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建設工程總承包的項目管理范文第1篇

關鍵詞：建筑工程；EPC總承包；成本管理

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

EPC總承包是設計（Engineering）、采購（Procurement)和施工（Construction）總承包，是指從事工程總承包的企業受發包單位的委托，按照雙方簽訂合同的約定，將建筑工程勘察、設計、采購、施工等一并發包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發包給一個工程總承包企業。在EPC的模式中，設計不僅僅包括具體的施工設計內容，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體的工作安排；采購也并非單指一般的建筑設備材料采購，也指專業設備、材料的采購；施工其內容也包括施工、安裝、試運行（竣工驗收）等。我國當前設計單位采用較多的一種工程總承包方式。

20世紀70年代，為了緩解設計和施工相分離帶來的矛盾，出現了施工管理承包模式。而EPC總承包方式就是按照合同的約定完成設計、設備材料等的采購、施工、試運行服務等工作內容，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，使之達到對建設工程項目的安全、質量、進度、成本全面協調，最終完成合同約定的內容。

EPC模式的主要的優點是具有“單一明確的責任制”，責任明確，容易追究。大大減少降低了業主與參與各方的組織協調的工作量，有利于縮短工程項目的工期，使得建設項目可以較早的投入使用，方便業主提前掌握建設工程的工程總造價。但是除了優點之外還有存在缺點：由于沒有進行設計就招標，業主對建設項目工作范圍的準確界定難度加大，合同雙方對項目的工作范圍容易產生爭執糾紛。EPC總承包前期的投標或議標費用較大，合同責任增大，因此在EPC總承包形式下成本管理從工程招投標開始直至項目竣工結算完成，范圍廣、責任重、風險較大，是項目管理的一個核心內容，要做好以下幾點：

1. 管理組織的機構的要求

1.1 成本管理計劃管理人員的組織機構的建立，需要結合EPC總承包形式的特點進行，成本管理人員的知識面要寬、基本專業技能要強，既要求有設計和施工方面的知識技能，又要求有設備材料采購的數量方面的知識，結合一定的管理知識對建設項目進行成本管理。

1.2 在項目經理之下設有設計經理、采購經理和施工經理，各管理經理對本方面的成本負責，并建立一套健全的項目財務管理制度進行成本計劃、控制、核算和分析，使項目在實施過程中出現的問題及早的發現，并及早對問題做出決策。

1.3 加強成本管理各部門的協調和溝通，不僅包括內部人員的溝通協作，更應加強部門之間的協調。

2. 成本計劃的編制原則

可以分為以下幾個方面，在項目實施方案確定和不斷優化的前提下進行編制，因為不同的實施方案會引起項目成本的差異，成本計劃的編制是成本預控的重要手段。

2.1 成本計劃數量目標，按人工、材料、機械等各個生產要素編制成本指標，按照分部匯總的各單位工程（或子項目）編制的成本指標，按照子項匯總的工程項目總成本指標。

2.2 成本計劃質量指標，進行與設計預算總成本相比較的設計預算成本計劃降低率，與責任目標成本相比較的責任目標成本的編制。

2.3 成本計劃效益指標，編制設計預算總成本與計劃總成本相比較的設計預算成本計劃降低額，以及責任目標總成本與計劃總成本相比較的責任目標成本計劃降低額。

2.4 研究圖紙和工程量清單，按工程量清單可列出單位工程計劃成本匯總，對工作范圍和工作內容進行明確。

3. 成本控制

EPC 項目成本控制要對整個影響成本的各種因素加強監控和管理，并采取各種有效的措施進行事先控制、事中控制、過程控制和事后控制，將項目實施過程中實際的各項費用和支出嚴格控制在成本計劃的范圍內，盡可能消除損失浪費現象發生。

3.1 按照計劃成本目標值控制生產要素的采購成本，做好材料與設備等的進場數量和質量。

3.2 控制生產要素的利用和消耗定額，如任務單管理、限額領料、驗工報告審核等。同時加強風險意識應對不可預見的成本風險分析和預測，如工程索賠、工程變更等。

3.3 增強成本管理人員的成本意識和成本管理能力，通過使之有效的施工成本管理責任制和激勵機制。

4. 成本核算

成本核算的內容主要有對規定范圍內的成本內容進行歸集和統計，得出項目的實際發生額。堅持“三同步”原則，即堅持施工形象進度、施工產值統計和實際成本歸集相統一的原則，根據成本核算的對象不同采用相對應的方法計算出總成本和單位成本。加強項目成本核算是企業成本管理行之有效的方法，通過成本核算與建設項目目標成本界定的范圍保持一致，做到整個建設項目成本在可控范圍。

5. 施工成本分析

施工成本分析是在成本形成過程中，對影響建設項目成本變動的主要因素如：市場經濟對成本的影響和內部企業經營管理對建設項目造成的影響等進行對比評價和總結分析，并且貫穿于施工成本管理的全過程，利用建設項目施工進度的成本核算資料，與計劃成本、計劃價格、預算成本等進行比較，分析實際成本隨著進度的變化情況，同時通過分析主要技術經濟指標對成本的影響，系統地分析對比成本變動原因，深入研究成本變動的規律，以便對成本進行有效地管理。可以通過成本分析的基本方法：比較法、因素分析法、差額計算法和比率法等對成本進行系統的分析達到對整個項目的成本管理。

