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項目管理概述范文第1篇

2.1企業(yè)項目化管理新趨勢

項目管理是面向目標(biāo)的，是面向客戶的，項目管理關(guān)注資源整合、強調(diào)團隊合作，每次的項目計劃都成為針對具體項目目標(biāo)的流程設(shè)計。項目管理的這種特點，對于面臨內(nèi)外壓力的傳統(tǒng)企業(yè)來說，無疑是一種突破舊有體制流程，直接面對客戶個性化需求，重新整合企業(yè)內(nèi)部資源和流程的有效手段。特別是當(dāng)企業(yè)在進行流程再造時，整個企業(yè)將以流程為中心重新設(shè)計，流程中各個階段工作的實現(xiàn)，都能夠以項目管理的方式來組織，項目的組織過程成為企業(yè)中基本的行為方式，這就是項目化管理。

我們可以看到，目前項目管理應(yīng)用最多的行業(yè)——航天工業(yè)、工程建筑業(yè)和IT產(chǎn)業(yè)，他們都有同樣的特點，就是其中的各項產(chǎn)品和工作任務(wù)都是具有很強的獨特性和臨時性。那么，在其他傳統(tǒng)行業(yè)中，如果其產(chǎn)品和工作過程也具有這些項目所具有的特點，那么也就適合采用項目管理的方法。例如在傳統(tǒng)的制造企業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)過程好像是一個連續(xù)的、重復(fù)的運行管理過程，好像不需要項目管理。但是，在今天激烈的市場競爭中，產(chǎn)品個性化要求越來越高，實現(xiàn)訂單的時間要求越來越緊，成本壓力越來越大，這種情況下，制造企業(yè)也不得不開始引入項目管理方法，針對每個產(chǎn)品的個性化需求、每個訂單的具體要求，結(jié)合企業(yè)當(dāng)時的具體環(huán)境情況，制定計劃、協(xié)調(diào)資源、組織生產(chǎn)、對生產(chǎn)過程進行監(jiān)控，最終向客戶交付產(chǎn)品。這種獨特性、臨時性的要求，正是項目的特點，正是項目管理的用武之地，而傳統(tǒng)的連續(xù)、重復(fù)的生產(chǎn)管理，是難以應(yīng)付這種需求的。

以手機制造業(yè)為例，近幾年手機行業(yè)可以說是飛速發(fā)展，從奢侈品已經(jīng)變成普通人的消費品，融入了時尚元素后更加是個性飛揚，這些都使得手機產(chǎn)品的生命周期變短，單批生產(chǎn)量變小，手機的設(shè)計、制造周期越來越短，使得手機的生產(chǎn)過程越來越像項目，每一批次的生產(chǎn)都具有臨時性和獨特性的特點。因此，許多手機加工企業(yè)的生產(chǎn)過程，已經(jīng)具有典型的按訂單生產(chǎn)的項目式管理，需要針對每個訂單組織不同資源進行生產(chǎn)和交付，甚至在有的企業(yè)中已經(jīng)將流水線式的生產(chǎn)過程變成了單元式的生產(chǎn)組織方式，一組工人圍聚在一起，完成手機全部的加工、組裝過程。對于經(jīng)常處于變動當(dāng)中的生產(chǎn)企業(yè)來說，以較高的成本建立流水線是不合算的，這種單元式的組織方式具有更大的靈活性，這種生產(chǎn)單元就可以看作是制造業(yè)中的“項目組”。

另外，企業(yè)中有許多任務(wù)通常都不是作為項目來管理的，但是由于其獨特性的特點，也可以運用項目管理的方法進行管理。例如企業(yè)的售后服務(wù)部門，對于客戶的服務(wù)請求進行處理，可能要安排支持人員在現(xiàn)場和非現(xiàn)場協(xié)助解決問題，并要得到客戶的認(rèn)可。這樣一個一次性的任務(wù)，其實也可以采用項目管理的方式。那么企業(yè)中對于這類具有獨特性的任務(wù)，也可以采取類似項目的方式進行管理。

因此，我們不必從形式上評價某個企業(yè)是否重視項目管理，特別是當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的各種工作過程差別比較大的情況下，只要是企業(yè)中具有獨特性、臨時性的工作產(chǎn)品和工作過程，這部分就應(yīng)該考慮采用項目管理的方法，而對于其他連續(xù)、批量重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程，也不一定非要當(dāng)作項目來進行管理。而且，這種情況會隨著市場的變化而變化。例如當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程就只需要按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程進行管理，不用擔(dān)心訂單、庫存，但是當(dāng)產(chǎn)品供大于求時，為了降低成本，就可能轉(zhuǎn)為按訂單組織生產(chǎn)，那么這時也許就需要考慮采用項目管理方法。

實行項目化管理的企業(yè)，并不意味著其組織結(jié)構(gòu)就是項目化的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)仍可以采用不同的組織方式，只是在企業(yè)的各種行為當(dāng)中，完成各種任務(wù)的過程當(dāng)中，隨處滲透著項目管理的方法和過程。當(dāng)企業(yè)希望進一步將項目管理的方法作為企業(yè)級的一種基本管理方法時，企業(yè)就會逐漸建立起企業(yè)級的項目管理體系，提供企業(yè)內(nèi)一致的項目管理流程和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2企業(yè)管理各領(lǐng)域與項目管理的關(guān)系

在項目過程中，企業(yè)為項目設(shè)定目標(biāo)，為項目提供資源，監(jiān)控項目的過程，并獲取項目的成果。因此，項目管理始終不能脫離外部環(huán)境的影響，特別是在企業(yè)中的項目，極大的依賴于企業(yè)環(huán)境。我們在第一章中已經(jīng)介紹了項目管理方法體系的主要內(nèi)容，在進一步討論企業(yè)級項目管理之前，我們也有必要先回顧一下傳統(tǒng)的企業(yè)管理的內(nèi)容。

2.2.1經(jīng)典的企業(yè)管理框架

前面已經(jīng)提到，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理體系中，企業(yè)所需要的各項基本管理職能都必須首先是完備的：

1，企業(yè)的戰(zhàn)略必須是清晰的，企業(yè)要非常清楚自己的目標(biāo)，包括自身在市場中的定位，自己的優(yōu)勢、劣勢，知道自己想要什么。例如在一定發(fā)展階段中，有的企業(yè)主要追求市場份額，有的追求營業(yè)額，有的追求利潤率，企業(yè)的戰(zhàn)略將直接影響著對項目的選擇和項目目標(biāo)的設(shè)定，影響著企業(yè)中的各種行為方式。

2，市場營銷、新產(chǎn)品開發(fā)和日常運營，這是企業(yè)的三項重要職能，都屬于企業(yè)的過程管理，所以企業(yè)中的項目也往往會貫穿這三項職能，至少與三項職能是密切相關(guān)、相互影響的。企業(yè)的存在，必然需要對外提品（或服務(wù)），這三項職能都將圍繞著企業(yè)的產(chǎn)品而工作，產(chǎn)品管理是企業(yè)的一條主線。不同產(chǎn)品由于其自身特點的不同，所要求的產(chǎn)品開發(fā)方法不同、生產(chǎn)工藝不同、市場策略不同，導(dǎo)致不同企業(yè)的產(chǎn)品管理體系會存在很多不同之處。例如軟件開發(fā)項目，項目的交付成果是軟件，那么針對軟件產(chǎn)品的軟件工程方法，就直接決定了項目需要經(jīng)過需求分析、設(shè)計、開發(fā)、測試等必要的過程，不同企業(yè)還會根據(jù)自己的實際情況，在軟件過程中提出不同的管理要求。項目管理方法是一種通用的管理方法，凡是面向具體目標(biāo)對過程進行管理的企業(yè)活動，都可以采用項目管理方法。

3，人力資源管理和財務(wù)管理，直接管理著企業(yè)的核心資源，為企業(yè)的各項活動提供支持。項目作為企業(yè)的一種活動方式，必然需要企業(yè)提供資源的支持，人力資源和資金，都是項目所需要的基本資源，當(dāng)企業(yè)不具備項目所需要的某些資源時，就需要從外部采購。在許多企業(yè)中，將項目視為一種投資行為是非常恰當(dāng)?shù)模椖克枰馁Y金和人員，是開展項目的重要前提。因此，企業(yè)中的人力資源管理和財務(wù)管理，必須也是完備的，能夠有效的支持和引導(dǎo)企業(yè)的各項活動。

4，信息技術(shù)已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)生產(chǎn)、管理的必要手段，在企業(yè)中一般都會有一定的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，提供相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，這也應(yīng)該是企業(yè)具備的條件之一。在項目管理當(dāng)中，也需要項目管理信息系統(tǒng)（在后面章節(jié)會詳細(xì)介紹），借助企業(yè)的信息技術(shù)基礎(chǔ)環(huán)境，與企業(yè)的管理信息系統(tǒng)相結(jié)合，采集項目所需的生產(chǎn)信息、溝通項目管理信息、為企業(yè)管理提供信息，使項目的管理信息與企業(yè)的管理信息相互配合，促進項目管理與企業(yè)管理的相互協(xié)調(diào)。

2.2.2新產(chǎn)品開發(fā)與項目的關(guān)系

新產(chǎn)品開發(fā)職能，是企業(yè)的創(chuàng)新行為，非常適合使用項目管理方式，很多企業(yè)也正是這樣做的，新產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品的升級換代，都是以項目的方式進行管理的。從前面圖中可以看出，新產(chǎn)品開發(fā)與市場營銷、運營管理和資源管理等幾項職能都有著密切的聯(lián)系，需要與市場營銷和運營管理相互配合，需要資源管理職能的支持。項目的組織方式，正好可以跨越不同職能開展工作，在不同職能之間協(xié)調(diào)資源，完成一個臨時的、獨特的創(chuàng)新產(chǎn)品，并且利用項目集成管理的思路，將項目成果與企業(yè)的其它各項管理職能有機的結(jié)合起來。項目，是新產(chǎn)品開發(fā)的最佳組織方式。另一方面，新產(chǎn)品開發(fā)中的項目，對企業(yè)的眾多職能都會產(chǎn)生影響，不能企圖依靠具體項目中的協(xié)調(diào)工作來代替這些職能部門之間本來應(yīng)有的協(xié)作關(guān)系，企業(yè)必須首先協(xié)調(diào)好這些職能之間的基本關(guān)系，明確職責(zé)分工，項目管理方法才能夠在企業(yè)中發(fā)揮作用。

2.2.3運營管理與項目管理的關(guān)系

在企業(yè)中，一般都會包括兩種類型的工作——運營（Operation）和項目(Project)，它們之間有時存在一定的重疊，有一些共同之處，例如他們都是由人來完成的、都受到有限資源的限制、都需要按照計劃被執(zhí)行并受到控制。但是運營和項目之間從本質(zhì)上存在著巨大的差別。運營是一種持續(xù)的、重復(fù)的工作，而項目則具有臨時性、獨特性的特征，項目一定有明確的開始和結(jié)束，并且最終提供的產(chǎn)品或服務(wù)總是在某些方面與所有其他的產(chǎn)品或服務(wù)具有顯著的差別。由于項目具有的臨時性和獨特性，它在實現(xiàn)其產(chǎn)品或服務(wù)的過程中可以是一個不斷變化的過程，但是在運營中，由于是持續(xù)的、重復(fù)的，所以過程必須是穩(wěn)定的。

