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人事薪酬制度范文第1篇

關鍵詞：外派人員 薪酬 跨國公司

一、 外派人員薪酬的構成

一般來說，外派人員的薪酬構成包括以下幾個部分：

（一） 工資。可分為基本工資和激勵報酬兩部分。

1、基本工資。也稱基薪，指外派人員的薪酬中固定的部分，與員工的業績好壞沒有直接的聯系。確定基本工資是外派人員薪酬的最首要工作，因為它通常是確定激勵報酬、津貼的基礎。

2、激勵報酬。激勵性薪酬可分為短期激勵報酬和長期激勵報酬。

（1）短期激勵報酬住院包括績效獎金和海外任職獎金兩種。績效獎金一般是以分支機構的經營業績及個人的績效考評結果為依據來計發，是薪酬中浮動較大的部分；海外任職獎金是跨國公司為鼓勵外派人員接受海外任職而發給的額外報酬，一般為基薪的一個固定百分比，并且僅在海外工作期間支付。

（2）長期激勵報酬是指通過股權方式，使外派人員的薪酬與企業的股票價格和長期的經營業績密切相關，從而避免外派人員的短期行為。方式一般包括贈送股份、虛擬股票、股票期權、仿真股票認購權等方式。

（二） 稅收。在國外的收入需要承擔可能的繳稅義務。對于這種問題，雇主通過稅收平衡來解決，即雇主承擔向東道國和本國政府繳納所得稅的責任，稅金從員工的收入中扣除。

（三） 津貼。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人員支付一定的津貼，來彌補由于派外的經濟損失，或是要激勵公司人員樂于接受外派任務所給予的額外補貼。在不同的外派工作環境下，津貼可分為許多種類。廖勇凱（2006）將外派人員津貼劃分為外派激勵型津貼和生活補償型津貼 .外派激勵型津貼主要目的在于激勵外派人員接受外派任務，加強其在海外任職的積極性。生活補償型津貼目的是彌補外派人員需要到外地生活，可能產生的損失。

（四） 福利。作為外派人員薪酬中的重要組成部分，福利常常被看做是培養員工對組織的歸屬感和忠誠的重要手段，可分為標準福利和額外福利。

二、 制定外派人員薪酬的原則

為達到組織外派員工的目標，以及激勵外派人員，需要確定外派人員薪酬的原則即邏輯基礎。一般來講，應當使從事外派工作的員工擁有與在本國相同的消費能力。但外派員工的薪酬水平也不能過高，否則可能會使本地員工感覺到不公，或者使外派員工拒絕接受未來重新分派的任何任務 .米爾科維奇（2008）認為目前外派員工的薪酬體系缺乏對確保外派員工薪酬與組織目標一致性的關注，這是非常不利的。鄔琛（2007）總結出合理的外派薪酬制度應當具備以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人員的統一調配和合理流動；具有足夠的靈活性，適應地區差異。

三、 外派人員薪酬制定方法

1、傳統方法——平衡表模式

跨國公司在二戰后開始對外派人員的薪酬發生興趣。在20世紀50年代早期，國際職位很少，并沒有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期間，J.Frank Gaston，James E. Boyce和George Dickover的研究已開始關注這一問題。平衡表模式是在20世紀50年代首先使用，并最早應用于美國石油公司的外派人員。

平衡表模式是使用了從會計學中借鑒過來的方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國收入相聯系，并且盡力平衡外派人員在母國和東道國之間的購買力。

2、現行比率法

即外派人員的工資報酬是基于當地勞動力市場比率。該方法的特點是以當地勞動力市場薪酬水平為基準，通過對分支機構所在地勞動力市場的調查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點是，使得同一外派人員在不同分支機構工作，薪酬待遇會出現較大波動，不利于外派人員的自由調配。

3、一筆總付模式

鑒于平衡表模式過多的介入到外派人員的個人經濟狀況，跨國公司開始采用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項津貼和福利匯總后與基薪、激勵性薪酬一起按月發放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數不會削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任。

4、自助模式

此模式類似于自助餐，公司提供出菜單式的薪酬項目，以供外派人員根據自己的情況和偏好進行自由選擇，并且各種可選項可根據各國的征稅情況而做出相應的調整。有不少公司，尤其是專業服務業的公司，開始對該模式產生了興趣。總體上，此法對于薪酬水平很高的外派人員會更為合適。

四、外派人員薪酬的新興模式

隨著商業環境的變化，跨國公司在審視外派人員的薪酬的傳統模式是否仍然有效并且能夠隨著時間和具體情境的變化進行調整的同時，也開始研究并實施外派人員薪酬的新興模式。主要包括：

1、當地化模式

Reynolds（1997）提出，如果將外派薪酬與當地工資結構相聯系，會比單純采取平衡表模式更為有效。在此種模式下，外派人員能夠得到與東道國國民平等的待遇，既可能節約了成本，也避免了傳統模式所引發的“皮革馬利翁”效應。