6. 施工成本考核

成本考核是指在建設項目完成后，對項目成本形成的各個影響者與責任人，按照項目成本目標責任制的有關規定，將實際成本與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定建設項目成本計劃完成情況以及各個責任人的業績，以及以控制過程考核為重點與進度、質量、安全、文明施工等指標相結合，并以此為依據進行相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到優者獎勵，賞罰分明，積極有效地調動每一名職工在各自的成本管理崗位上完成目標成本管理的積極性，更進一步降低施工項目成本和增加項目管理的經驗積累，主要的考核內容包括：

計劃目標成本完成情況考核

成本管理工作業績考核。

只要總承包企業能正確的行使自己的權利，履行自己的工作職責，發揮好自身的組織協調能力和管理能力，并采用一定先進的管理方法，一定能在EPC模式下更好的完成成本控制工作。

參考文獻：

[1] 何伯森. 國際工程承包[M]. 北京：中國建筑工業出版社，2007

[2] 全國監理工程師培訓教材委員會編寫.工程建設進度控制. 北京：中國建筑工業出版社，2009

建設工程總承包的項目管理范文第2篇

關鍵詞： 工程總承包 工程建設項目 組織管理措施

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

工程總承包和工程項目管理是是國際通行的工程建設項目組織實施方式，積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，規范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設計、施工、監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發展和加入世界貿易組織后新形勢的必然要求，積極開拓國際市場，帶動我國技術及工程材料的出口，促進勞務輸出，提高我國企業國際競爭力的有效途徑。

建設工程項目總承包是實現建設生產過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協調而影響建設進度等弊病。建設工程項目總承包其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。

1.建設工程項目總承包的組織模式

建設工程項目總承包的組織模式：1）業主方把建設工程項目的設計任務和施工任務進行綜合委托的模式進行工程項目總承包；2）建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位。3）工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收等實行全過程或若干階段的承包。4）工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責；工程總承包企業將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業；分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。5）建筑工程項目總承包有多種方式，如設計-施工總承包和設計采購施工總承包。設計施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。設計采購施工總承包是指總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

設計采購施工總承包雖然已在我國一些工業建設項目中得到成功的應用，但實施工程總承包還需要進一步加強。

工程總承包經過多年發展，在我國從無到有，取得了很好的效果，積累了一定經驗。但總承包模式在我國的推廣面還不大，絕大多數施工企業不具備完善的總承包管理體制和完整的項目管理體系，在咨詢設計、人才培養、計算機應用、技術支持、大型設備施工、合約管理、專業施工協調以及相應的資金運作和融資等關鍵能力方面，與國際工程總承包商相比還有一些差距。但工程總承包模式反映了市場專業化分工的必然趨勢和業主規避風險的客觀要求、必將得到業主和市場的認同，將成為未來市場的一種重要的承包模式。工程總承包市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場，如何培育總承包企業將成為建筑施工企業面臨的重要選擇。

2.建設工程項目總承包的管理措施

針對總承包市場的現狀，我們必須努力作好總承包，完善總承包管理體制，必須采取一些對策和措施：1）完善開展工程總承包的幾大功能，從設計院和從施工企業發展成為工程總承包企業的途徑是不同的，施工企業打造工程總承包企業需要加強咨詢服務、設計功能和融資功能建設。

2．1咨詢服務

工程建設是一項耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產投資活動。增加咨詢功能對施工企業打造總承包企業是非常必要的，它為承包商盡早參與項目提供了機會。

2．2設計

如果沒有相應的設計能力，要進行真正意義上的總承包是不可能的。施工企業增加設計和咨詢服務功能可以通過修改其組織結構，增加設計和咨詢服務部門來實現.

2．3 融資功能

開展工程總承包業務，特別是承攬國際工程，需要企業具備很強的融資能力。1）解決這個問題一方面需要國家出臺相關政策，另一方面也對企業如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。2)建立健全適應工程總承包的管理體制,我國絕大多數施工企業在服務功能、組織結構、管理體系等方面都不能滿足工程總承包的要求。所以，施工企業一是要建立完善的工程總承包組織結構形態，形成對接市場的運行機制，二是要建立完整的項目管理體系，工程項目管理的組織結構、崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊等方面都要健全并形成體系。3）完善基礎工作，提高標準化程度，工程總承包更為重視的是總包協調和整合能力，對市場資源的掌握以及對分包單位的管理是工程總承包企業的核心能力。只有很高的標準化水平，才能保證企業高層能夠對很大的管理幅度進行有效監控。完善的技術標準體系、管理標準體系、編碼體系和定額體系是工程總承包企業基礎競爭力的體現，這是施工企業開展工程總承包的必然選擇。4）完善項目管理信息系統，提高計算機應用水平，工程總承包要求企業對于信息的收集、處理、應用的速度和廣度大大加快，采用先進、實用和系統的工程項目管理軟件進行總包管理是一項基本舉措。5）完善人力資源管理體系，培育高素質的工程項目管理人才。總承包企業要完善人力資源管理體系，建立吸引和招聘社會上優秀人才的機制，完善企業內部培養制度，并形成長期性、根本性的解決人才的制度。

3．結束語開展工程總承包時還應重視工程總承包方式的選擇，就絕大多數施工企業來說，一開始還是先選擇施工總承包較為穩妥。工程總承包相對來說，應用較少，成功案例也有一些。如何培育總承包能力，尚需進一步摸索、研究、總結分析，真正探索出一條適合我們自己管理模式的發展之路，推動我國工程總承包的健康發展，為我國工程建設發展做出更大的貢獻。