由于運營和項目這兩種類型的工作之間的顯著差別，他們往往被應(yīng)用于不同的目地。對于已經(jīng)納入正軌的企業(yè)日常運作，一般都是采用運營管理的方式，例如流水線上的產(chǎn)品加工制造、常規(guī)的銷售和售后服務(wù)、信息系統(tǒng)的日常維護等，而項目往往被用來完成那些在常規(guī)的運營的限制下無法完成的工作，因此項目對于企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)具有極其關(guān)鍵的作用，是企業(yè)創(chuàng)新所不可或缺的利器，例如企業(yè)中的新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)結(jié)構(gòu)的改變、實施一項新的工藝流程、開發(fā)或修改一個信息系統(tǒng)等等。因此，對于一個企業(yè)來說，運營和項目兩種方式往往是相互配合的，根據(jù)不同工作的特點采用不同的方法。例如在一個完整的產(chǎn)品生命周期中，前期的新產(chǎn)品開發(fā)、市場進入階段，需要創(chuàng)新、摸索的過程，采用項目的方式就比較適合，在產(chǎn)品進入成熟期后，其正常的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等過程需要建立在規(guī)范的工作秩序的基礎(chǔ)上，所以更具有運營方式的特點。無論是項目還是運營，他們最終都是要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，正確區(qū)分項目和運營這兩種類型的工作，合理運用項目管理和運營管理的方法，并使他們緊密銜接、相互配合，才能使企業(yè)同時具有不斷創(chuàng)新和穩(wěn)定經(jīng)營的能力。如果只重項目，則容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重運營，則企業(yè)難以適應(yīng)新的變化，缺乏生存能力。

現(xiàn)在也有許多企業(yè)是以項目方式提供服務(wù)的，例如搬家公司、旅行社、裝修公司、系統(tǒng)集成企業(yè)、體育賽事組織單位、投資公司、婚慶公司，等等，這種類型的企業(yè)的收入都是通過完成項目實現(xiàn)的，項目已經(jīng)成為企業(yè)的主要工作方式。企業(yè)不斷的承接同類項目，按照類似的過程組織項目，通過項目交付類似的產(chǎn)品。每個項目交付一個成果，一系列的項目交付一系列的產(chǎn)品，這其實就與制造業(yè)的生產(chǎn)線非常近似，這種企業(yè)中的不斷重復(fù)的項目管理過程，也就成了企業(yè)運營管理的基本方式，企業(yè)中的項目管理體系，包括各種制度、流程、方法、工具等，就成為了企業(yè)的生產(chǎn)線，企業(yè)項目管理體系的效率如何，直接決定著項目的生產(chǎn)效率，也就決定著企業(yè)的競爭能力。

隨著市場的不斷發(fā)展，一些原來以運營管理方式為主的企業(yè)，也開始在運營管理中引入項目管理方法。例如制造加工企業(yè)，在市場供不應(yīng)求的情況下，會開足全部生產(chǎn)能力，這時就是運營管理的方式。但是現(xiàn)在許多企業(yè)為了減少庫存積壓，開始按訂單生產(chǎn)，為了實現(xiàn)一個訂單而組織的生產(chǎn)過程，其實就是一個項目，針對訂單的要求組織資源、安排工期、協(xié)調(diào)各方商業(yè)利益，最終保證完成訂單的生產(chǎn)，交付產(chǎn)品。以前運營管理模式下的生產(chǎn)調(diào)度指揮，在按訂單生產(chǎn)的項目中變成了項目經(jīng)理。

2.2.4戰(zhàn)略決策職能與項目管理的關(guān)系

在一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者看來，項目管理只不過是企業(yè)中的一種中層管理者使用的工具或技術(shù)，并沒有把項目管理看作是企業(yè)增加效益的一種方法，沒有看到項目管理給企業(yè)管理帶來的巨大挑戰(zhàn)，其原因就在于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者們對于項目管理的真正內(nèi)涵還沒有足夠的認(rèn)識。事實上，在企業(yè)的不同層次中都需要項目管理，特別是在決策層，以一種有組織的過程和方法作出正確的決策，這正是項目管理的優(yōu)勢所在。項目管理中的五大管理過程、九大知識領(lǐng)域，其中涉及到的方法和技能，例如組織設(shè)計、資源調(diào)配、風(fēng)險管理、績效考察等等，這些都是對企業(yè)決策過程和對決策執(zhí)行的有力支持，是企業(yè)改革、創(chuàng)新所不可缺少的管理方法。今天的企業(yè)面臨著迅速變化的市場環(huán)境，需要根據(jù)外界的變化而不斷對自身進行調(diào)整，重新組織企業(yè)的資源、工作流程等，加強風(fēng)險管理。因此，變革管理（Change management）已經(jīng)成為企業(yè)適應(yīng)變化而生存的基本出路，而項目管理正是這樣一種被實踐證明行之有效的管理方法。從前面所介紹的制定項目計劃的過程就可以看出，項目計劃類似于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，項目計劃過程中的步驟、方法，也是企業(yè)科學(xué)決策所需要的，這一過程中涉及到的各個具體分析內(nèi)容，也是企業(yè)決策中所需要考慮到的。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略決策過程，就可以看作是一個大項目的計劃過程，項目管理方法具有很好的指導(dǎo)作用。只有正確的過程，才有可能得出正確的結(jié)果。

項目管理不僅對于企業(yè)規(guī)劃、決策的過程有直接幫助，而且對于企業(yè)決策者來說，更應(yīng)該看到項目管理這種方法的價值，在企業(yè)中大力推廣項目管理方法的使用，這對于提高企業(yè)整體的執(zhí)行力是有巨大幫助的。

項目管理，不只是幫助企業(yè)獲得成功，而且是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。

2.2.5組織結(jié)構(gòu)舉例

上圖是某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖，從中可以看出，企業(yè)管理所需各項職能，在該企業(yè)中都有了很好的對應(yīng)。

2.3什么是企業(yè)級項目管理

在企業(yè)中的項目管理，根據(jù)其管理的重點不同，可以分成單項目管理、多項目管理、項目組合管理和企業(yè)級項目管理等不同層次的管理內(nèi)容。

2.3.1單項目管理

美國項目管理學(xué)會（PMI）對項目（Project）做出了定義，即“項目是為完成某一特定的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次努力”。根據(jù)這個定義，我們可以看出，只要企業(yè)具有提品或服務(wù)的具體目標(biāo)，并要努力實現(xiàn)這個目標(biāo)，那么這個實現(xiàn)的過程，就可以被認(rèn)為是一個項目。因此可以說，企業(yè)中的任何行動，都可以成為項目，都可以運用項目管理的方法進行管理。美國項目管理學(xué)會對項目管理（Project Management）也做出了定義，即“為了達(dá)到項目目標(biāo)的需要，知識、技能、工具、技術(shù)在項目活動中的綜合運用”。由此也可以看出，項目管理是組織的執(zhí)行能力的重要內(nèi)容。

在單項目管理中，管理者是項目經(jīng)理，管理對象是單個項目，管理的主要內(nèi)容就是項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量等，管理的目標(biāo)，就是努力在規(guī)定的條件下完成項目任務(wù)，從而實現(xiàn)預(yù)定的項目目標(biāo)。

我們前面所提到的項目管理的九大知識領(lǐng)域和五大管理過程，都是單項目管理的重要內(nèi)容。

在企業(yè)中，單項目管理是企業(yè)級項目管理體系的基本單元，企業(yè)級的管理體系的建立，最終還是為了把每一個實際的項目做好。

2.3.2多項目管理

多項目管理（Program Management）則是在單項目管理的基礎(chǔ)上，從更高的管理層次上，對同時運行的多個相關(guān)聯(lián)的項目進行管理，管理者主要是部門經(jīng)理、大型項目的主管等類似角色，它的管理對象是同時存在的多個項目，主要的管理內(nèi)容是在多個項目之間，就范圍、時間、成本、資源等方面進行協(xié)調(diào)，追求的目標(biāo)是實現(xiàn)多個相關(guān)聯(lián)的項目相互協(xié)調(diào)配合，完成共同的目標(biāo)。這種多項目管理方法，是一個企業(yè)中的管理層所不可缺少的管理工具。

如果將單項目與多項目的關(guān)系，看作是子項目和項目的關(guān)系，那么多項目管理的內(nèi)容和方法，與管理單項目沒有本質(zhì)的差別，只是項目的規(guī)模更大，管理的復(fù)雜度更高。

2.3.3項目組合管理

項目組合管理（Project Portfolio Management）是項目管理方法中一個較新的領(lǐng)域，它把所有的各個項目都看作是一項投資，同時結(jié)合項目管理擴展了投資組合的概念，形成了項目組合管理的定義，即“項目組合管理是對企業(yè)所擁有的項目組合，在企業(yè)所擁有的資源約束條件下，按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行項目確定、評價、選擇和管理的動態(tài)決策過程”。從這一定義可以看出，項目組合管理能夠幫助企業(yè)正確的選擇項目，使企業(yè)的效益最大化。同時，由于它綜合考慮了各個項目資源的約束條件，所以這樣選擇出來的項目，比單純考慮投資回報所做出的選擇，具有更高的可行性。因此，項目組合管理不是簡單的將多個項目放在一起進行管理，而是更多的從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對項目進行評價和選擇，從而做出決策。項目組合管理是自上而下的，這是項目組合管理與多項目管理的最大區(qū)別。特別是當(dāng)企業(yè)面臨眾多的項目機會，并且項目所需要的資源已經(jīng)超出企業(yè)本身的承受能力時，這就需要企業(yè)對項目機會作出選擇，使用有限的資源為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，這就是項目組合管理的目標(biāo)。企業(yè)可以根據(jù)當(dāng)前運行中的項目的現(xiàn)狀和潛在的項目機會，基于企業(yè)資源庫信息，通過項目組合管理，排出項目的優(yōu)先級，為項目定義資源需求，對項目進行多方面的分析、預(yù)測，使資源首先保證優(yōu)先級高的項目，并充分挖掘資源的潛力，指導(dǎo)企業(yè)正確的選擇項目，合理安排資源的使用。

要實現(xiàn)項目組合管理，一般需要做好三項工作：戰(zhàn)略研究、個體項目評價、項目組合選擇。通過戰(zhàn)略研究，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為項目評價提供標(biāo)準(zhǔn)，然后使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)對各個項目進行評價，審查其對企業(yè)戰(zhàn)略的符合程度，在此基礎(chǔ)上對項目的組合進行選擇。項目組合選擇的基本原則包括：項目組合與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，滿足企業(yè)資源條件的限制，能滿足企業(yè)各方面綜合價值的最大化（不單是財務(wù)價值）。

2.3.4企業(yè)級項目管理與“項目生產(chǎn)線”

企業(yè)為項目設(shè)定目標(biāo)，為項目提供資源，監(jiān)控項目的執(zhí)行，獲取項目的成果。項目就是企業(yè)的生產(chǎn)過程，企業(yè)中只要存在著項目，就必定存在著如何管理項目的問題，就或簡或繁的需要企業(yè)級項目管理體系。

企業(yè)級項目管理體系的目標(biāo)，就是要在企業(yè)中引入項目管理方法，補充和完善企業(yè)已有的管理制度，使企業(yè)的各項管理職能能夠更好的支持項目管理方法在企業(yè)中的運用，最終增強企業(yè)的競爭力。