2、當地化附加模式

除了向外派人員支付與東道國員工同樣的薪資水平外，還會支付補貼和獎勵作為對外派人員額外生活開支的補償以及對其知識和經驗給公司創造價值的認可。

3、談判模式

公司和外派人員通過溝通和協商達到一致協議的薪酬支付方式。這種模式使用簡單、靈活易于操作，但是研究表明其非常耗時。

五、 外派人員薪酬的幾個注意問題

1、在華外企的中外員工之間收入差距

目前，在華外企的中外員工之間收入差距問題引人注目。例如廣州本田中日員工工資相差50倍，這對企業員工管理產生了不利的影響。根據人力資本理論，外企的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因為不同國家勞動力成本有所不同。但是，在一個企業內部中外基層員工之間存在收入差距過大，這本身不利于企業的內部管理，不利于激勵員工進行積極的創造性活動。

2、外派員工的績效與薪資掛鉤

到目前為止，還沒有形成一個公認、規范的外派人員績效評估系統。當很難了解某個地方的環境或者對遠在他鄉的外派人員很難作出準確的績效評估時，許多企業多數以子企業的績效表現作為外派人員的績效評估標準。但是，由于企業的性質、所屬行業不同，外派的目的存在差異，對外派員工績效考核的側重點也不相同。如何將外派員工的績效與薪資掛鉤，成為一個值得關注的問題。

3、員工回流問題

對于中國企業而言，通過晉升職位（一般是2-3級的崗位晉升）來鼓勵員工接受外派工作的做法，使得很多多企業需要解決好員工回流問題，但是中國的大多數企業基礎性工作非常不到位，如職業生涯規劃、人才庫管理、人才培養計劃等不完善甚至是缺位。

六、 總結

涉外企業的外派人員薪酬界定，從來都是具有爭議的話題，也是企業薪酬管理上的重點和難點。人力資源部門要本著公平性與特殊性兼顧的原則，保障企業的人才穩定，和企業海外市場的正常運營。在人力資源管理研究中，考慮員工個人的能力、薪酬的激勵作用和公平性，進行度量和實證探尋一般性的規律，既為企業管理提供借鑒，也是外派人員薪酬研究的未來發展方向。

參考文獻：

人事薪酬制度范文第2篇

通過對企業的實際觀察,本文從人際均衡的理論邏輯出發,提出除追求效率和追求合法性的動力之外,組織中的制度變革也有著追求和維護人際均衡的考慮。

人事制度變革的誘因

由于調整組織成員的地位和相關利益,就是調整人們之間的相對關系,所以,組織中人事制度的調整在很大程度上是源于組織成員感到的人際不均衡。人際不均衡是組織成員在與其他成員的比較中感到的不滿情緒,具體反映在特征近似的組織成員中,應該是平均化的原則,否則成員會感到不滿。在不同等級中,應該是等級化的原則,即在等級之間有差別,在等級內部平均,否則人們之間也會感到不滿。在不同類別的組織成員之間也要取得平衡,例如,在不同性別的成員之間應該保持數量大致平衡;在加入組織不同年限的成員之間,應該堅持按年限的資排輩的原則;在不同部門和崗位的成員之間,應該堅持重要的部門和崗位優先的原則等。為了維持組織內部的穩定與發展,組織總是通過制定規章制度或采取種種人事管理手段來調節組織成員的人際不均衡。

從動態的角度分析人事制度變革的誘因,是群體或個人對于均衡的追求,使得組織中的制度不斷變化。制度變革的動力是追求新的人際均衡。

內部群體間的人際不均衡

以薪酬制度為對象進行分析,薪酬制度是一項重要的人事制度,其變革的過程和內容影響了組織中所有成員的切身利益。

按照人力資源管理的原則,“工資剛性”,即工資對外部環境的變化反應遲鈍,不能靈敏地對勞動供求關系的變化作出及時調整。西方經濟學理論認為,在勞動力市場中,工資應像所有其他商品一樣,由勞動力供求關系決定,勞動力需求量大,工資就高,反之工資就低。然而,當需求曲線向左移動時,工資不能下降到新的均衡工資水平,這就是工資剛性。通常認為,工會、合同與政府最低工資法規,限制了工資的波動。同時,公司老板們不喜歡降低工資,還因為,降低工資而不是解雇低效率的員工會使優秀員工失去積極性甚至跳槽。因此,通常認為,雇員在接受了一個層次的工資以后,即使物價下調,通貨緊縮,也不能讓這些人接受低水平的工資,就是說只能上不能下。

然而,在現實情況中,即使效益每年遞增,但在物價上漲的情況下,企業也有可能出臺降低薪酬的政策。這是為什么呢?