參考文獻：《建設項目工程總承包管理規范》宣貫教材

北京圖書館出版社 何國瑞主編

建設工程總承包的項目管理范文第3篇

關鍵詞：項目管理 工程項目管理承包 工程總承包 代建制 PMC

一、 工程項目管理的概念

項目管理指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，在資源限定條件下，對項目的各方面進行策劃、組織、監測和控制，以實現項目目標的活動，工程項目管理是項目管理在工程建設上的具體應用。

現代工程項目管理起源于20世紀50年代，近70年以來，各種新科技新理念發展迅速，特別是現代信息技術（互聯網）對社會環境的巨大沖擊和深刻影響，使得項目管理實踐可以從深度及廣度上對項目進行更為全面的把控，在此趨勢下，工程建設項目的參與方因管理深度和廣度的加強，引起了責、權、利的變化及細分，使得對項目的啟動、策劃、組織實施、控制和收尾的管理復雜化。與此相較，主流項目管理理論上的突破則顯得非常有限，與項目管理實踐差距日顯。

本文討論的工程項目管理承包，具體是指工程項目企業受到建設方委托，按照合同約定，代表建設方對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務，這里的工程項目企業是指具備項目管理能力的企業，包括咨詢管理企業（具備代建資質或監理資質）、工程施工企業等。

建設方由于是項目整體風險的承擔者，從而具有對工程項目建設實施方式的決定權，也在相當程度上具有對其他各個項目參與方的選擇權。當建設方決定使用工程項目管理承包這種項目建設實施方式時，也就引入了有別于傳統項目管理的概念。

二、 工程項目管理承包的定位

國家規定的建設工程五方責任主體為：建設方、勘察方、設計方、施工方以及監理方，而安全質量監督站行使對五方責任主體的政府監督功能。

五方責任主體定位不展開詳述，但要強調的一下是其中的監理方。

監理方屬于工程項目管理承包的范疇，是國家強制規定的“項目管理承包方”。在規范“GB50319—2000 建設工程監理規范”1.0.5條款中強調“監理單位應公正獨立自主地開展監理工作，維護建設單位和承包單位的合法權益”，但是由于監理方是和建設方簽訂的監理服務合同，服務于建設方是第一位的，所以在項目管理實踐中，監理方始終扮演著建設方代言人的角色。

除了監理方外，其他存在于項目管理實踐中各種名目的工程項目管理承包方并不在國家規定的五方責任主體內，相較監理方的權力和作用，因其項目融資或技術支持的角色介入了項目管理，扮演著更為舉足輕重的角色。

本文重點探討的就是這些工程項目管理承包方的項目管理。

三、 工程項目管理承包的基本特征及具體內容

首先，工程項目管理承包是一種咨詢服務，其在項目中行使的權力和承擔的義務受到建設方的限制，是管理工作。

其次，工程項目管理承包企業原則上不直接參與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助建設方與工程項目的總承包企業或勘察、設計供貨、施工等企業簽訂合同，并受建設方委托監督合同的履行。

在國際上，工程項目管理承包企業可稱為：

- 項目管理承包商（Project Management Contractor）

- 管理承包商（Managing Contractor）

- 管理服務承包商（Management Services Contractor）

而國內的工程項目管理承包企業，稱為代建單位、項目管理單位以及前文提到的監理單位。

下圖是工程項目管理承包內容的基本框架：

工程項目管理承包的主要方式根據其服務范圍和深度，方式多種多樣，既有全過程全方位的項目管理服務，也有階段性的項目管理服務；既有咨詢服務性質的項目管理，也有責任更大具有一定經濟風險的項目管理承包。

工程項目管理承包的具體方式及服務內容、權限、取費和責任等，由建設方與工程項目管理承包企業在合同中約定，比如：

- 代表建設方全面管理項目，則約定高風險的回報方案；

- 作為建設方的延伸機構進行項目管理，則約定中度風險的回報方案；

- 代替建設方監督項目進展，并向建設方及時報告問題，則約定低風險的回報方案。

項目管理承包有以下幾種基本方式，在進行具體項目管理承包實踐時，可以根據合同約定對某一方式內容進行增減。

全過程全方位的項目管理主要有以下幾種方式：

- 項目管理服務（PM）

- 項目管理承包（PMC）

- 一體化的項目管理組（IPMT）

- 代建制

階段性的項目管理服務很多，常見的有：機會研究、可行性研究、施工管理（CM）、招投標、造價咨詢、工程監理等。

階段內容就不再展開詳述，工程監理的內容也一并略過，下面重點介紹全過程全方位的項目管理。

四、 工程項目管理承包的主要模式

（1）項目管理服務（PM）

項目管理服務（PM）主要內容：首先，在項目決策階段，為建設方提供機會研究、可行性研究、項目定義等；其次，在項目實施階段，提供招標、設計管理、采購、施工管理和試運行等服務，進行安全、質量、進度、費用、合同、信息等管理和控制。

在PM的條件下，建設方的主要職責：

- 與PM簽訂項目管理服務合同，并明確授權；

- 與工程承包商簽訂合同；

- 報批和審批有關文件；

- 籌措項目資金，支付項目管理費用和工程價款；

- 監督和驗收等。

（2）項目管理承包（PMC）

從上面的關系結構圖可以看出，建設方給予PMC更大的授權，PM扮演是輔助建設方的角色，是參謀，而PMC則是完全的人角色了。

項目管理承包（PMC）的主要內容：首先，PMC是建設方的延伸，并與建設方充分合作，確保項目目標的完成；其次，完成投資估算，負責編制初步設計并取得政府有關部門批準，為建設方融資提供支持；再次，負責組織工程的承發包工作；最后，在項目執行階段，通過工程承包合同對詳細工程設計、采購和施工進行管理，也包括試運行的管理。