企業(yè)級項目管理，是本書的重點，雖然項目組合管理，已經(jīng)是從企業(yè)角度來看項目了，重點解決的是如何使企業(yè)內(nèi)的項目組合的價值最大化。但企業(yè)級項目管理則不僅要考慮項目選擇的問題，更要全面的建立起企業(yè)級的項目管理體系，從規(guī)劃到執(zhí)行，從管理高層到具體執(zhí)行層，從一線的項目執(zhí)行部門到后臺的人、財、物的支撐部門，涉及到企業(yè)的方方面面。

企業(yè)中的項目管理體系，描繪了具體項目在企業(yè)中的生態(tài)環(huán)境。如果環(huán)境好，總是能夠有效的指導(dǎo)、支持各個具體項目，為項目提供便利條件，那么項目就更有機會獲得成功，如果項目的外部環(huán)境不好，不僅得不到企業(yè)的有效支持，有時反而還會受到來自企業(yè)內(nèi)部的各種阻礙，使項目難以高效的運行，這就給項目增添了更多的困難。

在以項目管理方式為主的企業(yè)中，企業(yè)的項目管理流程可以被視為企業(yè)的生產(chǎn)線，每個項目的過程可以被視為在生產(chǎn)線上的單件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，每個項目的成果則可以被視為生產(chǎn)線上生產(chǎn)出來的單件產(chǎn)品，本書稱為“項目生產(chǎn)線”。企業(yè)要設(shè)計這樣一條生產(chǎn)線，必須首先知曉這種產(chǎn)品本身的特性，明確產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的每一個細(xì)節(jié)，才能建立一條自動化的生產(chǎn)線。同時，還要按照生產(chǎn)線的要求組織各項資源，為生產(chǎn)過程準(zhǔn)備好原材料和熟練工人。當(dāng)企業(yè)接到訂單的時候，就可以立即啟動生產(chǎn)線，生產(chǎn)出所要求的產(chǎn)品。訂單增加時，生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力也應(yīng)能夠滿足企業(yè)生產(chǎn)量的要求。如果企業(yè)中存在著多種不同類型的項目，不同類型的項目產(chǎn)出的成果存在較大差異，那么就需要多種不同的生產(chǎn)線來生產(chǎn)，也就意味著需要不同的項目管理流程。

管理制度是管理者的工具。對于以項目為主要生產(chǎn)方式的企業(yè)來說，項目生產(chǎn)線的說明書就是企業(yè)級項目管理體系，同時包括了體系建立的過程和體系運行的過程。

通過建立企業(yè)級的項目管理體系，在企業(yè)內(nèi)建立起科學(xué)、規(guī)范的項目管理過程，明確項目過程中各方面的職責(zé)分工和工作流程，使企業(yè)的項目管理要求更加具體、明確，具有很好的可操作性，也使企業(yè)的項目管理過程更加穩(wěn)定，從項目的外部環(huán)境方面大大降低對項目的不確定性的影響，降低項目風(fēng)險，有助于企業(yè)對項目進行跟蹤、控制，便于對項目的績效管理。

在企業(yè)項目管理體系建設(shè)過程中，為了能夠設(shè)計出適合特定企業(yè)環(huán)境、滿足項目需求的項目管理體系，就必須站在企業(yè)管理的角度，首先對項目產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)的成果進行分析，研究出產(chǎn)品自身的工藝特點，以此為基礎(chǔ)對企業(yè)中的項目過程本身的特點進行深入研究，找出他們內(nèi)在的共同規(guī)律，然后就要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的管理現(xiàn)狀和管理要求，主要從資源、財務(wù)等角度來考慮項目過程組織的經(jīng)濟性，選擇最合理的項目過程，制定出項目管理流程，建立各種具體的規(guī)范和模版，描述在項目進入這一流程后各方面如何協(xié)調(diào)配合，包括范圍定義、提供資源、生產(chǎn)加工、質(zhì)量控制等全部過程，直至項目結(jié)束時產(chǎn)出項目成果，指導(dǎo)項目的具體執(zhí)行，減少項目發(fā)生缺陷的可能，為企業(yè)的項目管理者提供一個較高的起點。項目管理制度的可執(zhí)行性，是企業(yè)項目管理體系建設(shè)過程中，必須給以高度關(guān)注的。

在建立了基本的企業(yè)項目管理制度體系的同時，還要訓(xùn)練出能夠熟練操作這一生產(chǎn)線的各種類型的人員，項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、項目中各種角色的成員等，還要為項目具體執(zhí)行過程中普遍存在的問題提供指導(dǎo)，分析總結(jié)項目中的各種經(jīng)驗教訓(xùn)，并借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗，不斷補充和完善。

企業(yè)項目管理體系的建設(shè)和完善的過程，同時也是在做企業(yè)級知識管理的過程。隨著項目的經(jīng)驗教訓(xùn)的不斷總結(jié)和積累，就可以對企業(yè)的項目管理體系不斷進行優(yōu)化調(diào)整，使企業(yè)的項目管理體系能夠更好的指導(dǎo)后來的項目，盡可能降低項目經(jīng)理個人因素造成的項目管理水平的差異，使企業(yè)的項目管理水平能夠保持在一個相當(dāng)?shù)幕舅缴稀?/p>

因此，企業(yè)級項目管理，已經(jīng)不是普通意義上的項目管理，其側(cè)重點是企業(yè)管理。從企業(yè)管理的角度出發(fā)，結(jié)合項目管理方法的特點要求，對企業(yè)的各項管理職能進行優(yōu)化、調(diào)整，從整體上使企業(yè)具有一個良好的項目工作環(huán)境，使項目管理方法能夠在企業(yè)中得到更好的應(yīng)用。

2.4企業(yè)的項目管理能力對于企業(yè)的重要意義

2.4.1項目管理是企業(yè)流程化管理的重要方法

當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營逐步走上正軌，組織結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，管理者的權(quán)力趨于固定，人們的日常工作開始變成例行公事后，企業(yè)很容易在每個人的惰性之中不知不覺的變成一個官僚機構(gòu)，使得企業(yè)的規(guī)模變成了巨大的包袱，管理效率低下，運營成本增加。另一方面，市場空間的不斷擴大、市場中競爭的壓力和由于客戶掌握更為充分的信息導(dǎo)致賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，都對企業(yè)形成了巨大的外部壓力。這種情況下，企業(yè)流程再造就在所難免，在企業(yè)流程再造的過程中，需要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。目前一些企業(yè)為了加強整體競爭實力，通過重組、并購等方式，走向集約化、多樣化，是整個企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈條更加緊密，降低內(nèi)部交易成本。這種情況下，大型集團企業(yè)中的業(yè)務(wù)就更加需要內(nèi)部眾多的相對獨立的企業(yè)能夠密切配合，以流程為中心，提高內(nèi)部的運作效率。目前許多大型制造企業(yè)正在運用項目化管理方法，加強自身的供應(yīng)鏈管理，就是這種趨勢的具體表現(xiàn)。

在流程再造的實施過程中有三個重要的操作原則：

圍繞目標(biāo)結(jié)果而不是現(xiàn)有工序進行組織，現(xiàn)有工序不再是新流程的依據(jù)。

在新流程中，讓那些利用生產(chǎn)結(jié)果的人參與這些工作，使責(zé)任和利益相統(tǒng)一。

在真正產(chǎn)生信息的實際工作中收集和處理信息，從信息源一次性獲取信息。

項目管理體現(xiàn)的是在企業(yè)中跨越職能部門的橫向的組織方式，項目過程高度的依賴于企業(yè)的流程，充分體現(xiàn)了以流程為核心的特點，企業(yè)中項目效率的高低，直接反映著企業(yè)流程的效率。通過分析企業(yè)中典型的項目過程，可以促進企業(yè)對流程的認(rèn)識，通過加強對項目過程的支持和控制，可以使企業(yè)流程得到優(yōu)化，當(dāng)企業(yè)以項目管理作為主要的管理方式，并且企業(yè)級的項目管理流程得到足夠的強化，將可能導(dǎo)致企業(yè)的職能按照流程的要求重新組織，在流程的不同環(huán)節(jié)中形成對應(yīng)的職能部門來充當(dāng)該環(huán)節(jié)所需的角色，這時的職能部門不是負(fù)責(zé)某種產(chǎn)品，而是負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)中的某個過程環(huán)節(jié)。有時這兩種作用的職能部門在企業(yè)中并存，會形成真正的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

在企業(yè)流程定義中，更加強調(diào)對角色的定義，強調(diào)各種角色在流程中的職責(zé)，不是直接基于現(xiàn)有職能部門的職責(zé)進行定義，而是根據(jù)流程中對角色的需要來定義，再將角色的職責(zé)分配到具體職能部門。這種角色定義，使得職能部門與流程角色有了清晰的對應(yīng)，更加明確了職能部門在企業(yè)內(nèi)各種具體流程中的職責(zé)，使企業(yè)的職能更加符合流程的需要，使得整個流程更加清晰和高效。

項目過程必須與企業(yè)的流程相結(jié)合，在企業(yè)某項任務(wù)的整個流程中，也許其中的每個階段、每個主要的步驟，都可以采用具體的項目組織形式，有時甚至可以將一個完整的流程作為單一項目來實現(xiàn)。因此，企業(yè)流程的實現(xiàn)，主要就是通過項目的組織形式，企業(yè)中定義的項目生命周期，可以對應(yīng)某個完整的流程，也可以對應(yīng)流程中的某一部分。項目是企業(yè)流程實現(xiàn)的具體方式。

特別是當(dāng)企業(yè)采用項目管理方式時，由于項目組的存在是動態(tài)的，它不是企業(yè)中穩(wěn)定的職能部門，所以在流程化管理中，同時要充分考慮到這種動態(tài)的組織對整個企業(yè)的影響。

在企業(yè)流程再造過程中，其面向目標(biāo)、以流程為核心等一系列指導(dǎo)原則，都在項目管理方法中有著充分的體現(xiàn)，在企業(yè)管理中引入項目管理方法，將會為企業(yè)流程化管理提供強有力的支持。

2.4.2項目管理能力是企業(yè)執(zhí)行力的具體體現(xiàn)

決策能力和執(zhí)行能力，是企業(yè)發(fā)展不可或缺的兩種基本能力。以往人們普遍關(guān)注企業(yè)的決策能力，但是在加速發(fā)展、不斷變化的內(nèi)部和外部壓力下，企業(yè)的執(zhí)行能力越來越受到人們的重視。如果每一次機會都能把握好，每一次努力都能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，也就是企業(yè)具有極強的執(zhí)行能力，這時企業(yè)的生存和發(fā)展，一定能夠得到有效的保障。

項目管理就是企業(yè)執(zhí)行能力的具體體現(xiàn)。項目管理，就是為了達(dá)到特定的目標(biāo)而綜合運用各種方法、技術(shù)、技巧等，對項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量進行有效的管理。項目管理在面向目標(biāo)的同時更加關(guān)注過程，使項目過程能夠緊緊圍繞目標(biāo)開展。企業(yè)無論是已經(jīng)確定了戰(zhàn)略目標(biāo)，還是為了生存而疲于奔命，它的每一次行動，其實都是一個項目，通過每一個具體項目的執(zhí)行，達(dá)到一個個具體的目標(biāo)，通過完成這些具體的目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，對項目的管理能力，直接反映出企業(yè)的執(zhí)行能力。

