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如何有效實施供應鏈管理范文第1篇

【關鍵詞】跨國公司；綠色供應鏈；績效管理；優化策略

一、中國跨國公司綠色供應鏈管理的背景環境

跨國公司實施綠色供應鏈管理在很大程度上受到外部環境的影響，特別是不同國家在環境保護方面治理對于公司環境責任的要求以及消費者逐漸變化的消費習慣都會直接或間接地影響到跨國公司的綠色供應鏈管理。主要的推動因素有以下兩點：

（一）環保理念與企業目標協調一致

成功實施綠色供應鏈管理的跨國公司都將綠色供應鏈管理與企業目標協調一致，并在企業運營管理中充分體現環境保護對企業的重要影響，各行業中領先的跨國公司在考慮如何在實際操作中解決與環境的關系的同時，更注重如何使環保理念與企業整體目標相融合從而成為推動企業在國際市場上不斷前進的動力，許多跨國公司通過不同的方式來表達將環保理念

與企業目標協調一致的決心。

（二）明確的綠色供應鏈規劃系統

有效實施綠色供應鏈管理包括長期的戰略規劃和短期的戰術實施。跨國公司在供應鏈管理中要對環境保護實施系統規劃，短期的戰術包括對廢棄物的處置和排放的管理，隨著戰略等級的升高，依次為技術發展，重復使用和循環利用，直到企業從長期戰略層面考慮的污染預防。

二、跨國公司綠色供應鏈管理模式的發展趨勢

未來跨國公司的綠色供應鏈管理模式的發展趨勢體現在以下兩個方面：

一方面是供應鏈管理“綠色化”勢在必行。雖然人們在綠色供應鏈管理研究和實施方面取得了一些成就，但目前實行綠色供應鏈管理的企業還是極少數，從國家和地區的角度來看也極不平衡。（1）時代要求企業必需把自身的可持續發展和人類社會的可持續發展結合起來，倡導人與自然的和諧發展，才能真正保證企業近期利益和可持續發展的完美統一；（2）企業提高國際競爭力的必然要求。國際社會十分注重綠色工程，許多國家要求進口產品進行綠色性認定，要有“綠色標志”，甚至一些嚴格的“綠色標準”被視為“綠色貿易壁壘”。

另一方面是供應鏈管理“綠色化”依賴兩大主體的“綠色化”。企業所有員工，特別是企業高層領導要認識到環境保護是社會、經濟可持續發展的客觀要求，也是企業生存的必然的、唯一的選擇。將企業業務流程重組與綠色供應鏈管理有機結合是實施企業“綠色化”的手段。在這一過程中，要對企業各職能部門按“綠色化”要求進行新的職能確定劃分和重組，適當調整運行機制，建立有效的跨越職能部門的業務流程，提高運行效率。

三、國外跨國公司綠色供應鏈管理模式對中國企業的啟示

國外跨國公司進入中國以及中國的跨國企業大量的“走出去”，“綠色貿易壁壘”已經成為我國企業提升競爭力的主要挑戰之一。因此引入和普及跨國公司綠色供應鏈管理模式是中國企業主動挑戰環境危機、提高國際市場競爭力拓展企業發展空間的必由之路。目前來說，我國汽車行業，電子行業比較重視對原材料供應、產品制造、銷售和廢棄物回收整個過程進行環境管理，實現整條供應鏈的綠色化。

目前中國跨國公司在綠色供應鏈管理方面比較落后，不足主要體現在兩個方面：一是大多數企業沒有積極主動地實施綠色供應鏈管理，這方面的意識還相當薄弱；二對綠色供應鏈管理的實施限于比較淺的層次。即使有些企業實施了綠色供應鏈管理的某些方面，但僅注重企業內部的環境管理，而對整個供應鏈上的其它環節關注比較少，如綠色采購、生態設計、綠色企業形象以及投資回收等。

四、中國跨國公司綠色供應鏈管理的優化策略

（一）完善信息系統

客戶是企業的生存之本，信息系統是綠色供應鏈環境下精益生產的前提和保證。要成功地實施實施綠色供應鏈管理，使其真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統的管理思想，把企業內部以及供應鏈上的節點企業之間的各種業務看作是一個整體功能過程，通過信息技術、建立分布的、透明的信息集成系統，保持信息溝通渠道的暢通和透明度。

（二）建立綠色供應鏈績效管理體系

綠色供應鏈與傳統供應鏈相比，最大的改變是綠色供應鏈將綠色環保的思想融入到供應鏈的每個環節之中，因此，如要要建立對綠色供應鏈管理的績效評價，綠色度應該作為重要的不可或缺的評價指標。由于綠色供應鏈環節較多，各方面影響因素較為復雜，如果使用單一指標作為綠色供應鏈的評價標準，很難能客觀準確的做出績效評價結果，所以必須對綠色供應鏈實施多層次，多角度的整體評價?；诖颂幪岢龌谄胶庥嫹挚ǚ椒ǖ木G色供應鏈管理績效評價指標，從如經營角度、運營角度、綠色度、財務指標等多層次多角度對綠色供應鏈管理進行評價。

