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如何構建核心競爭力范文第1篇

【關鍵詞】房地產；核心；競爭力

2010年以來,在國家“調結構，穩物價”宏觀政策背景下，政府對房地產市場實行持續的房地產調控政策，在這一大的宏觀背景下，國內房地產開發企業的生存與發展均面臨更大的競爭與挑戰。國內房地產開發企業數量多,但經營管理水平參差不齊,要在激烈的競爭中取勝，企業必須根據實際情況構建核心競爭力。本文將對房地產企業如何構建核心競爭力進行一些探討。

房地產的開發主要包括以下的幾個環節：市場研究及定位-->土地獲取-->規劃及設計-->融資-->建筑-->市場營銷-->銷售-->物業管理。（1）市場研究及定位：詳細的市場調研是正確的市場定位的基礎，房產市場日趨多樣化和個性化，消費者越來越有經驗，因而在開發前的精確市場定位已是成功的必要條件；（2）土地獲取：土地資源是競爭優勢的重要部分；（3）規劃及設計：房地產的購買是一個很長的選擇過程，越來越多的消費者會反復檢查和比較。良好而超前的設計及規劃是最終贏得消費者和提高房產聲譽和忠誠度的最佳方式；（4）融資：具有市場潛力的樓盤和聲譽良好的發展商較易獲得貸款；（5）建筑：國內建筑商的數量約為房地產開發商的兩倍，房地產開發商占據了買方市場。房地產開發商應具備良好的成本及建筑質量控制能力；（6）市場營銷與銷售：優秀的營銷和銷售能力是依據市場規律充分利用和有效整合所有資源的基礎。品牌的作用在房產業中日趨明顯，成功的地產商無不具備仔細的品牌規劃和傳播策略。市場營銷的概念應貫穿于從前期開發、研究到建設、銷售、管理的全過程；（7）物業管理：物業管理是地產聲譽的重要部分，房地產商應具備與優秀的物業管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽的能力

經過二十多年的發展，中國房地產開發競爭的關鍵因素正經歷“獲取項目批文—獲取土地—產品概念營造—綜合性價比—企業品牌營銷”的變遷軌跡。

筆者認為獲取土地資源及品牌營銷是房地產企業核心競爭力的兩個最重要環節，以下將分別就企業如何打造這兩方面的核心競爭力進行論述。

一、房地產企業建立土地儲備體系，打造核心競爭力

土地是人類賴以生存和發展的物質基礎，是社會生產的勞動資料，更是房地產企業開展生產經營的基礎條件。中國“人多地少”，特別是東部沿海地區，每平方公里1000人以上，人均土地稀少，三大平原人均土地不足半畝，土地資源奇缺，房地產土地市場上“物以稀為貴”，誰擁有了土地誰就擁有了未來，就有了持續發展的空間。土地儲備能力已經成為房地產商的核心競爭力之一，房地產上市公司投資價值，往往取決于房地產上市公司土地儲備狀況。截至2010年底，保利地產的儲備土地建筑面積為3369萬平方米，居內地上市房企之首，超過行業龍頭萬科；萬科地產以3268萬平方米建筑面積的土地儲備排在內地上市房企囤地二位；

對于房地產企業而言，可以進行實際操作的土地儲備方式主要有通過行政劃撥方式取得土地、通過土地市場取得土地和通過資本運作取得土地。

1、通過行政劃撥方式取得土地

通過行政劃撥方式取得土地主要適用于經濟適用房、拆遷改造（土地一級開發模式）、國有工商企業改造、基礎設施建設。這幾種建設模式因其特殊的屬性可以通過行政劃撥方式直接取得土地。

2、通過土地市場取得土地

2002年國土資源部頒布的《招標掛牌出讓國有土地使用權規定》（簡稱11號令）出臺以后，土地市場實際上變成公開出讓的方式。對于開發企業來說有三種情況：一個是投標，一個是競拍，一個是摘牌。這三種情況都是公開取得土地的方式之一。

3、通過資本運作取得土地

按照《城市房地產管理法》和《城鎮國有土地使用權出讓和轉讓暫行條例》的規定，在繳納了土地出讓金之后，土地可以合法的進行轉讓和買賣，這種轉讓的行為在法律上是有前提條件的，在符合前提條件之后，就變成了土地二級市場的正常的經營行為。這種經營行為可以不用掛牌、拍賣和招標的方式來確定。只是在資本市場上進行土地的購買。

