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供應商談判策略范文第1篇

與供應商的談判策略和應對方法一供應商態度強硬，為達到目的不異以威脅的方法

缺貨時不送貨是供貨商經常使用的手段。

應對方法：我們必須分析威脅，此商品是否有替代品或競爭品，同時要向供貨商暗示，威脅我們是要付出代價的，這代價有時可能就是失去此商家。但不要正面應戰以免造成關系惡化。

與供應商的談判策略和應對方法二供應商哭窮并指責你的工作

供貨商如此做是不愿意作出讓步，或雖然作出了讓步，卻想得到有利條件進行補償。

應對方法：作為超市采購應認真聽取其意見，認清他們指責是否合理;或是否你還解釋得不夠清楚。若是，尋找機會向其解釋明白。但首先以誠懇態度聽，同時堅持自己的利益。

與供應商的談判策略和應對方法三供應商拖延時間

供貨商常會使用種種方法來拖延，從你這里套取更多的信息，如他們希望知道你的最終條件，而自己卻以要先和老板商量等來拒絕作出決定。

應對方法：事先周密計劃，堅守你的目標。除非雙方都有決策權，否則不輕易透露自己的底牌。

與供應商的談判策略和應對方法四供應商會最后通碟，給你壓力

此時他們會說，我已盡力了，價錢不能再低，要么接受，要么算了。他們這樣做是為了試探你們的反應，為使談判進行下去，強逼你作出讓步。

應對方法：不要作任何承諾，要知道對手正密切注視著你。此時也不必正面回答這個問題，宜尋找一個機會，轉移到另一個新問題上。

與供應商的談判策略和應對方法五供應商常會吹自己的商品如何好

供應商這樣做是想給你造成一種錯覺，讓你相信他們的實力，相信他的資信等等，于是讓你草率地答應他們的某些要求，或想讓你做出更大的讓步。

應對方法：不要輕信供應商的一面之詞，在你不充分了解市場的情況下，委婉將此事緩一緩，建議將關鍵問題的細節集中在以后再談。

與供應商的談判策略和應對方法六供應商在談判中突然保持沉默

保持沉默是想使你感到不安，促使你不斷地說話，以獲得有用的信息。屬于一種以守為攻的防御策略，也是他們在談判中經常使用的手段，因為此時他們答應你也不好，不答應也不好，想借此有一個轉機。

應對方法：碰到這種情況，我們要主動地設法讓對方將這種意思表達出來，詢問他的沉默是否意味著我們之間還有什么溝通不夠。

與供應商的談判策略和應對方法七供應商會使用紅臉/白臉策暗

有時供貨商會采用紅臉與白臉的策略來爭取更多的利益或更少的讓步，通過兩者的配合，擾亂你的心緒，使你答應他的要求。

應對方法：要根據雙方的目標距離有多大，然后在談判中少去注意紅臉人，應努力轉變白臉人(態度強硬者)的態度，設法闡述自己要求的合理性和充分性。

與供應商的談判策略和應對方法八供應商讓一半時

很多人都有這樣的經歷，那就是在買衣服時，標價1000元，你花了九牛二虎之力將價格壓至500元，此時你也許覺得自己很劃算，但殊不知此衣服才值100元。因此不能以供貨商讓一半就覺得他們大出血，虧本了。要根據市場和自己的實際情況，評估這種退讓是否對我們有利。

應對方法：當遇到供應商主動或輕易降價讓步時，證明供貨商有談判的意向，想獨占你的市場，這時我們要試著談出更低的價格或更有利的條件。

與供應商的談判策略和應對方法九供應商：我的職權有限

供應商談判策略范文第2篇

在現實的場景中，談判無處不在。

對零售商來說，零供談判是實際工作接觸最多、應用最廣的類型。一次，在一家零售商的門外，廠方代表滿臉通紅地出來，口里不停地說：“這人談判的水平太高了，根本和他不是在一個水平線上。”這樣的高人如何表現的？所謂的高水平談判又是怎樣的？

一個談判高手，除了經驗的積累，還要有知識的儲備。一味的強勢，或一味的求饒，這都不是好的談判方式。作為零售商的代表，采購人員經常與供應商談判，雙方都會站在各自的力場爭取更多的利益，怎樣優雅地要到更多的政策與支持，這里面還是有一點技巧可以探究的，有一些方法可以讓談判更為順暢，也更為成功。

一、談判的立場

任何談判都是一個互相妥協的過程，如拔河比賽，雙方勢均力敵，中間的紅繩大體保持不動，如果一方用力過猛，另一方來個急剎車，用力過猛的一方只能攤坐在地上。那根紅繩，就是談判的“黃金分割點”，這個點就是將自己的利益最大化同時又讓對方保持平衡。這就是談判的立場。