在一項個案研究中,筆者發現,是由于中層干部群體在與一般員工比較時產生了不平衡的情緒,這種不滿情緒推動了薪酬制度的變革。在該企業,中層干部實際上承擔著部門任務的很大壓力,而他們向上比不上領導的優厚待遇,向下又不比一般員工的收入高多少。在當時,中層干部比普通員工獎金高30%~50%。然而,在其他類似的企業,部門主任的收入往往比一般員工的收入高數倍以上。這項拉大等級間差距或減低薪酬的決策源于中層干部普遍的不平衡感。

長期以來,組織研究領域的主流理論認為,組織內部制度特別是薪酬制度的設計,是為了進行有效激勵和提高員工的勞動生產率。按照勞動經濟學的理論,工資具有剛性,具有只能升不能降的特性。然而,通過對薪酬制度的分析,我們發現,薪酬制度的變革是由于組織內部的某些群體認為等級間的差別太小,因而按照人際均衡原則,一次次做出了拉大等級間差距的決定。

內部個人間的人際不均衡

在組織中,個人感到的人際不均衡,也會引起制度的變革。在對被研究單位人事實踐的考察中我們發現,不是任何個人感到的不均衡都可以推動組織制度的變革,只有當這些不均衡確實違背了人際均衡的原則,并且無法通過日常人事調動等手段進行調整時,才會更加有效地引起制度的變革。

在對薪酬制度變革起因的分析中,筆者發現,處于特定組織地位上的人們經常會與其他人或群體進行攀比。如果比較的結果與他們的特定地位不符,他們就會有自身的相對被剝奪感,進而產生不滿情緒,引發人際矛盾。這些相互比較的群體,既包括在組織外部與社會上地位相當的群體進行比較,比如該單位的中層干部與其他單位的部門主任之間的比較;也包括組織內部不同地位群體或相同地位群體之間的比較,比如中層干部與一般人員之間的比較,技術崗位與其他崗位人員之間的比較。可見,推動人事制度變革的一個重要誘因是個人在與其他人比較中產生的不滿情緒,并由此引發的人際不均衡。

制度變革的其他誘發因素

在組織的人事活動中,還有一些其他的因素也造成了人事制度的變革。這些因素雖然不是人們之間直接的不均衡,但是如果不依據這些因素進行變革,最終也會造成組織中的人際不均衡。這些因素是:組織與外部制度環境的均衡,以及組織中各部門工作量、占有資源的均衡。

組織與外部制度環境的均衡

外部制度環境的影響,來源于組織所依賴的其他組織和社會文化期待施加于組織的正式和非正式壓力。例如,國家政策法規的要求、主管部門的制度變更等。在人事實踐中,有很多制度變遷都是因為國家政策的要求或者部委制度的變更。如果不依據這些外部制度進行組織內部制度的變革,很快就會引發組織成員的不滿。因為人際不均衡不僅來源于組織成員之間相互比較時產生的不平衡感,也來源于組織成員與社會上其他人相比較時產生的不平衡感。

部門工作量、占有資源的平衡

在很多單位中,一個綜合管理部門如果總是不出臺新的政策,一方面會被認為是職能閑置;另一方面無法吸引領導者和員工的注意力,無法獲得更多的資源。為了進一步維護該單位內部人員在各部門的相對穩定和人際均衡,各個部門之間總要保持工作量和占有資源的相對平衡,否則人們就會對工作量相對少的部門有意見。

人事薪酬制度范文第3篇

1.部分固定薪酬可分解成可變薪酬，使事業單位工資制度更具靈活性。現醫院中實行的都是統一的事業單位工資制度，其不能有效的體現醫療行業的特殊性，且現行事業單位崗位工資制度還不完善，如已任職10年的主任醫師與新聘任的主任醫師崗位工資是一樣的，顯然這是不合理的，醫院可根據實際情況制定適合本單位的補充的工資制度，以彌補事業單位工資制度的不足。事業單位工資制度分國家基本工資、省級津補貼、市級津補貼等幾部分內容，我認為其中的市級津補貼可由人事部門給予核定總量的情況下，由醫院自行制定制度進行二次分配，報人事部門備案。這樣做有利于：（1）彌補市級津貼僅與專業技術職務掛鉤的缺陷；（2）醫院在二次分配時可根據單位特點將崗位等多個因素考慮進去，提高薪酬分配合理性；（3）在不增加人力成本的情況下，適當拉大薪酬差距，有效提高薪酬的激勵作用。