（1）土地收購

企業間進行合法的土地收購工作，發生地所有權的改變。因此，在這里會涉及到交易契稅的問題，擬買土地企業（甲方）向國家繳納契稅，擬賣土地企業（乙方）向國家繳納營業稅，在完全按合法程序繳納土地出讓金之后，對土地進行收購。

（2）項目轉讓模式（或者叫資產收購）

根據房地產相關法律規定，項目自有資本金投資達到25%，可轉讓項目，變更土地所有人、包括建設用地規劃許可證、建筑工程規劃許可證以及施工許可證等的變更。此種方法可以規避原項目公司的或有債務等風險，但涉及的稅費較高，一般按此操作的案例較少。

（3）股權轉讓模式（或者叫股權收購）

開發企業通過收購全部或部分項目公司的股權，使項目的實際控制人發生改變，從而改變項目的開發權。此種模式，操作手續較為簡單，只需在工商部門變更股東即可確認開發權的轉移。但有很多細節問題需要考慮，尤其對項目公司需進行詳細的盡職調查，避免由于原公司股權收購之前的不明行為導致后期項目受損。此種模式是可合理的規避很多稅費，是目前業界較為常見的操作方式。

（4）合作開發

包括與擁有土地資源的企業合作（城中村改造、破產企業兼并等），及與擁有土地資源的項目合作（政府公建項目、國家科技扶持項目等）

土地儲備的方式和方法很多，但如何選擇適合本企業的拿地方法，卻是房地產開發企業核心競爭力的最有效體現。如需要招拍掛的項目，可努力通過各種條件使項目成為摘牌模式。此外，資本運作方式中的股權轉讓方式及合作開發方式，也是較優的土地資源獲取方式。

二、品牌及營銷體系的建立與完善至關重要

國內企業品牌的發展，經歷了三個階段：最早是在80年代，人們對品牌的認識，還只停留在媒體廣告和知名度的層面；90年代進入產品層面，品牌被更多地理解成一種信用，或者承諾；2000年以來，人們越來越多地發現，品牌不僅僅是廣告，不僅僅是承諾，最終表現為客戶的一種體驗。

一個企業最重要的品牌營銷環節在于策劃與營銷能力，核心是建立自己獨特的品牌優勢，確定公司的整體品牌戰略并加以實施，品牌建設最終將成為企業的一個核心價值所在。

如何構建核心競爭力范文第2篇

［ 主 持 人 ］

趙　明　輔音國際咨詢機構董事長

[ 論壇嘉賓 ]

高全利　遼寧禾豐牧業股份有限公司常務副總裁

楊云勝　北京賽爾廣告有限公司董事長

滑建強　北京麥頓彼岸管理咨詢有限公司總經理

王林農　成都華西希望集團有限公司文化總監

包　方　湖南昌業生物科技有限公司執行總裁

陳　勇　北京中農穎泰生物技術有限公司總裁

趙明：關于和諧，古人通過“儒釋道”做了總結。道家主張天人合一，倡導人與自然的和諧；儒家主張克己復禮，倡導人與人之間的和諧；佛家倡導人與自己內心的和諧。中國人講“三教合一”，因為儒釋道的核心就是和諧。

今天坐在臺上和我們討論的六位嘉賓，都是企業的管理者，代表著六個不同的企業，也代表著不同的企業文化。現在很多農牧企業都在講“和諧”，那么和諧應該怎樣來創建？

“業績為王”與“企業文化”之間如何協調

趙明：現實中，有些企業把“業績”作為最重要目標，而忽視了能夠建立企業核心競爭力的東西——企業文化。下面我們請六位嘉賓講一下他們是怎么理解企業文化的。

陳勇：業績為王和企業文化之間是不沖突的，做企業一定是業績為王。如果一個企業不能創造業績一定是沒有存在價值的，如果一個員工不能為企業創造業績也是沒有存在價值的。關鍵是企業如何評價員工的業績，是用一個簡單的數據指標，還是一個綜合的評判體系？對于銷售人員來講可能只要根據訂單量就可以評判，但是，對于不能量化的工作，比如說內勤等就需要一個綜合的評判體系。

包方：一個企業的生存和發展都得益于企業文化。很多企業會把企業文化寫在公司的各個地方，但是，又有多少企業上至老板下至員工都能把企業文化融會貫通到工作和生活中呢？一個好的業績能讓員工得到尊重，企業以適當的方式獎勵業績好的員工，讓員工更有激情去工作。