在零供談判中，采購方占有絕對優勢，所以采購買手們大都居高臨下。如前文所說的零售商工作手冊，指導采購人員永遠說“不”。一味地說不，可能會獲得一些機會，但是這樣的機會也漸漸渺茫，對待一個總說“不”的采購，供應商的策略是“晾”他一下。供應商們久不登門，但采購買手要進新品、要談促銷、要有費用，這些指標讓采購們不得不屈尊打電話約談見面的時間。

任何談判，不管大小，處于主導地位的采購買手，首先要考慮的是雙贏。這如兩人玩一個游戲，如果總是一方贏，另一方肯定就沒有心情再陪你玩下去。談判的結果涉及到雙方的利益，在利益面前誰也不會輕易讓步。

只有雙贏，這是唯一可以繼續下去的談判之路。

談判中，應努力找到“黃金分割點”。談判雙方的意愿不同，這個點的位置也不一樣。比如新品和老品的促銷談判，雙方的立場會發生微妙變化。新品，供應商一方自然希望多給支持，增加上架率；老品，供應商為了維護市場形象卻無法做出更大讓步。如此拉據，最終目標是找到那個“黃金分割點”。

二、談判的準備

談判不管大小，都不能打無準備之仗。做好事前工作，防止談判時被動，這是最重要的策略之一。例如在一次談判中，雙方就價格問題爭論不下，供應商一方堅持說市場的最低價是5元，接著采購方拿出剛剛出刊一個多月的競爭店海報，上面的價格赫然寫著4.5元，供應商頓時啞口無言，氣勢明顯就矮了半分。

在零供談判前，作為零售商的代表，采購買手準備詳實的資料有備無患。數據和資料的詳實，可助談判一臂之力。

1.談判雙方的優劣勢分析

不管是年度合同談判，還是某個商品價格的商談，在約談前，都要有一個大體的優劣勢判斷。比如年度合同，這是采購買手每年都要面臨的重要事項。有時候年度合同好談，有時候就異常艱難。究其原因，其實和上一年度的業績、供應商的投入與產出息息相關。業績好的，投入產出比高的，自然能有更大的話語權。如果業績不佳，再好的談判技巧也無濟于事。

在談判前充分分析雙方的優劣勢，這對確立談判目標明確談判雙方的立場有幫助作用。所謂知己知彼方能百戰百勝。

2.談判資料的收集

一位采購買手曾講了一個故事。他一次接待知名品牌公司的市場總監，事先在網絡上搜集了這位總監的資料，發現其喜歡喝咖啡，尤其對現磨咖啡獨有研究。采購買手找到一家知名的咖啡店，向店內人員現場學習了現磨咖啡的知識與技巧。等到總監來臨，他在現場準備了現磨咖啡，這讓總監很是驚喜，由咖啡開始，雙方漸漸融入到一個喜悅的談判氛圍里。

意想不到的是，監走后他們賣場得到了許多資源與支持。

這當然有些巧合。但在談判前，收集供應商的資料與信息，無疑會讓談判進程更為輕松，也讓談判不那么拘謹和枯燥。

3.談判數據的分析

零供談判的焦點其實是數字，合同條款、費用、價格無不和數字有關。在雙方正式談判前，采購一方要對數據進行有效分析，看到數據背后的問題，發揮數據的效用。

需要準備的數據有銷售額、量、同比、環比、促銷占比、利潤額與率，還有貨架占比，銷售貢獻等等。數據分析一是要讓對方看到利于零售一方的信息，這樣才能爭取更多支持；二是要反映客觀問題，如果數據不真實，讓對方質疑，將為談判雪上加霜。

三、談判過程的把控

一旦進入談判環節，或劍拔弩張，或春風沐雨，不管如何，雙方都是為了達成各自目標。

經常會遇到這樣的場景，當雙方爭執不下時，供應商的代表有時會說：“我先去打個電話，請示一下上司。”有經驗的人都明白，這離談判成功不遠了。一請示就會有達成意向的機會。

當雙方誰也不肯讓步、談判幾乎無法進行時，這時要么終止，要么再約時間，或者中場休息，轉移話題，適當地停頓是為了更好地前進。

談判目標有時是可以變通的。比如，采購一方本想多爭取一些促銷費用，但供應商費用吃緊，此時肯定不會輕易松口，如果采購方能快速轉變思路，把費用支持變為贈品支持，可能會爭取到更多資源。人之常情，對方關閉了一扇門，不能再關閉一扇窗。在談判時要適時調整思路，不能一根筋走到頭。