2.提高可變薪酬的科學性是薪酬制度的主要內容。

2.1隨著事業單位體制的改革，假設市級津補貼可進行二次分配，我認為該分配制度的核心內容應是崗位的重要性，其過程可借助崗位評估完成。

2.2績效獎金分配制度在實施中逐步完善。績效獎金制度是醫院根據運行情況，自行制定的獎金分配制度，它帶有很強的個體差異性，每個醫院都不一樣。核算用的指標或比例也不一樣，且會隨著業務量的改變等因素逐漸產生不適合，所以對原有的核算指標要進行周期性的測算，對不合理的指標進行適時的調整。績效獎金分配需兼顧“公平”與“效益”的原則，效益好的部門自然獎金高，但制定時也需兼顧到整個醫院獎金收入的平衡性，其方法比較多，可通過月獎金討論會等方式進行醫院統籌調整，也可通過部門指標核算方法進行調整。為使績效獎金的發放不集中在一種渠道上，多渠道促進員工的積極性，其發放可通過月獎金、季獎金、年度獎金等來實現，月獎金與工作數量掛鉤、季獎金與醫療質量掛鉤、年終獎金與年度考核及時效益掛鉤等，多種指標介入也可避免因參照單一指標而出現的偏差，同樣也可最大范圍地調動員工的工作積極性。

2.3特殊人才給予特殊獎勵。對于專業拔尖、稀缺人才、優秀人才或對醫院發展做出重大貢獻的人，醫院可專門設立特殊人才貢獻獎。比如說可以在住房、課題項目基金等方面給予激勵。

3.盡量減少福利性薪酬的差距。福利性薪酬一般包括貨幣性和非貨幣性的，貨幣性主要指各種節假日費用等，非貨幣性主要指社會保障類福利，其差距本身就不大。為使職工在心理上達到平衡，保持愉快心情工作，我認為單位的福利差距應盡量減少。

4.薪酬發放形式可以多樣化。現行醫院都已開始推行聘用制，事業編制外用工也已逐漸增加，可嘗試使用月薪制。而對因工作需要聘用的項目聘用人員可實行年薪制，在該項目完成后，即可解除勞動合同與薪資關系，有利于加快項目進程。

二、科學的考核管理制度，是做好薪酬管理的保障

好的薪酬制度不是“大鍋飯”的分配方式，而是根據員工的工作好差來衡量的。而如何鑒定員工的工作是好還是不好，科主任、院長或某一個人說了都不算，這就要靠科學的考核管理制度來完成。考核每個單位每年都在做，可真正利用這個手段來加強醫院管理的單位卻不多，很多單位都是“假考核”，過過形式而已。臺州醫院近幾年在考核方面執行力度比較大，逐步積累經驗，至今已基本建立一套較為合理的考核體系，且仍在繼續改進中。員工、中層、部門各個層次的人員均屬考核對象，而各種職稱的聘任、身份的晉升、年度考核等都屬考核范圍內，相應的薪酬待遇均與考核成績掛鉤，其鞭策作用是非常大的，考核與薪酬激勵相掛鉤，有效地促進了醫院的發展。

三、合理的聘用管理制度，是薪酬制度實行的有效手段

醫院的聘用制度包括合同期限管理、崗位聘任管理、身份聘任管理等等很多，薪酬制度在這些聘用制度里也得到了實行。

1.合同期限管理：醫院可根據與員工簽訂的合同期限的長短，在培訓、住房等方面的福利給予不同的待遇，以刺激優秀的員工盡量簽訂期限長的合同，而表現不好的員工盡量與其簽訂期限短的合同。

2.崗位聘任管理：根據有效的崗位評估，將崗位分成各個級別，并將薪酬直接與崗位聘任掛鉤，崗位級別的高低直接影響薪酬的高低，促使員工向更高級別的崗位晉升。

人事薪酬制度范文第4篇

一、事業單位現行的薪酬制度

現行事業單位的薪酬水平相對穩定，且差距較小，這主要是由于薪酬制度長期的觀念滲透形成的穩定的薪酬文化。這種薪酬制度的局限在于很難將獎金和單位效益以及員工貢獻相聯系，嚴格的崗位固定獎金將員工的能力局限于什么崗位就拿多少獎金，普通員工的分紅所占的比例較低，且與部門績效及員工個人績效聯系不夠緊密。這種崗位技能工資的薪酬制度經過多年的運行，已經不適合現代管理的需要，達不到對員工的激勵左右，且這種制度也將消磨員工的積極性與創造性。

（一）事業單位現行薪酬制度不能完全體現員工績效

事業單位現行的薪酬制度中由于沒有完整的考核體系，除了明文規定的賞罰程序以外，很難對員工完成工作的優劣程度進行判定，并且難以對員工工作能力的好壞加以區分。導致出現工作能力高低不分，完成工作好壞程度不分，使部分員工對公平狀態產生不滿，從而引起消極怠工、減少對工作的投入等現象。或者考核工作流于形式，將活的部分當成固定項目隨工資發放，使活的部分活而不動，仍體現不出“績效優先的原則，從而形成了新一輪的平均主義。

