)所需要的土地，往往只根據(jù)土地所處的地理位置決定建造何種類型的房屋，這樣企業(yè)將長期處于被動地位，企業(yè)發(fā)展受到限制。

3 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何進行戰(zhàn)略選擇的建議

（1）任何企業(yè)的發(fā)展都會受到內(nèi)外環(huán)境因素的影響，企業(yè)要結(jié)合所處的內(nèi)外部環(huán)境制定恰當?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略。制定發(fā)展戰(zhàn)略，一是客觀分析企業(yè)外部環(huán)境，一般影響房地產(chǎn)企業(yè)的外部環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟形勢、國家產(chǎn)業(yè)政策、銀行信貸政策、稅賦政策、產(chǎn)品競爭狀況、競爭對手的情況、市場供求變化等，這能使企業(yè)了解其所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，以及這些變化將給企業(yè)帶來更多的機會還是更多的威脅。這是企業(yè)選擇何種發(fā)展戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)；二是正確分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，特別是企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可以使企業(yè)了解自身所處的地位，所擁有的資源以及戰(zhàn)略能力。這是企業(yè)何種發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵；三是在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境綜合分析的基礎(chǔ)上，通過SWOT（機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢）分析法，選擇適合企業(yè)自身條件的發(fā)展模式。如果開發(fā)企業(yè)資金、技術(shù)實力雄厚，可選擇做高端產(chǎn)品的專賣店模式；如果企業(yè)對整個房地產(chǎn)行業(yè)都非常精通、資金實力強，可選擇華遠式的百貨公司模式；如果企業(yè)希望縮短資金周轉(zhuǎn)時間，又獲取較高的利潤，可考慮采用萬科式的平價超市模式等等。具體來說：

①以核心競爭力為根本，完成企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與調(diào)整。

核心競爭力是企業(yè)的生命，是決定企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。首先，它能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。在國內(nèi)房地產(chǎn)界，“北有萬達，南有萬科”充分表明了萬科在房地產(chǎn)界的地位，而這一地位的確立源于萬科的核心競爭力，具體體現(xiàn)為：一是始終堅持客戶導(dǎo)向的經(jīng)營體系及產(chǎn)品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)上，主張唯產(chǎn)品和唯客戶主義，提供業(yè)主終生滿意的住宅和優(yōu)秀的服務(wù)是永遠的追求；二是始終堅持住宅產(chǎn)業(yè)化的道路。只要萬科需要有更大規(guī)模的發(fā)展，就會更加強調(diào)產(chǎn)業(yè)化。其次，核心競爭力必須是企業(yè)所特有的，是競爭對手難以模仿的，這種能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力具有延展性，能夠同時應(yīng)用于多個不同的任務(wù)，使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。面對政策的調(diào)整和復(fù)雜多變的市場環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)必須對自身的資源能力進行客觀的分析，強化核心競爭力，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增大企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換能力。在房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略選擇過程中應(yīng)該注重：一是在本質(zhì)內(nèi)涵上，重在服務(wù)，向廣大業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；二是在關(guān)鍵能力上，重在建立房地產(chǎn)企業(yè)暢通、有效的營銷渠道和良好的商業(yè)資信；三是在構(gòu)成要素上，重點培育房地產(chǎn)公司營銷體制、市場網(wǎng)絡(luò)等相關(guān)環(huán)節(jié)的能力，以及用人制度、分配機制等的優(yōu)劣。

②以提高運營效率為目的，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

從組織的角度來看，房地產(chǎn)企業(yè)必須善于尋找和管理聯(lián)盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統(tǒng)模式，建筑設(shè)計公司、地產(chǎn)營銷機構(gòu)、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高運營效率和抵御市場風(fēng)險。去年萬科兩部門的外遷成為房地產(chǎn)業(yè)的焦點。萬科試圖通過內(nèi)部部門的精簡，從一個五臟俱全的開發(fā)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€資源整合型的企業(yè)。首先試點將部分部門的業(yè)務(wù)外包，如設(shè)計部門、工程部門還有采購部門。近年來，引入專業(yè)設(shè)計部門已經(jīng)成為行業(yè)慣例，專業(yè)的建筑公司與開發(fā)商的合作已經(jīng)“歷史悠久”，事實上已經(jīng)不需要這么多人層層審核，專業(yè)部門和機構(gòu)已經(jīng)相當成熟。這次調(diào)整將使萬科成為一個資源整合中心，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游打開融資渠道，下游將業(yè)務(wù)分包，同時增加客戶服務(wù)的隊伍，擴大品牌的影響力，提高運營效率。這種資源整合類型的開發(fā)來源于歐美模式，代表一種高度細分的專業(yè)化分工，從資金到開發(fā)、規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)以及銷售，各個環(huán)節(jié)均由高度專業(yè)化的公司分別完成。目前國內(nèi)的開發(fā)企業(yè)大多引用的生產(chǎn)模式是香港模式，是房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨立完成，是一種全程開發(fā)模式。兩者最重要的區(qū)別在于，香港模式中的開發(fā)企業(yè)更多地依賴銀行提供的資金，而美國模式中的房地產(chǎn)資金，更多地來源于社會大眾的資金。因此，戰(zhàn)略選擇過程中要考慮戰(zhàn)略對調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高運營效率的作用。

③以建設(shè)適合的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，營造良好的企業(yè)發(fā)展氛圍。

房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)必須以企業(yè)的經(jīng)營活動為中心，為企業(yè)的經(jīng)營活動服務(wù)，不能割裂企業(yè)經(jīng)營與文化建設(shè)之間的關(guān)系。房地產(chǎn)公司要從精神層次上培育核心價值觀；從制度和行為層次上建立完善科學(xué)的管理制度、完善員工的行為規(guī)范；從物質(zhì)層次上形成企業(yè)形象的視覺識別系統(tǒng)，擯棄嚴重影響企業(yè)發(fā)展不良思想。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組為突破口，通過核心價值觀的有效培植，形成具有時代特點、品牌意識、創(chuàng)新精神和強大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化。具有強大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要保障，是企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容，是房地產(chǎn)企業(yè)持久發(fā)展的基礎(chǔ)。

④以品牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間。

房地產(chǎn)企業(yè)在戰(zhàn)略選擇過程中，必須注意如何加強自身創(chuàng)造附加值的能力和專業(yè)化能力，包括各個細分功能的能力，比如產(chǎn)品設(shè)計、工程進度、質(zhì)量控制、成本控制和營銷策劃等諸多方面。與其它產(chǎn)業(yè)鏈相比，房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈前端有較多的環(huán)節(jié)，而在行業(yè)利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強大的市場權(quán)力。為了實現(xiàn)房地產(chǎn)市場的擴張，提高品牌價值和企業(yè)影響，房地產(chǎn)公司需要實施積極的產(chǎn)品戰(zhàn)略與服務(wù)戰(zhàn)略，即以品牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間，在產(chǎn)品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產(chǎn)品的功能和價格上，強調(diào)“超越”競爭對手。