良好的談判效果基于平常合作的基礎，如果平常不注意維護客情關系，沒有為供應商解決問題，沒能幫助供應商更快地成長，那在談判場上也難取得佳績。

四、談判的技巧

這些小方法未必能擴大談判成效，但或許可讓談判進展得更順利和順暢。

1.傾聽。似乎人人都愿意說，而不愿意聽。說是動態，聽是靜態，動態比靜態更容易博得關注。所以，總是看到大家不停地表達自己的主張。疏不知，說得越多，漏洞也越多。注意地聽，能聽到許多關注點，能在不經意間得到關鍵信息。在談判桌上，那個專注而不說話的人，往往獲得更大主動權。

2.多提問。通過提問，可獲取更多信息。提問的目的是讓對方多說，說得越多越好。喜歡暢談的采購一定要注意，把機會和時間留給對方，一是為了彰顯對對方的尊重，二是為了獲取想要的信息。

3.確定決策者。供應商代表一般一行幾人，采購方要及時確認決策者是誰。與決策者溝通，節省時間，還能盡快得到結果。

4.限定時間期限。在談判中涉及到許多問題點，雙方會約定限期解決，此時一定要設定一個明確的時間和對接人，否則，許多問題還是問題永遠得不到解決。

供應商談判策略范文第3篇

MT公司是一家致力于研發、制造和銷售各種壓鑄件、鈑金件，并具備自主模具開發能力的制造型企業。主營業務包括：產品設計、模具開發、壓鑄、沖壓與鈑金、機加工等；生產門類跨家電、汽車、電動工具、通信等門類。公司技術實力雄厚，機器設備齊全，提供從產品設計、模具開發、產品制造、后期處理等一條龍優質服務，是第一位成功地將鎂合金替換鋁合金的家電配套企業。MT公司堅持以客戶為本，建立了覆蓋全國的銷售網絡，具備獨立的出口經營權，產品遠銷歐洲、東南亞等國。

一、MT公司業務流程存在的問題分析

流程再造是指一種從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著提高的工作設計模式。從這一理論出發，我們對MT公司的整體做了詳細的分析，并發現以下問題。

1.組織結構不合理

從圖1可以看出，MT公司共設置了七個部門，且這七個部門都由總經理直接管理，但這樣的組織結構會導致諸多問題。比如，七個部門都由總經理直接領導勢必加大了總經理的工作量，在業務比較多時總經理難免會顧此失彼，影響企業的生產效率。此外，該組織結構會造成各部門的聯系不緊密，容易導致內部信息交流不暢以及執行力不強、管理職責不清等問題。比如，生產部門可能指責采購部門不能及時的供給原材料，導致其生產中斷，而采購部門則會指責銷售部門不能準確的預計銷售量,造成其不能及時、準確地采購生產部所需材料，從而產生各部門之間互相推托責任，對公司相關制度的執行不到位。

2.產品研發流程存在缺陷

從圖2可以看出，MT公司的新產品研發流程存在許多問題。從新產品研發到樣品制作的過程中，一方面會遇到客戶對新產品信息的修改，這樣可能剛設計好的模具又要重新設計；另一方面，由于公司在新產品研發到樣品制作的過程比較粗糙，這樣又可能因為時間比較緊迫，造成未研究成熟的產品提前進入試產期，而若試產不合格又要重新研發，這樣一來就大大延長了樣品制作到試產完成的周期。表1列示了MT公司2012年部分新產品的試產周期。此外，由于反復的樣品制作和試產，將會造成大量的原材料、人力以及加工時間等的浪費，從而增加了研發成本，表2為部分新產品試產變更造成的物料報廢情況。

除了以上問題外，由于樣品的制造比較粗糙以及時間緊迫等原因，使得本身就不夠成熟的產品投入到生產線大量生產，這樣就大大降低了新產品的合格率。同時，由于劣質品的出售必定會遭到客戶的退貨或投訴等，這樣一方面提高了企業的質量成本，另一方面也使得公司的信譽受到損害。