（三）實施風險管理

對跨國公司風險分析納入到綠色供應鏈管理的實施過程中，主要目的是為了防止供應鏈在運行過程中出現意外緊急狀況從而使供應鏈中斷。同時由于風險會隨著時間、生產線的變化，材料的變化等生產因素的變化而變化，所以還應建立長效風險評估體系，每半年對整個供應鏈上可能存在的風險進行評估，并根據評估結果重新制定相關對應措施。

（四）完善供應商評價體系

實現每月對供應商進行評價，除了對供應商的交付、質量、服務等方面進行考核外，還應對供應商的環保和健康安全方面進行審核，并要求關鍵供應商必須獲取環境管理體系的認證。對考核不合格的供應商取消其供應資格；對達到要求但仍有不符合項的供應商，則向該供應商發出糾正預防措施改善表并規定其限期整改。

五、總結

本文主要站在跨國公司的角度面對綠色供應鏈管理進行分析，主要包含跨國公司實施綠色供應鏈管理所處的外部環境；內部影響因素如何推動跨國公司綠色供應鏈管理，最后指出了對于跨國公司如何克服這些阻礙從而優化綠色供應鏈管理達到企業和社會共同可持續發展的目的。

參考文獻：

如何有效實施供應鏈管理范文第2篇

全球經濟一體化的背景下,跨國公司在全球經濟中的影響越來越大,中國在加入WTO后,將直接面臨跨國公司的競爭與挑戰,由于信息技術的飛速發展和全球經濟一體化的進程日益加快,跨國公司供應鏈管理正日益成為跨國公司管理的核心內容。

由于社會分工的不斷專業化,企業越來越注重發揮自己的核心優勢,傾向于把自身價值鏈上非核心業務外包,同時為了能夠以更快的反應時間和更快的交貨速度響應客戶的需求,企業越來越需要對于所在供應鏈進行統籌管理與協調,這樣不僅需要完善內部供應鏈的管理,而且要協調與其他在同一供應鏈上的企業之間的關系。供應鏈管理主要是面向企業內部各個流程環節之間，以及各個企業之間進行管理和協調。

供應鏈管理思想是在全球競爭日益激烈的背景下產生的，并且在全球經濟一體化的浪潮中越來越被各國企業所重視，尤其是跨國公司在進行全球性運作時，全球供應鏈管理是很關鍵的部分，跨國公司在其良好的管理基礎和長期跨國管理的經驗基礎上,正在逐步采用現代供應鏈管理技術和管理手段整合原有供應鏈.

國內企業將面臨跨國公司嚴峻的競爭。最重要的就是體現在供應鏈之間的競爭上。中國的企業還沒有大規模建立海外供應鏈網絡，必須最大程度地聯合國內的相關業務合作伙伴，形成有效的供應鏈體系。同時中國企業可以根據自身的比較優勢，加入跨國公司相關的供應鏈體系中，努力使企業適應全球供應鏈競爭的要求。

本文主要從供應鏈管理產生和發展的背景,供應鏈管理內容和演變過程,跨國公司供應鏈管理的基本策略，跨國公司在華供應鏈管理策略和中國企業的應對措施,供應鏈管理的實施和風險控制五個方面進行論述,努力梳理出在當今環境下跨國公司進行供應鏈管理的基本方法，跨國公司在華供應鏈管理的基本策略，以及中國企業如何應對跨國公司供應鏈策略和自身如何實施供應鏈管理的基本思路。

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如何有效實施供應鏈管理范文第3篇

[關鍵詞] 船舶建造 供應鏈 策略

改革開放以來，我國船舶工業憑籍低成本的優勢，積極開拓國際市場，大膽參與國際競爭，進入90年代后，抓住了國際船舶市場的機遇，造船產量逐年提高，并于1994年我國造船產量首次超過德國躍居世界第三位，但是，由于材料設備成本、生產成本以及管理成本的不斷攀升并得不到有效地控制，再加上生產效率提高緩慢，以及國際競爭的加劇，尤其是前幾年亞洲金融危機而導致日韓大規模的調整造船工業，使我國船舶工業遇到了前所未有的挑戰和危機，低成本優勢己不斷減弱，導致我國船舶工業競爭力相對減弱。因此如何快速響應市場變化，應用先進的制造技術和管理方法，及時協調整個船舶建造系統，進一步提高企業的國際競爭力，己成為我國船舶建造企業迫切需要解決的問題。而供應鏈管理（Supply Chain Management， SCM）在汽車制造業、飛機制造業和計算機制造業等的成功應用，為造船企業提供了一種新的管理思想和方法。