從微觀來看，項目管理的方法從本質(zhì)上是面向目標(biāo)的，同時也關(guān)注對項目過程的控制，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)中每一管理層都可以面向目標(biāo)進行管理，企業(yè)目標(biāo)被層層分解，對于同一個管理對象，利用平衡記分卡這類方法，將多個目標(biāo)進行綜合平衡。在項目管理當(dāng)中，正是需要協(xié)調(diào)不同的項目干系人的需要和期望，綜合考慮到各種限制條件，所有的項目活動、項目資源都是為項目目標(biāo)服務(wù)的，所形成的項目計劃，就是對項目目標(biāo)的綜合反映。對項目過程的控制，也是將項目的實際進展與項目計劃不斷進行比較，目地是力求項目能夠最終達(dá)成項目的目標(biāo)。同時面向目標(biāo)和關(guān)注過程，是企業(yè)執(zhí)行能力的核心內(nèi)容。

2.4.3項目管理能力是企業(yè)創(chuàng)新能力的重要基礎(chǔ)

在快速發(fā)展的市場當(dāng)中，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，制度創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，創(chuàng)新就意味著打破舊有的傳統(tǒng)習(xí)慣，就面臨著不穩(wěn)定因素和風(fēng)險，就可能對原有的管理體系造成沖擊，這就再次與項目的獨特性和臨時性的特點相匹配。因此，企業(yè)的創(chuàng)新，往往都是以項目的方式組織的，在原有的組織結(jié)構(gòu)之外建立一個新的臨時組織，重新組織企業(yè)內(nèi)外的資源，面對一個新的未知領(lǐng)域，逐步將其明確、細(xì)化和實現(xiàn)，并在創(chuàng)新過程中有效的控制風(fēng)險。在這樣一個過程中，項目是最佳的組織方式，項目管理能力就直接影響到企業(yè)的創(chuàng)新能力。

從前面章節(jié)中對項目管理知識體系的介紹，大家可以看出項目管理所涉及到的九大知識領(lǐng)域，其實完全可以擴展對應(yīng)到一個公司、部門的管理，也涉及組織結(jié)構(gòu)、人力資源、績效、財務(wù)、溝通等各個方面。因此，在一些公司中也會看到這樣的情況，由于某個項目的成功而基于該項目組成立了新的部門，這個新部門中的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、工作流程等，基本上都是由項目中演變而來的。這種情況下，企業(yè)中項目管理的水平，直接就對等到企業(yè)中部門管理的能力，對于企業(yè)的管理水平有直接的影響。

2.4.4項目管理能力是企業(yè)盈利能力的重要因素

無論是企業(yè)內(nèi)部項目還是外部項目，都可以視為企業(yè)的一種投資行為，都是為了通過一定的成本投入獲得預(yù)期的收益。項目管理的主要內(nèi)容就是項目的范圍、時間、成本、質(zhì)量這四大方面，當(dāng)企業(yè)的投入成本一定時，項目管理能力就直接影響到另外三個因素，影響到項目的產(chǎn)出，從而影響到項目的預(yù)期收益。更為常見的是，企業(yè)通過承接外部項目，在項目合同總價一定的前提下，如果項目管理效率越高，項目內(nèi)部成本越低，項目風(fēng)險越小，那么項目的利潤空間也就越大，項目為企業(yè)帶來的利潤也就越大。因此，項目管理能力直接影響到企業(yè)的獲利能力。

即使是在通常意義上的運營管理中，也可以使用項目管理方法。我國著名科學(xué)家華羅庚教授所倡導(dǎo)的統(tǒng)籌法，其實就是一種非常實用的項目管理方法，不僅在我國重大工程中發(fā)揮了重要的作用，在企業(yè)日常生產(chǎn)過程的優(yōu)化改進中，也起到了非常積極的促進作用，大大降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。現(xiàn)在許多產(chǎn)業(yè)鏈中，項目管理中的許多方法都被廣泛應(yīng)用，利用項目化的管理方式和方法，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈中的各個環(huán)節(jié)，降低交易成本。例如目前在制造業(yè)中的許多企業(yè)，開始按訂單生產(chǎn)，降低庫存甚至達(dá)到零庫存，那么就要求整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都能夠密切的配合，控制得越精確，成本就會越低，現(xiàn)在大型零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理也是如此。而這種管理方法本身就是項目管理的基本內(nèi)容。

因此，無論是否是項目化的管理方式，在企業(yè)中都可以運用項目管理的理念和方法，優(yōu)化生產(chǎn)組織的過程，降低成本。

通過加強項目管理來降低項目成本，提高企業(yè)生產(chǎn)率，這是企業(yè)加強項目管理的主要動力。

2.4.5項目管理能力是企業(yè)提供服務(wù)的保障

在如今的市場競爭中，產(chǎn)品分為有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品。對于無形產(chǎn)品來說，其產(chǎn)品和過程是密不可分的，對過程管理直接決定著能否交付合格的產(chǎn)品。這在服務(wù)領(lǐng)域中是非常明顯的，項目管理能力的高低，直接決定著服務(wù)過程的優(yōu)劣，也就決定著服務(wù)成果——無形產(chǎn)品的優(yōu)劣，決定著客戶的體驗。現(xiàn)在大量的服務(wù)性質(zhì)的企業(yè)，都迫切需要改善項目管理能力，在企業(yè)中運用項目管理方法，有效的組織企業(yè)的服務(wù)過程，保證企業(yè)提供服務(wù)的效果。對于采購“服務(wù)”的買方來說，這一點更為重要，簽定合同只是確定了供應(yīng)商，但是還沒有得到服務(wù)成果（這一點與采購產(chǎn)品有很大的不同），采購的風(fēng)險是很大的，買方只有通過加強項目過程的管理，監(jiān)督供應(yīng)商提供服務(wù)的全部過程，才能保證獲得滿意的服務(wù)。

對于有形產(chǎn)品來說，其生產(chǎn)、交付過程的組織，也是一個項目過程，特別是采用了“按訂單生產(chǎn)”的管理方法的企業(yè)，其生產(chǎn)、交付過程更是一個典型的項目過程，根據(jù)訂單安排生產(chǎn)計劃、組織資源、跟蹤生產(chǎn)進度，控制產(chǎn)品質(zhì)量，所以企業(yè)的項目管理能力，是產(chǎn)品生產(chǎn)和交付的重要保障。

2.4.6項目管理是對企業(yè)常規(guī)管理方法的補充

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論中，已經(jīng)對于企業(yè)的戰(zhàn)略決策、市場營銷、新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)運營、人力資源管理、財務(wù)管理等基本職能，進行了深入、細(xì)致的研究和總結(jié)，已經(jīng)形成了一套成熟的管理方法體系，近年來又在信息技術(shù)管理、知識管理等方面得到不斷的補充。應(yīng)該說，從傳統(tǒng)企業(yè)的各個職能角度，相關(guān)的理論已經(jīng)是比較成熟的，企業(yè)中的職能部門，往往也是按照專業(yè)特點設(shè)置的。但是，在市場不斷發(fā)展、變化，特別是外部競爭的不斷加劇的壓力下，這種傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)的弊端就逐步暴露了出來。為了使得企業(yè)能夠具備高效的響應(yīng)能力，當(dāng)出現(xiàn)任何新的機會時，能夠及時、有效的協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部資源，通過必要的項目過程，達(dá)成企業(yè)的具體目標(biāo)。這種項目的組織，一般都需要不同的專業(yè)技能相互配合，所以往往會跨越企業(yè)的各種職能部門，跨越組織內(nèi)部不同的機構(gòu)。從另一方面，項目是為了完成具體目標(biāo)的，當(dāng)目標(biāo)尚未確定，或者目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成，則針對具體目標(biāo)的項目也就不復(fù)存在，這也就是項目的臨時性的特點，導(dǎo)致企業(yè)中對項目的動態(tài)管理，與日常相對穩(wěn)定的部門管理有很大不同。第三，也是更重要的一個方面，就是在具體項目中，項目經(jīng)理具有很大的權(quán)力，但項目經(jīng)理這個頭銜是由于項目的存在而存在的，是臨時的，不屬于傳統(tǒng)組織中的權(quán)力體系中，但有時卻又會超越傳統(tǒng)的權(quán)力體系，得到很大的授權(quán)，這就使得企業(yè)可以在已有的管理體系之外，有針對性的建立臨時性組織，解決具體問題，以彌補企業(yè)管理體系的不足。因此，在現(xiàn)代企業(yè)中，職能化管理和項目管理，兩者不可偏廢，需要根據(jù)各自的特點，有機的結(jié)合在一起，相得益彰，才能使企業(yè)健康的發(fā)展。

2.4.7項目管理對于企業(yè)文化的影響

項目是面向目標(biāo)的，項目管理必須能夠?qū)嶋H解決問題，項目經(jīng)理是項目全部問題的第一責(zé)任人。因此，在項目管理過程當(dāng)中，必須以積極的、科學(xué)的態(tài)度，實事求是的處理問題，任何的弄虛作假，只能是自欺欺人。項目管理當(dāng)中需要這種求真務(wù)實的文化，對項目有直接影響的企業(yè)環(huán)境中，也就需要具有同樣的企業(yè)文化，在對于項目的決策、資源的支持、項目中各類風(fēng)險和問題的處理等，都需要企業(yè)具有同樣的求真務(wù)實的態(tài)度，否則一定會對項目產(chǎn)生阻力。如果企業(yè)的文化做不到實事求是，那么項目與企業(yè)就必然會存在著文化方面的直接沖突，這種沖突的結(jié)果，如果項目獲勝了，那么項目經(jīng)理就很有可能在企業(yè)中無處安身，如果企業(yè)獲勝了，那么項目就很可能最后以失敗告終。

項目管理需要科學(xué)的方法來指導(dǎo)，只有科學(xué)的管理，才能保證項目的成功。但是項目在方方面面都會受到企業(yè)的影響，特別是企業(yè)對項目目標(biāo)的決策，往往直接就決定了項目最終的成敗。因此，項目過程當(dāng)中需要科學(xué)的管理，同樣也就要求企業(yè)更是必須做到科學(xué)的管理。如果企業(yè)在管理中沒有科學(xué)的態(tài)度和方法，那么企業(yè)中的項目管理過程也就難以做到科學(xué)化管理。有可能即使項目本身成功了，未必能夠支持企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，這是企業(yè)管理者所要關(guān)注的。

項目當(dāng)中非常強調(diào)合作，所以在項目管理當(dāng)中，就必須營造一種和諧的工作氣氛，項目經(jīng)理必須要能夠與人為善，積極合作，就能增強團隊的凝聚力。項目過程需要企業(yè)職能部門的配合，就更需要一種合作的文化。如果在企業(yè)文化中，主要充斥的是相互推諉，或者是爭名奪利，那么這種文化對于企業(yè)中的每個人都會產(chǎn)生直接的影響，在項目當(dāng)中也會有所表現(xiàn)，直接影響到項目團隊的內(nèi)部合作和項目與企業(yè)各相關(guān)方面的工作協(xié)調(diào)，直接影響到項目的工作效率。

在項目當(dāng)中，項目中的各個角色之間的關(guān)系，都是分工合作的關(guān)系，大家同舟共濟，沒有高低貴賤之分。但是在企業(yè)中，往往會存在很強的等級觀念和明顯的等級差別。這兩種不同的觀念，在項目中就會產(chǎn)生撞擊。在項目中，項目經(jīng)理是主要的負(fù)責(zé)人，項目中的其他資源都要配合項目經(jīng)理的工作，聽從項目經(jīng)理的指揮，但往往項目經(jīng)理在企業(yè)中的職務(wù)級別并不高，特別是在那些對項目還沒有足夠重視或充分理解的企業(yè)中，項目經(jīng)理往往是中、低層的管理人員，而項目中的成員，卻很有可能在企業(yè)中具有很高的職務(wù)級別，這時的項目經(jīng)理都夢想得到一塊“御賜金牌”，這就會對企業(yè)的權(quán)力體系、等級觀念等方面，產(chǎn)生比較大的沖擊和挑戰(zhàn)，這在矩陣式的項目組織體系中表現(xiàn)得更加突出。“管理好自己的老板”，已經(jīng)被列入職業(yè)教育的課程中。