在PMC的條件下，建設方的主要責任與PM方式基本相同，但更多地對PMC進行授權，因此，PMC方須具備：精通項目管理的專家，豐富的項目實踐經驗，經實踐檢驗的完善的管理手段和體系，充足可供調用的各種資源，其中最重要的是技術資源。

在PMC模式中，建設方聘請項目管理承包企業作為建設方代表，把自己的責、權、利幾乎全部轉移到PMC方，建設方只保留對一些關鍵問題進行決策的權利，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商PMC方來進行。

在PMC模式中，建設方、項目管理承包方（PMC方）和施工承包方三方構成一定的關系，其中，建設方與PMC方和施工承包方分別簽訂合同，而項目管理承包方與施工承包方之間不存在合同關系，項目管理承包方只是代表建設方來管理和監督施工承包方的工作。

（3）一體化的項目管理組承包（IPMT）

從上面的關系結構圖可以看出，IPMT就是建設方和項目承包方（PM方）組成聯合體，在這種結構中，建設方和項目承包方（PM方）處于相對平等的關系，其背景在于項目承包商在項目中扮演了融資角色，或擁有某種特定技術的控制手段。

IPMT的工作內容和職責由合同確定，不同項目有不同的要求；IPMT作為聯合管理組，在IPMT中進行決策，建設方代表決策權相對大一些，IPMT方的人員相對小一些。

（4）代建制

代建制和工程監理制度一樣是國內特有的，不是國際通行的項目管理承包模式。

代建制最早出現在政府投資項目，特別是公益性項目。針對財政性投資、融資社會事業建設工程項目法人缺位，建設項目管理中“建設、監管、使用”多位一體的缺陷，通過招標和直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些具有實力和工程管理能力的專業公司實施建設，而建設方則不從事具體項目建設管理工作，建設方與項目承包商通過管理服務合同來明確雙方的責、權、利。

2001年上海市率先在政府投資項目中試行代建制，隨后，2005年浙江省政府根據《國務院關于投資體制改革的決定》和相關法律、法規制定了政府投資項目實施代建制暫行規定，并首先在省級非經營性政府投資項目中試行。

政府投資綜合管理部門負責代建制的指導、協調、綜合監管工作。財政、審計部門對代建制項目的財務活動實施財政管理和監督，省級其它有關行政主管部門按照各自職責監督管理，代建單位負責代建項目建設。

代建制實行合同管理制，由政府投資綜合管理部門、使用單位、代建單位三方簽訂《項目代建合同》，在滿足項目功能的前提下，確定項目的投資、質量和進度要求。

五、 工程項目管理承包的國內現狀

早在1985年，華東勘測設計研究院，作為當時全國第一批12家工程建設總承包試點單位之一，以設計單位牽頭，組織施工單位、設備供應等單位，成功實施國內水電系統中首個總承包項目 — 浙江石塘水電站（裝機容易為78MW，投資為1.78億），確保了工期和質量，并節省了投資，得到國家計委的好評，這里的“工程建設總承包”可以理解為上文提到的項目管理承包（PMC）的擴展形式。2010年10月，華東勘測設計研究院承接了越南上昆嵩水電站引水洞線設計和施工總承包工程，該工程水頭高900余米，隧洞長17公里，是華東勘測設計研究院近年來承接的規模最大、難度最高的工程總承包項目。

在上海水務系統，每年投資額為80億元，所有的政府投資項目都通過競爭性招標，選擇工程管理公司進行代建管理。而浙江省已在浙江美術館，省委黨校搬遷，省人大政協辦公大樓等重點工程中實施代建制。

六、 工程項目管理承包的國內發展趨勢

國際、國內工程建設的經驗表明，工程建設實行工程項目管理承包是改善基本建設管理、提高投資效益的基本措施，也是我國基本建設體制改革的發展方向。目前國內有部分行業，尤其是石化行業，按國際慣例采用了工程項目管理承包進行項目建設，并已經取得了較好的社會效益和經濟效益。

普通項目管理是由建設方組織管理班子，根據建設程序組織各有關單位開展工作，建設方一般指派建設方代表與勘察方、設計方、監理方及施工方聯系，負責有關的項目管理工作。其優點是：由于長期的、廣泛地采用，并有國家法規依據的支持，各方都對有關程序熟悉，運作方便。但缺點是：建設方管理費較高，項目管理班子成員組成難，前期投入較高，變更時容易引起較多的索賠。

工程項目管理承包則靈活性大得多，簡單的說，由專業單位干專業的事，由專業人員完成專業工作，同時避免了建設方項目管理班子從設立至解散帶來的成本及管理上的問題。

前文詳述了國際上通行的工程項目管理承包模式PM、PMC、IPMT、CM以及國內特有的代建制，因國情不同，國內并沒有項目實施真正意義上的PM、PMC、IPMT和CM，而出現了具有中國特色的“工程總承包”、“項目管理”，這里筆者要提醒的是，國內的“工程總承包”模式完全不等于國際上通行的EPC模式，而更接近于上文提及的PMC模式，限于篇幅，有關國際EPC模式內容就不展開討論。同樣，國內的“項目管理”模式是介于監理方和PM方間一種工程項目管理承包模式，與PM模式也有著非常大的不同。