一、造船供應鏈管理的特性分析

船舶是可以行駛的龐大鋼結構物。船體鋼結構由成形鋼板和型鋼焊接而成，船體內安裝由復雜的動力推進系統、供電系統、通訊系統、供水系統及其它輔助設施。因此船舶建造兼有一般制造行業的特點，又有自身的獨特之處。

造船是屬于按訂單生產的大型組裝產業，所需訂購的各項材料設備，如大到機器、板材、型材、涂料、木材、水泥等小至房間內的窗簾、膠圈等，供應商遍布國內外，數量達上千家之多，而且設備的供應廠家、具體型號等，直接影響船舶產品的結構設計，在一些情況下，由于缺乏棲裝設備技術資料，會直接影響設計進度，從而影響交船期，如主機的型號決定了機艙的結構設計，鍋爐的型號同樣影響機艙設計中的管路、電路系統設計，若這些設備的技術資料不能及時到達就會嚴重影響造船進度，因此船舶建造供應鏈管理涉及的層面既深入又復雜。

1.與供應商的關系密切

船舶建造過程中，需要安裝各式各樣裝置、儀器、儀表等棲裝設備，在向上游供應商訂購時，必須與船舶建造進度環環相扣，所有胭裝設備不僅涉及性能、價格、交貨期、質量等，而且與船舶設計中各種設備的布置設計和裝配尺寸等密切相關，因此，船舶建造中的一些重要設計變更信息以及由于實際建造中各種因素的影響而導致的進度計劃變化，必須及時的反饋給相關的供應商，以及時的協調供貨期，避免不必要的損失。此外，在船舶建造中，船東會指定一些設備、材料的供應商，這樣就需要船廠、船東以及供應商三方緊密協調，以確保各方的利益。

2.與船東和船級社信息交換頻繁

在船舶建造過程中，一些設計圖紙必須得到船東的認可，并通過相應的船級社的審查，而且主要的設備供應商也需要得到船東的認可，因此在船舶設計時，需要向船東及相應的船級社提供送審圖紙目錄和報檢項目清單，這樣，船廠、船東及船級社三方的信息交流是否順暢，送審圖紙能否及時送回，對于船舶建造周期的影響是非常重大的。

3.質量以及交貨期的控制更加嚴格

船舶建造過程中，大多數的供應商都在接到訂單之后定制生產的，因此在交貨前需要嚴格控制每個零部件的質量，并接受船級社及船東代表的檢驗，以免在無替代品的情形之下，由于一兩個零部件的質量問題而延遲整條船舶建造進度，造成更大的損失。

船舶建造過程與各種設備、材料供應環環相扣，往往由于交貨期延誤，嚴重影響到造船進度。我們經常能聽到這樣的一些報道，某船拖期被船東處以高額罰款，某船的主機到貨時間比生產進度時間早了2個月，造成近百萬元的資金利息損失，或者聽說某船的下水時間僅僅因為忽略了一個小小膠圈缺貨而不得不推遲幾天，由此可見嚴加控制各種設備、材料的交貨期，可達到降低造船成本，縮短建造周期的目的。

4.與最終用戶（船東）直接接觸

一般的供應鏈管理系統包括上游外部供應鏈管理、內部供應鏈管理以及下游外部供應鏈管理。但是由于船舶產品的特殊性，在建造完成后將最終產品―船舶，直接交給最終用戶―船東，因此在造船供應鏈管理中與一般的供應鏈管理是不同的，其下游外部供應鏈管理中不需要分銷商管理、配送中心以及相應的運輸管理、倉儲管理等，而只通過合同管理、客戶關系管理等與最終用戶進行協調、溝通以及信息、交互。

二、造船供應鏈管理框架

基于以上的分析，造船供應鏈管理框架可用圖1表示。該框架是基于Internet/Intranet構建的，在船舶建造企業內部構建基于Intranet的內部信息交互方式，船舶建造企業與船級社、船東以及各供應商之間的信息交互是基于Internet方式，船舶建造供應鏈管理以建造計劃及管理為核心，以信息共享和交換為基礎，保證整個供應鏈系統的物流、信息流以及資金流的順暢。

在該框架中，船舶建造企業內部流程分為決策階段、計劃階段以及施工建造階段，決策階段主要功能是全球資訊分析，與潛在的客戶進行技術談判，簽訂建造合同，選擇主要設備的供應商以及外包商，并決定建造策略。計劃階段主要功能是設計研發，制定建造計劃、物料需求計劃等。建造階段主要功能是按照設計結果以及建造計劃，進行船舶建造。