高全力：其實“業績”和“文化”是一個企業必須同時關注的兩個方面，如果一個企業的“業績”不好，證明它的“文化”也出問題了。經營企業是一場馬拉松競賽，而不是一個短跑。如果過分關注業績，不擇手段的經營，對文化造成破壞，雖然短期取得了繁榮，但是卻會陷入一個長期的低谷。

在企業發展的不同階段，重點是不一樣的。一個創業型的公司，需要狼性的團隊，所以肯定要把業績放在第一位，因為首先要活下來。隨著企業不斷的發展，文化也會慢慢沉淀下來，企業文化正是這樣在發展過程中慢慢形成和完善的。同樣，行業在不同發展階段，重點也是不一樣的。在畜牧行業發展初期，企業都在追求銷量的增長，這個時候肯定是業績為王的。隨著發展的大潮，畜牧行業進入了一個穩健的調整階段，片面的追求“業績為王”已經不能讓企業處于健康、可持續發展的狀態。企業開始反省文化的重要性，所以最近幾年，跳槽、挖團隊的現象開始減少。

王林農：華西希望的企業文化其中有一條是“誠實做人，精明做事”，對于誠實和精明之間的關系，精明就是賺錢，講績效、講營銷等等，但是如果沒有誠實做基礎，企業發展就會停下來，員工和客戶就會覺得企業靠不住，企業就會出問題。

楊云勝：一個企業是一個有機的整體，業績和文化都很重要，文化是根本，績效是手段。做企業核心的本質是為客戶創造價值，誠實做人是的本分，企業一定要守住自己的本分，不能只是一味的圖利。

滑建強：一個企業的業績和文化要配套。企業都在調業績，但是只有業績和文化相配套才能夠追求長遠的成長。

趙明：企業文化分為四個層級——物質文化、行為文化、制度文化、精神文化。大多數企業老板對企業文化的理解都放在了最高層級——精神文化，而忽視了其他三個層級。有些老板會疑惑企業的制度執行不了，制度文化是處在第三個層級的，如果，誒有物質文化和行為文化的基礎，制度文化是不可能建立的。所以企業在做文化建設之前，首先要搞清楚自己處于哪個階段。

很多企業高管都在強調業績，但是忽視了“生態業績”，用句古話說就是君子愛財，取之有道。有的企業雖然業績做的很好，但是勝之不武，來之不義。

“績效考核”與“績效激勵”

趙明：現在農牧企業都在廣泛的使用績效考核，但是一些企業老板反應績效考核沒用或者沒有達到預想的效果，這其中最重要的原因就是時代變了、行業發展階段不一樣了。如果把績效考核改成績效激勵會怎樣？

高全力：無論是績效考核還是績效激勵都是為了企業能夠健康的發展。兩者是為管理者和員工指明標準和方向——考核什么就意味著工作的重點是什么，如果在設計考核指標的時候發生了偏差，權重和項目與工作重點不配套，那么就會造成執行力的大打折扣。絕大多數員工，特別是基層員工一定會按照考核標準的權重比例來安排自己工作的比例，因為員工要為自身利益的實現去做努力。考核的標準不是越全面、越系統越好，當企業處于不同的發展階段或者某一年，肯定有需要重點突破的一個部分，即便是和諧，也會有快有慢、有遠有近，不可能一成不變。績效考核最容易出現的問題就是總是用一個標準，甚至是“完美”的標準或者是別的優秀企業的標準來要求自己，這樣就會出現“不和諧、不匹配”。考核標準看起來很科學，但是背離了考核的最初目標，而不能達到想要的結果。

隨著時代的發展，不同年齡人的價值觀發生了改變。過去企業管理總是講控制，因為上世紀50 ～ 70 年代出生的人總是在“服從”，“一切聽黨指揮，黨叫干啥就干啥”。但是，現在的年輕人卻是要“聽從內心的召喚”，而不是領導的指揮。此外，勞動力的供需關系發生了根本改變。過去是“人找工作難”，現在是“招人難，招好人更難”。現在的養殖場被稱為“養老院”或“殘疾人員”，養殖場員工的平均年齡在60 歲左右。“企業要想有未來，就必須有未來的年輕人”，如果企業留不住年輕人，還能有什么未來？企業的管理者、人力資源部門在設計考核的時候如果不能與時俱進，跟不上社會的變化、人思想的變化，就必將會被淘汰出局。