（二）事業單位現行薪酬制度分配模式單一，缺乏激勵性

目前我國事業單位的薪酬體系的現狀主要體現在以下幾個方面，一方面事業單位的工資增長與調整，由國家根據財政狀況、國民經濟發展統一進行，由政府人事部門統一制定分配模式并須經逐級審核批準；另一方面事業單位的薪酬體系的現狀是內部激勵因素不完善，外部激勵措施不健全，對員工的長效激勵后勁不足，沒有建立起利益共享機制，很難使職工為單位的長期利益著想；同時在事業單位分配模式中體現出了職務因素，這些因素在實施過程中并不適合聘用制和崗位管理為主要內容的事業單位人事制度改革的要求，大多數單位在實際操作中將活工資構成比例固定發放，沒有起到應用的激勵作用。這種工資分配管理模式，使事業單位職工工資收入與社會服務質量、社會信譽、經濟效益脫節，缺乏激勵機制。

（三）薪酬增長模式僵化，激勵導向作用片面

目前事業單位加薪模式通常為每兩年自然晉升一級工資和調整工資標準兩種，形式過于單調，覆蓋面比較寬，各類人員的增資額檔次沒有拉開，以資歷定薪酬的傳統思維模式無法根除，激勵職能不能正常發揮。事業單位職工如想加薪只有兩種途徑，一種是職務提升，而另一種是取得高一級專業技術職稱，這就使得事業單位員工過于熱衷于職務、職稱的晉升，從而不利于優化員工結構，打造復合型人才。

二、我國事業單位薪酬激勵制度的現狀

我國事業單位現行薪酬激勵的除了表現為管理者缺乏先進的管理理念和薪酬激勵作用缺乏實效性這些情況外，還表現為以下這些形式。

（一）總體薪酬比例設計不合理，穩定薪酬部分占薪酬比重過大

薪酬激勵性體現的另一重要方面是薪酬分配中各個工資項目的比例和水平。事業單位薪酬各工資項目的比例狀況是以固定工資為主，占總收入的70%，隨著近幾年各事業單位不斷調整內部分配政策，職務工資所占比重基本上維持在50%左右，雖然總體結構上變動工資比重增加后，薪酬激勵性增強，但不合理的工資收入差距不斷拉大，工資外收入分配秩序比較混亂。薪酬各工資項目的比例狀況一是應當體現各類人員工作性質，反映各類人員勞動的質的差異性，從而起到對不同人員的激勵效果。另一方面事業單位薪酬分配中總體水平應與市場工資率掛鉤，依照勞動力市場價值確定各類人員的勞動價值，但目前事業單位工資項目的比例及水平依照行政方式和歷史的延續來確定。

（二）事業單位現行的薪酬考核標準單一

目前事業單位寬帶薪酬考核標準單一，主要的原因是事業單位人事體制的不配套，在組織結構上依然實行的是等級制，以多級別為特點，這種結構只適應傳統的線型薪酬結構，目前事業單位在人員聘用上依然是以身份和資歷為晉升的重要標準，使薪酬激勵流于一種形式。一方面、工資與員工個人技能、能力脫鉤，無法激勵員工努力提高自身素質，導致員工缺乏主動性和創造性，易使員工形成不思進取、安于現狀的工作態度。另一方面、工資與員工工作表現脫節、員工的工資結構以職務工資為主，工資變動都是以員工身份和資歷為標，不是以員工素質、能力和業績的變動為前提。

（三）、薪酬激勵不及時，影響了薪酬激勵的有效性

現行事業單位薪酬激勵政策中，由于存在部門有效激勵下屬能力還有待改進現象，從而大大降低了薪酬激勵的有效性，當員工通過自己的努力，做出了杰出的工作業績，而部門負責人不予以及時肯定并獎勵，將在一定程度上挫傷員工的工作積極性，即便是同樣的獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將大為降低。

三、對我國事業單位薪酬制度運行的建議

具有激勵作用的薪酬制度可以提高職工工作的士氣，保證事業單位具有競爭性，能夠吸引優秀的、符合事業單位所需要的人才，為單位創造更大的價值。通過薪酬激勵，將單位短中、長期經濟利益相結合，促進事業單位的利益和職工的利益，單位的發展目標與職工的發展目標相一致，從而促進事業單位與職工結成利益共同體關系，最終達到雙贏。

（一）建立適應多元化的分配體制，完善分配制度

單一的工資制度在崗位繁多的事業單位中不能符合所有崗位的特點和要求，因此，應該根據崗位的特殊性，建立不同的多元化分配機制激勵各類崗位員工的工作積極性。在薪酬設計中，應該考慮多元化的分配制度，能滿足不同職位的需求，按照員工實際能力建立合理專業技術職務晉升通道。積極的向員工傳遞以績效和能力為導向的事業文化以達到激勵職工的勞動積極性，完善我國的分配制度的目的。

（二）完善績效考核制度，配合事業單位薪酬制度改革

考核制度是績效管理的重要模塊，為了配合多元化分配制度，事業單位應該建立一套科學合理的績效考核制度，通過能力和業績為導向，運用目標管理、核定崗位職責、量化工作任務等方式，合理確定考核目標，使員工的收入與貢獻大小掛鉤。在此過程中一方面建立一個適應本單位的具有科學化、制度化的考核機制；另一方面做好績效管理循環。要使績效薪酬制度發揮作用，必須首先做好績效考評工作，保證績效考評的客觀性和準確性。