表12012年部分新產品的試產周期統計

序號 產品名稱 研發移交 試產完成 試產天數

1 電機底板 2012.06.10 2012.08.12 63

2 6kg三角架 2012.08.22 2012.10.28 67

3 風葉輪A 2012.07.16 2012.09.18 64

4 六腳連接盤 2012.08.06 2012.10.18 73

表22012年部分新產品試產變更造成的物料報廢情況 單位:元

產品名稱 電機底板 6kg三角架 風葉輪A 六腳連接盤

報廢金額 17126.8 16843.6 15972.9 15036.2

3.采購系統的不足

MT公司對原材料和包裝物等的采購并沒有一套系統的管理辦法，其確定供應商及材料采購價格的方法主要包括多家供應商比價法、價格談判法和尋找替代供應商等。

多家供應商比價法主要是公司在采購新材料時使用。此時公司通常會尋找多家供應商，通過對比價格來選取價格較低的供應商。價格談判法一般是公司的采購人員與各供應商通過價格談判來降低物料的采購成本。通常公司對于價格談判的應用主要分為半年一次的階段性談判和隨機的談判兩種。對于半年一次的階段性談判主要是與公司長期合作的重要供應商之間進行的，他們一般都是在每年的年初和七月初就物料的價格進行商談，而每次的商議結果基本就是未來半年的固定價格或者是一個指導性價格。隨機性的價格談判則是公司的采購人員出于一種責任心、一種成本控制意識或者是公司領導層的任務等原因而同供應商進行談判，以期降低采購價格。對于最后一種尋找替代供應商的做法一般較少，因為尋找替代供應商較易出現質量問題，為了防止質量波動過大就必須對物料進行測試，這樣一來就增加了費用，同時可能會延長采購時間。

二、MT公司的流程再造

1.調整組織結構

為了解決以上提出的因MT公司組織結構設置不合理而帶來的問題，我們對公司的組織結構作了如下圖3的調整，以便各部門之間實現更好的溝通，提高效率，并且進一步明確各部門的職責。

通過圖1和圖3的對比可知，我們原組織結構做了以下調整：

（1）擴充領導班子，科學合理的分工，明確各相關部門責任。在原領導層的基礎之上增加了兩位副總經理和一位財務總監，充實調整原領導層的分工。其中，總經理主要負責公司重大事務的處理，生產副總全面負責公司的研發部、生產部、質檢部及設備部；銷售副總主要負責銷售部、行政部及采購部；財務總監兼任財務經理。

（2）增加設備部，統一管理公司的生產設備及車輛等的維修保養。隨著MT公司產能的不斷提高，公司每年的設備修理費用也呈逐年上升的趨勢。除了生產設備及車輛的老化因素，主要原因是維修人員的水平不高且各部門沒有統一維修管理。針對這種情況， MT公司成立設備部，對設備的修理進行統一管理，以提高生產效率，降低質量成本。

2.對新產品研發流程的改善

對新產品研發的改善主要可以從建立新產品研發質量考評制度以及改善研發流程等方面進行。

為了更好的控制好新產品的研發質量，應該制定詳細的考評細則，具體設計如圖4。在建立了詳細的質量考評細則之后，MT公司在新產品研發過程中應該嚴格按該細則執行，不能只是形式主義。此外，對研發流程的改善可以節省大量的工時和材料，改善后的研發流程如下圖5。

圖4 新產品研發質量考評細則（摘要）

從圖5可以看出，改進后的產品研發流程比原先的流程多出了一個樣品測試階段，這樣就可以使質檢部和生產部在試產之前就參與到產品的研發當中。與之前的樣品制作完之后直接就試產相比，改進后的流程可以讓質檢部和生產部在研發時就為研發部提供一些關于產品的制作工藝和質量考核等方面的建議，這樣一來制作出來的樣品合格率將更高，同時可以減少因試產失敗帶來的物料浪費，產品的研發周期也會大大下降。

3.對采購管理的改善

由以上分析可知，MT公司對采購系統的管理極不完善，為此本文提出以下兩點改善建議：

（1）調整采購部組織架構

成立采購跟單組和采購開發組，從而使對供應商的管理職能從采購部中分離出來，這樣就可以使采購部各成員更加明確自己的責任，加強了對供應商的管理，提高采購管理的效率。調整后的采購部的組織結構圖如下：

在進行了圖6的調整后，將進一步明確兩個小組的職責，具體如下：

采購開發組的職責：

產品開發時，開發新材料、尋找供應商；

取樣送至研發部門確認

與供應商洽談價格，多家供應商比價，核價小組審核價格

確定最終供應商

與供應商簽訂合約，確定各交易條款

將新供應商的相關資料錄入公司系統

產品量產時，開發替代材料，尋找備用供應商

對供應商進行月度考評，確立下階段供應商的計劃

了解市場變化狀況，調整采購策略

制定供應商選擇計劃的戰略

采購跟單組的職責：

根據生產計劃的清單在采購系統中選擇恰當的供應商，制作采購訂單

完成采購訂單的審核流程，確立最后訂單

將采購單發送給供應商，確認物料的單價和數量等

與供應商協定送貨方式、日期等

在交貨日期到來之前的幾天提醒供應商，以便能準時到貨

對訂單做出調整后與供應商聯系，如采購量的增減、交貨期的變更等

采購的不良品的處理與退貨安排

對供應商服務水平與交貨期的月評

協助財務部審核賬單、付款等

（2）供應商分類管理

由于與MT公司合作的供應商的規模、管理、服務等水平差別較大，因此可以將供應商分為幾個不同的類別來管理，這樣可以幫助改變以前那種僅通過比價等簡單的方法來選擇供應商的低效管理狀況。下面按照供應商提供的產品的重要性、采購的金額大小等方面將其分為以下四個等級：