很多企業討論過“如何管理80 后、90 后”，這本身就是一個錯誤的命題。提出這個問題的一定是60 后、70 后，一心想著“管理、控制”，而80 后、90 后的想法是怎樣擺脫控制。企業管理者必須明白未來不屬于60 后、70 后，而且一代更比一代強，新一代人的觀念一定比老一代人更領先，否則社會就不會發展，企業就會老化、衰退。正是在這樣一個基礎上，企業文化要從管控型向激勵性轉變。對于年輕的員工，企業管理者要因材施教、因人施教，要給他們指引很好的方向和目標，然后讓他們干他們自己想干的，而不是我們讓他們干的。如果他想干的和你讓他干的發生了矛盾，首先是管理者在招人、用人的時候錯了。

包方：每個企業的發展階段不一樣，所以考核和激勵的方式也是不一樣的。對于湖南昌業這樣一家中小企業，我們更多提倡讓員工“管理自己”。要求員工每天總結一下自己的工作發到公司的微信平臺，這樣領導和同事都能看到，對于做的好的會得到大家的點贊或點評，公司會以微信紅包的形式發給獎勵。湖南昌業的工資水平并不是行業內最高的，但是設了很多獎項，會給員工很多的獎勵、獎金。每年企業高管收到的來自上游供應商或者其他方面的禮物都不會據為己有，而是在年終的時候以抽獎的方式分發給員工。讓員工感受到被企業認可，感受到公司整個的體系透明度很高，讓員工的幸福指數提高。我們今天在講如何構建企業和諧，其實企業的和諧就是員工的幸福指數，只有把這一點做好，才能讓企業更和諧的發展。

陳勇：企業要不要搞績效考核取決于企業的發展階段，對于發展初期的中小企業，如果搞績效考核會影響士氣，而隨著企業人員的增加，就必須要做績效考核。績效考核沒有必要面面俱到，要根據不同的崗位制定不同的標準。對于80 后、90 后的員工不要設置太多的標準，避免他們產生反感。對于績效激勵，企業一定要及時兌現，不能罰款的時候很快，獎勵的時候遲遲不到位。

王林農：華西希望早年泛泛地講“以人為本”，后來講“企業發展就是人的發展”，現在講“以奮斗者為本”，企業里所有的考核和激勵都在向奮斗者聚焦。不管企業處于哪個階段，都一定要向最有效率、最有效益的人集中。考核需要的結果是讓平凡的人變優秀，讓優秀的人更優秀，只有這樣企業才能不斷進步成長。

對于不同的人要有針對性的獎勵。對管理者用使命、信仰激勵；對基層員工用利益、機會激勵。

楊云勝：考核一定要有；考核是指揮棒，指向哪里，員工和企業就走向哪里；物質精神要并重。

如何構建核心競爭力范文第3篇

[關鍵詞] 核心競爭力企業規模企業擴張產業鏈

研究企業核心競爭力就是研究企業如何長期發展的理論，多數學者認為它是企業戰略管理理論發展到現階段的表現，戰略管理的主要因素應該是培植企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力，以此獲得長期的競爭優勢。企業與企業核心競爭力存在內在邏輯關系，而加強企業核心競爭力正是實現企業管理理念的集中體現。如何正確地認識企業核心競爭力的問題還要從企業理論以及企業管理理論的角度入手。

一、核心競爭力的理論來源

從廣義的角度講，企業理論包括了有關企業研究的各方面的內容，而作為廣義企業理論的一個重要組成，企業戰略理論興起于20世紀50、60年代，隨著經濟學對企業認識的逐步深入和不斷演變，形成了以企業外部分析為主的行業定位等理論到以企業內部分析為主的資源、能力理論。并最終發展到目前以核心競爭力分析為主流的理論。可以說，核心競爭力理論是在企業理論發展的基礎上。隨著戰略理論的不斷演化而出現的。核心競爭力是企業獲得長久競爭優勢以實現企業生存發展的內在企業能力。企業作為核心競爭力的存在主體。為其存在和發揮作用提供了必要的物質基礎，同時，核心競爭力作為企業生存的關鍵能力。為其成長提供了必要動力和支持。

隨著企業的發展壯大，企業規模必然需要擴張。企業擴張觀是隨著現代企業理論的發展不斷涌現的，出現了企業橫向一體化和縱向一體化兩種研究方向，前者從單一產品企業的生產規模或多產品企業的生產范圍的角度，后者從企業在多大程度上自己生產那些可以從外部購買的商品和服務的角度展開研究的，所以說，隨著企業規模的擴張，產業的拓展，如何保有較強的核心競爭力顯得尤為重要，直接關系到企業管理的有效性。