不同的觀念將給項目帶來不同的影響。在企業(yè)的薪酬體系中，就有等級工資和崗位工資之分，許多的企業(yè)中都在采用等級工資的體系，但是在項目當(dāng)中，實際上更需要崗位工資，報酬的多少主要取決于貢獻的大小。這方面的沖突也是非常明顯的，如果在項目當(dāng)中不能做到按勞分配，將會造成項目中的不公平，直接影響項目成員的工作積極性。

傳統(tǒng)企業(yè)中往往是層級式的信息結(jié)構(gòu)，上下級之間、橫向不同部門之間，信息是不對稱的。但是橫跨企業(yè)各個部門的項目，則需要扁平式的信息結(jié)構(gòu)。只有扁平式的信息結(jié)構(gòu)，才能盡量避免企業(yè)中的信息不對稱，使得項目經(jīng)理有能力及時掌握項目相關(guān)各種信息，對項目中的問題迅速作出正確的決策，能及時與相應(yīng)的管理層進行溝通，有時甚至需要直接與企業(yè)的決策層進行交流。在扁平式的信息結(jié)構(gòu)中，要求企業(yè)中信息高度共享，使得企業(yè)中原有的各級管理者在信息不對稱中所擁有的優(yōu)勢受到削弱，各個部門的工作情況將通過項目直接暴露在企業(yè)之中，“本位主義”將感受到巨大的壓力。

企業(yè)在運用項目管理方法時，通常都會遇到各種文化方面的沖突，特別是在那些傳統(tǒng)企業(yè)、政治色彩過于濃厚的企業(yè)、管理混亂的企業(yè)當(dāng)中，這種文化的沖突更加激烈。

2.5建立企業(yè)級項目管理體系要避免矯枉過正

2.5.1要避免過度項目思維

項目管理知識的普及，項目管理者資格認(rèn)證，項目管理方法被企業(yè)的普遍認(rèn)知，都使得項目管理方法的應(yīng)用需求迅速高漲。項目管理作為一種新型的管理方法，給傳統(tǒng)企業(yè)注入了新的活力，確實為幫助企業(yè)解決諸多的管理問題，提供了新的思路和手段。引入項目管理方法給企業(yè)所帶來的益處，是毋庸置疑的。

但是，我們同時也看到一種潛在的危險，就是企業(yè)在引入項目管理方法的過程當(dāng)中，存在著矯枉過正的現(xiàn)象，有的企業(yè)中存在著“過度項目思維”。所謂項目思維，就是把所有的工作任務(wù)都視為項目，按照項目管理的思路來組織實現(xiàn)目標(biāo)，用項目管理的方法來處理過程中的各種問題，重點關(guān)注每一個具體項目目標(biāo)的實現(xiàn)。項目管理對于解決具體問題確實能夠起到非常有效的作用。但是，項目并不是孤立存在的，它直接受到其外部環(huán)境的影響，主要是受到其所處的企業(yè)環(huán)境的影響，如果過度項目思維，就可能會導(dǎo)致項目與企業(yè)之間產(chǎn)生沖突。這一點需要引起大家的警覺。

企業(yè)需要長期的生存和發(fā)展，不僅要考慮眼前的利益，還要兼顧長遠(yuǎn)利益。企業(yè)作為一個整體，關(guān)注全局利益的最大化，為此可能犧牲局部的利益。企業(yè)為了降低成本，一定希望生產(chǎn)過程具有高度的可重復(fù)性，使企業(yè)具有穩(wěn)定性。企業(yè)希望每次的生產(chǎn)過程都能夠為以后積累經(jīng)驗和財富，使企業(yè)能夠持續(xù)成長。而項目則具有高度的動態(tài)性，項目的目標(biāo)、過程、組織等都是臨時的、獨特的，項目目標(biāo)的針對性很強，這方面就可能會與企業(yè)的期望產(chǎn)生沖突。這就需要處理好企業(yè)與項目的關(guān)系，使項目目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)取得一致。

企業(yè)中的項目，是為了實現(xiàn)企業(yè)的特定目標(biāo)而存在的，是為企業(yè)服務(wù)的，這是企業(yè)中項目管理的基本原則。在這一前提下，企業(yè)在項目過程中，往往不僅要解決直接面臨的具體問題，并且還要為后續(xù)的生產(chǎn)、管理提供支持，就需要在企業(yè)與項目之間取得平衡，例如單項目利潤與長期客戶關(guān)系之間的平衡，項目中技術(shù)實現(xiàn)難度與長期技術(shù)轉(zhuǎn)型要求之間的平衡，項目技術(shù)方案的復(fù)雜度與產(chǎn)品生命周期要求的平衡，項目中文檔編寫的工作量與以后的服務(wù)支持及產(chǎn)品升級之間的平衡，等等。項目的臨時性的特點與企業(yè)的持續(xù)運行之間，經(jīng)常存在著各種各樣的沖突，要解決這一沖突，只能站在企業(yè)的角度進行權(quán)衡，而不能站在項目的角度進行取舍。所謂的“過度項目思維”，就是當(dāng)企業(yè)長期、全局的目標(biāo)與項目短期、局部的目標(biāo)出現(xiàn)沖突時，沒有從企業(yè)的角度出發(fā)，而是站在項目的角度進行思維，選擇的結(jié)果往往是滿足了項目的目標(biāo)，卻給企業(yè)帶來了損失或留下了隱患。這在一些項目中表現(xiàn)得比較明顯，例如，有的項目為了完成特定的業(yè)務(wù)需求，希望采用最直接的技術(shù)方案來實現(xiàn)，但這可能不符合系統(tǒng)整體架構(gòu)的要求，會影響將來系統(tǒng)長期發(fā)展和支持未來新需求的能力；有的項目為了趕工期，裁減項目過程中的步驟，結(jié)果就可能會帶來產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷，帶來后續(xù)更大的維護成本，有的項目由于資源支持不足，就選擇了降低文檔質(zhì)量，結(jié)果給后續(xù)的維護和升級都帶來很大的困難。過度項目思維，就可能給企業(yè)造成過度強調(diào)局部、短期利益的傾向，這對于企業(yè)管理來說是非常不利的。

過度項目思維對企業(yè)的整體資源管理也會帶來危害。項目具有臨時性，項目對資源的需求也同樣具有臨時性，但是對于提供資源的企業(yè)來說，資源往往是穩(wěn)定的，屬于企業(yè)的固定成本，企業(yè)當(dāng)然希望提高資源的利用率，而不希望資源被閑置。因此，企業(yè)購入資源就要考慮資源的長期利用，不會為臨時性的項目購置資源，而更多的是采用租賃的方式來解決臨時的資源需求。在過度項目思維的情況下，就可能會出現(xiàn)企業(yè)為了具體項目而購入長期資源，當(dāng)項目對該項資源的需求下降或消失后，就可能會造成資源的浪費。項目與企業(yè)在資源的需求與供給方面，多少都會存在一定的沖突，這種現(xiàn)象是正常的。例如新的勞動合同法，進一步推動了人力資源的穩(wěn)定性，增加了企業(yè)動態(tài)利用人力資源的管理難度。

如果把項目的獨特性和臨時性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一個，那么就需要由企業(yè)來負(fù)責(zé)收集每次得到的“棒子”。過度項目思維給企業(yè)造成的一種危害，就是企業(yè)在完成一個個項目之后，沒有形成積累，沒有實現(xiàn)企業(yè)自身的成長。因此，企業(yè)通常都會要求項目在完成具體目標(biāo)的同時，要為企業(yè)提供積累，使項目成果為企業(yè)成長提供支持，例如企業(yè)盈利的增長、企業(yè)產(chǎn)品的不斷發(fā)展、企業(yè)中的管理改進、企業(yè)人力資源技能的提升等等。

為了避免過度項目思維的出現(xiàn)，首先要全面理解項目管理方法本身，充分認(rèn)識到企業(yè)環(huán)境對項目的制約作用，這在項目管理知識體系（PMBOK）中是明確提到的。認(rèn)識到企業(yè)成長的要求，把企業(yè)作為項目中的一個重要干系人（Stakeholder），把企業(yè)通過項目獲得成長的需求也作為對項目目標(biāo)的要求之一，項目管理者則要關(guān)注項目中由此帶來的各項限制條件和假設(shè)前提，使項目目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致（而非沖突）。這種受到（企業(yè)）環(huán)境限制的項目管理模式，有時被稱為受控環(huán)境中的項目。

過度項目思維還會給企業(yè)造成另一種危害，就是把項目管理作為解決企業(yè)各種管理問題的靈丹妙藥。項目管理不僅受到企業(yè)環(huán)境的限制，同時也需要企業(yè)環(huán)境的支持。我們經(jīng)常聽到這樣的說法，國外的一些管理理念和方法，雖然先進但不適合中國國情，到了中國就水土不服。那么問題到底出在哪里？通過仔細(xì)分析可以發(fā)現(xiàn)，國外先進的管理理論和方法，通常都是基于他們當(dāng)時的管理水平、針對普遍存在的問題而提出的。但國內(nèi)企業(yè)的管理水平與國外相比普遍存在差距，這時如果要想把國外先進的理念和方法直接嫁接過來，就必須首先使我們的企業(yè)也達(dá)到相應(yīng)的管理水平，具備同樣的基礎(chǔ)。用軟件開發(fā)打比方，就好像要在投產(chǎn)新功能之前，必須先做差異分析，然后再把以前的版本升級、滿足基準(zhǔn)版本要求之后，才能投產(chǎn)新功能。市場營銷、工程技術(shù)管理、產(chǎn)品管理、合同管理、人力資源管理、財務(wù)管理等方面的管理問題，都是屬于傳統(tǒng)企業(yè)管理應(yīng)該解決好的問題，都是做好項目管理的基礎(chǔ)。因此，項目管理改進的過程，很可能會實際演變成企業(yè)管理的整體改進，而不是局限在項目管理當(dāng)中。此時的過度項目思維，很可能會導(dǎo)致“一葉障目，不見泰山”，項目管理的改進就可能會舉步維艱。