一級供應商：指提供的產品地位極重要、屬于公司長期戰略合作伙伴的供應商

二級供應商：指年度采購的金額在一百萬元以上的非一級供應商

三級供應商：指年度采購的金額在一百萬以下，且有過合作經歷的供應商

四級供應商：指提供的產品替代性較高的供應商

通過以上分類就可以幫助采購部更好的實施供應商管理策略。對于一級供應商，一般由管理層之間在每年年初進行商談，確立產品采購的價格、數量等方面的內容。這種談判具有戰略意義，可以確立今后如遇到市場行情變化較大時的處理策略。對于二級供應商，可以通過月度考核等方式來促使供應商在服務、產品質量等方面進行改進。因為采購的金額比較大，其總體服務質量將會對MT公司的生產產生一定得影響，故這種考核是十分有必要的。三級供應商應該是公司供應商中數量最多的，這其中不乏有許多是公司的老合作對象了，因此在對類供應商進行管理時也要注意區別對待，通過市場變化、比價法等進行價格商討。四級供應商因為重要性最差，在合作時主要以價格和質量為考核，若價格較其他供應商低較多，質量也沒大問題就可以合作。

供應商談判策略范文第4篇

大家好!一年前的今天,我們正處在物流實訓超市前期工作的籌備階段,一年后的今天,我們相聚在這里,看到一個近乎完整的超市,心里不禁有萬分的感慨。我是物流管理專業的學生,我很榮幸籌備實訓超市并成為第一批員工中的采購經理,在物流實訓基地成立一周年的今天,我很高興的能和各位領導、老師們共同回顧過去,展望未來。下面我就自己這一年的工作和體會做報告,具體如下:

一、工作職責

剛剛踏上工作崗位的時候,對于很多業務上的東西都不是很熟練,作為采購部門的負責人,看著空空的貨架,我無從下手。理理思路,我決定走向市場,尋找供應商,從第一家供應商到現在建立比較完整的供應商檔案,這個過程只有真正的參與到這個工作中來才能體會到其中蘊含的方法和技巧。比如,和供應商談判,包括談價格、付款方式、運輸條件等,要注意很多的語言技巧。工作中也能很好的運用書本上知識,比如收貨時應注意的問題,商品分類問題,庫存以及殘品的處理等方面。我的具體職責如下:

1、配合總經理管理監督采購部門的所有人員。

2、制定采購計劃及執行計劃,開發特定商品。

3、與供應商談判價格,付款方式,交貨日期并簽定采購合同。

4、商品的退、換貨處理及脫銷、滯銷的處理。

5、選擇及開發新的供應商,與供貨商建立良好的伙伴關系。

6、新產品的訂價,收集價格情報,做好市場調研工作。

7、配合各部門的協調互助工作。

8、了解市場的發展和趨勢,以確保商品的樣式、品質、價位和內容能針費群體上市。

9、盡可能在各個節日活動時,爭取到供貨商與廠商的贊助及優惠政策。

二、實習體會:校企合作辦學的優越性

(一)校企合作,實現理論與實踐的結合

經過一年的工作,讓我深切的感受到了校企合作辦學的優越性。打個比方,就算是一個人把書本上的知識倒背如流,也不可能很順利的完成實踐工作中的各項任務要求。同樣,如果沒有書本基礎,一樣不可能完成工作,這也許就是理論與實踐不可分割的關系。

各種事實表明,一切理論的基礎源于實踐,實踐是檢驗真理的唯一標準。只有通過實踐才能夠驗證理論的準確性,也正是實踐,讓同學們了解到自己工作中的不足,以及很多工作中應該注意的問題,這些都充分顯示出校企合作的優越性。校企合作也是讓學生強化、運用書本知識的最佳途徑。學校的這種教學模式,能夠讓學生親自參與到每一個工作環節中,真正的體現理論聯系實際,理論與實踐相結合的特色。

(二)、校企合作,實現“三贏”