二、核心競爭力的基本特征

具體的說，核心競爭力主要有以下四個基本特征：第一，資源與能力的轉換。核心競爭力不能只是資源，也不能只是能力，而是兩者的有效整合。資源是基礎性的，沒有資源，企業就失去了競爭的基本條件；但僅有資源優勢而不具備轉化資源的能力，也不足以形成核心競爭力。第二，獨具性和持續性的結合。核心競爭力必須有資源的獨具性，沒有獨具性就沒有區別于他人的優勢；但獨具性還必須與持續性聯系在一起，以保證企業具有持續競爭優勢。第三，對資源的有效整合。核心競爭力是以資源為基礎的，但資源不能是零散的而應是有效整合起來的。沒有對資源的合理組織與協調，無論企業的先天條件多么好，其優勢都難以真正發揮，更難以持續維持下去。第四，動態實現的過程。競爭力不是永恒不變的，而是一個動態發展的過程。企業核心競爭力必須不斷創新、發展和培育。

三、如何構建企業核心競爭力

構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。

四、維護和鞏固核心競爭力

在企業發展壯大的過程中，維護和鞏固企業核心競爭力顯得尤為重要。這是因為核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。企業必須通過持續、穩定的支持、維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。

第一，實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。同樣無視核心競爭力的例子還有春都集團，在盲目的擴大產業鏈的同時，使得整個企業的管理陷入困境，最終導致悲劇收場。

第二，加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。

第三，信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。

第四，知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能、整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

五、核心競爭力的再創新

第一，增強企業再研發能力。企業要生存，就要不斷開發新產品。這要求企業不斷增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強研發能力是企業核心競爭力提升、發展的動力。當然，企業再研發必須以核心競爭力為基礎，在資源共享前提下展開。

第二，尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點。并把生長點培育成企業的核心競爭力。通過企業管理、技術、營銷人員，細分市場，找出本企業產品領先的競爭優勢所在，對構成上述優勢的技術和技能進行分解、歸納。經過界定測試，確定為核心競爭力的生長點。借用科研機構、高等院校科技優勢建立研究與開發聯姻關系，引進相關的技術人才，將該生長點培育成企業核心競爭力。

第三，塑造優秀的企業文化和價值觀。以價值觀為核心，激發員工責任心和創造性是提高企業集體效率的一項基礎管理工作。企業的軟件就是培育和強化企業文化。一個企業能否不斷發展，持續鞏固和創新企業核心競爭力、員工的價值觀、企業經營理念至關重要。臺灣電子巨頭宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套平實務本，顧客為首，貢獻智慧的人性管理理念。核心競爭力分析代表了20世紀90年代以來國際企業經營戰略理論的發展趨向。越來越多的人認識到，企業要在未來的市場競爭中贏得優勢并獲取豐厚利潤，必須擁有自己的核心競爭力；任何一個想在未來競爭中獲得成功的企業，必須明確為了贏得未來應怎樣建立自己的核心競爭力。核心競爭力能為企業發展帶來長期的競爭優勢，依托核心產品的優勢，可以取得相關產品或服務的領先地位，并創造出眾多意料不到的新市場，因此，核心競爭力是企業競爭優勢的根源。

如何構建核心競爭力范文第4篇

【關鍵詞】財務資源 財務資源配置 核心競爭力

隨著我國加入WTO、知識經濟時代的到來和全球經濟一體化的不斷深入，企業之間的競爭愈演愈烈，面對如此激烈的競爭格局，企業如何提高核心競爭力和經營績效一直以來都是企業戰略管理研究的重點之一。而財務資源配置是提高企業核心競爭力的關鍵，資源配置能力是企業參與競爭、實現可持續發展最重要的能力。

一、文獻回顧

（一）企業核心競爭力

核心競爭力最早萌芽于亞當?斯密的《國富論》(1776)中：企業內部的勞動分工決定企業的勞動生產率；其后，新古典經濟學家馬歇爾(1925)指出：企業內部各職能部門之間、企業之間、產業之間的差異分工的結合與各自的技能和知識有關；1990年哈默爾教授和普拉哈拉德教授在《哈佛商業評論》上發表了《公司核心競爭力》一文，其后核心競爭力的概念更是迅速被企業界和學術界所接受，他們認為，企業核心競爭力具有三個要素，即知識性、配置性、積累性，單一的要素和能力不能形成核心競爭力，各要素和能力只有經過一定的配置才能發揮其作用。此后，國內外許多學者圍繞著核心競爭力的內涵對企業核心競爭力影響因素展開研究，他們的觀點多數是對普拉哈拉德和哈默爾觀點的延伸。