（三）建立以市場價格為基礎的薪酬體系

事業單位要想加強薪酬管理的合理性和外部競爭力，必須通過市場調查獲得全面而準確的薪酬信息。事業單位可通過調查其他事業單位的薪酬趨勢、職位薪酬水平、福利狀況、長期激勵等情況，最后參照所分析調查的數據，根據單位自身的情況設定本單位的薪酬水平，由于我國目前事業單位的薪酬水平普遍偏低，事業單位也應該適當的提高工資水平，以達到留住和吸引優質人才的目的。

（四）提高事業單位員工的主人翁意識

事業單位的考核制度中，員工的考核工資收入是一個相對固定的部分，無論單位業績的好壞，部門業績的好壞總額基本是不變的，則造成了所謂的“旱澇保收”的觀念，員工對單位利益持無所謂的態度，這樣員工的主人翁意識相當淡薄。而在新的績效考核體系下，應該將個人的實際收入和部門、單位的整體收益相掛鉤，如此一來員工做減少浪費等有利于單位的行為，能夠幫助其所在部門順利完成績效指標的同時，他們的實際收入也能得到提升，這樣才能夠起到所需要的激勵機制。

人事薪酬制度范文第5篇

論文關鍵詞：高校；薪酬管理；薪酬調查

一、問題的提出

無論是高等教育管理理論研究者還是實際政策的決策者基本上會認同這樣一個觀點：薪酬制度的改革和規范是我國高等學校人事制度改革的核心。事實上，幾乎沒有人希望高校一次又一次的薪酬制度改革不成功或產生更多的問題。無疑，這一期盼隱含著一個假設，即新的薪酬制度的設計應該更為合理或更為科學。然而，當人們坐下來討論高校薪酬存在的問題或研究試圖解決這些問題的方案時經常會發現，他們對一些基本問題的看法往往差距較大，甚至南轅北轍。這里僅舉幾例：(1)我國高校教職工收入水平的社會定位如何認定?有的研究認為，我國高校教職工收入總體水平近年來有較大提高，已進人中等以上收人水平；有的研究則認為，雖然高校教師收入有較大提高，但總體水平仍然偏低，特別是與高收入行業比較尚有差距，而且差距還在拉大。(2)在高校人才隊伍建設國際化進程中，如何處理國內外薪酬制度的銜接?如何參照國外的收入構成要素或收入衡量標準確定引進高層次人才的薪酬水平?(3)如何界定高校教師的收入構成?是否應包括科研提成、間接薪酬、薪酬替代品、非工作時間收入等?這些收入在高校教師收入中究竟占了多大比重，今后發展趨勢如何?

類似的問題還有很多。人們經常感到為難的不是問題的層出不窮，而是對問題的看法來自不同的角度，不同的地區，不同的統計數據。當然，科學研究和理論探索的本質就是發現不同和在爭議中追求真理，薪酬制度的設計從本質上講也是不同利益主體之間的博弈妥協。但是，探索和妥協在一定的條件或目標下也需要形成認同或一致。對于高等學校來說，行業面并不很寬，且專家學者云集，為什么在薪酬制度的研究和改革方面總是顯得有些不充分或行業內外分歧不少?筆者認為其中一個重要原因是對薪酬實證研究的不充分和不完整。為此，我們可以進一步追溯：我國始終沒有經過科學設計、系統、完整、持續和多途徑的高校薪酬調查。

二、薪酬調查與相關統計、研究的區別

目前，我國對高校薪酬問題開展實證研究所引用的數據來源主要有：(1)政府相關社會或勞動工資統計數據。這些數據主要依據國家統計主管部門制定的統一統計項目和口徑由各級政府主管部門層層匯總而來。如，歷年《中國統計年鑒》、《中國勞動和社會保障年鑒》、《中國教育經費統計年鑒》以及各地方的相關統計年鑒等。此外還有些來自各地統計局的年度、季度性行業個人收入統計公報等。這些數據的優點是統計口徑規范，數據涵蓋面廣、數據權威性強。但也存在一定的缺點，如統計項目陳舊，職業分類過粗，人員類別層次不清，口徑過寬等等。這些統計數據不是從薪酬管理的角度設計的，只能對宏觀性研究有一定幫助，但對深入認識高等學校的內外部薪酬關系和設計薪酬制度幫助不大，有時還會使人產生疑惑或誤用宏觀數據討論微觀問題。