（2）根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，利用現(xiàn)有以及潛在的內(nèi)部和外部資源，正確實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，因此，如何對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施進行控制，增強在變革環(huán)境中的靈活性就顯得非常重要。科學(xué)有效的制度、程序和系統(tǒng)可以引導(dǎo)決策和實踐沿著有利于戰(zhàn)略實施的方向進行，因此，當務(wù)之急就是盡快改變我國房地產(chǎn)公司落后的管理模式，進而建立起一套新的符合房地產(chǎn)市場規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)制度，努力促使房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的跨越。從房地產(chǎn)企業(yè)的運營現(xiàn)狀來看，重點就是要加強管理戰(zhàn)略意識，注重合作伙伴關(guān)系、客戶關(guān)系的管理、風(fēng)險和資金管理，這也是企業(yè)運營的關(guān)鍵所在。

參考文獻

［1］謝志華.房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇［J］.城市開發(fā)，2008，（7）.

［2］畢玉軍.房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型［J］.中國集體經(jīng)濟，2007，（6）.

房地產(chǎn)專業(yè)化管理范文第2篇

[關(guān)健詞]房地產(chǎn) 品牌現(xiàn)狀 品牌建設(shè)

在房地產(chǎn)市場競爭日益激烈的今天，房地產(chǎn)品牌是一個無法回避的概念。房地產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)要獲得生存和發(fā)展就必須在產(chǎn)品設(shè)計、品質(zhì)管理、成本控制、項目宣傳、物業(yè)服務(wù)等整條價值鏈的各個環(huán)節(jié)保存適度優(yōu)勢，并在某些環(huán)節(jié)取得絕對優(yōu)勢地位，從而確立企業(yè)的品牌競爭優(yōu)勢。創(chuàng)立和發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)品牌，實施品牌戰(zhàn)略，已經(jīng)成為許多成功房地產(chǎn)企業(yè)的取勝之道。

一、房地產(chǎn)品牌的涵義

房地產(chǎn)品牌，是目前房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)開始頻頻使用的時髦概念。然而由于種種原因，現(xiàn)在理論上對這一概念的內(nèi)涵目前尚未見權(quán)威、系統(tǒng)的解釋。一般對房地產(chǎn)品牌的定義就是源襲一般品牌的定義，如房地產(chǎn)品牌就是建立在樓盤品質(zhì)基礎(chǔ)上，發(fā)掘提高樓盤的品格、品味，建立樓盤的知名度、美譽度，創(chuàng)造樓盤的附加值和無形資產(chǎn)。

房地產(chǎn)品牌可以分為房地產(chǎn)企業(yè)品牌和房地產(chǎn)項目品牌。房地產(chǎn)企業(yè)品牌是指房地產(chǎn)公司的整體社會聲譽，而項目品牌是社會公眾對某一具體開發(fā)項目的社會價值的認知。本文所提的房地產(chǎn)品牌是房地產(chǎn)企業(yè)品牌。由于房地產(chǎn)行業(yè)自身的特點，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般不會對某個項目申請類似一般產(chǎn)品的商標標識。因此，僅就房地產(chǎn)開發(fā)而言，房地產(chǎn)的品牌與商標并沒有對應(yīng)的關(guān)系。房地產(chǎn)品牌即社會公眾通過對房地產(chǎn)組織及其產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)和價值認知而產(chǎn)生的內(nèi)心感受，它是房地產(chǎn)公司的一種無形資產(chǎn)。它是眾多因素長時間相互影響、作用的結(jié)果。

二、我國房地產(chǎn)品牌現(xiàn)狀

盡管品牌早已被認為是參與市場競爭點石成金的利器，近些年來房地產(chǎn)界“打造品牌”的呼聲也風(fēng)起云涌，然而我國今天的房地產(chǎn)業(yè)品牌現(xiàn)狀卻不容樂觀。我國房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了地段競爭的初級階段，現(xiàn)階段是規(guī)劃競爭、概念競爭、品牌競爭并存。目前，大部分房地產(chǎn)公司都屬于以規(guī)劃競爭、概念競爭為主導(dǎo)戰(zhàn)略的企業(yè)，而真正的品牌驅(qū)動型企業(yè)鳳毛麟角。忽視品牌建設(shè)的結(jié)果是，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)難以積累和借助品牌的信譽資源，迅速提升產(chǎn)品價值銷量，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴張。

那么，是何原因?qū)е挛覈康禺a(chǎn)業(yè)如此現(xiàn)狀呢？筆者分析主要如下：

1．品牌意識淡漠。在我國，品牌意識的淡漠使國內(nèi)許多房地產(chǎn)企業(yè)徘徊在品牌建設(shè)的大門之外，缺乏清晰連貫的策略及行之有效的品牌管理架構(gòu)，這導(dǎo)致企業(yè)難以突破發(fā)展規(guī)模的瓶頸，更難達到品牌驅(qū)動型企業(yè)的“手未出而占先機”的境界。

2．重產(chǎn)品宣傳，輕品牌建設(shè)。許多開發(fā)商都患有重銷售輕品牌的“近視癥”，片面重視對產(chǎn)品的宣傳，卻忽視品牌長遠的規(guī)劃，樓盤廣告鋪天蓋地，而企業(yè)品牌廣告卻鮮有露面。提到很多樓盤，我們往往耳熟能詳，但又有幾人能知道其背后的企業(yè)品牌。一個房地產(chǎn)項目廣告投入動輒數(shù)千萬，但許多開發(fā)商在開辟下一個戰(zhàn)場時，卻很少延用以前的樓盤名稱，樓盤往往名噪一時，卻難以積累、升華為企業(yè)長遠的品牌效應(yīng)。

3．行業(yè)特點所限。許多房地產(chǎn)開發(fā)商認為，房屋屬于窄眾產(chǎn)品，其針對的目標群體是相對的少數(shù)，不宜進行大眾媒體傳播，這在一定程度上增加了品牌建立的難度。而且，房地產(chǎn)行業(yè)具有明顯的地域性，不同區(qū)域的地域文化、風(fēng)俗習(xí)慣、氣候特點、社會結(jié)構(gòu)等大不相同，因此不同區(qū)域的房地產(chǎn)項目之間也有較大的差異性，不可能實現(xiàn)工業(yè)化批量生產(chǎn)，較難貫穿統(tǒng)一的品牌訴求主題。然而，萬科、富力、中海等品牌的全國性擴張已經(jīng)說明，行業(yè)特點所限其實不是主要原因。