企業核心競爭力的理論研究及其實踐環節也引起了國內理論界及實踐中的企業戰略管理高層的高度重視。經濟學教授張維迎認為：企業的生死存亡取決于其是否具有強有力的核心競爭力，即是否具有獨特的某種資源和能力。這些資源和能力應該具有以下五個特征：①偷不走，即其他企業難以模仿，如企業的文化、品牌優勢等具有自主知識產權的資源和能力；②買不到，即核心競爭力不可能在市場交易中獲得；③拆不開，即企業的資源和能力之間具有互補性、系統性，他們之間的有效配置形成了企業的核心競爭力；④帶不走，即資源和能力的組織性和影響核心競爭力的各要素之間具有的綜合運行效應；⑤溜不掉，即企業可持續發展能力具有持久競爭性。

（二）財務資源配置

在經濟學歷史上，對于企業資源的研究可以追溯到1776年，亞當?斯密在《國富論》中提出勞動分工理論，指出：企業內部分工的性質和程度是限制規模經濟效益的主要因素，從而決定了企業成長的規模界限。Penrose(1959)通過深入研究，從“企業內部知識積累”方面進一步完善了勞動分工理論，認為企業的功能在于獲取和組織人力和非人力資源以贏利為目的向市場提品和服務。從這一理論已經開始對企業內部資源進行分類，企業資源的概念逐漸清晰。Wernefelt（1984）提出“企業的資源基礎論”，它的發表意味著資源基礎論的誕生。該理論假設：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以復制。資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，并以此來解釋企業的可持續的經營成果和競爭能力。

財務資源是形成企業的核心能力的重要基礎，在對財務資源配置的研究上，國內目前研究成果還比較少，在相對較少的研究成果中有比較大的比例是對我國銀行業的核心競爭力的研究，主要有研究結果：余永定等（2002）指出資源配置是在不同的生產目的之間合理地分配與使用資源，最大限度地滿足人們的各種需要。張衢（2003）在《市場經濟條件下商業銀行資源配置的策略和方法》一文中，闡述了商業銀行資源配置的特征以及優化資源配置的方法及策略，重點指出財務資源配置的重要性。張振民（2006）通過分析財務資源配置的創新方法如何促進企業全面發展作出研究，結果表明資源配置方法的創新可以有效提高企業的核心競爭力。李寬（2007）分析了我國商業銀行在財務資源配置上存在的問題，并提出了建立以 EVA 為核心的財務資源配置機制等。

二、財務資源的高效配置對企業核心競爭力的影響

（一）財務資源和核心競爭力的關系

企業的財務資源分類，從大的方面可以分為硬財務資源和軟財務資源。所謂硬財務資源是指企業現實存在的可以在資產負債表上列示的、不同形態的實物資源，包括固定資產和流動資產。與之相對應的是軟財務資源，是指由于財務制度的一些局限性，目前無法在財務報表中反映，但是其存在對企業的發展至關重要的資源，如顧客的信息需求、財務信息資源、人力資源、企業管理制度和管理結構等。知識經濟時代的到來，使得企業不在盲目追求硬資源的累積，而是更加注重軟資源的內在培養，以期獲取比較優勢，形成自身的核心競爭力。由于軟資源具有內部培育性，因而企業很難從市場中獲取，使得軟財務資源比硬財務資源更具有競爭優勢，并成為企業核心能力形成的關鍵要素。硬財務資源和軟財務資源的高效配置可以提升企業的核心競爭力。

財務資源配置與企業核心競爭力的關系是：企業核心競爭力的外層架構和內部涵義上均離不開財務資源的支持；優化的財務資源配置方式可極大地提升企業的核心競爭力。與此同時，企業核心競爭力的提高以及由其帶來的企業競爭優勢和可持續發展，又為企業進一步擴大財務資源的來源提供了重要保證。總之，財務資源優化配置和企業核心競爭力之間是相互作用相互促進的。

根據帕累托最優可知：在整個社會中的一切可利用的資源在各個經濟主體之間已經得到了合理的配置，沒有所謂的閑置和浪費，在此時的資源配置方式下，資源所產生的效用或效率已經達到了最大化，任何改變資源配置的方式，其后果都必然導致總效用或總效率水平的降低，不可能再改善某些人的境況，而不使任何其他人受損。從這一理論出發可知，財務資源的優化配置可以極大的提高企業的核心競爭力，如果財務資源的配置沒有達到最優，那么企業可以通過一些手段，將財務資源的配置達到最優并達到最佳生產效率，提高核心競爭力。