(2)專項工作統計。這是政府機關，如教育部有關司局為了解有關情況或為制定特定歷史條件下的相關政策而開展的專項或年度性工作統計，通常以特別設計的表格并由各教育部直屬高校和各省、自治區、直轄市教育行政主管部門填報匯總為主要形式。這些數據的優點是統計項目比國家的統計項目細致一些，缺點是由于報表的設計與政府的政策實施和計劃調控相關，故而統計項目、統計時限和穩定性較差，學校上報數據容易失真，且數據有時不公開。

(3)專題研究項目。這些數據往往來自國家有關教育行政主管或勞動人事主管部門主持或指導的大型專題性科研項目，數據由課題組專題調查獲得。如教育部人事司1998年的《中國高等學校教師隊伍建設研究報告》、2004年的《高等學校收入分配情況調查報告》等。這些數據的針對性比較強，有利于對問題現狀的認識，但一般只是一次性的課題研究，數據缺乏系統性、全面性，也不利于歷史縱向研究比較，不易于對問題的規律性認識。(4)個案研究。這些研究主要是指一些高校組織的課題研究，數據的調查采集往往來自本校或數所大學。這些研究使人們深化了對高校薪酬制度個性品質的認識，對高校薪酬制度的改革有一定啟發，有其積極意義。但因課題覆蓋面不大，研究的作用和影響有限。

總之，以上的數據來源都有統計目的性單一，針對性和適用性不強，無法起到為深入研究高校薪酬問題，科學制定薪酬戰略及相關政策提供可靠依據的作用。

“薪酬調查”是薪酬管理中的一個重要概念和內容，意指各種社會、經濟組織通過正當途徑采集被調查組織或個人相關薪酬信息的過程。經過對薪酬調查采集信息的分析和研究為特定目標的社會、經濟組織或行業的薪酬水平市場定位提供依據。薪酬調查的開展既可用于了解組織或行業的外部競爭力，也可用于檢測其內部凝聚力和職工對薪酬的滿意度。隨著社會主義市場經濟的發展和科學發展觀的樹立，薪酬調查的范圍已不僅僅局限于只對薪酬水平的調查，而是面向整個薪酬體系的調查，包括目標組織或行業的薪酬戰略、薪酬政策、薪酬水平和結構以及發展趨勢等方面。因此，薪酬調查是現代薪酬管理不可或缺的重要內容和技術，是對政府行政性統計的豐富和補充。

薪酬調查的主要特點有：(1)薪酬調查的目的明確。與行政性統計工作不同，一般來說薪酬調查具有較強的功用指向，如為了定期調整企業的薪酬水平，構建和調整企業的薪酬戰略，了解競爭對手的薪酬情況，評估其他企業未來薪酬發展變化趨勢，借鑒先進經驗等。行業性、公益性或學術性組織的薪酬調查往往是為公眾提供薪酬信息服務或長期學術研究需要。(2)薪酬調查的方式靈活。從方式上分，有正式薪酬調查和非正式薪酬調查；從組織者分，分為政府調查，專業性調查和商業性調查。(3)薪酬調查的類型多樣。從調查的內容分，可以是綜合性調查，也可以是多項調查；從調查的手段分，可以用統計報表、問卷調查，也可用網上填報；從調查時間上分，可進行持續定期的調查，也可進行一次性調查。

三、我國建立高校薪酬調查的必要性和可行性

到目前為止，我國尚未出現專門開展高校薪酬調查的組織和服務。筆者認為，我國完全有必要開展有組織的高校薪酬調查。首先，開展高校薪酬調查是更深入地研究高等學校薪酬問題的需要。其次，開展高校薪酬調查是黨和政府更科學地制定高校薪酬政策的需要。國家行政性統計數據與專業薪酬調查相結合，可以使國家人事和教育行政管理部門更加全面了解高校薪酬實際情況，為制定政策提供更為可靠的依據，避免在制定政策時將某些非典型或小概率事件作為普遍性問題理解，產生誤導。第三，開展高校薪酬調查是社會公眾和高校廣大教職員工更好地理解、溝通的需要。好的薪酬調查具有調查設計周密、抽樣覆蓋面較大、信息來源廣泛多樣、信息公開性強等優點。長期持續地向社會提供薪酬等受到普遍關注的信息，有利于公眾和高校群眾對情況的了解，避免信息扭曲或誤解。