三、造船供應鏈管理的實施策略

基于船舶工業的特性分析，建立一個有效的造船供應鏈系統可從以下幾個方面考慮。

1.由傳統的管理思想向供應鏈管理思想轉變

降低總成本以及縮短交貨期等方面所表現出來的巨大作用，是不同行業的企業應用供應鏈管理系統的驅動力。但是供應鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術，在實施時會遇到傳統管理思想的阻力，有可能引起員工的抵觸情緒，尤其是在實施過程中由于員工對該管理思想的認知問題以及相互溝通問題，在實施供應鏈管理的開始階段，可能沒有取得明顯的效果，就需要決策人員堅定實施下去的信心和勇氣。

供應鏈管理與傳統的管理思想不同，它需要打破企業內各部門之間的界限，使各部門融為一體，供應鏈管理給員工提出新的要求和挑戰，在造船供應鏈管理實施過程中，讓員工清楚地認識到實施供應鏈管理的必要性，并改變原有的工作方式，培養協作精神，建立“多贏”思想，發揮他們的主動性和創造性。與合作方之間建立起充分的信任和信息共享機制，共同承擔利益與風險，實現由傳統的管理思想向供應鏈管理思想的轉變。

2.建立適合供應鏈管理的船舶建造企業流程

船舶建造企業流程是指在企業內部，應用各種管理技術和生產設備，最終形成船舶產品的相互關聯的全過程，在此過程中，各種型材、板材等原材料，經過運輸、生產、搬運、再生產，……，轉換為零件、組件、部件、中間產品、分段、直到最終的產品。

供應鏈管理的優勢在于，通過對整個供應鏈的物料流管理，使之更加快捷穩定地貫穿企業整個流程，但是目前我國船舶建造企業流程是職能中心化的，個完整的工作要跨越多個職能部門，各部門之間存在著許多協調與溝通問題。與供應鏈管理強調的是業務流程中心化之間存在沖突，因此為了充分發揮造船供應鏈管理系統的優勢，必須對船舶建造企業進行基于供應鏈管理的業務流程重構（Business Process Reengineering，BRP）。

3.重視供應商管理

在建造過程中，需要與成百上千的零部件及設備供應商聯系，不同的供應商以不同的方式將板材、型材以及各種設備零部件送至造船企業，一旦由于某種原因，某種設備或某種型號的型材延遲到達，將會延緩建造進度，甚至有可能影響到交船期，同時，如果各種物料過早的送達造船企業，不僅需要增加庫存費用，而且造船企業還需要向銀行支付大量的利息。由此可見，高效的供應商管理是實現造船供應鏈管理的關鍵一步。

在供應商管理中，需要依據其重要性進行分類，對不同種類的供應商應該實施不同的管理策略，并且盡量減少供應商的數量，以降低管理成本。在造船供應鏈管理中，供應商可分為3類，一類是長期供應商，如板材、型材供應商，另一類是關鍵供應商，如主機、螺旋槳等供應商，最后一類是短期供應商，如化學品船的特殊涂料、減搖鰭等一些特殊船舶特需的一些材料設備的供應商。不同種類的供應商與造船企業的集成度是不同的，在船舶產品設計過程中應納入關鍵供應商，并建立戰略伙伴關系，形成擴展企業。

4.建立有效的供應鏈績效評價機制

由于供應鏈上各企業都是獨立的利益主體，在協同運作時總會從自身利益出發，它們之間不可避免地會發生沖突，影響供應鏈之間的協作關系，進而影響到造船供應鏈管理的實施效果，因此造船供應鏈管理不同于單個企業管理，在實施過程中必須建立一套有效的供應鏈績效評價機制。

目前的一些績效評價主要側重于事后分析，缺少對供應鏈的業務流程進行實時評價和分析，當發生偏差時其損失和危害已經造成，往往難以補償。再者，評價指標的數據來源于財務結果，在時間上顯得滯后，不能反映供應鏈動態運營情況。所以，新的績效評價系統必須清楚地認識供應鏈中利益與風險分配的作用，正確分辨各企業對整個供應鏈獲利過程中所做出的貢獻，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業。并且，應盡可能采用實時分析與評價的方法，把績效度量的范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去。

5.完善信息網絡建設

由于船舶建造活動中的供應商遍布全球很多地點，因此信息交換就非常重要，如果供應鏈中信息不暢通，造船企業必須加大庫存來應付一些不確定性情況，有些設備如主機等只能通過增加交貨提前期來解決。而當供應鏈各成員之間實現信息共享，就可以大大降低供應鏈中的庫存，提高整個供應鏈的效率，從而增強供應鏈的競爭實力。目前我國造船企業中，計算機工具己經被廣泛使用，企業內部計算機局域網絡基本建立起來，應該說從硬件上己經具備了實現造船供應鏈管理的條件，但是在管理方面的計算機軟件支持工具還十分缺乏，這樣必然導致信息交換和共享上的困難，因此首先必須把各個專業軟件在信息交換和共享方面實現集成，從而實現造船企業內部供應鏈管理，并在此基礎上，實現整個供應鏈系統上的信息集成和共享。