三、如何建設(shè)房地產(chǎn)品牌

1．準確的市場定位房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)圍繞市場需求，培育和塑造房地產(chǎn)品牌，強化品牌意識。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營者和勞動者都要清醒地認識品牌在市場的地位和作用，審時度勢，轉(zhuǎn)變觀念，確定以市場為導(dǎo)向，樹立和強化品牌意識，并把這種品牌意識貫徹到每個員工之中，貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的每個環(huán)節(jié)，落實在每個項目，每幢房屋的決定、設(shè)計、施工、營銷和物業(yè)管理之中，把企業(yè)的品牌經(jīng)營理念成為消費者能感知的服務(wù)，認可的信譽和欣賞的品位。

2．以質(zhì)量為中心，提高房地產(chǎn)的綜合價值。質(zhì)量是產(chǎn)品和企業(yè)的生命。一切營銷策略和企業(yè)形象等歸根到底要以企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和信譽為保證，質(zhì)量和信譽貫穿與品牌打造始終。

（1）規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量要能體現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展思想，有一定的超前性和可變性。（2）工程質(zhì)量包括設(shè)計、建筑、結(jié)構(gòu)、施工、裝修等全部都應(yīng)是高質(zhì)量的；（3）要創(chuàng)造一個較好的環(huán)境質(zhì)量，在空間、地表、綠化、建筑布局等方面適當合理，還應(yīng)具備一定的文化品位，創(chuàng)造良好人居環(huán)境；（4）配套齊全，交通設(shè)施、生活服務(wù)設(shè)施、文化體育設(shè)施以及其他公共設(shè)施基本具備；（5）優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。售后服務(wù)即物業(yè)管理，其質(zhì)量的高低對于房地產(chǎn)品牌的樹立和品牌市場的形成尤為重要。物業(yè)管理要做到服務(wù)態(tài)度熱情、及時、周到；服務(wù)設(shè)備完好；服務(wù)項目齊全；服務(wù)程序規(guī)范；服務(wù)收費合理；服務(wù)制度健全。

3．塑造個性化的品牌。房地產(chǎn)開發(fā)商只有拋棄傳統(tǒng)的生產(chǎn)銷售觀念，踏踏實實研究消費者的真正需求，分析消費者購房動機、承受能力，了解消費的層次、習(xí)慣、興趣，并據(jù)此進行設(shè)計開發(fā)，才能確保項目的最終成功。特別是在有房地產(chǎn)市場已充分細分，任何一類型、一種建筑風(fēng)格都難以獨占市場風(fēng)范，消費者需求已出現(xiàn)高度多樣化趨勢。所以，開發(fā)商只有充分研究消費者的欲望和需求，開發(fā)具有個性化的產(chǎn)品，才可能使自己的項目成為市場亮點，也才能取得成功。

4．走專業(yè)化的道路。專業(yè)化房地產(chǎn)市場是一個專業(yè)性很強的復(fù)雜市場，房地產(chǎn)品牌除了突出要有個性外，還是要走專業(yè)化的道路。一般而言，產(chǎn)品的專業(yè)化程度越高，越容易給人以精純與信賴的感覺，也間接地發(fā)揮了特殊性的效果。專業(yè)化的產(chǎn)品通常附加價值較大，也較容易創(chuàng)造較高的價值。

5．嚴格控制產(chǎn)品成本。品牌商品房，其價格也應(yīng)該比較合理，相對于其高質(zhì)量而言，應(yīng)體現(xiàn)良好的性能價格比，不能把品牌與高價等同起來。品牌實力最終是依靠市場占有率來體現(xiàn)的。

房地產(chǎn)品牌的打造是一項長期、艱巨、復(fù)雜的系統(tǒng)工作，不可能一蹴而就，本文在品牌管理和維護方面還做不出研究和分析。所以僅憑熱情和經(jīng)驗是不夠的，必須要有準確的市場調(diào)研，科學(xué)的品牌策略和定位，堅持一致的執(zhí)行，孜孜不倦的品牌創(chuàng)新以及無微不至的品牌管理和維護，才能使房地產(chǎn)品牌長壽，房地產(chǎn)企業(yè)長青。

參考文獻：

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房地產(chǎn)專業(yè)化管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)行業(yè) 人力資源管理 問題 解決策略

人力資源管理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的手段之一，對企業(yè)發(fā)揮著越來越重要的作用；因此，在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中，人力資源管理呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢。目前，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓(xùn)開發(fā)等方面，諸多房地產(chǎn)企業(yè)都進行了有益的實踐，但在具體的實施過程中，也存在著制約企業(yè)發(fā)展的很多深層次的問題。

一、房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理存在的主要問題

1. 綜合型及專業(yè)化經(jīng)營人才緊缺，人才流失越來越嚴重

從業(yè)人員眾多，但綜合型經(jīng)營人才及專業(yè)化經(jīng)營人才緊缺。房地產(chǎn)行業(yè)作為一個朝陽產(chǎn)業(yè)，真正形成一個行業(yè)不過是最近幾年的時間，客觀上決定不可能積累大量綜合型經(jīng)營及專業(yè)化經(jīng)營人才。加之在利潤的刺激下，大批房地產(chǎn)公司一下涌出，使得房地產(chǎn)行業(yè)從業(yè)人數(shù)驟增，但綜合型經(jīng)營人才及專業(yè)化經(jīng)營人才由于需要長時間成長，不可能在短期內(nèi)滿足行業(yè)發(fā)展需要。目前，我國房地產(chǎn)從業(yè)人員的受教育總體上處于中等水平，學(xué)歷水平集中在初中到大專之間，占從業(yè)人數(shù)的85.9%，整體學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低。高學(xué)歷，經(jīng)驗豐富的中高級管理人才，缺口在25%左右。隨著經(jīng)濟危機的到來，客觀上要求房地產(chǎn)企業(yè)提高自身人員素質(zhì)以應(yīng)對經(jīng)濟危機，從而加劇了房地產(chǎn)企業(yè)對綜合型經(jīng)營人才及專業(yè)化經(jīng)營人才的需求。

目前，雖然房地產(chǎn)企業(yè)都已經(jīng)充分認識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性。但由于目前房地產(chǎn)企業(yè)以項目運作為主，周期短、見效快，企業(yè)寧愿付給有經(jīng)驗、能上手的應(yīng)聘者多一倍甚至幾倍的薪資，也不愿意自己培養(yǎng)人才。這就造成了多數(shù)企業(yè)往往只將注意力集中到如何引進人才這一點，簡單認為只要把需要的人才吸引進來就可以了，而忽略了如何更好的進行人力資源管理與開發(fā)。因此，在房地產(chǎn)企業(yè)就出現(xiàn)了引進來人才卻留不住，甚至于原有人才還大量流失的局面。