過度項目思維的另一種潛在危害，就是可能會造成重過程輕內(nèi)涵的情況。沒有內(nèi)涵的工作是沒有價值的，在軟件項目中，軟件工程的技術(shù)方法是內(nèi)涵，項目管理本身也有九大領(lǐng)域、五大過程的內(nèi)涵，這都不是傳統(tǒng)的行政管理所能涵蓋的。在一些企業(yè)中，由于強調(diào)項目管理，非常關(guān)注項目過程的規(guī)范性。但是必須清楚，項目的管理過程是為保證工程過程的，而工程過程才是真正產(chǎn)品的形成過程。在工程過程中，不僅有步驟，更要有方法，不僅需要明確做什么，更需要清楚怎么做。如果過度強調(diào)項目過程，就有可能過于偏重過程、形式，相比之下輕視了工程過程中的生產(chǎn)工藝和方法，結(jié)果就可能出現(xiàn)“文檔一大摞，錯誤一大堆”的現(xiàn)象。在管理層當(dāng)中也會存在這種危害，其表現(xiàn)就是過于關(guān)注事務(wù)性工作的處理，把任務(wù)布置給下屬，而對于任務(wù)本身缺少必要的分析和設(shè)計，沒有形成解決問題的思路，自然對下屬也就缺少應(yīng)有的要求和指導(dǎo)。特別是如果過份強調(diào)管理者與領(lǐng)域?qū)＜业姆止ぃ敲催@種情況就更容易出現(xiàn)，管理者有時會誤以為自己真的不需要考慮專業(yè)領(lǐng)域的內(nèi)涵，怎么做都是專家的事情。有個別的項目經(jīng)理，對項目中的技術(shù)方案就不夠清楚，以為按照企業(yè)中既定的流程就可以管理好項目。因此，項目思維中需要始終堅持目標(biāo)導(dǎo)向，要關(guān)注項目的實質(zhì)內(nèi)容，通過運用項目管理方法，來保證項目目標(biāo)的最終實現(xiàn)。當(dāng)然，這并不等于可以不重視項目過程的管理，而是強調(diào)要正確、適度的運用。

舉例：人力資源需求申請表

上圖是某企業(yè)的人力資源用人需求表，經(jīng)批準(zhǔn)后可以以此為依據(jù)進行人員招聘。從中可以看到，在需求表中既有常設(shè)的部門、崗位，也有項目組，各部門都可以以項目的名義提出用人需求。這就是過度項目思維的現(xiàn)象，為臨時性的項目招聘人員增加了企業(yè)的固定成本。

2.5.2要避免以項目經(jīng)理為主設(shè)計企業(yè)級項目管理體系

要避免在建立企業(yè)級項目管理體系中的矯枉過正，在負(fù)責(zé)此項工作的人選上也需要加以客觀評價，選擇出最適合的人選。

隨著對項目管理認(rèn)識的不斷深入，目前許多企業(yè)都在努力建立和優(yōu)化企業(yè)級的項目管理體系。此時，熟悉項目管理的PMP就自然而然的成為企業(yè)中項目管理體系建設(shè)的重要力量，甚至在一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)看來，依靠PMP來建立企業(yè)級的項目管理體系，算是找對人了。

隨著項目管理在國內(nèi)的迅速普及，具有PMP資格的人數(shù)在迅速增長，許多企業(yè)中都或多或少有了一些PMP。這些PMP在推動項目管理水平提高方面，確實起到了非常積極的作用。但是，從實踐經(jīng)驗來看，PMP本身存在著局限性，未必能夠勝任企業(yè)級項目管理體系的建設(shè)工作。

我們首先看一看獲得PMP資質(zhì)的條件要求：基礎(chǔ)教育、項目管理基礎(chǔ)知識、項目管理實踐經(jīng)驗、對項目管理知識體系的掌握，這四項條件中前三項體現(xiàn)在PMP考試報名要求中，第四項則通過考試進行檢驗。在項目管理知識體系大綱（PMBOK）中，主要有十二章內(nèi)容，其中第四章至第十二章（共九章）逐一說明九大知識領(lǐng)域的內(nèi)容，前三章則說明基本理念、組織結(jié)構(gòu)、五大過程等內(nèi)容。在PMP的考試題目中，也主要都是針對五大過程、九大領(lǐng)域中的項目管理技術(shù)的檢查，這些技術(shù)項目經(jīng)理在管理具體項目中可能會用到。從這個內(nèi)容來看，掌握PMBOK內(nèi)容并通過PMP考試的人，可以說已經(jīng)具備了管理具體項目所需的知識，有條件成為一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理。

而企業(yè)級項目管理體系的建設(shè)，本人一向認(rèn)為是要站在企業(yè)管理的角度看項目管理，通過引入項目管理的方法，補充和完善企業(yè)管理體系，屬于企業(yè)管理的范疇。因此要建立企業(yè)級項目管理體系，必須首先懂得企業(yè)管理，然后再加上項目管理的知識。如果只懂得項目管理，不懂得企業(yè)管理的要求，往往會在項目管理過程與企業(yè)經(jīng)營管理要求的匹配方面出現(xiàn)問題。雖然有些優(yōu)秀的PMP同時具備企業(yè)管理的能力，但這并不是PMP的資質(zhì)本身所包含的。

單個項目具有獨特性和臨時性，而企業(yè)則需要重復(fù)性和持續(xù)性。因此，PMP人員在思維方式上往往也與企業(yè)管理存在著一定差異。特別是一些非常優(yōu)秀的項目經(jīng)理，能夠“不擇手段”的完成項目目標(biāo)要求，但往往會忽視項目過程及成果對于企業(yè)成長過程中的知識和能力積累的作用。這種思維方式在PMP中大有人在，這是不適合企業(yè)級管理體系需要的，除非企業(yè)不需要長期積累，完全都是獨立的、臨時的項目。這種情況下，完全依賴PMP建立企業(yè)級項目管理體系反而可能會給企業(yè)帶來更大的風(fēng)險。

項目管理概述范文第2篇

關(guān)鍵詞: 工程項目管理 計算機 軟件應(yīng)用 功能系統(tǒng)

一、前言

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展,工程項目的管理工作越來越復(fù)雜,加上項目計劃的實施是動態(tài)變化的過程,因此在制定項目計劃和項目計劃的實施過程中,無論是工作量還是工作內(nèi)容都是相當(dāng)?shù)姆敝亍Ｒ虼宋覀儽仨毑捎孟冗M的技術(shù)和手段來處理項目計劃中大量的信息,而計算機在工程項目中的應(yīng)用日益廣泛,同時國內(nèi)外出現(xiàn)了眾多的項目管理軟件,使得這些項目管理工作變得簡單起來。

二、目管理軟件的發(fā)展

20世紀(jì)50年代隨著網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的出現(xiàn),計算機開始被應(yīng)用于項目管理中。此時的項目管理軟件多是以進度計劃的制定和管理為主,而且多應(yīng)用于少數(shù)國家軍事、公共事業(yè)和大型企業(yè)的工程項目管理中。

隨著PC的出現(xiàn)和普及,1982年出現(xiàn)了第一個基于DOS的項目管理軟件產(chǎn)品。這一時期的項目管理軟件實現(xiàn)從DOS下的字符式軟件到完全的圖形方式軟件。但由于受公司規(guī)模、計算機平臺、軟件開發(fā)平臺、開發(fā)手段等多方面因素的制約,軟件功能和使用效果不盡人意。80年代后期到90年代中期,各軟件公司以某個具有特定功能的項目管理軟件為基礎(chǔ),研發(fā)了將各個相關(guān)功能集成的管理軟件,包括進度管理、資源管理、費用管理和風(fēng)險管理等的集成。

90年代中期,隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及,基于互聯(lián)網(wǎng)的項目管理軟件和項目管理模式得到了眾多項目參與方的認(rèn)可和推廣,幾乎所有項目管理軟件開發(fā)商都在其軟件當(dāng)中加入了支持互聯(lián)網(wǎng)的功能。

三、項目管理軟件使用現(xiàn)狀

目前國內(nèi)外正在使用的項目管理軟件已有2000多種,項目管理軟件的應(yīng)用已成為當(dāng)今項目管理工作的一個主要內(nèi)容。

1.Primavera Project Planner(簡稱P3)及Primavera Enterprise

在國內(nèi)外為數(shù)眾多的大型項目管理軟件當(dāng)中,美國Primavera公司開發(fā)的Primavera Project Planner(P3)普及程度和占有率是最高的。國內(nèi)的大型和特大型工程項目幾乎都采用了P3。P3是用于項目進度計劃、動態(tài)控制、資源管理和費用控制的綜合進度計劃管理軟件,也是目前國內(nèi)大型項目中應(yīng)用最多的進度計劃管理軟件。

Primavera公司在項目級的P3后又推出的項目管理套件Primavera Enterprise,該套件的核心Primavera Project Planner for Enterprise,又稱P3e,與原P3相比,有了很大的變化。集成該軟件的套裝軟件Primavera Enterprise,除了核心部分的外,還包括Primavision、Primavera Progress Reporter(基于網(wǎng)絡(luò)進行進度/工時數(shù)據(jù)采集的工具軟件)、Primavera Portfolio Analyst(多項目調(diào)度/分析工具軟件)和Primavera Mobile Manager(為手持式移動設(shè)備提供相關(guān)服務(wù)的終端工具軟件,可以將手持設(shè)備與項目數(shù)據(jù)直接連接,實現(xiàn)雙向數(shù)據(jù)傳輸),該套裝軟件所涵蓋的管理內(nèi)容較之以前的項目管理軟件更廣、功能更強大,充分體現(xiàn)了當(dāng)今項目管理軟件的發(fā)展趨勢。

2.Microsoft Project

由Microsoft公司研發(fā)的Microsoft Project是到目前為止在全世界范圍內(nèi)應(yīng)用最為廣泛的、以進度計劃為核心的項目管理軟件,Microsoft Project可以幫助項目管理人員編制進度計劃,管理資源的分配,生成費用預(yù)算,也可以繪制商務(wù)圖表,形成圖文并茂的報告等。

借助Microsoft Project和其它輔助工具,可以滿足一般要求不是很高的項目管理的需求;但如果項目比較復(fù)雜,或?qū)椖抗芾淼囊蠛芨?那么該軟件可能很難讓人滿意,這主要是該軟件在處理復(fù)雜項目的管理方面還存在一些不足的地方。但就其市場定位和低廉的價格來說,Microsoft Project是一款不錯的項目管理軟件。

3.夢龍智能項目管理集成系統(tǒng)

夢龍智能項目管理集成系統(tǒng)是國內(nèi)軟件公司開發(fā)的項目管理軟件。該系統(tǒng)由智能項目管理動態(tài)控制、建設(shè)項目投資控制系統(tǒng)、機具設(shè)備管理、合同管理與動態(tài)控制、材料管理系統(tǒng)、圖紙管理系統(tǒng)和安全管理系統(tǒng)組成,可對工程項目進行全方位的管理。

4.Welcom Open Plan項目管理軟件

Welcom公司的Open Plan也是一個企業(yè)級的項目管理軟件,Open Plan中的項目專家功能提供了幾十種基于美國項目管理學(xué)會(PMI)專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的管理模板,用戶可以使用或自定義管理模板,建立C/SCSC(費用/進度控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn))或ISO(國際標(biāo)準(zhǔn)化組織)標(biāo)準(zhǔn),幫助用戶自動應(yīng)用項目標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程進行工作。Open Plan集成了風(fēng)險分析和模擬工具,可以直接使用進度計劃數(shù)據(jù)計算最早時間、最晚時間和時差的標(biāo)準(zhǔn)差和作業(yè)危機程度指標(biāo),不需要再另行輸入數(shù)據(jù)。

5.Primavera Expedition合同管理軟件

由Primavera公司開發(fā)的合同管理軟件Expedition,是合同事務(wù)管理與費用控制管理軟件,該軟件以合同為主線,通過對合同執(zhí)行過程中發(fā)生的諸多事務(wù)進行分類、處理和登記,并和相應(yīng)的合同有機地關(guān)聯(lián)。該合同管理軟件具有以下特點:具有真正實現(xiàn)動態(tài)控制,對工期/成本進行動態(tài)預(yù)測和快速調(diào)整;從宏觀的角度管理項目,實現(xiàn)了對項目進程的控制及資源的記錄;對人、財、物、時間從計劃、實際角度進行全方位、放大鏡穿透式關(guān)聯(lián)查詢,等等。

四、結(jié)語

項目管理軟件在我國工程建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用經(jīng)歷了從無到有、從簡單到復(fù)雜、從局部應(yīng)用向全面推廣、從單純引進到自主開發(fā)的過程。目前,項目管理軟件正在朝著網(wǎng)絡(luò)化、智能化、個性化和集成化的方向發(fā)展。大多數(shù)軟件具有良好的開放性和支持開放的后臺數(shù)據(jù)庫,可以根據(jù)用戶的要求選擇不同的后臺數(shù)據(jù),使得用戶可以將所購置的軟件與其他系統(tǒng)進行集成。總之,項目管理軟件會隨著經(jīng)濟的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進步得到進一步的完善,功能會變得更加的強大。

參考文獻:

[1]周迅.P3項目管理軟件在水電工程投標(biāo)中的應(yīng)用[M].水利水電工程造價,2007,(2).