“雙贏”這個詞想必大家都耳熟能詳了,但是今天,我要強調的不僅僅是“雙贏”,而是“三贏”的理念。

在走向市場的過程中,我接觸到很多的企業,也交了很多的朋友。從企業那里,我感受到他們對人才的渴望。隨著我國對職業教育的日益重視,支持職業教育發展的各項政策陸續出臺。在辦學模式上,國家十分倡導走校企合作之路,我校也積極響應國家號召,做好校企合作教學模式。

作為學生,我在教學改革中得到了很多的益處,從整個工作的過程中,我發現了自己的不足,并及時完善,這為我走向工作崗位奠定了堅實的基礎;對于學校,學生是主體,學生各方面的素質提高了,學校也真正實現了育人報國的目的。對于我們即將邁入的企業,通過校企合作使培養的人才適應企業、行業、社會的需要,縮短員工和企業的磨合期,降低企業的培訓成本和勞動成本,能有力地提升企業的競爭力。所以,我個人認為,校企合作于學生、于學校、于企業是一種“三贏”的策略,具有重要的意義。

(三)、校企合作,學生理想的教學模式

很多同學反映,愿意到企業中去實習,即使是沒有薪水。可見學生是十分渴望得到這樣的機會的。作為在崗的實習學生,我感謝校方和企業能夠提供這樣的機會給我們,我覺得自己很幸運。

就我個人而言,作為采購部門的負責人,我不僅僅代表我自己,我更代表著公司的形象,公司的信譽,因此我時刻注意自己的言行舉止。我通過開發市場尋找供應商的過程,學到了很多課本上沒有的知識,而且對于我個人的心理素質提高、人際關系處理以及語言交際能力都有很大的幫助,而這些素質都是在實際的生活中培養鍛煉的,是書本上學不到的。

同時,每一個決策包括與供應商談判,庫存管理等很多相關內容都是要回歸課本的,沒有理論基礎同樣很難開展工

作。企業為我們提供的實習基地,不僅可以作為我們畢業前的綜合實訓基地,更重要的是作為經常性的實踐教學基地,這是我們有效的提高職業能力的重要條件。因為我和其他實習生一樣,我們都能夠真正的到工作第一線去,接受企業管理,在實際工作崗位上接受老員工手把手的教,和其他員工同勞動、同生活,在這個過程中我切身體驗到嚴格的紀律、一絲不茍的技術要求,感受勞動的艱辛、協作的價值和成功的快樂,這不僅讓我直接了解具體生產崗位的技術要求,提高職業能力,為畢業與就業接軌,上崗即頂崗工作奠定基礎,而且對培養我的組織紀律觀念、良好的職業道德、認真負責的工作態度,以及艱苦樸素的生活作風、團結協作的團隊精神和堅定樂觀的生活態度都有極大的幫助。

供應商談判策略范文第5篇

業內人士普遍認為，在這場金融危機中，所有零售業態中受到沖擊最小的就是像沃爾瑪、家樂福這樣的連鎖大賣場了，因為連鎖大賣場這一業態本來就是以低價和貼近民生用品為主要競爭策略的，在經濟下行的時候，消費者往往會比平時更加青睞連鎖大賣場。事實果真如此嗎?連鎖賣場的新困境與新對策，也對供應商提出了合作新課題。

金融危機對大型連鎖超市的影響

2008年10月以前，無論來自零售商還是來自供應商，很多人都只把由美國次貸危機引起的金融風暴當做離自己的工作、生活遙遠的新聞來品味。那時，還沉醉在“金九銀十”的零供雙方認為這場風暴影響的只是美國和歐洲的零售市場，對中國的影響也僅僅波及依靠出口加工的企業。不曾想到，“十一”黃金周剛過，整個國內零售市場就出現了下滑。2008年10月13日，國家統計局的資料顯示，2008年第三季度消費者信心指數為93.8％，環比下降0.3％，同比下降3.2％，并預計2008第四季度整個國內零售業的增速仍會下行。

與之相應，最近無論國際連鎖還是國內連鎖，紛紛出臺了人員重組(有消息指出，某國際連鎖內部公布了其2009年度的門店員工編制，比2008年減少了10％以上)、節能降耗(沃爾瑪、家樂福、TESCO在國內競相開設節能店。有些超市在后區辦公室甚至取消了礦泉水的無償供應)、農超對接(為了降低成本，連鎖大賣場紛紛合棄經銷商、批發商等中間環節，與農場形成直采直供關系)等降低成本的舉措，這說明即便是連鎖大賣場，也不能在這場金融危機中獨善其身。