參考文獻：

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[4]高紹新:先進項目管理技術的理論方法和關鍵技術的研究和應用，大連理工大學博士學位論文，2004

如何有效實施供應鏈管理范文第4篇

[關鍵詞] 供應鏈管理 企業競爭力 競爭優勢

隨著全球經濟一體化和網絡經濟的深入發展，世界經濟環境發生了深刻的變化，企業面臨的市場環境由供應商賣方主導變成了顧客買方主導，企業之間的競爭越來越呈現出動態化、復雜化、激烈化的特征。面對前所未有的競爭環境變化壓力，企業都在積極尋求一種既能保持自身的獨立地位, 又能整合利用其他企業的競爭優勢來提升自身核心競爭能力的基于共贏原則的經營管理新模式。在此情況下, 供應鏈和供應鏈管理便應運而生。在知識經濟時代，市場競爭將不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，任何一個企業只有與別的企業結成供應鏈，才能適應快速變化的全球競爭環境, 提升企業競爭力, 保持企業持續競爭優勢，繼而取得競爭的主動權。本文在對供應鏈管理的基本思想進行分析的基礎上，闡述了供應鏈管理對提升企業競爭力的作用和企業實施供應鏈管理的策略。

一、供應鏈管理的基本思想

供應鏈管理，是指人們在認識和掌握了供應鏈各環境的內在規律和相互聯系的基礎上,利用管理的計劃、組織、指揮、協調和激勵職能,對產品生產和流通過程中各環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行合理調控,以期達到最佳組合,發揮最大效率,迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。它強調的是一種網絡式管理,目標就是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并保證成本最小化?？偟膩碚f，供應鏈管理將企業之間的競爭轉化為供應鏈之間的博弈。原有供應鏈上的企業由企業物流的博弈對立發展到企業物流經營的共生。供應鏈管理是在現代科技促進產品極其豐富的條件下發展起來的管理理念,它涉及各種企業及企業管理的方方面面,是一種跨行業的管理。與傳統的企業管理相比，現代供應鏈管理體現了以下的基本思想：

1.供應鏈管理強調運用系統的戰略管理思想

供應鏈管理是基于供應鏈各節點企業具有一個共同的戰略目標基礎之上的管理,它不再孤立地看待各個企業及各個部門，而是考慮所有相關的內外聯系――供應商、制造商、銷售商等并把整個供應鏈看成是一個有機聯系的整體，以高度關注客戶的實際需求為出發點, 各節點企業集中精力培養各自的核心競爭力, 負責優勢責任, 使成員之間的知識、技能、管理和信息優勢得以集成, 并通過有機的協調來共同追求供應鏈整體利益最大化，從而提升整體競爭優勢，在此基礎上實現鏈上各企業利益最大化。

2.供應鏈管理強調利用集成化的信息管理

為使供應鏈擔負起對最終用戶需求的快速響應, 供應鏈必須建立一條貫穿所有節點企業的信息高速公路。鏈上企業在主動地關注整個供應鏈及其管理的同時，供應鏈中各成員之間的業務伙伴關系得到了強化，變過去企業與企業之間的敵對關系為緊密合作的業務伙伴，這主要體現在共同解決問題與信息共享等方面。即供應鏈管理強調利用集成化的信息管理，鏈上企業要把與供應鏈運作有關的信息及時傳送到信息高速公路上, 再由核心企業進行信息總集成, 保證節點企業在實時狀態下獲悉與己有關的信息, 同時進行快速響應來滿足用戶需求, 保證供應鏈管理準確、高效的要求。

3.供應鏈管理強調鏈上企業核心競爭能力的開發

只有鏈上企業本身具有核心競爭能力，供應鏈業務伙伴關系才會持久。所以，供應鏈業務伙伴關系的形成不能以喪失企業的核心競爭能力為代價，應做到能夠借助其他企業的核心競爭能力來形成，維持甚至強化自己的核心競爭能力，保證供應鏈組織在管理、運作上的高度集成與優化，最終實現供應鏈管理的高質量、高柔性、快速響應、低成本以及整體效益最優的共同目標。

二、供應鏈管理對提升企業競爭力的重要作用

在市場經濟中, 企業競爭力最直觀地表現為一個企業能夠比其他企業更有效地向消費者提品或者服務, 并且能夠使自身得以發展的能力或者綜合素質。而所謂“更有效地”是指以更低的價格或者以消費者更滿意的質量持續地生產和銷售(統計上表現為擁有較高的市場占有率);所謂“使自身得以發展”是指企業能夠實現經濟上長期的良性循環, 具有持續的良好業績, 從而成為長久生存和不斷壯大的強勢企業(統計上表現為長期具有較高的盈利率)。供應鏈管理作為一種新的管理理念，是企業贏得競爭優勢的重要源泉和提升競爭力的有效途徑，其對提高企業競爭力的重要作用表現在：