2.薪酬體系設(shè)計不完善，激勵效果不明顯

在房地產(chǎn)企業(yè)，一般是強調(diào)薪酬的外部競爭性而淡化薪酬的內(nèi)部公平性，更多的是通過高薪的方式來吸引優(yōu)秀的人才，但隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展，情況逐漸有了變化。我們看到，大型多元化房地產(chǎn)行業(yè)對于低層次的一般員工和專業(yè)員工，薪酬制度和激勵體制不完善，員工的工作積極性明顯偏弱。而專業(yè)項目型房地產(chǎn)公司雖然薪酬制度靈活，能夠很好地激勵員工，卻忽略了員工對于個人的發(fā)展空間、穩(wěn)定性的追求，所以這類公司的利益動力機制缺乏長期性，結(jié)構(gòu)性也不好，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

3. 人力資源管理的觀念、管理思路和手段相對滯后

目前許多房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源部門僅僅行使著辦理人事關(guān)系、審批工資計劃、管理人事檔案等靜態(tài)管理職能，就其職能、發(fā)揮的作用而言，與把人力作為一種資源進行開發(fā)、利用和管理的要求還有較大差距。此外，有相當數(shù)量的房地產(chǎn)企業(yè)在人力資源管理上還停留在簡單地對員工進行考勤、分配、獎懲等方面的控制與限制，尚未提升到“以人為本”的高度上來。對員工多是靠制度約束和強制，還屬“對立式管理”，缺少運用人本管理思維來發(fā)揮員工工作潛能和積極性的“互動式情感管理”。

二、對房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理存在問題的解決策略

1.對員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，留住人才

房地產(chǎn)從業(yè)人員呈現(xiàn)出年輕化趨勢，他們正處于一個強烈需要自我發(fā)展與提升的階段。房地產(chǎn)行業(yè)是以薪資高而著稱，可是優(yōu)厚的薪水、福利可能在一段時間促進員工的工作熱情，但隨著工作時間的推移，個人的發(fā)展與自我提升的要求就會變得越來越強烈。要依據(jù)組織的戰(zhàn)略，在與員工全面溝通的基礎(chǔ)上，為員工設(shè)計富有彈性的職業(yè)生涯，盡力為員工創(chuàng)造適合其自身特點的發(fā)展空間，包括升遷、培訓(xùn)的機會。這樣可以幫助員工清楚地認識到其未來的發(fā)展空間、自己在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中的責(zé)任與重要性，不斷發(fā)揮員工的知識以及技能，使員工切實的成為企業(yè)的長期合作者，謀求共同發(fā)展。

要特別重視綜合型經(jīng)營人才及專業(yè)化經(jīng)營人才的培養(yǎng)，為其搭建職業(yè)發(fā)展平臺。在實際管理過程中，要注意為他們創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作機會，給每一名綜合型經(jīng)營人才及專業(yè)化經(jīng)營人才提供足夠的發(fā)展空間和成長時間，使其具有工作成就感并能逐步成長。

同時，建立和完善科學(xué)的人力資源管理體系，吸引、留住、激勵人才。目前房地產(chǎn)企業(yè)跳槽現(xiàn)象頻繁，如何吸引人才，保留核心人才，適度降低員工流失率，提升員工的人力資本回報率是擺在我們面前的一個現(xiàn)實難題。為此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)做到人力資源招聘和市場對接，多渠道、全方位引進選拔任用人才；建立動態(tài)、公平的績效考核與薪酬體系；注重科學(xué)有效的培訓(xùn)，開發(fā)人力資源，為員工提供一定的發(fā)展空間。

2.建立動態(tài)、公平的績效管理與薪酬體系

房地產(chǎn)行業(yè)要根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與運營特點，建立符合自身特點的動態(tài)的績效管理體系與薪酬體系，增強體系的公平性與合理性。在設(shè)計績效管理體系時，應(yīng)注意以下問題：第一、要考慮績效考核的機會成本。即要避免為了考核的全面而增加考核的難度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。第二、考核方式不必完全一致。即針對不同崗位設(shè)置不同的績效考核方式。第三、避免完全量化狀況的出現(xiàn)。許多人認為，考核的量化是對參加考核人的公映，所以在作績效考核方案時能量化的量化，不能量化的也量化，造成績效考核看上去十分機械，同時會使許多無法量化考核的部門無法操作。因此，在進行績效考核設(shè)計的時候，要做到主觀與客觀相結(jié)合，發(fā)揮主觀考核的優(yōu)勢。第四、績效考核要服從企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展狀況和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。績效考核不是一成不變的，要隨著企業(yè)的發(fā)展、隨著企業(yè)戰(zhàn)略要求進行不斷的調(diào)整。

3、要確立人力資源是第一資源的觀念和“以人為本”的管理思路

高度重視人力資源管理，徹底轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的管理理念。房地產(chǎn)企業(yè)要確立人力資源是第一資源的觀念和“以人為本”的管理思路。通過人本管理，使企業(yè)的人力資源管理由“外部激勵”向“自我激勵”轉(zhuǎn)變；管理者實現(xiàn)由強制管理向情感管理的轉(zhuǎn)變。通過管理思路、方法、手段的根本轉(zhuǎn)變，達到吸引人才和留住人才的目的。同時，企業(yè)應(yīng)樹立“大人力資源觀”，強調(diào)以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題，把人力資源管理納入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達到短期內(nèi)促進企業(yè)業(yè)績提升，長期推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標。

另外，注重專業(yè)的人力資源管理人才及先進人力資源管理工具的引進。現(xiàn)在，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)逐步意識到了人力資源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力資源方面的投入。例如，可以通過選擇合適的e-HR系統(tǒng)幫助房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理者找到更新角度、更新方法的途徑。并通過軟件的實施，增加員工的參與管理意識，提高企業(yè)文化。

三、 結(jié)語

房地產(chǎn)企業(yè)要在復(fù)雜環(huán)境中駕馭自己的市場經(jīng)營活動，求得經(jīng)濟效益的提高，必須在企業(yè)人力資源管理工作上下功夫。在我國，房地產(chǎn)業(yè)還剛剛起步，歷史較短，有許多問題亟待解決，人力資源管理工作還沒有受到應(yīng)有的重視。許多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)人才、合理使用人才、有效激勵人才的觀念。住宅質(zhì)量很差，消費者投訴上升，企業(yè)效益下滑甚至虧損。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要生存、搞活和發(fā)展，首先必須盡快轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業(yè)興旺發(fā)達、基業(yè)長青。

參考文獻

[1]任佩瑜.關(guān)于加強房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的對策探析[J].商場現(xiàn)代化，2007，（12）