硬財務資源是企業實物產出及收益獲取的基礎源泉，因而它的結構是否合理 質量是否優良及使用是否有效，直接影響著企業的財務能力的強弱。軟財務資源由于是附著在硬財務資源上發揮作用，因而其對企業財務能力的形成及提升也是起著間接的影響作用，雖然顧客的信息需求、財務信息資源、人力資源、企業管理制度和管理結構不能直接生產出可供銷售的產品，也不會帶來可視的現金流入 但卻可以產生重要的財務能力，軟財務資源產生的財務能力甚至可以超過硬財務資源產生的財務資源。不管是硬財務資源還是軟財務資源，其在企業財務能力的形成及提升中起到了重要作用，這兩類資源的優化配置可以有效地形成企業核心能力，從而構建企業核心競爭力。

（二）財務資源的高效配置對企業核心競爭力的提升

1.企業通過并購或內部資源的培育、加強企業財務管理文化培育，對財務資源進行優化配置，可以達到以下效果，從而提高企業的財務資源能力，最終提高企業的核心競爭力。

（1）側重財務目標的預算和控制，改善企業財務狀況，通過對企業財務資源的配置，企業的資本結構更加合理化，債務比例和債務結構更加合理化，提高每股收益、每股凈資產、銷售凈利率、凈資產收益率、銷售毛利率等，從而強化企業的競爭能力，獲取競爭優勢。

（2）近年來市場競爭日趨激烈，在這樣的市場環境下，要取得企業收益最大化的主要途徑就是深挖內部潛力，降低成本及能耗，以成本領先戰略取得市場競爭優勢，達到提升盈利能力，有效控制成本的效果，提升企業核心競爭力。

（3）提升企業內部財務管理的地位，側重于對軟財務資源的配置，以財務管理的加強來促進其他方面的管理效果，使得企業內部財務管理得到加強，建立完善的財務管理體系。

2.通過財務資源配置完善產品與服務體系。一個企業最終能夠創造價值的是其生產的產品或提供的服務，在價值創造的財務資源配置下，可以提高企業的產品與服務的附加值，從而讓產品和服務體系得到不斷的完善。按照價值鏈會計的思想，一個企業應該將所有的經營活動劃分為增加價值的經營活動和不增加價值的經營活動。只有在對產品、部門、機構和客戶的價值貢獻進行完整、公正評價的前提下，才能按照價值創造的原則為企業創造價值，提高核心競爭力。企業必須在對產品、機構、部門和客戶進行明確定義的基礎上，借助內部轉移價格、成本分攤制度、責任會計制度等管理會計手段和工具，實現價值創造，構建企業核心競爭力。

三、優化財務資源配置，創造企業核心競爭力的思路

1.確定財務資源配置的原則和目標。企業進行財務資源配置的最根本的目標就是通過財務資源各要素的科學合理配置，促使企業核心競爭力得到有效提高，進而取得可持續性的效益最大化。在進行財務資源配置時應該遵循的原則：一是投入產出原則或是成本效益原則，即企業在進行財務資源配置時必須考慮成本效益，不能為了進行資源配置而投入的成本大于因資源配置產生的效益；二是可持續發展原則，即資源配置不能以犧牲長期利益為代價犧牲短期利益；三是協調性原則，在財務資源配置的過程中使硬財務資源和軟財務資源相互協調。

2.構建財務資源優化配置，專注企業核心競爭力的文化環境。一個企業的文化環境對企業至關重要，構建財務資源優化配置，專注企業核心競爭力的文化環境，使全企業上下都致力于核心競爭力的構建，促進企業快速發展。

3.優化企業管理制度和管理結構。管理制度和管理結構的優化可以提高企業管理效率，管理效率的提高也可以促進企業財務能力的提高，進而加強企業核心競爭力。

4.加大優秀人才的引入。人力資源的競爭，人力資源的競爭直接關系到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業必須重視人才、培養人才、留住人才。只有引入對企業構建核心競爭力有促進作用的人才資源，才能增強企業核心競爭力。

5.建立財務監督約束體系，強化內部機制約束。在正確評價企業經營業績的基礎上，建立一套完整的財務監督約束體系，從而更有效地約束財務資源配置行為，是降低管理成本，提高資源整合效率的有力保障。