項目管理概述范文第3篇

第三方物流企業(yè)的項目管理是指第三方物流項目管理者為了實現(xiàn)其目標(biāo)，按照客觀規(guī)律的要求，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對第三方物流企業(yè)的項目發(fā)展周期中的各階段工作進行計劃、組織、控制、溝通和激勵，以取得良好效益的各項活動的總稱。下面分別從第三方物流企業(yè)項目管理的基本過程、項目管理要素、項目生命周期三方面簡述第三方物流企業(yè)項目管理。

1.第三方物流企業(yè)的項目管理基本過程包括：啟動工作過程、計劃工作過程、執(zhí)行工作過程、控制工作過程、收尾工作過程。

2.從項目管理的職能領(lǐng)域第三方物流企業(yè)包括下面幾個項目管理要素：物流項目計劃管理、物流項目成本管理、物流項目質(zhì)量管理、物流項目采購管理、物流項目合同管理、物流項目信息管理、物流項目進度管理、物流項目溝通管理、物流項目范圍管理、物流項目人力資源管理、物流項目風(fēng)險管理。

3.第三方物流企業(yè)的項目生命周期包括四個階段：需求識別階段、制定解決方案階段、執(zhí)行方案階段、項目收尾階段。

二、第三方物流企業(yè)項目管理成熟度概念模型的結(jié)構(gòu)框架

項目管理成熟度模型的維度是模型的空間構(gòu)架，本文以PMI開發(fā)的OPM3模型的三維形式作為第三方物流企業(yè)項目管理成熟度概念模型的結(jié)構(gòu)框架。

維度Ⅰ是第三方物流企業(yè)項目管理成熟度的等級。本文參考OPM3模型的項目管理成熟度等級和第三方物流行業(yè)的特點來確定第三方物流企業(yè)的項目管理成熟度的等級。將第三方物流企業(yè)的項目管理成熟度的等級分成五個等級，分別是：(1)初步階段;（2)成長階段;(3)提高階段;(4)成熟階段;(5)持續(xù)改進階段。

維度Ⅱ是第三方物流企業(yè)的項目管理十一大要素：物流項目計劃管理、物流項目成本管理、物流項目質(zhì)量管理、物流項目采購管理、物流項目合同管理、物流項目信息管理、物流項目進度管理、物流項目溝通管理、物流項目范圍管理、物流項目人力資源管理、物流項目風(fēng)險管理。

維度Ⅲ是第三方物流企業(yè)的項目四個生命周期階段：需求識別階段，制定解決方案階段，執(zhí)行方案階段，項目收尾階段。

三、第三方物流企業(yè)項目管理成熟度的等級

本文將第三方物流企業(yè)的項目管理成熟度分成一到五個項目成熟度階級，這個五等級的項目管理成熟度水平逐一提升。不同等級的項目管理成熟度特征如下：

初級階段：第三方物流企業(yè)處于項目管理水平的初級階段，項目管理不統(tǒng)一。企業(yè)的項目管理不正規(guī)，個別的管理過程是混亂的，項目管理工具和方法的應(yīng)用不協(xié)調(diào)、不規(guī)則。

成長階段:第三方物流企業(yè)處于項目管理水平成長階段,項目管理達(dá)到了基礎(chǔ)化的管理。第三方物流企業(yè)在項目管理過程基本有序,但是項目管理過程能力較差。成長階段的企業(yè)項目管理過程對于單個項目計劃是有效的,但對處理投資項目組合則能力受到限制。

提高階段：第三方物流企業(yè)處于項目管理水平提高階段，項目管理達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)化的管理。第三方物流企業(yè)的項目管理過程已經(jīng)健全。收集整個組織與項目相關(guān)的數(shù)據(jù)，從而進行計劃編制和控制項目。成熟階段：第三方物流企業(yè)處于項目管理水平成熟階段，項目管理達(dá)到了可控制的管理。第三方物流企業(yè)的項目管理過程已經(jīng)正式形成，具備一定的集成能力，收集相關(guān)信息和管理過程并形成文檔。企業(yè)對不同項目之間有協(xié)調(diào)能力，各種項目管理要素可控制。

持續(xù)改進階段：第三方物流企業(yè)處于項目管理水平持續(xù)改進階段，項目管理達(dá)到了持續(xù)改進的管理。這個階段的第三方物流企業(yè)有不斷改進項目管理過程的理念，主動收集項目管理數(shù)據(jù)，進行分析和評估，會定期評審、改進項目管理過程。

四、第三方物流企業(yè)的項目管理成熟度概念模型的內(nèi)部結(jié)構(gòu)

項目管理概述范文第4篇

1.1利舊設(shè)備相關(guān)資源的管理

定點定位管理：拆除的舊設(shè)備根據(jù)圖紙和合同要求進行統(tǒng)一的檢驗和登記，并記錄儲存位置，確保利舊設(shè)備完好無損，各種配件應(yīng)統(tǒng)一進行拆除，同時做好書面移交記錄和影像資料存檔。已拆除的利舊設(shè)備和擬不回收的設(shè)備及相關(guān)配件應(yīng)分別存放在指定位置，拆除現(xiàn)場應(yīng)及時整理，防止彼此混淆，導(dǎo)致后期安裝發(fā)生配件丟失或錯配。設(shè)備安裝維護管理：施工安裝設(shè)備完成加電后，進行本機測試問題出現(xiàn)較多，利舊設(shè)備幾經(jīng)搬遷轉(zhuǎn)移周折，設(shè)備板件損壞或光口測試指標(biāo)不能達(dá)標(biāo)，造成建設(shè)過程中，責(zé)任無法界定，更換板件等部件可能會因定貨周期而影響工程進度。設(shè)備檔案及資產(chǎn)管理：需要在工程建設(shè)開工前，制定規(guī)范該利舊設(shè)備資產(chǎn)管理辦法，有效指導(dǎo)工程建設(shè)和工程驗收。建立利舊設(shè)備管理辦法目前在于規(guī)范流程管理，減少舊設(shè)備使用過程中的核對、調(diào)撥、安裝、測試及再次驗收時間，探討縮短使用利舊設(shè)備的網(wǎng)絡(luò)調(diào)整工程建設(shè)周期。

1.2涉及利舊部分的技術(shù)支持的管理

設(shè)計與設(shè)備的配套問題：在技術(shù)升級過程中，要考慮舊設(shè)備的功能實現(xiàn)。要考慮新技術(shù)在舊設(shè)備配套應(yīng)用中的穩(wěn)定性，是否可以滿足產(chǎn)品和質(zhì)量的要求。在已有設(shè)備技術(shù)條件下，新技術(shù)與設(shè)備功能契合程度是否可以實現(xiàn)預(yù)期的升級效果，是否可以避免設(shè)計和計劃的缺陷或錯誤，比如因設(shè)計多次變更修改，使正常的施工安裝秩序被打亂，實施計劃與實施環(huán)境條件與理想的安裝條件發(fā)生較大偏差。標(biāo)準(zhǔn)與設(shè)備現(xiàn)狀的問題：項目實施過程中常常發(fā)生設(shè)計變更、標(biāo)準(zhǔn)修正等問題，造成已有設(shè)備不能同時達(dá)到多個設(shè)計要求，設(shè)備訂制不按規(guī)范變更管理程序管理變更，使得設(shè)備管理無法形成閉環(huán)。技術(shù)的可行性與可靠性問題：對于生產(chǎn)過程，技術(shù)的可行性、工藝的可靠性、工藝流程的合理性是設(shè)有標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)的，這些標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性和執(zhí)行的完整性是直接影響最終產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品生產(chǎn)成本或工藝成本的。因此，生產(chǎn)能力的協(xié)調(diào)與設(shè)備的配套、設(shè)備的可靠性與靈活性、設(shè)備的經(jīng)濟壽命、設(shè)備的維修性、設(shè)備的經(jīng)濟性以及安全環(huán)保等因素是在設(shè)備管理及安裝中需要重點考慮的內(nèi)容。

2利舊改擴建項目管理的控制對策

原則上，利舊改擴建項目要做到符合生產(chǎn)經(jīng)營的要求、滿足生產(chǎn)工藝實用和能力協(xié)調(diào)配套、符合設(shè)計規(guī)定，做到項目實施工作到位，避免誤差和失誤。

2.1設(shè)計與技術(shù)配套方面：按照價值工程原理，合理確定技術(shù)檔次，避免功能過剩，貫徹效用原則，選用技術(shù)成熟可靠、生產(chǎn)效率高的設(shè)備，使項目改造達(dá)到更合理優(yōu)化的目標(biāo)。從工藝技術(shù)角度來進，是否可以進行利舊，需要從以下幾個部分進行相應(yīng)的配套準(zhǔn)備：新舊工藝的可靠配套性，對于改造后的技術(shù)和工藝在生產(chǎn)領(lǐng)域中的應(yīng)用進行相應(yīng)的調(diào)整，是否可以實現(xiàn)配套工作，并具有技術(shù)穩(wěn)定性；增加設(shè)計咨詢單位，對設(shè)計院提供的設(shè)計進行審核前后工序及各工段設(shè)備能力是否配套，是否滿足升級后產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝要求，設(shè)備的壽命是否符合經(jīng)濟性要求等。檢驗工藝流程是否合理。在改擴建項目中通常所進行的產(chǎn)品和技術(shù)的升級換代程度會受到已有設(shè)備的技術(shù)水平限制，因此所產(chǎn)生的在材料、精度、技術(shù)條件等方面均會有不同程度的偏差，最終是否能夠滿足新的產(chǎn)品品種開發(fā)和技術(shù)要求需要進一步檢驗。檢驗利舊設(shè)備的應(yīng)用是否可以保證其工藝對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，主要通過和實際情況進行核實，分析其對產(chǎn)品的質(zhì)量的影響；檢查利舊所產(chǎn)生的工藝適應(yīng)性，即考察項目所采用的工序是否與材料，工藝具有穩(wěn)定的適應(yīng)性和可調(diào)節(jié)性。檢驗利舊部分對擬實現(xiàn)的技術(shù)水平的影響程度，即分析改造技術(shù)可以使項目生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率的提升幅度，以及降低生產(chǎn)成本的幅度。