房地產(chǎn)專業(yè)化管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司；事業(yè)部制；優(yōu)點及缺點；注意事項

現(xiàn)今中國的房地產(chǎn)市場信息瞬息萬變，為了保持房地產(chǎn)市場的健康可持續(xù)發(fā)展，更重要的是為了保持經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，自從2009年以來，政府不斷出臺房地產(chǎn)市場調(diào)控政策。特別是2013年年初“新國五條”房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺，強化了政府對房地產(chǎn)調(diào)控的力度，進一步加強了對投資投機需求的抑制。同時“新國五條”對稅費方面的調(diào)節(jié)，將使市場上流通房源量減少，在一定程度上抑制改善型需求的入市。房地產(chǎn)市場的改變對中國的每個房地產(chǎn)公司提出嚴竣的考驗，如何在當下復(fù)雜多變的市場環(huán)境下保持及拓展公司的業(yè)務(wù)，對于每一個地產(chǎn)公司的高管人員來說都是一個值得思考的問題。其中，選擇一種適合自己企業(yè)的理想的組織結(jié)構(gòu)形式是公司的高管人員首先要考慮的重要問題。

一、房地產(chǎn)公司采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的適用條件

因為每個房地產(chǎn)公司所依托的市場環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)特點和管理體制等都有各自的特點，所以要設(shè)計一種適合自己企業(yè)的理想的組織結(jié)構(gòu)形式不是一件很容易的事。企業(yè)的高管人員一般都希望某種組織結(jié)構(gòu)形式既滿足迅速作出決策的要求，又能保證決策的高質(zhì)量；既具有較強的創(chuàng)新和應(yīng)變能力，又要保持相對穩(wěn)定。這就是所謂的理想狀態(tài)。

組織結(jié)構(gòu)形式一般包括：直線制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制、子公司和分公司等幾種。房地產(chǎn)公司在創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)務(wù)量不大，產(chǎn)品較單一，選擇直線職能制、矩陣制，既可以達到加強統(tǒng)一指揮的目的，也能引入管理工作專業(yè)化，并能加強職能部門之間的協(xié)作和配合。

但是隨著房地產(chǎn)公司企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，具體表現(xiàn)之一就是房地產(chǎn)公司的產(chǎn)品類型增多，以前公司只作住宅產(chǎn)品，現(xiàn)在隨著市場的擴大公司也涉足商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等領(lǐng)域。具體表現(xiàn)之二，就是房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)區(qū)域不斷增大，由一個城市擴展到全國各個城市，甚至到國外去開發(fā)地產(chǎn)項目。

公司產(chǎn)品類型增多及業(yè)務(wù)區(qū)域的擴大，將對房地產(chǎn)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)形式提出很大的挑戰(zhàn)。如果再用相同的管理模式去管理差異化很大的業(yè)務(wù)，就會出現(xiàn)管理不適應(yīng)，甚至出現(xiàn)管理混亂。為此必須選擇一種能適應(yīng)、促進多元化業(yè)務(wù)發(fā)展需要的管理模式，于是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)運而生了。可以說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必要結(jié)果，更是企業(yè)多元化經(jīng)營的必然結(jié)果，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。

二、房地產(chǎn)公司事業(yè)部的類型

房地產(chǎn)公司事業(yè)部主要分為以下兩大類型：

1.按產(chǎn)品類型劃分的事業(yè)部

中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今，已由最初上世紀九十年代單一的住宅產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在擁有多樣、豐富的產(chǎn)品類型：除了傳統(tǒng)意義上的住宅樓、商業(yè)樓、寫字樓外，近十年之間，相繼涌現(xiàn)了旅游地產(chǎn)、體育地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等多種類型地產(chǎn)項目。

因每種領(lǐng)域的地產(chǎn)項目要求的標準、技術(shù)特點、銷售群體等均不相同，如果房地產(chǎn)公司采用一種管理模式來管理多種類型的地產(chǎn)項目，勢必會造成管理的低效、業(yè)績的低迷以及管理的混亂。這樣依據(jù)產(chǎn)品類型來劃分事業(yè)部就勢在必行。

當然也不是開發(fā)一種新類型的地產(chǎn)項目，就要成立一個事業(yè)部，這樣會造成人員、財力、物力的極大浪費。在新類型地產(chǎn)項目開發(fā)初期，可在原有事業(yè)部的框架下成立一個特別小組，隨著新業(yè)務(wù)的拓展，再考慮成立項目公司。當新業(yè)務(wù)量不斷增大時，再考慮是否成立新的事業(yè)部。

2.按地區(qū)劃分的事業(yè)部

現(xiàn)今的中國房地產(chǎn)公司，還只在一個地區(qū)做地產(chǎn)開發(fā)項目的企業(yè)已不多了。在經(jīng)濟全球化的大潮中，任何一個房地產(chǎn)公司，都想著在全國甚至全世界開發(fā)自己的地產(chǎn)項目，擴大自己的業(yè)務(wù)范圍，賺取更多的利潤。

隨著房地產(chǎn)公司的開發(fā)區(qū)域越來越廣闊，只在開發(fā)項目當?shù)卦O(shè)立一個項目公司，已不能滿足總部管理的需求。總部與項目公司相距很遙遠，總部管理人員不可能長期呆在項目公司所在地進行監(jiān)督、管理，總部對項目公司的各種決策也可能失之偏頗。

在這種情況下，按照區(qū)域劃分事業(yè)部就很有必要。房地產(chǎn)公司可依據(jù)地理方位劃分事業(yè)部，比如可劃分為東北、華北、西北、西南、華東、華南等事業(yè)部，各個事業(yè)部統(tǒng)管本區(qū)域內(nèi)的所有地產(chǎn)項目。

三、房地產(chǎn)公司事業(yè)部制的優(yōu)點及缺點

1.房地產(chǎn)公司事業(yè)部制的優(yōu)點

（1）加強總部的決策中心功能。把更多的權(quán)力到各個事業(yè)部，可使總部的管理人員擺脫大部分日常事務(wù)。成立事業(yè)部后，事業(yè)部會有自己的職能部門，區(qū)域內(nèi)的日常工作會由事業(yè)部的職能部門完成，總部職能部門只需對重要問題進行決策，每年定期對事業(yè)部進行抽查。這樣，總部的最高管理層就能集中精力進行公司長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，總部的職能部門也能集中精力進行部門制度、管理建設(shè)，使總部成為強有力的決策中心。

（2）容易適應(yīng)企業(yè)的擴展和多元化發(fā)展。事業(yè)部容易適應(yīng)大型房地產(chǎn)企業(yè)集團的擴展與業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的管理要求。房地產(chǎn)企業(yè)集團發(fā)展到一定程度，特別是多元化發(fā)展的結(jié)果，會形成很多業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊間的協(xié)同效應(yīng)會減弱、聯(lián)系度會降低，再用直線管理模式去管理，會出現(xiàn)管理錯亂的現(xiàn)象。