從筆者掌握的數據來看，很多連鎖大賣場從2008年10月份開始就沒有了2008年1～9月每月達到兩位數增長的勢頭，僅維持個位數的增長，如果充分考慮2008年CPI上漲的因素，增長還要悲觀一些同時，雖然連鎖大賣場的客流仍小有增長，但客單價在下降，這說明顧客在超市中的購物更加理性了，逛一次超市愿意支付的錢比以前少多了；另外，很多連鎖大賣場的銷售增長是以犧牲利潤為代價換來的，其銷售業績雖然是在同比上漲，但利潤水平與上一年同期持平甚至還小有下跌。中國連鎖經營協會最新報告指出，股市的下跌削弱了消費者的購買力和消費信心，同時對零售上市企業的融資產生直接影響，房市低迷對零售業的直接影響則表現為家電、家居用品、建材等商品的銷售下降。

在零供對話中，連鎖大賣場往往處于優勢強權地位，現在連鎖大賣場的日子都不好過了，供應商的壓力也會很大。連鎖大賣場這種業態屬于典型的勞動密集型企業，最大的挑戰就是成本問題。當宏觀經濟滑坡、消費者捂緊錢袋子、銷售增長乏力的時候，連鎖大賣場除了自身降低成本，最快最有效的方法就是進一步壓縮供應商的利潤空間，要求供應商降低供貨成本。對于供應商來說，一邊是生產廠家的供貨價遲遲居高不下，另一邊是零售商步步緊逼要求降低成本，生存將更加舉步維艱。

在經濟大環境下滑的局面下，零供的深度合作更重要，有技巧、有計劃地深入合作可以幫助零供雙方都渡過難關，甚至變得更大更強。

供應商六大策略

1　以價格換賬期

對于零售商來說，當市場不景氣的時候，當務之急是通過降低成本來最終做到降低商品的終端零售價，從而刺激消費者的神經，擴大銷售，因此，零售商會不斷向供應商施加壓力以獲取更低的成本，供應商這個時候往往不得不“屈服”。對于供應商來說，這個時候如果既想保持較好的銷售，又想保持以往的利潤水平，幾乎是不可能的事情了，必須通過保證一定規模的銷售來獲取利潤平衡，從而保證公司的正常運營。

與零售商相比，由于自身規模不大、業務面狹窄以及缺乏融資渠道等原因，現金流對于供應商的重要性更加明顯(零售商可以通過占用供應商的貨款、到資本市場融資或從銀行貸款等方式達到保證現金流的目的)，因此供應商在作出供貨價讓步的同時，必須通過談判讓零售商在賬期上作出一定的讓步，這樣雙方就可以各取所需：零售商以低價商品沖擊市場拉動銷售，而供應商在保證公司基本運營的同時，解決了現金周轉難題。

2　執行單品推進策略

在以往經濟形勢一片大好、供銷兩旺的局面下，供應商進超市銷售的品項越多越好，形成氣勢，相互促進。零售商也致力于在品類上做寬，讓消費者有更多的選擇，向著為顧客提供一站式服務的目標前進。

而在目前銷售乏力、利潤下滑的局面下，如何既拉動銷售、提升毛利，又控制好庫存、減少存貨周轉天數、提升投資回報率，就成了所有采購人員重點考慮的問題。此時，零售商會清退滯銷的商品，縮減常規品項的備貨，控制整個商場的庫存金額，盡管這樣做難免會造成部分商品的缺貨。在這種情況下，供應商不能奢求零售商像以往那樣豪氣地大批量進貨，應該力求單品推進、重點突破、以點帶面，選擇旗下的一兩個主銷產品向上游生產廠家尋求成本上的支持，采取一票進貨的方式追求成本最低化，以低成本供應給零售商。這樣的動作應該以15天左右為一個檔期反復操作(每一個檔期的商品最好不要重復)，只要商品選擇正確，這樣的操作方式對零售商來說無異于雪中送炭，不但有利于在經濟不景氣的時候維護供應商在零售商心中的地位，更為銷售回暖以后和零售商談判增加了砝碼。

同一品牌的供應商甚至可以聯合某一個區域甚至全國的供應商，向上游生產廠家下訂單，這種從上游生產廠家進貨的方式類似于定制，既有利于生產廠家降低生產成本，也有利于供應商在擴大銷售的同時提高自己的利潤水平。

3　走差異化商品的道路

在經濟下行的行情下，低成本、低價格是所有零售商和供應商都會考慮的事情，但如果此時供應商可以開發出差異化產品，同樣可能獲得零售商的青睞。差異化主要有兩種：

一是產品本質上的差異化。這種差異化是需要生產廠家有技術積累的，必須保證新產品的開發是基于大量市場調查，一旦投放市場就必須取得相應的成功，不然在經濟不利的局勢下，整個研發投入都有可能收不回成本，或者回報低于預期。