企業為了適應外部環境快速變化，提高企業的核心競爭力和抵御風險的能力，企業必須引入適當的人才，優化企業管理制度和管理結構，創造構建企業核心競爭力的環境，建立適合自身需求的戰略管理系統，否則勢必造成資源浪費，不利于建立自己的核心競爭力，最終被市場所淘汰。

參考文獻

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如何構建核心競爭力范文第5篇

[關鍵詞] 中國企業 企業戰略 核心競爭力

隨著經濟全球化的深入，國家之間競爭主要體現在企業之間的競爭上，而企業的競爭主要是企業核心競爭力的展現。如何組織和提升企業核心競爭力是社會各界的關注所在。

一、企業核心競爭力理論的構成及其包涵的要點

1.企業核心競爭能力由多個層面構成

(1)企業技術開發能力。技術開發是指利用從研究和實際經驗中獲得的現有知識或從外部引進技術，為生產新的產品、裝置，建立新的工藝和系統而進行實質性的改進工作。目前，國外一些大的企業或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術開發機構，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業的競爭優勢。

(2)企業的戰略決策能力。企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置。在產業發展相對穩定的時期保持企業核心能力和積累的一致性，準確預測產業的動態變化，適時進行企業核心能力的調整。企業決策后應從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。

(3)企業的核心市場營銷能力。它涉及企業營銷網絡及渠道的管理和控制。運用科學的營銷方案，培養優秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應，將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。

(4)組織協調企業各生產要素，進行有效生產的能力。面對不斷變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營、管理各個環節、各個部門協調、統一、高效。它涉及到企業的組織結構、企業戰略目標、信息傳遞、激勵機制和企業文化等方面。根據生產中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉。

(5)市場應變能力。客觀環境時時都發生變化，企業決策者必須具有敏銳的感應能力，保持經營方略適應外部環境的變化。若出現無法預料的事件，如某項技術的發明、政府政策的調整等等，企業就必須迅速、準確地拿出一套應變的措施和辦法，把可能對企業自身的影響減少到最低程度。

2.企業核心競爭力包涵的要點

(1)核心競爭力實質上是公司的資源和能力。盡管普拉哈拉德和哈默將其定義為學識，實際上也指的是公司擁有的資源和能力。

(2)核心競爭力不是所有的資源和能力，是能夠帶來競爭優勢的資源和能力。盡管核心競爭力不是競爭優勢的惟一來源，但是不能帶來競爭優勢的資源和能力不能成為核心競爭力。

(3)公司的資源和能力能否為公司帶來競爭優勢，與公司資源和能力的內在價值有關，即與競爭對手相比，本公司的資源和能力能否為顧客提供更高的整體價值或提供獨特的價值。

(4)從競爭角度來看，區分能夠為顧客提供與眾不同價值的、獨特的資源和能力，與提供更高整體價值的資源和能力是有深遠意義的。

因此，競爭并不只意味著超過競爭對手，還有一個非常重要的競爭戰略，就是與對手區別開來，這對大型企業有指導意義，對中小企業更具意義。

二、企業核心競爭力的培養

具體來說，營造企業競爭優勢，構建企業核心競爭力，必須做好以下幾個方面的工作：

1.開發企業核心競爭力

構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。

2.維護和鞏固企業核心競爭力

核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然，企業必須通過持續、穩定的支持、維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。

(1)實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。

(2)加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。

(3)信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。

(4)知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

3.再創新的核心競爭力

(1)增強企業再研發能力。企業要生存，就要不斷開發新產品。這要求企業不斷增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強研發能力是企業核心競爭力提升、發展的動力。當然，企業再研發必須以核心競爭力為基礎，在資源共享前提下展開。

(2)尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點。并把生長點培育成企業的核心競爭力。通過企業管理、技術、營銷人員，細分市場，找出本企業產品領先的競爭優勢所在，對構成上述優勢的技術和技能進行分解、歸納。經過界定測試，確定為核心競爭力的生長點。借用科研機構、高等院校科技優勢建立研究與開發聯姻關系，引進相關的技術人才，將該生長點培育成企業核心競爭力。

(3)塑造優秀的企業文化和價值觀。以價值觀為核心，激發員工責任心和創造性是提高企業集體效率的一項基礎管理工作。企業的軟件就是培育和強化企業文化。一個企業能否不斷發展，持續鞏固和創新企業核心競爭力、員工的價值觀、企業經營理念至關重要。臺灣電子巨頭房基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平實務本，顧客為首、貢獻智慧。

總之，在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構培養理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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