（3）有助于培養(yǎng)專業(yè)管理人才。事業(yè)部專業(yè)化管理平臺能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮。房地產(chǎn)公司事業(yè)部一般情況是針對專業(yè)化事項設(shè)置的，專業(yè)化的設(shè)置有助于最大限度的發(fā)掘個人的潛能，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)化管理人才提供了平臺。

事業(yè)部在某種意義上來講，是一個相對獨立的企業(yè)單位，事業(yè)部負責(zé)人都要獨擋一面，擔(dān)負一切管理職能的活動，既要有經(jīng)營管理、財務(wù)管理、人事管理等方面能力，還要有較強的組織協(xié)調(diào)能力、決策能力等，這對培養(yǎng)通才型的管理人員大有好處。

（4）有利于協(xié)調(diào)事業(yè)部內(nèi)部工作。事業(yè)部內(nèi)部的財務(wù)、人事、經(jīng)營等相關(guān)職能活動，都歸屬事業(yè)部負責(zé)人管理，各職能部門協(xié)調(diào)起來比較容易，有助于提高工作效率。

（5）加強與當?shù)厥袌龅膶印Ｊ聵I(yè)部直接面對當?shù)胤康禺a(chǎn)市場，容易洞悉當?shù)厥袌龅淖兓私馐袌鲂枨螅_發(fā)出適應(yīng)當?shù)厥袌鲂枨蟮牡禺a(chǎn)產(chǎn)品。并且，在當?shù)厥袌龀霈F(xiàn)問題的時候也能第一時間想出解決方案，問題處理也會比較妥善、實際。

（6）有助于形成集團內(nèi)部良性競爭機制。事業(yè)部是集團企業(yè)的利潤中心，事業(yè)部負責(zé)人承擔(dān)利潤責(zé)任，有利于事業(yè)部負責(zé)人業(yè)績的評價。利潤完不成時，一般不會出現(xiàn)總部管理過多，或者受到總部過多牽制等推諉理由，因此評價起來較簡單。

各個事業(yè)部的業(yè)績評價有助于形成集團企業(yè)內(nèi)部良性競爭機制，對各事業(yè)部之間可以進行對標管理。事業(yè)部之間有比較，有競爭，特別是聯(lián)系度高點的事業(yè)部之間會有市場機制的約束，有價格競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)集團的進一步發(fā)展。

2.房地產(chǎn)公司事業(yè)部制的缺點

（1）全面管理型人才的短缺。隨著事業(yè)部的業(yè)務(wù)拓展，事業(yè)部需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到。這樣，可能給事業(yè)部的管理帶來隱患。

（2）可能造成總部管理的失控。事業(yè)部有一定的獨立權(quán)力，加上時間、空間上的限制，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益，這樣總部對事業(yè)部高層管理人員有時就會難以控制。

（3）構(gòu)成機構(gòu)的臃腫、管理人員的浪費。企業(yè)集團與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成機構(gòu)的臃腫、管理人員的浪費。對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，事業(yè)部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用，造成總部管理人員的工作量不飽滿，人員閑置。

（4）難以維持集中工作的高效率。總部與事業(yè)部分權(quán)式管理，分權(quán)式管理提高了管理的梯度，提高了管理的層次。但是，對于集中的經(jīng)濟服務(wù)工作，總部和事業(yè)部難以維持其高效率。

四、房地產(chǎn)公司采用事業(yè)部制需注意事項

1.總部要加強管理人才培養(yǎng)

因為事業(yè)部管理人才的短缺，總部就要建立相應(yīng)機制加強管理人才培養(yǎng)，為事業(yè)部輸送優(yōu)秀的管理人員。房地產(chǎn)公司的總部可仿效國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)龍頭萬達地產(chǎn)，事業(yè)部的高層管理人員招聘進公司后，先在總部集中工作、培訓(xùn)三個月，待熟悉公司管理體制、工作流程后，再由總部高管對這些新進員工進行評價，評價合格者派往各事業(yè)部的項目公司擔(dān)任要職，不合格者派去別的低層次崗位。

在事業(yè)部制管理模式下，企業(yè)總部在很大程度上像一所大學(xué)，結(jié)合各個事業(yè)部的特點，專門培養(yǎng)綜合管理人才，之后再把合適的人放到合適的崗位上，解決事業(yè)部全面管理人才不足的問題。

2.總部要加強對事業(yè)部的控制

總部要加強與事業(yè)部之間的信息化建設(shè)，加強對事業(yè)部地產(chǎn)項目建設(shè)全程的監(jiān)控，同時要加強總部和事業(yè)部的制度建設(shè)，要避免對事業(yè)部的管理失控。

3.要加強總部與事業(yè)部職能部門的交流

總部職能部門人員和事業(yè)部職能部人員要加強溝通，加強業(yè)務(wù)聯(lián)系，減少信息不對稱，避免人才浪費。總部職能部門管理人員與事業(yè)部職能部門管理人員可以交叉任職，加強業(yè)務(wù)聯(lián)系，互通有無，減少因閑置造成的人才浪費。

4.總部要協(xié)調(diào)好各事業(yè)部之間關(guān)系

總部要強化企業(yè)集團整體意識，做好各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)工作。在強調(diào)內(nèi)部競爭的同時，總部既要鼓勵事業(yè)部取得成績，又要協(xié)調(diào)事業(yè)部之間處理好關(guān)系，以維護企業(yè)集團整體利益最大化。

五、結(jié)論

大型房地產(chǎn)公司采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，有不少優(yōu)點，也有一些缺點。房地產(chǎn)公司在選擇事業(yè)部制管理模式的同時，要清楚地知道其優(yōu)缺點，揚長避短，強化管理，運用信息化管理手段，建立集權(quán)與分權(quán)的管理制度，探索出一套適合自身企業(yè)在不同發(fā)展階段的企業(yè)管理模式，這對企業(yè)持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。

參考文獻：

房地產(chǎn)專業(yè)化管理范文第5篇

作為房地產(chǎn)基金金融創(chuàng)新的典型，房地產(chǎn)合伙基金的產(chǎn)生與發(fā)展尤為引人矚目，目前我國房地產(chǎn)合伙基金已與房地產(chǎn)基金總額的40%，行業(yè)內(nèi)的多數(shù)知名房地產(chǎn)企業(yè)都已開展合伙基金業(yè)務(wù)，合伙基金產(chǎn)品的規(guī)模和形式不斷增加，形成了“基情四射”的行業(yè)格局。

何為房地產(chǎn)合伙基金，我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)行合伙基金存在哪些優(yōu)勢，未來的發(fā)展趨勢是什么，本文將對這些問題進行重點探討。

一、何為房地產(chǎn)合伙基金

（一） 房地產(chǎn)合伙基金的定義

房地產(chǎn)合伙基金是房地產(chǎn)基金的一種形式，其全稱是 “有限合伙制房地產(chǎn)私募股權(quán)投資基金”。房地產(chǎn)有限合伙基金由普通合伙人（GP，General Partner）與有限合伙人（LP，Limited Partner）共同組成。

基金的管理者通常充當普通合伙人 （GP），負責(zé)以成立有限合伙企業(yè)的方式，發(fā)起設(shè)立房地產(chǎn)合伙基金產(chǎn)品。GP認繳部分出資，承擔(dān)無限責(zé)任，并負責(zé)基金的投資、運營和管理，每年提取基金總額的一定比例作為基金管理費。

社會投資者通常作為有限合伙人（LP），通過認購有限合伙基金份額的方式，成為有限合伙企業(yè)的合伙人。LP承擔(dān)有限責(zé)任，認繳基金的大部分出資，不參與公司管理，分享合伙收益，同時享有知情權(quán)、咨詢權(quán)等。

（二）產(chǎn)生與發(fā)展

1.產(chǎn)生背景

隨著2010年房地產(chǎn)信貸政策的全面收緊，房企資金鏈一直處于緊繃狀態(tài)。房產(chǎn)行業(yè)的資金需求不斷加大，而房企的傳統(tǒng)融資渠道受到了嚴格的政策約束——房地產(chǎn)企業(yè)既無法進行IPO等直接融資，也難以通過銀行融資獲得貸款。以信托為代表的傳統(tǒng)私募融資工具受到的政策監(jiān)管也在不斷增加，以信托為例，2011年開始，發(fā)行房地產(chǎn)信托產(chǎn)品開始受到“窗口指導(dǎo)”和“總量控制”的雙重制約，導(dǎo)致房地產(chǎn)類信托產(chǎn)品的發(fā)行遇到嚴重瓶頸。

另一方面，2007年6月1日，我國新《合伙企業(yè)法》正式實施，為合伙制基金的運作提供了法理依據(jù)，大量房地產(chǎn)合伙基金產(chǎn)品應(yīng)運而生。與傳統(tǒng)私募金融產(chǎn)品的政策審批限制相比，設(shè)立房地產(chǎn)有限合伙基金的門檻更低且更加靈活——只需向相應(yīng)的登記機關(guān)申請登記即可，無需國家行政機關(guān)審批，運作模式更為簡單，政策適應(yīng)性更強。

2.發(fā)展現(xiàn)狀

房地產(chǎn)合伙基金作為一種金融創(chuàng)新工具，由于能夠靈活地繞開宏觀調(diào)控政策的限制，滿足房地產(chǎn)企業(yè)的融資需求，因此迅速成為房地產(chǎn)行業(yè)及企業(yè)最受歡迎的融資平臺，在2010年開始起步，2011年和2012年進入了高速發(fā)展期。

目前，我國房地產(chǎn)私募基金中合伙制基金的比重已經(jīng)迅速超過30%。國內(nèi)房地產(chǎn)合伙基金產(chǎn)品不斷增多，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開展合伙基金業(yè)務(wù)，較為知名的金地的穩(wěn)勝投資、世茂匯天股權(quán)投資基金、遠洋地產(chǎn)的新加坡基金等，這些地產(chǎn)基金在實踐中規(guī)模迅速擴大，取得了不俗的成績。

二、房地產(chǎn)企業(yè)開展合伙基金的優(yōu)勢

專業(yè)基金管理公司和開發(fā)商是房地產(chǎn)合伙基金最主要的兩類發(fā)行方。目前我國大部分房地產(chǎn)合伙基金，是由房地產(chǎn)企業(yè)獨自或主導(dǎo)發(fā)行的。主要原因是我國的房地產(chǎn)企業(yè)在開展合伙基金方面，具有以下特殊優(yōu)勢。

（一）專業(yè)管理優(yōu)勢

我國專業(yè)的房地產(chǎn)基金機構(gòu)較為缺乏，通常由傳統(tǒng)（證券類）基金公司直接發(fā)行房地產(chǎn)基金，這些傳統(tǒng)基金公司在房地產(chǎn)項目的業(yè)務(wù)拓展、儲備、篩選等方面，無法與專業(yè)的房企相抗衡。

1.項目儲備專業(yè)化

項目是決定房地產(chǎn)合伙基金成敗的關(guān)鍵。國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)，大多有完善和優(yōu)質(zhì)的項目儲備，能夠靈活地將自有項目儲備轉(zhuǎn)化為基金的項目池，因此其項目的來源更加豐富，可靠性也更高。而傳統(tǒng)基金管理公司的項目來源則僅僅局限在與陷入資金困局的中小地產(chǎn)公司進行合作，來源相對較少，而且可能存在一些未披露的問題，因此前期需要進行更多的信息甄別與盡職調(diào)研工作，業(yè)務(wù)成本較大。

2.項目管理專業(yè)化

房地產(chǎn)項目在項目定位、產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、銷售、稅務(wù)籌劃等各個環(huán)節(jié)，對專業(yè)化團隊的需求都是現(xiàn)實的，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能影響項目的進度與盈利能力。房地產(chǎn)企業(yè)擁有現(xiàn)成的專業(yè)化管理團隊，能夠迅速轉(zhuǎn)化為可靠的專業(yè)管理團隊。

3.配套資源優(yōu)勢

房地產(chǎn)開發(fā)是一個龐大的管理體系，其中涉及到大量的其他配套資源，尤其是公共關(guān)系、企業(yè)品牌等。例如，專業(yè)的房地產(chǎn)公司與地方性銀行通常建立有良好的合作關(guān)系，可以在金融政策放寬時，迅速以較低的銀行貸款將利率較高的基金投入置換出來，從而降低項目成本，這一點是普通基金管理公司難以做到的。

（二）風(fēng)險控制優(yōu)勢

在房地產(chǎn)合伙基金的風(fēng)險控制方面，房地產(chǎn)企業(yè)具有特殊優(yōu)勢。

1.風(fēng)險識別優(yōu)勢

項目的前期是風(fēng)險控制的最重要階段，房地產(chǎn)企業(yè)具有長期的開發(fā)經(jīng)驗，能夠在項目前期對潛在風(fēng)險點進行識別，做出相應(yīng)取舍，或調(diào)整相關(guān)策略，這對項目后期的風(fēng)險控制有事半功倍的效果。