另一種差異化是對現有的產品進行小規模改造。這種差異化雖然技術含量不高，且易被模仿，但在目前的局勢下不失為中間商、生產廠家另辟蹊徑與零售商對接的好辦法。

比如食品，供應商傳統的推廣方式就是做免費試吃或捆綁搭贈，無論哪一種對于中間商和生產廠家來說都是一筆成本開支。在以往，就平均銷售單價并不高的食品而言，這種促銷方式尚能激起消費者的購買欲望，但面對購買力下降的事實，現在消費者的觀點都是“能不買就不買，除非必需才出手”，供應商和廠家如果能把自己的商品與消費者追求實用的觀點結合

，起來，就有可能創造額外的銷售。有一個食品供應商把自己原本袋裝的食品的外包裝，改成了可以在微波爐中使用的塑料盒子，這樣做雖然成本有所上升，但因為取消了原來的免費試吃和捆贈促銷方式，從另一方面降低了營銷成本，算下來產品的整體成本并沒有提高，而新穎的包裝不但博得了零售商的欣賞，也讓消費者感覺到高性價比。

4　敢于主動提降價

從2007年下半年開始，隨著CPI和PPI的不斷上漲，一輪又一輪的漲價潮席卷了整個中國的零售市場(主要是食品)，那時供應商對零售商談得最多的就是“漲價，否則就無力繼續供貨”。不過，在國家一輪又一輪的政策干預下，至2008年11月份，國內CPI已經連續走低了。很多供應商從內心來說是不希望把好不容易才提起來的供應價格又降下來的，但目前的經濟形勢又逼著零售商不得不在產品成本上大做文章。因此，可以預見，零售商特別是那些全國連鎖零售商一定會和供應商展開新一輪的價格談判，要求供應商降低供貨成本。其實現在很多供應商從上游生產廠家那里拿到的成本已經降了，如果此時供應商能夠主動向零售商要求降低供貨成本，一定會被零售商視為成熟、誠實、具備長期合作潛力的供應商，有利于雙方以后的長遠發展。要知道，連鎖零售商目前在零供博弈中處于優勢地位，如果他們下定決心要拿到更低的成本，一般都不可能空手而歸。如果是零售商主動發起進攻后取得的低成本，零售商會認為是理所當然的；但如果是供應商主動要求降低的，效果就不一樣了。

5　與零售商進行自有品牌合作

不久前落幕的“2008中國商業趨勢論壇暨第七屆零售業高層峰會”和“第十屆中國連鎖業會議”，都把討論的重點放在金融風暴下的零售業發展這一主題上。其間，有專家提出連鎖零售商應該加大自有品牌的建設速度和規模，規避經濟下滑風險。這一建議是有道理的。幾乎所有世界級的連鎖零售商，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、TESCO等，都有相當數量的自有品牌。在國外，很多連鎖零售商的自有品牌銷售額甚至占全部銷售的30％以上。目前在中國，外資連鎖巨頭的自有品牌銷量還不是很大，對于供應商來說，目前是和連鎖零售商進行零售商自有品牌合作的好機會。

由于消費市場的萎縮，很多廠家的產品沒有辦法快速地流轉出去。傳統上，廠家快速出貨的方法主要有三種：

一是以提貨獎勵的方式刺激客戶多提貨。但是現在很多產品商的問題是提了貨以后賣不出去，所以這一招現在所能起到的效果會十分有限。

二是廠家多找一些客戶做商，造成客戶多提貨也多的情況。但現在和前兩年很多人有錢卻找不到好產品經銷的情況不同了，經濟不好的情況下就算是有錢人也需要打著算盤做生意、過日子。

三是要求既有的客戶開發更多的銷售終端，形成普遍撒網、遍地開花之勢，通過增加零售終端的方式擴大銷售。但現在的問題是，要多進入銷售終端就意味著要多交各種各樣的進店費等費用，在未來銷售前景不明的情況下很難衡量這種投入是否值得。

而超市自有品牌商品一般都是超市選擇供應商加工生產，最終貼牌上架。有的直接用超市的名稱，有的則另選商標名字。生產廠家此時應該與零售商商談做零售商的自有品牌供貨商，向零售商提供最優的價格，同時捆綁自己品牌的商品進店，兩條腿走路。這樣一來由于無須支付品牌使用費、推銷費等，產品下了生產線直接進入賣場，省去供應商等中間環節，產品成本下降，其售價較同等質量產品低，容易打開銷路。同時，可以兼顧自己的品牌進店銷售，為經濟回暖后的銷售預先打下良好基礎。

6　抓住機會做大做強