2.2施工與安裝管理方面

由于利舊改擴建項目，存在新設(shè)備新系統(tǒng)和舊設(shè)備的匹配問題，因此，在土建設(shè)計，工藝設(shè)計，設(shè)備供貨，安裝，調(diào)試，運行，等各個環(huán)節(jié)進行仔細(xì)審核，設(shè)計的合理化及供貨時間，土建施工質(zhì)量及進度，安裝質(zhì)量及進度，調(diào)試進度等均是工作的重點。利舊設(shè)備安裝順利與否，是影響整個項目能否按計劃進度推進的關(guān)鍵點之一。對此，需要保證在設(shè)計審核和利舊設(shè)備的準(zhǔn)備期間仔細(xì)核查，保障其安裝時，與其它配件相配合，設(shè)備功能可以實現(xiàn)，這也是利舊改擴建項目管理的重點環(huán)節(jié)。遵照現(xiàn)場管理辦法實施現(xiàn)場管理，嚴(yán)格按項目目標(biāo)進度，協(xié)調(diào)技術(shù)與施工，保障需要利舊的設(shè)備材料得到及時的反饋信息，保障項目整體的執(zhí)行進度不發(fā)生較大的偏差。

2.3利舊部分的資源管理

在項目生效前，制定相關(guān)的項目現(xiàn)場管理辦法，在執(zhí)行過程中做到計劃化、系統(tǒng)化、規(guī)范化。合同及文件管理：安排專人負(fù)責(zé)，做到每一個利舊設(shè)備資料均有自己的明確位置和文件檔案。在項目具體實施或有相關(guān)的利舊內(nèi)容變動時，隨時確定其實際情況，并記錄其相關(guān)變動內(nèi)容。檢驗和儲存管理：對于項目涉及的關(guān)鍵利舊設(shè)備，進行檢驗，并進行相關(guān)部件的檢驗和儲存。由于建設(shè)周期較長，安排專人進行定期檢查和維護，以便及早發(fā)現(xiàn)問題，及時采取相應(yīng)措施。

3結(jié)語

項目管理概述范文第5篇

關(guān)鍵詞　運輸管理　項目化教學(xué)　課程改革

0　前言

近年來，隨著物流行業(yè)的發(fā)展，眾多的高職院校相繼開設(shè)了物流管理專業(yè)，據(jù)統(tǒng)計，全國已有500多所高職院校開設(shè)了該專業(yè)，①且?guī)缀醵奸_設(shè)了運輸管理課程。在該課程的教學(xué)中，始終存在一系列的問題，如項目化教材難找、教師教學(xué)仍以傳統(tǒng)教學(xué)為主、實驗實訓(xùn)難以開展等。如何適應(yīng)高職人才培養(yǎng)的新形勢，培養(yǎng)企業(yè)需要的物流人才，是廣大教師應(yīng)該考慮的首要問題。

本文僅從運輸管理課程的改革出發(fā)，探討該課程在教學(xué)過程中普遍存在的問題，并提出相應(yīng)的課程改革措施。

1　目前高職運輸管理教學(xué)過程中存在的主要問題分析

1.1　好的項目化教材少，教學(xué)內(nèi)容老化

目前很多出版社開發(fā)了高職物流管理專業(yè)的系列教材，數(shù)量眾多，品種繁雜，但是從教材質(zhì)量來看，還沒有真正實現(xiàn)教材項目化，有的只是在傳統(tǒng)教材的基礎(chǔ)上改頭換面，有的是對教學(xué)內(nèi)容的盲目堆砌。例如大部分教材包括水路運輸、集裝箱運輸兩章內(nèi)容，其中水路運輸一般都是以散件雜貨班輪的形式編寫的，而在當(dāng)前國際集裝箱運輸高速發(fā)展的背景下，散件雜貨班輪的比例逐年降低，因此應(yīng)該把傳統(tǒng)的水路運輸和集裝箱運輸內(nèi)容進行整合。

1.2　教學(xué)方法和手段傳統(tǒng)

根據(jù)筆者調(diào)研情況來看，大部分高職院校在運輸管理課程的教學(xué)過程中，仍然把傳統(tǒng)的講授法作為主要的教學(xué)手段，雖然注意到對學(xué)生能力的培養(yǎng)，但是由于實訓(xùn)場地和條件的限制，學(xué)生的學(xué)習(xí)效果并不理想。例如在介紹運輸托運中涉及的基本運費和雜費時，首先用一個案例引導(dǎo)學(xué)生思考運輸成本的構(gòu)成有哪些，哪些因素影響著運輸費用的高低，然后再具體講解每一部分的費用如何進行計算。在此基礎(chǔ)上給出練習(xí)題，讓學(xué)生進行計算，以此鍛煉學(xué)生的運輸費用核算能力。但此種教學(xué)方法仍然是以教師“講”為主，學(xué)生“聽”為輔，教師講得痛苦，學(xué)生聽得枯燥。

1.3　實訓(xùn)教學(xué)難以開展

當(dāng)前，很多高職院校的物流管理專業(yè)都建設(shè)了實驗實訓(xùn)場地，從校內(nèi)實訓(xùn)場地來看，基本上是關(guān)于倉儲和配送方面的實訓(xùn)室，對于運輸方面的硬件投資很少，主要原因在于運輸方面的實訓(xùn)場地占地面積大，投資成本高，實訓(xùn)投資主要以軟件為主，其中第三方物流軟件（即公路運輸軟件）占主要比例，而關(guān)于航空運輸、鐵路運輸、國際集裝箱海運方面的軟件偏少，這也在一定程度上限制了該課程的正常教學(xué)效果。

另外，部分學(xué)校利用校外實習(xí)基地開展實訓(xùn)教學(xué)，取得了一定的效果，但是基本集中在公路運輸行業(yè)，主要是因為公路運輸企業(yè)對實習(xí)學(xué)生的數(shù)量需求比較大，企業(yè)積極性相對較高，而鐵路運輸行業(yè)、國際海運集裝箱、航空運輸?shù)确矫娴男Ｍ鈱嵱?xùn)很難開展。

2　高職運輸管理實務(wù)課程項目化改革的措施

對運輸管理實務(wù)課程進行改革，首先必須了解本課程所面向的工作崗位，然后梳理出主要的工作任務(wù)，根據(jù)主要工作任務(wù)來制定教學(xué)項目。以長三角一帶為例，物流管理專業(yè)學(xué)生主要面向就業(yè)崗位包括如下幾類：（1）各類企業(yè)倉儲作業(yè)與管理人員；（2）物流企業(yè)運輸計劃、調(diào)度人員；（3）商貿(mào)企業(yè)配送倉儲作業(yè)與管理人員；（4）快遞業(yè)務(wù)拓展、操作人員；（5）外貿(mào)及貨代企業(yè)跟單員、貨運員；（6）制造企業(yè)生產(chǎn)計劃、控制與改善人員。從以上六類主要的就業(yè)崗位來看，第（2）類和第（5）類就業(yè)崗位與運輸管理實務(wù)課程息息相關(guān)，因此，應(yīng)該著重根據(jù)以上兩類就業(yè)崗位來設(shè)置本課程的教學(xué)項目。

2.1　建立基于能力本位的課程目標(biāo)

運輸管理是物流管理專業(yè)的一門核心課程，其目標(biāo)是培養(yǎng)學(xué)生對物流運輸環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)處理能力、運輸費用核算能力、運輸單據(jù)和合同的制作能力。具體來說，其能力目標(biāo)為：能根據(jù)實例擬制所有運輸方式中的單據(jù)和合同；能準(zhǔn)確核算所有運輸方式中計費重量、運費和雜費；能準(zhǔn)確分析各種運輸方式的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)并能進行模擬操作。

2.2　設(shè)置基于“項目化”的課程內(nèi)容

在選擇教學(xué)項目時，應(yīng)該始終貫徹“項目化”教學(xué)的思想，理論和實踐相結(jié)合。按照“運輸行業(yè)認(rèn)知—業(yè)務(wù)流程（包括單據(jù)、合同制作）—費用核算—軟件平臺操作”的總體思路，將課程分為五大模塊，二十三個子項目，具體內(nèi)容的安排如下：

運輸認(rèn)知：幾種運輸方式優(yōu)劣勢分析；運輸市場調(diào)研。共計4學(xué)時。

鐵路運輸托運：鐵路運輸認(rèn)知；合同、單據(jù)制作；費用核算；業(yè)務(wù)流程模擬；共計8學(xué)時。公路運輸托運：公路運輸認(rèn)知；單據(jù)制作；費用核算；業(yè)務(wù)流程模擬；某公路運輸軟件操作；　GPS及GIS在公路運輸中的應(yīng)用；運輸企業(yè)內(nèi)部成本核算；共計16學(xué)時。航空運輸托運：航空運輸認(rèn)知；業(yè)務(wù)流程模擬；運單制作；費用核算；共計10學(xué)時。國際海運集裝箱托運：水路運輸認(rèn)知；集裝箱班輪進出口業(yè)務(wù)流程模擬；集裝箱運費核算；集裝箱班輪單據(jù)制作；進出口貿(mào)易軟件操作；共計26學(xué)時。

2.3　采用靈活多變的教學(xué)方法

（1）案例教學(xué)法。通過收集案例，讓學(xué)生對知識點有更深入的了解。例如，對于公路運輸企業(yè)內(nèi)部成本核算，可以通過“我國物流頑癥”的案例，讓學(xué)生了解公路運輸企業(yè)的內(nèi)部成本來源。（2）圖片、視頻教學(xué)法。通過收集相應(yīng)的圖片、視頻材料，將其穿插在教學(xué)過程中，能較好地方便學(xué)生理解。（3）情境實驗教學(xué)法。在介紹運輸業(yè)務(wù)流程時，一般涉及多個角色及單據(jù)的流轉(zhuǎn)，若采用傳統(tǒng)的教學(xué)方法，學(xué)生興趣不高，可以讓學(xué)生扮演不同的角色，利用手工填制的單據(jù)，在教室內(nèi)進行簡單的模擬。②（4）軟件操作實訓(xùn)法。對于海運集裝箱運輸業(yè)務(wù)，由于涉及的環(huán)節(jié)多、角色多，可以采用軟件操作的方法進行教學(xué)，讓學(xué)生熟練掌握進出口的整個業(yè)務(wù)流程。

2.4　建設(shè)基于“項目化”的課程教學(xué)資源庫

本課程可以按照教育部有關(guān)教學(xué)資源庫的標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)相應(yīng)的教學(xué)資源庫，具體內(nèi)容包括課程標(biāo)準(zhǔn)、教學(xué)計劃、網(wǎng)絡(luò)課件、教案、視頻錄像及圖片、案例、試題試卷、文獻資料等。③

通過對課程教學(xué)資源庫的利用，學(xué)生可以下載相關(guān)教學(xué)資源，加深對所學(xué)內(nèi)容的理解；教師也可以通過論壇與同學(xué)在線交流，及時了解學(xué)生學(xué)習(xí)中的不足，改進自己的教學(xué)方法。

2.5　建立完善的學(xué)生考核機制

針對本課程的特點，教師應(yīng)該制定合理的課程考核評價體系，可以采取過程考核和結(jié)果考核相結(jié)合的方式，比例各占50%。過程考核側(cè)重于學(xué)生平時的學(xué)習(xí)表現(xiàn)，包含出勤、回答問題、參與討論問題情況；結(jié)果考核側(cè)重于對學(xué)生理論知識和操作技能的測評，例如考核學(xué)生在各種合同、單據(jù)制作中的完成情況、應(yīng)用軟件的操作能力、案例分析能力等，通過考核檢驗學(xué)生對必備知識的掌握程度和基本理論的應(yīng)用能力。