1.供應鏈管理可減少物流流通時間, 加快交貨速度, 增強企業競爭的時間優勢

通過實施供應鏈管理，利用集成化的信息系統，可以提高節點企業信息流的準確性和及時性，有效消除由于信息交流不及時、不準確而導致的“需求放大”現象。從而使鏈上企業能適應市場快速變化的形勢, 實現供應鏈各環節即時出售、即時生產、即時供應, 也就是在需求信息獲取和隨后所作出的反應盡量接近實時及最終消費者, 將消費者需求的消費前置時間降低到最低限度, 加快交貨速度, 保證對客戶需求做出快速有效的響應，大幅度地縮短從訂貨到完成交貨的周期，實現即時生產、即時交貨和即時配送，從而贏得消費者的青睞, 為企業在市場中占有更大的份額創造條件。

2.供應鏈管理可減少庫存, 降低成本，增強企業競爭的成本優勢

供應鏈管理通過建立戰略合作伙伴關系，實現整體合作和協調，從而實現物流暢通，促進供給和需求信息的快速流動，在加快物流的同時避免盲目生產，有效減少各個環節的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗。另外，供應鏈的形成消除了非供應鏈合作關系中上下游之間的成本轉嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得企業將更多的周轉資金用于產品的研制和市場開發等，以保證企業獲得長期地持續性發展。

3.供應鏈管理可充分發揮鏈上各企業的核心競爭力，增強企業競爭的專業優勢

企業擁有的資源是有限的，決定了企業不可能在所有業務領域都獲得同樣的競爭力。在供應鏈管理條件下，供應鏈上每個成員企業的業務都不是大而全，而是將自身有限的資源集中在企業的核心業務上，提供其業務范圍內最有競爭力的產品和服務，突出自己的核心業務來提高企業的核心競爭力，建立自己的優勢。至于非核心業務，則轉包給業務伙伴。通過非核心業務的外包，建立一個良好的供應鏈體系，保證每一個成員企業都能輕裝上陣。這種合作競爭使每一個成員企業既可以保持和發揮自己的個體優勢，又可以擴大資源利用的范圍，享用聯盟中的其他資源，完成單個企業不能承擔的市場功能，共同增強市場競爭實力，實現核心競爭優勢集成和資源共享，共生出強大的整體核心競爭力和競爭優勢。

三、供應鏈管理對提升企業競爭力的途徑

1.轉變思想觀念，培養協作精神，確立多贏思想

供應鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術，實施中最主要的障礙來自各組織傳統觀念的阻力，觀念的轉變和更新是實施供應鏈管理的關鍵。供應鏈管理是建立在多贏基礎上的，企業要明確自己的戰略目標，把握核心優勢，樂于與其他企業進行合作，共同承擔利益與風險，在合作方之間建立起充分的信任和信息共享機制，克服由于信息不對稱而使供應鏈企業相互封鎖的弊端，使信息等資源在供應鏈各方得到充分相互共享, 共同對付市場上的競爭者, 謀求最大的合作利益。由此，供應鏈管理超越了企業之間的界限, 通過培養協作精神, 確立多贏思想，把有關各方都聯系起來，遵循互利互惠，互信互補的原則，發展更為密切的關系，攜手參與市場競爭，共同承擔責任和風險，共享成果與收益。

2.塑造優秀的企業供應鏈管理文化

在供應鏈中各成員企業內部貫徹“以各成員企業和顧客滿意為核心”的供應理念。在改善供應水平的同時，企業文化發揮著重要的觀念導向作用。作為企業文化的一部分，優秀的供應鏈管理文化往往能夠通過潛移默化的方式統一和溝通各節點企業及其員工的思想，從而使各成員企業及其員工產生對本企業的供應目標、供應觀念、供應行為規范的“認同感”。這種認同感是企業自我激勵的動因，它有利于激發企業員工的工作熱情和參與精神，使員工自覺地為實現企業的供應目標而努力工作、持續改進。企業要努力實現這樣的轉變，須采取相應的措施，制訂相應的政策，鼓勵和強化員工的供應鏈管理意識，從而使該管理文化深入人心。供應鏈中各成員企業有必要形成趨于統一的供應觀念，互相促進與學習，增進溝通和相互理解，最大限度地從行為和思想上保持其正相關性，甚至是一致性。這樣，就可以從供應鏈的內部結構方面提高整條供應鏈的穩定性，提高“鏈”的競爭力，從而進一步提升鏈上企業的競爭力。