國內的工程總承包模式是指項目管理商受建設方委托，承擔工程建設項目管理、勘察設計、設備和材料采購、工程施工、生產準備和竣工投產全過程承包服務，并且與建設方共同承擔工程建設期的投資風險。

國內的項目管理模式是指項目管理商受建設方委托，代建設方進行工程建設項目管理、勘察設計、設備和材料采購、工程施工、生產準備和竣工投產全過程的項目管理服務，但在項目建設全過程中不承擔項目的投資風險。

上述兩種模式是國家目前都在積極推廣的建設模式。

工程項目管理承包最大優勢是：

1、充分利用工程項目管理承包企業在人才、技術、管理和經驗等方面的優勢，為建設方提供優質、高效的服務，以達到最佳的投資效益。

2、利用工程項目管理承包企業專門從事工程建設項目管理隊伍，使建設方不需要再招兵買馬來籌建相應的管理機構，避免建設方的臨時聘用人員太多，減少了用人的風險。專業化的隊伍從事管理，有利于提高管理水平與效益。與此同時，節省了管理費用與開支。

3、如果采用工程項目管理承包中的工程總承包進行工程項目管理，工程總承包方將與建設方共同承擔建設期的投資風險，從而降低了建設方在建設期的投資風險。當然，建設方應選擇有總承包資質、履約能力和實力，市場商譽和財務狀況好的單位作為總承包方，否則將承擔比自己組織項目管理機構運作更大的投資風險。

建設工程總承包的項目管理范文第4篇

關健詞：總包；轉包;分包；勞務分包；工程；施工。

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號： 建設工程項目管理過程中，經常遇到發包承包、轉包與分包的問題。正確處理發包承包與分包的關系，拒絕轉包、禁止違法分包，是項目管理工作的重要工作之一，僅此問題本文略表淺談。一、發包承包與分包轉包的概念及相關法律規定 要理清發包承包與分包轉包的關系，首先要搞清楚什么是發包承包、分包和轉包。

建設工程發包，通常是指建設單位將建設工程的勘察、設計、施工等任務的全部或部分通過招標投標或其他方式，交付給具有從事建設活動法定從業資格的單位完成，并按合同支報酬的行為。總承包單位可以按照法律規定和合同約定將承包工程中的部分工程發包給具有資質條件的分包單位。

建設單位承包，簡單地解釋就是打包承接，是指具有從事建設活動法定從業資格的單位，通過投標或其他方式，承攬建設工程業務，進行工程建設，并按約定取得報酬的行為。建設工程的發包與承包應當簽訂書面，《中華人民共和國合同法》（中華人民共和國主席令九屆第15號）“第二百七十條 建設工程合同應當采用書面形式。”“第二百七十二條 發包人可以與總承包人訂立建設工程合同，也可以分別與勘察人、設計人、施工人訂立勘察、設計、施工承包合同。發包人不得將應當由一個承包人完成的建設工程肢解成若干部分發包給幾個承包人。”

轉包，所謂轉包是指承包單位承包建設工程后，不履行合同約定的責任和義務將其承包的全部建設工程轉給他人或者將其全部建設工程肢解后以分包的名義分別轉給其他單位承包的行為，《中華人民共和國建筑法》“第二十八條 禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉包給他人，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉包給他人”。

（4）分包，也稱分承包，是是指建筑業企業將其所承包的房屋建筑和市政基礎設施工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他建筑業企業完成的活動。《中華人民共和國建筑法》允許分包，分包必須依法進行，禁止違法分包，房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包分為專業工程分包和勞務作業分包。 建設部令第159號《建筑業企業資質管理規定》明確提出：建筑業企業資質分為施工總承包、專業承包和勞務分包三個序列。取得施工總承包資質的企業，可以承接施工總承包工程。施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業。專業復雜的大型工程，如涉及鋼結構、玻璃幕墻、消防、精裝修、園林綠化等專業工程的，總承包單位也具有相應的施工資質，但往往是業主要把這些專業工程委托給專業的施工單位，由總承包單位統一協調各分包的關系，對業主負責。

二、總包和分包的區別

《建筑法》第二十九條“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。”分承包單位根據分包工作內容分為專業工程分包與勞務分包。總包與分包都是作為承包人為工程建設提供服務，這是二者的共同點。而更多地表現為以下的不同點：

（1）、法律意義上的總包與分包 總包為總承包合同的合同主體，在總承包合同中作為承包人履行相關責任和義務。而在總承包人與分承包人就總包工程簽訂的總分包合同中，總包則作為甲方履行相關責任和義務，合同地位發生了變化。由此可見，總包在不同的合同中會以不同的身份出現，在工程建設中扮演不同的角色。這種角色的變化是由于合同規定的法律關系而決定的。 分包，在工程建設中總是處于從屬地位。從合同關系來看，總包與業主簽訂的承包合同為主合同，總包與分包簽訂的總分包合同為從合同。分包人在工程建設過程中有兩種情況，一是業主指定分包，一是總包自行分包。二者都可以采取或不采取招標的方式確定分包，但都必須具有相應的承包資質。在業主指定分包中，分包的地位要在總包合同中加以明確，它可以直接與業主簽訂承包合同，也可以與總包簽訂總分包合同，或者簽訂三方合同。當都要在承包合同中明確分包人與總承包單位的被管理關系與管理的關系，此外還要明確工程款、總包管理費的支付方式以及其他一些工程管理上的問題。而對于總包自行分包的分包人，其工程款的獲得只能來自總包單位。這是與指定分包最根本的區別。

（ 2）、工作內容上的差別 總承包人除應當承擔按照法律法規要求不能分包出去的工作任務之外，還應完成諸如協調各分包單位之間的關系、合理安排各專業分包單位的工作進度，對分包工程的質量負責、為分包工程提供相關的配合和服務，如提供道路、垂直運輸設備、腳手架、水電等。一般總承包單位應提供的總包服務內容應在總承包合同中予以明確。總包單位也因此可以從業主方取得總包管理服務費。 分包單位應按照與總包簽訂的總分包合同完成相應的專業工程施工任務，完善施工資料的整理，對總包負責。

、服務方式 總包的服務方式為建筑安裝工程附帶總包協調，分包單位提供純粹的建筑安裝工程服務。

（4）、服務對象 總包的服務對象是業主，分包的服務對象為總包，間接為業主服務。

（5）、資質要求 總包具有專門的施工總承包資質。分包單位可以具有總包資質，也可以沒有。但必須具有相應的專業承包資質。

（ 6）、采用的必要性 項目法人應當根據工程建設的需要，決定是否采取總包的方式。

（7）、監理單位對二者的管理深度 一般來說，實行總承包管理的工程規模相對較大，按照法律法規要求，往往需要實施建設監理。監理單位對于總包單位與分包的管理在《建設監理規范》中有相應的規定，二者的管理深度和方式均有所差別。

（ 8）、工程款的支付 總包從發包人處直接獲得工程款。分包商中，除業主獨立發包外，其他分包商從總包商處獲得。業主指定分包獲得工程款，必須經過總包單位的認可。 總包與分包的概念有時是相對的。對于不是十分復雜的工程，承包人有可能只具有幾項專業承包資質而不必具有總承包資質即滿足了工程建設的需要，而將勞務工作分包出去。那么，承包人與勞務分包人之間也構成總包與分包的關系。實踐中，常常將最大的總承包人叫做“大包”，次一級的承包人叫做“二包”、“三包”。一個合同項下只能有一個總包。在一個總包項下的所有專業分包人都是平行協作關系。

三、專業分包和勞務分包

專業分包是指具有專業承包資質的企業承接施工，總承包企業分包的專業工程或建設單位依法發包的專業工程的一種承包方式，專業分包依其專業內容不同又可分為幕墻分包、精裝修分包、消防分包、鋼結構分包、防腐保溫分包、電梯分包、防水分包等，住建部《建筑企業資質等級標準》中專業分包可分為六十種。專業分包人可以是建設單位，也可以是施工單位。

勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業（以下簡稱勞務作業發包人）將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業（以下簡稱勞務作業承包人）完成的活動。《房屋建筑和市政設施工程施工分包管理辦法》（中華人民共和國建設部令第12號）

“第六條房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包活動必須依法進行。鼓勵發展專業承包企業和勞務分包企業，提倡分包活動進入有形建筑市場公開交易，完善有形建筑市場的分包工程交易功能。”根據《建筑企業資質等級標準》，勞務分包可分為石制作、木工、鋼筋、焊接、油漆、砌筑、抹灰、混凝土、腳手架、水曖電安裝、等十三種。勞務發包可以是總承包人，也可以是專業分包人。

四、法律禁止性規定及處罰措施

《建筑法》第二十八條 “禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉包給他人，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉包給他人。”第六十六條“建筑施工企業轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人以本企業的名義承攬工程的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。對因該項承攬工程不符合規定的質量標準造成的損失，建筑施工企業與使用本企業名義的單位或者個人承擔連帶賠償責任”第六十七條“承包單位將承包的工程轉包的，或者違反本法規定進行分包的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。”“承包單位有前款規定的違法行為的，對因轉包工程或者違法分包的工程不符合規定的質量標準造成的損失，與接受轉包或者分包的單位承擔連帶賠償責任。”

《建設工程質量管理條例》第七十八條本條例所稱肢解發包，是指建設單位將應當由一個承包單位完成的建設工程分解成若干部分發包給不同的承包單位的行為。

本條例所稱違法分包，是指下列行為：

（一）總承包單位將建設工程分包給不具備相應資質條件的單位的；

（二）建設工程總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，承包單位將其承包的部分建設工程交由其他單位完成的；

（三）施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的；

（四）分包單位將其承包的建設工程再分包的。

本條例所稱轉包，是指承包單位承包建設工程后，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部建設工程轉給他人或者將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其他單位承包的行為。“第六十二條違反本條例規定，承包單位將承包的工程轉包或者違法分包的，責令改正，沒收違法所得，對勘察、設計單位處合同約定的勘察費、設計費百分之二十五以上百分之五十以下的罰款；對施工單位處工程合同價款百分之零點五以上百分之一以下的罰款；可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。工程監理單位轉讓工程監理業務的，責令改正，沒收違法所得，處合同約定的監理酬金百分之二十五以上百分之五十以下的罰款；可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。”

從以上相關法規可知法律允許分包但禁止違法分包。

（1）禁止主體結構分包。《建筑法》29條規定，施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。《合同法》第272條規定，建設工程主體結構的施工必須由承包人自行完成。總承包單位不得將主體結構分包給其他單位。所謂主體結構是指保證整個建筑物支承的主架結構，比如建筑主體和承重結構等。

（2）禁止未經建設單位同意分包專業工程。《建筑法》第二十九條“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”《房屋建筑和市政基礎設施工程分包管理辦法》第14條規定，施工總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，分包工程發包人將承包工程中的部分專業工程分包給他人的，系違法分包。

（3）禁止分包單位再分包。

（4）禁止分包給不具相應資質條件的單位。

《招標投標法實施條例》（國務院令第613號）第19條“中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目，中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”第七十六條 “中標人將中標項目轉讓給他人的，將中標項目肢解后分別轉讓給他人的，違反招標投標法和本條例規定將中標項目的部分主體、關鍵性工作分包給他人的，或者分包人再次分包的，轉讓、分包無效，處金額5‰以上10‰以下的罰款；有違法所得的，并處沒收違法所得；可責令停業整頓；情節嚴重的，由工商行政管理機關吊銷執照。”

（5）、《房屋建筑和市政基礎設施工程分包管理辦法》第十五條禁止轉讓、出借企業資質證書或者以其他方式允許他人以本企業名義承攬工程。

分包工程發包人沒有將其承包的工程進行分包，在施工現場所設項目管理機構的項目負責人、技術負責人、項目核算負責人、質量管理人員、安全管理人員不是工程承包人本單位人員的，視同允許他人以本企業名義承攬工程。《建筑法》第六十六條建筑施工企業轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人以本企業的名義承攬工程的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。對因該項承攬工程不符合規定的質量標準造成的損失，建筑施工企業與使用本企業名義的單位或者個人承擔連帶賠償責任。按照《中國人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》和《建設工程質量管理條例》的規定予以處罰；對于接受轉包、違法分包和用他人名義承攬工程的，處1萬元以上3萬元以下的罰款

建設工程總承包的項目管理范文第5篇

關鍵詞 EPC業務模式；內部資源；能力分析

中圖分類號TU2 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2012）68-0061-02

0引言

近年來，具有行業特長（如化工、石油等）的勘察設計企業EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程總承包發展迅速，但民用建筑設計行業的工程總承包業務發展緩慢。筆者希望通過對民用建筑設計企業內部資源和能力分析，闡述民用建筑設計行業拓展“EPC業務模式”發展的前景和可能受到的制約。

1 不利的內部資源與能力

1.1 傳統民用建筑設計行業組織架構和業務模式不利于EPC業務集成

傳統組織構架，使人力、技術等資源獨立地分散在各科室和分子公司；同時由于設計的施工配合工作處于被動狀態，不能為設計單位產生實際的效益，設計人員對提高設計施工一體化技術水平的動力不足。同時，設計、咨詢業務以單一業務為主，設計、成本顧問和項目管理相互之間協作深度不夠，以項目控制為中心的生產模式尚待健全和完善，內部企業EPC 經營渠道機制尚未建立。

目前，民用建筑行業總承包仍以自行完成施工業務為主，但由于與施工企業的采購資源、現場管理能力還存在差距，贏利能力較低，難以支撐總承包業務的資源聚集和持續發展。以設計和項目管理技術優勢為工程總承包基礎的知識管理、知識集成體系及標準化工作模式尚未建立。

1.2 以設計為龍頭的工程總承包贏利模式尚未明確定位

相比于傳統民用建筑設計行業的設計咨詢業務，EPC工程總承包屬于新興業務，大家理解的總承包還只是停留在設計＋施工或單純施工承包的理念上，尚未形成以集成優勢發展以設計為龍頭的EPC總承包盈利模式，以實現本項業務在資源聚集、人才培養上的健康持續發展。

按照建設工程的管理過程，民用建筑設計行業可在下述贏利模式中確定主要的發展方向：

1）施工總承包的主要盈利模式

以勞務分包、專業分包及材料采購的總分包差價作為總承包的盈利點，這需要有規模較大的項目來源和供應商渠道，在當前激烈的施工總包競爭環境下，較難達到這種優勢。

2）項目管理等咨詢單位的盈利模式

以項目的綜合管理能力作為盈利來源，主要以代替業主的管理工作、由業主從建設單位管理費支付管理成本及酬金為主，由于這部分費用的調節比例相對有限，難以支持大規模工程總承包業務的發展要求。

3）以設計為主體的工程總承包盈利模式

以項目設計和前期策劃等技術能力作為盈利來源，通過優化設計、精心管理、在合理的范圍內控制好各項建設目標來實現企業效益，這是設計企業發展EPC工程總承包業務的主要利潤來源，也應作為民用建筑設計行業今后的主要發展方向。

1.3 傳統行業管理模式與工程總承包尚存在差異

傳統民用建筑設計企業目前的年度經營指標考核方式適合于企業設計主業，但由于總承包項目的規模大、承接的成功率較低，年度考核指標逐年遞增的管理辦法對承接單位形成較大的顧慮，應考慮設立新興業務積累和成長期，以促進工程總承包業務的發展。

由于設計和施工管理在總承包項目運作模式和職責上分工不明確，對可能出現的虧損和盈利分配不明的情況，設計方有顧慮；因此應建立合理的總承包各業務單位的共享、共贏的利益分攤模式，促進設計、咨詢業務單位在EPC總承包中分擔合理的生產產值和利潤，并為專業設計人員帶來切實效益。

傳統民用建筑設計企業總承包業務采用事業部型的組織管理體系，可在企業實現統一歸口管理下設置獨立的EPC總承包公司，提高管理措施的有效性和效率。

1.4 開展工程總承包業務的經營難度較大

業主對EPC業務模式不熟悉，對傳統民用建筑設計企業作為設計企業承擔施工業務不放心。同時，由于民用建筑尚未形成類似工業項目的明確目標界定，在項目建設目標的管理責任不能轉移時，沒有說服業主采用工程總承包模式的必要理由。