筆者認為，我國現在已完全具備了系統地開展高校薪酬調查的條件。第一，有比較扎實的理論基礎。人力資源管理理論和薪酬管理理論在我國已有比較廣泛的研究和應用。特別是2005年高校薪酬管理研究會成立以來，對高校薪酬相關問題進行了比較系統和具有前瞻的研究，產生了不少研究成果，為開展高校薪酬調查奠定了較好的理論基礎。第二，有國外豐富的實踐經驗可以借鑒。國外薪酬調查早在19世紀末已有發端。1924年國際勞工組織(ILO)開始進行跨國薪酬調杏。在美國，1950年代后美國聯邦勞工局逐步建立了國家薪酬調查(NCS)。對于高校，美國統計局(CB)、美國高校人事協會(CUPA)、美國院校協會(AACU)、美國大學教授協會(AAUP)、美國教師聯合會(AFT)等都有幾十年高校薪酬調查的經驗和成果，這些都可為我國開展高校薪酬調查提供借鑒和參考。第三，有國內近年來商業薪酬調查的基礎。近年來國外一些開展薪酬專業調查的人力資源咨詢公司，如翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、華信惠悅(Watsonwyatt)等，以及一些大型專業網站紛紛進入中國。國內也已建立了眾多人力資源咨詢服務公司。這些公司一般主要從事商業性薪酬調查服務，雖然沒有開展較大規模的教育行業薪酬調查，但畢竟形成了薪酬調查的市場機制和氛圍。第四，有專業對口的教育行政主管部門指導和高校薪酬管理研究分會的依托。高校薪酬管理研究分會成立以來，已逐步培養和建立了一支既有豐富實踐經驗又有較高理論水平的骨干隊伍，同時也建立了分布較廣的學會成員網絡，已有充分的組織條件開展薪酬調查。第五，有逐步開明的高校領導和群眾的支持。隨著中央信息公開化要求的提高和高等教育的日益國際化，高校領導和群眾的觀念正在逐步轉變，加之網絡填報等保護隱私調查手段的使用都使薪酬調查的被接受程度大為提高。

總之，開展薪酬調查有利于我國高校的人事分配制度改革和內部管理體制的科學化，越早開展越有利。

四、高校薪酬調查框架思考

與以企業為服務對象的薪酬調查不同，高校的薪酬調查不是以競爭對手為主要調查對象的商業活動，而是以高等教育行業或高等學校自身為主要對象，兼顧采集社會其他相關行業薪酬信息的社會公益服務過程。

1．調查的主要內容。高校薪酬調查主要應了解以下內容：(1)薪酬水平。包括高校教職工外部薪酬水平和高校各類人員之間的薪酬水平，以及不同地區之間高校的薪酬水平等。(2)薪酬結構。分學校總體薪酬構成和個體薪酬構成。(3)薪酬決定因素。包括教師市場供求關系，當前工資比率，所在地區生活成本(價格指數和實際購買力)，學校的薪酬支付能力和意愿，政府政策等。(4)薪酬管理方式。了解并區分各種付酬方式，如基于能力、基于績效、基于學校或團隊的付酬，如直接、間接薪酬，如月薪、年薪、延期薪酬制等。(5)薪酬滿意度。如社會水平、行業內水平、校內公平、崗位、年齡段、性別、勞動回報滿意度等。

2．調查的主要特點。以高校為對象的薪酬調查應體現以下特點：(1)覆蓋面應比較廣，對象穩定。調查抽樣范圍面應包括我國不同地區、不同層次，不同類型的高等學校。除公立高等學校外，民辦高等學校也應納人調查范圍。所調查的學校應相對比較穩定，以利于對歷年的數據進行分析，研究薪酬發展趨勢。(2)指標分類應比較細致，并體現高等學校工作特性和組織特性。如高校薪酬體系中薪酬替代品部分占有一定比例；因高校教學和科研工作特性而產生的團隊薪酬；相當一部分教師除有體制內薪酬收入外，還有學校不盡掌握的兼職或非工作時間薪酬，等等。(3)大部分指標要有可比性。對外要能與國內其他行業和國外高校相比較，對內各層次、各類型高校之間可以進行比較。(4)調查周期不宜過長，公布時間合理穩定。調查周期應隨調查主體和目的的不同而長短有別，如政府、行業的薪酬調查可以一年為期，商業性薪酬調查的周期可按委托主體的要求設定。高校教職工的主要來源是大學畢業研究生，因此調查應在下半年進行，次年初予以公布。高校薪酬調查應連續進行，長期的資料積累才有學術研究和決策參考價值。(5)有完整、規范、公開的薪酬調查報告，實現信息溝通和共享。應研究和設計比較科學的分析方法、規范的報告框架，定期公布。同時，也允許學者和研究人員使用不同理論體系和數據處理模型對調查結果進行分析和研究。

3．調查的組織實施。高校薪酬調查的組織實施應以政府調查、行業學會調查為主體，高校學術機構、其他社會公益組織和商業性調查為輔助和補充。組織實施的總體原則應是，政府重視支持，研究會認真組織，學校積極填報，個人踴躍參與。特別應指出的是，中國高等教育學會高校薪酬管理研究分會在薪酬調查中應發揮積極和獨特的作用，要充分發揮其組織網絡和研究平臺的功能，這也是國外類似社會團體的基本任務之一。組織實施關系圖如下：

4．調查的難點。主要有：(1)高校職位基本分類體系，其關鍵環節是確定基準職位。(2)基準職位中衡量崗位能力和技術等級要素指標的設定。(3)高校內部調查指標與外部指標的匹配比較。(4)教師體制外收入。