3.加強供應鏈技術人才和管理人才的培養

供應鏈管理引入我國只有幾年時間，許多企業界人士對此知之尚少，能進行供應鏈管理運作的人才就更缺。供應鏈管理作為一個跨組織、跨行業的管理理念，它涉及許多高新技術，不但需要懂得供應鏈管理的核心信息技術，而且需要了解供應鏈上各行業管理理念、方法、手段及與供應鏈有關的管理技術，然而，在知識更新日益頻繁、知識量極度膨脹的時代，無論個人如何努力，一個人想掌握所有的知識技能是幾乎不可能的。這樣一來實施供應鏈管理就必須將各類專業人才組織協調在一起。因此，目前我國除了加快培養與供應鏈管理有關的各類專業技術人才外，最迫切需要是對企業高層管理人員進行供應鏈管理理念的培訓和介紹其相關技術，使他們迅速地成為具有供應鏈管理相關知識背景的又具有協調能力的綜合性人才。只有這樣，才能使我國企業在經營過程中，自覺尋找并建立供應鏈管理的戰略合作伙伴關系，提高企業及整個供應鏈的競爭力，使供應鏈管理在我國企業中得以普遍推廣應用，形成我國企業在經營國際化的形勢下的競爭優勢。

四、結束語

競爭力是企業持續競爭優勢的源泉, 供應鏈管理是提升企業競爭力的基礎, 面對日益激烈的市場競爭和顧客需求的不斷變化,為使我國企業在激烈的全球經濟競爭中占有一席之地,必須實施供應鏈管理來增強企業的競爭優勢。

參考文獻:

[1]楊曉雁:供應鏈管理[M].復旦大學出版社,2005.8

[2]劉鑫:實施供應鏈管理 提升企業競爭力[J].高等職業教育，2004.2

如何有效實施供應鏈管理范文第5篇

關鍵詞：供應鏈；供應商；供應商管理

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A

一、引言

面向二十一世紀全球性市場競爭環境，企業管理者已經認識到，要想取得競爭優勢僅靠單打獨斗已是遠遠不能適應新的競爭環境。于是，供應鏈管理就成為企業決策者關注的提高企業競爭力的新模式。不同的企業、或同一企業的不同產品，都有不同的競爭特性，如何根據競爭特性選擇與之相適應的供應鏈管理模式，特別是如何處理好供應鏈節點上與供應商的關系，是企業實施供應鏈的一個重要問題。

二、供應鏈的概述

供應鏈管理是通過前饋的信息流（需方向供方流動，如訂貨合同、加工單、采購單等）和反饋的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴隨的供給信息流，如提貨單、入庫單、完工報告等），將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式【1】。

供應鏈管理的基本思想就是“橫向一體化”，即把原來由企業自己生產的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是就跟這些企業成了一種水平管理，人們形象地稱其為“橫向一體化”。供應鏈管理主要體現在如何加強合作、加強對資源的協調運作和管理水平。

供應鏈管理主要涉及到四個主要領域:供應、生產計劃、物流、需求。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支撐，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。

供應鏈管理的最根本的目的就是增強企業競爭力，最首要的目標是提高顧客的滿意程度，即做到將正確的產品或服務，按照合適的狀態，以準確的數量和合理的成本費用，在恰當的時間送到在指定地方的確定用戶。

供應鏈管理的作用主要在于:

（1)供應鏈管理能有效地消除重復、浪費與不確定性，減少庫存總量，創造競爭的成本優勢。（2) 供應鏈管理能優化鏈上成員組合，快速客戶反應，創造競爭的時間和空間優勢。（3) 供應鏈管理通過建立成員企業之間戰略合作伙伴關系，充分發揮鏈上企業的核心能力，創造競爭的整體優勢。

三、供應鏈下的供應商管理

1.供應商管理的必要性分析

在企業中，產品的成本構成中可能有超過60%是來自外購的原料和組裝件，從這個角度出發，需要進行成本控制的企業，對采購這個發生成本的最大領域，都必須給予足夠的重視。而作為企業的管理者，也必然會高度關注采購過程中不可或缺的一環。

積極的供應鏈管理的最重要的要素是理解企業之間關聯關系的真正內涵，以及它們如何影響企業和消費者。創造和管理企業合作關系將對企業竟爭起決定性作用，特別是與供應商的合作雙贏伙伴關系。供應商己經成為一種重要的戰略砝碼。

2.基于供應鏈的供應商合作關系

由供應鏈管理的核心理念可知，供應鏈的本質之一就是合作與分工。在分工不斷細化的情況下，企業不需要追求大而全，而要實行在某一領域或某一環節的精益求精的策略，與供應商之間的關系也從敵對轉為合作，提倡一種雙贏機制。在這一情況下，供應商關系體現出與傳統關系不同的特點:

（1) 以企業協作為基礎，共同制定長期的發展規劃。而長期的持續合作關系意味著供需雙方共同的發展、互相的信任以及高度的可靠與忠誠。

（2) 采購方與供應商之間實現部分的信息共享。這種信息共享不僅僅局限于簡單的數據，更重要的是主動的去分享戰略方面的信息，以便共同制定最佳的計劃及采取最有效的手段來滿足需求。