傳統民用建筑設計企業的業務單位多以設計為主流業務，對工程總承包模式不是很清楚，沒有充分認識設計院企業發展的主流方向；同時由于總承包管理責任、資金和項目實施風險較大，擔心承擔總承包業務若不成功對企業聲譽產生影響，因此也沒有意愿將設計任務轉化或主動要求轉化為EPC總承包。

傳統民用建筑設計企業總承包業務主要在施工承包上，尚未形成工程總承包的前期經營模式和必要程序的積累。

2有利的內部資源與能力

2.1 齊全的業務門類和技術優勢

民用建筑設計企業在建筑技術上的優勢是顯而易見的：

1）業務門類齊全，具備跨業務、跨行業和跨領域的集成條件

傳統民用建筑設計企業具備建筑設計、咨詢、規劃、景觀、監理和施工的各業務種類，與其他單一業務單位相比具有巨大的資源優勢。通過搭設組織平臺、加強知識融合，企業各業務門類在物理上的全過程業務聯動基礎上，可逐步實現“發生化學反應”的融合，打造形成跨業務、跨行業和跨領域的集成創新特色產品。

2）傳統民用建筑設計企業具有較強的施工圖設計和技術問題解決能力

傳統民用建筑設計企業在民用建筑設計領域具有悠久的傳統歷史，具有較強的施工圖設計能力，積累了豐富的建筑、結構和機電設計能力和設計團隊。同時，現場配合解決施工中的技術問題一直是設計工作圖紙完成后的服務工作，在此期間積累了豐富的施工配合和處理技術難題的經驗。

3）傳統民用建筑設計企業具有建筑機電設計和設備采購的技術和資源優勢

在整個建筑設計工作過程中，傳統民用建筑設計企業形成了完備的給排水、暖通、電氣等機電專業生產所和技術團隊，根據客戶的需求和項目建設的需要提供設備選型、技術設計和采購咨詢工作，在形成技術優勢的同時也積累了一定的渠道資源。傳統民用建筑設計企業已經積累了廣泛的供應商渠道和產品數據庫，可作為EPC 業務的供應商備選資源。

4）在酒店/辦公樓、綠色建筑等領域的策劃與管理能力

通過近年來的積累，傳統民用建筑設計企業的咨詢業務板塊逐漸形成在高檔酒店/辦公樓、綠色建筑等領域的前期策劃和項目管理能力，具備人力、材料和供應商資源，為全過程實施整個項目的建設創造條件。

2.2 設計主業可以與工程總承包互相促進

設計主業與工程總承包是可以相容并促進的：

1）設計主業有參與工程總承包的內外部需求

由于單純設計業務的附加值低，整個行業設計業務的人均產值有限。在國家投資主體多元化的背景下，工程總承包模式將逐步實現與國際接軌，建設部也已在2010年4月更新的設計資質上全面加注“工程總承包”服務范圍。通過設計參與總承包，有利于提高設計人員對項目建設目標的全盤掌握力度，提高集團設計主業的社會價值，提升企業知名度。

2）設計主業有參與工程總承包轉型要求

在設計人員參與總承包業務的過程中，將實現設計業務的前端、后端分離，前端提高方案設計原創能力，后端提高施工圖的深化設計能力；在傳統的圖紙表達方式外，與項目管理、造價人員共同提升設計的項目描述能力，為工程總承包前期報價提供依據；在總價包干的項目上，提高限額設計能力；根據項目的實際和具體情況分析，加強設計優化和設計施工一體化能力；設計與策劃、造價分析緊密結合，提高設計過程中對項目投資、功能的動態分析與調整等。

3）工程總承包對設計主業能力和效益的提升作用

在傳統民用建筑設計企業設計主業參與工程總承包的過程中，企業廣大設計人員（尤其是深化設計及施工圖設計）將獲得廣闊平臺，增加設計業務業務量；通過限額優化設計創造效益，通過利益共享達到設計、施工雙贏。工程總承包的實施過程將獲取設計優化的收益，提高施工圖設計的利潤附加值。同時，通過設計施工總承包的深度交叉，設計人員通過全面介入施工過程促進設計技術的提升，提高施工圖施工的深度和可行性，提升集團設計主業的總體競爭力。

2.3 工程總承包可與項目管理業務共同提升

從建設管理的過程看，工程總承包與項目管理業務密不可分，這二項業務的發展具有相通性，工程總承包業務的逐步深入必將提高項目管理的水平和競爭力。

2.3.1 工程總承包與項目管理業務的關聯性

從本質上來講，建設單位（業主）作為甲方利益主體，雖然工程總承包代表的是乙方利益、項目管理作為甲方的顧問代表甲方利益，但其共同目標均是服務于建設項目本身，與單純的設計、施工業務不同，都是以達成建設項目的總體目標為根本宗旨。因此業主可以根據自身需求確定采用工程總承包還是項目管理模式。在當前業務環境下，由于項目管理費用主要采用管理成本（有時另加績效獎勵）的方式進行支付，業務收入來源于建設單位管理費或專業顧問費，因此費用相對固定，客觀上在大多數項目中限制了項目管理力量的投入，造成項目管理以協調管理為主，項目管理的深度和效果受到影響。

2.3.2 工程總承包與項目管理業務的協同發展

在工程總承包模式中，由于項目的管理效益將直接與總承包商利益掛鉤，因此在設計、采購和項目管理力量的共同作用下，項目的整體管理水平可以從實質上進行提升。主要表現在以下方面：