2.項目掌控優(yōu)勢

由于傳統(tǒng)基金公司多采取增資入股的方式進入資金鏈緊張的地產(chǎn)項目，因此無法完全掌握項目的經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)，在工程招標、采購等環(huán)節(jié)容易發(fā)生信息不對稱和委托-人風(fēng)險。而對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，基金投資項目是由房地產(chǎn)企業(yè)的自有團隊進行選擇、開發(fā)及管理，因此對項目的掌控能力更強，能夠降低或有成本增加的風(fēng)險。

3.項目風(fēng)險分散能力

合伙基金管理者可以自由決定甚至變更投資組合中的項目構(gòu)成，房地產(chǎn)企業(yè)通常同時運作多個項目，其規(guī)模與儲備有助于在基金項目出現(xiàn)意外情況時，迅速安排投資項目的調(diào)整變更和資金調(diào)配，對風(fēng)險形成分散與緩沖。而傳統(tǒng)基金公司由于缺乏這種緩沖平臺，因此應(yīng)對兌付違約等風(fēng)險的手段有限。

三、發(fā)展合伙基金對房地產(chǎn)企業(yè)的助益

我國房地產(chǎn)企業(yè)之所以對發(fā)展合伙基金趨之若鶩，除了滿足自身急迫融資需求和具備特殊的管理優(yōu)勢之外，合伙基金還對房地產(chǎn)企業(yè)有著其他方面的助益。

（一）收益率高

房地產(chǎn)合伙基金的管理者在項目盈利符合預(yù)期的情況下，具有投入少、收益高的特點，這是眾多房地產(chǎn)公司成立基金公司的重要原因之一。

根據(jù)合伙基金的利益分配體系，基金的管理方除了能夠收取固定的管理費用（約為基金總額的1%/年）之外，在基金的實際收益超出預(yù)期收益時，基金普通合伙人（GP）還能獲得超額收益部分的20%～30%作為業(yè)績提成。

合伙基金占用的房地產(chǎn)企業(yè)自有資金比例非常少，因而具有明顯的杠桿效應(yīng)，在項目正常盈利的情況下，就能獲得不俗的收益。

假定房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)行10億元基金產(chǎn)品，該基金的GP自購比例為5%（即5000萬元），預(yù)期收益率為10%，超額業(yè)績提成比例為20%。則通過表1可以看出，房地產(chǎn)企業(yè)作為GP，獲得的收益得到了明顯放大，只要項目產(chǎn)生正常盈利，則基金管理方（GP）的年化投資收益率均在20%以上。

（二）風(fēng)險可控

與其他傳統(tǒng)融資方式相比，發(fā)行房地產(chǎn)合伙基金的融資風(fēng)險更加可控。

1.責(zé)任風(fēng)險可控

雖然GP作為普通合伙人，需要對或有債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任。但根據(jù)《合伙企業(yè)法》，普通合伙人如果是企業(yè)，應(yīng)以其注冊資本額為限承擔(dān)無限責(zé)任。因此在實踐操作中，房地產(chǎn)企業(yè)大多以旗下子公司作為平臺，發(fā)行有限合伙基金，從而巧妙地將無限責(zé)任轉(zhuǎn)化為有限責(zé)任，將或有負債風(fēng)險控制在了較低的范圍內(nèi)。

2.資金風(fēng)險低

在房地產(chǎn)合伙基金中，房地產(chǎn)企業(yè)兼具融資需求方和組織方的角色，在融資過程中擁有更大的自主操作空間。例如，在出現(xiàn)資金短期緊張的情況下，可以通過基金自行延期或發(fā)行新基金產(chǎn)品的方式予以緩解， 與銀行貸款相比，其優(yōu)勢再約不用擔(dān)心貸款到期兌付，或貸款提前收回的風(fēng)險。

（三）“接盤”業(yè)績

房地產(chǎn)合伙基金融資期結(jié)束時，如果盈利符合要求，可通過正常和非正常兩種方式進行基金清算。一些房地產(chǎn)企業(yè)尤其是上市公司，出于業(yè)績需要，經(jīng)常選擇進行非正常清算方式，即房地產(chǎn)企業(yè)通過股權(quán)受讓的方式實現(xiàn)對基金項目接盤，從而將該項目開發(fā)業(yè)績并入房地產(chǎn)企業(yè)報表，提升公司業(yè)績與形象。

以上接盤行為產(chǎn)生的業(yè)績可以形象地被稱為“接盤”業(yè)績，對于房地產(chǎn)上市企業(yè)業(yè)績和企業(yè)形象具有顯著的提升作用。

四、未來房地產(chǎn)合伙基金的發(fā)展趨勢

我國房地產(chǎn)合伙基金的未來發(fā)展，主要呈現(xiàn)以下三種趨勢。

（一）產(chǎn)品嵌套化

未來我國房地產(chǎn)合伙基金的產(chǎn)品設(shè)計，將越來越多地吸收、融合傳統(tǒng)融資工具。例如，一些信托計劃開始成為房地產(chǎn)合伙基金的認購者（LP）。這主要有兩大類原因。

資源互補與整合的需要。包括信托公司在內(nèi)的傳統(tǒng)金融機構(gòu)，在常年的運作中積累了大量的客戶資源，而房地產(chǎn)合伙基金作為新生的金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)， 能夠為傳統(tǒng)機構(gòu)繞過相關(guān)政策限制投資房地產(chǎn)行業(yè)提供渠道。因此雙方的合作，存在資源互補的需求。

合理避稅的需要。目前我國稅法體系，對合伙基金的征收稅率相對較高，與其他金融工具進行嵌套，有利于合理避稅。例如，投資者直接從房地產(chǎn)合伙基金獲得的收益，需要繳納20%的資本利得稅，如果改由信托計劃認購房地產(chǎn)合伙基金，投資者再通過購買信托計劃獲得投資收益，將免于繳納該筆稅收。

（二） 脫離GP化

目前我國的房地產(chǎn)合伙基金正處于初級階段，因此房地產(chǎn)企業(yè)作為普通合伙人（GP），獲得的超額業(yè)務(wù)提成比例較高。隨著房地產(chǎn)合伙基金業(yè)務(wù)的不斷規(guī)范與成熟，一方面，專業(yè)的地產(chǎn)基金企業(yè)將不斷涌現(xiàn)并壯大，使得房地產(chǎn)企業(yè)的占有率有所降低，一方面合伙基金的發(fā)行競爭將更為激烈，因此GP獲得暴利收益的市場基礎(chǔ)也將不復(fù)存在。未來專業(yè)地產(chǎn)基金公司將成為房地產(chǎn)合伙基金行業(yè)的主導(dǎo)，并以收取固定傭金作為收益來源，實現(xiàn)整個行業(yè)脫離GP化。

（三） 企業(yè)整體轉(zhuǎn)型