（3) 對供應商的選擇不再只是以價格為標準，而是從供應鏈總體成本出發，與供應商配合做出降低供應鏈總體成本的努力。

（4) 從自由競爭、招投標的方式逐漸轉為將采購量集中于固定的少數幾家戰略性供應商，采購方主動要求并幫助供應商改善其企業生產狀況。

（5) 企業與供應商實時互動，共同捕捉市場需求，并且進行敏捷的協同產品創新，從而獲得擴大市場的機會以及獲取高額利潤。

3.基于供應鏈的供應商的類型與特點

在供應鏈管理思想下，實際運作中，要根據不同的目標選擇不同類型的供應商。對于長期而言，要求供應商能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰略性供應商；而對于短期或某一短暫市場而言，只需選擇普通供應商滿足需求則可，以保證成本最小化；而對于中期而言，可根據競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的供應商。

各類供應商的描述特點如下：

(1)有影響力的供應商

這一類的供應商對制造商來說通常具有較大的增值作用，但其競爭性卻較弱，其特點為或是供應商數量眾多，但其本身的產品具有較高的增值率。

(2)競爭性/技術型供應商

這一類的供應商的產品和服務屬于低價值的產品和服務，在整個采購中所占比重相對較低。但由于其具有某一方面技術的專有性或特殊性，具有較高的難以替代性，因此采購這些產品需要耗費大量的時間和精力。

(3)普通供應商

此類供應商不僅對制造商來說具有較低的增值率，并且供應商數量多，通常產品的質量和技術標準化程度較高，供應商轉換成本低，采購方應該把重點放在價格分析上，根據市場需求判斷最有效的產品。

(4)戰略供應商

這一類供應商的產品和服務非常重要，價值較高，這些產品和服務可能對采購方的產品和流程運營產生重大的影響，或者可能影響采購方滿足客戶需求的能力。

4.供應商管理的重要意義

實施供應商管理的重要意義可以從兩個層面分析，即技術層面和戰略層面。

（1） 技術層面

1降低成本。成本是企業“永遠的痛”，據美國調查顯示，在美國制造業中采購成本占到了產品單位成本的40%-60%左右，采購成本比例將隨著核心能力的集中和業務外包比例的增加而增加，因而供應商直接關系到產品的最終成本。

2提高產品質量。Willis和Huston1990年的研究表明，30%的質量問題出在供應商方面，良好的供應商管理能有效地改進產品質量。

3降低庫存。減少庫存壓力使制造商將前端庫存轉嫁給供應商，這樣不利于合作伙伴關系的建立。供應商管理可以進行協調庫存管理。

4縮短交貨期。80%的產品交貨期是由供應商引起的，縮短產品交貨期應從源頭做起。

5集成制造資源。信息技術和互聯網技術的飛速發展為現代制造企業跨區域跨行業，實現信息技術的實時傳遞與交換提供了必要條件。

（2）戰略層面

1集成供應鏈。供應鏈是由節點企業組成的，節點企業在需求信息的驅動下，通過職能分工和合作實現供應鏈的價值增值過程。

2提升核心競爭能力。隨著企業對核心競爭力的關注及核心業務的開拓，從外部獲取資源通過供應商參與的新產品開發來提升自身的核心競爭力。

3有助于新產品的開發。讓供應商參與到企業新產品開發中來，有助于企業提高自己的核心能力。

5.供應商關系管理的策略

合作雙贏關系已經成為供應鏈企業之間運作的典范。因此，要在采購管理中體現供應鏈的思想，對供應商的管理就應集中在如何和供應商建立雙贏合作關系以及維護和保持雙贏關系上。

（1）信息交流與共享機制

信息交流有助于減少投機行為，有助于促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與制造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：

1在供應商與制造商之間經常進行有關計劃、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。

2實施并行工程。制造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能的要求上提供有關信息，為實施QGD（質量功能配置）的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。

3建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與制造商之間應建立一種基于團隊的工作小組，由雙方的有關人員共同組成，解決供應過程以及制造過程中遇到的各種問題。

4供應商和制造商工廠互訪。供應商與制造商采購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中的困難和出現的問題，便于建立良好的合作氣氛。

5使用電子數據（EDI）和互聯網技術進行快速的數據傳輸。

（2）供應商的激勵機制

要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。使供應商和制造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。

（3）合理的供應商評價方法和手段

要進行供應商的激勵，就必須對供應商的業績進行評價，使供應商不斷改進。通過評價，把結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產生的根源，并采取相應的措施予以改進。

四、結束語

基于供應鏈管理思想進行供應商管理，其目的在于降低原材料及成品庫存、提高對市場的應變速度、提高產品及服務的質量，實現制造商與供應商的一種雙贏，以適應時展的需要。

作者單位：防災科技學院

參考文獻: