工程監理項目管理思路
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工程監理項目管理思路范文第1篇
Abstract: China Construction Agent system implemented relatively late, the relevant laws and policies is not perfect, between the investor and the agent has the role is not clear and the coordination degree is not high, this paper briefly analyzes some problems of our construction project management exists, proposed the new train of thoughts on the construction project management.
Keywords: Construction Engineering; project management; innovation;
工程代建制就是投資方不直接出面組織施工，而是在很大程度上把建筑工程項目管理的職責交給一家比較專業的項目管理公司，由這家專業的項目管理公司代其行使有關職權，全權負責建筑施工全過程的工程項目組織管理，并且在建筑工程項目建成以后交付給投資者管理的制度。代建制工程的項目管理一般比較專業化與規范化，具有比較強的科學性及針對性，能夠很好的指導決策和建設施工。但是從目前的實際情況來看，代建制工程項目管理還存在著很多的問題，因此加強代建工程項目管理思路的探討，可以更加有效的整合產業資源，有利于加強建筑工程項目的控制。
一、代建工程項目管理存在的問題
1、項目管理覆蓋面不廣
由于我國的建筑工程代建制起步比較晚，各項法律與制度還不夠完善，并且隨著建筑工程項目越來越大，涉及到的環節也越來越多，這就對代建單位的項目管理提出了新的要求，但是由于很多代建單位專業化不高，造成了代建工程項目管理的覆蓋面不廣，在實際的項目管理中不能全面與全過程對代建工程進行管理。
2、代建工程項目管理缺乏經驗
與一些發達的國家相比，我國推行代建制的時間還是比較短的，因此也就造成了在代建工程項目管理過程中缺乏一些可以借鑒的一些經驗，并且在我國不同地區的代建工程項目管理模式也不盡相同，甚至會存在很大的差異性，這就使代建工程項目管理中的項目管理流程及制度的建設與完善、招標工作的管理、設計單位的管理、施工單位的管理缺乏必要的經驗，經常會在實際的管理過程中出現一些大大小小的問題。
3、項目前期工作的風險加大
代建工程的項目管理完全是由專業的項目管理公司來完成的，建筑工程投資者不能詳細了解項目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些項目管理公司按著一些其他的目的對建筑項目進行管理，這就有可能使工程總投資增大，不利于建筑工程投資者的利益。
4、代建工程項目管理公司人員素質不高
由于代建制起步晚，行業入門門檻比較低，這也就造成了代建工程項目管理公司人員素質不高，項目管理人員專業知識不強，知識面比較窄，同時代建工程項目管理公司缺少精通經濟、法律與管理等方面的復合型管理人才，項目管理人員組織結構不合理，造成了項目管理人員素質不高。甚至有的一些代建工程項目管理單位為了在最大程度上節約代建工程項目管理成本，沒有投入與代建工程項目管理相適應的人力資源，在很大程度上不能滿足代建工程的項目管理。
二、代建工程項目管理組織實施程序創新
代建工程的項目管理組織實施程序與傳統的建筑工程項目管理組織實施程序不同，因此在現代代建工程項目管理中作為代建工程投資方應該首先編制項目建議書，然后委托資質比較高的招標單位按照相關的規定通過具體的招標來確定具備條件的代建工程項目管理公司，然后代建單位對建筑項目進行勘探與設計，接著開始公開招標。同時代建單位必須要按照有關規定，對代建工程項目施工、監理和重要設備材料采購進行公開招標，并嚴格按照標準對代建工程項目進行管理，并且在項目完成后代建單位必須要在規定的期限內向代建工程投資方辦理資產交付手續，在整個過程中代建工程投資方必須要全程監督，保證代建單位項目管理的質量。
三、代建工程項目管理思路創新
1、加強推行工程代建制
由于我國工程代建制起步比較晚，各項制度還不是很完善，因此政府部門必須要加強工程代建制的推行，使代建工程項目管理得到廣泛的應用。各有關部門應該積極鼓勵并支持有關企業的升級與轉型，盡可能使企業向著全資質全過程建筑服務行業的方向發展，積極完善自己，提高自己，使代建工程項目管理更加合理，以吸引更多的企業向代建方向發展。
2、嚴格代建工程項目管理制度，加強監管
政府部門應該進一步加大推行建筑工程代建項目管理的力度，在最大程度上建立與完善各項制度，盡量使代建工程的項目管理能夠做到有章可循，加強代建工程項目管理的監管力度，進而在最大程度上使代建工程的項目管理更加趨向專業化管理，并且能夠使代建工程的項目管理有效監督落實到實際管理之中。同時還必須重視代建工程項目管理監管體系的建立，充分發揮工程項目中介審價機構與質檢等專業部門的作用，也應該建立相應的監督措施考核項目管理工作的實際情況，建立必要的反饋機制，加強對代建單位管理工作的監督，使代建工程項目管理工作更加透明、廉潔、高效，不斷規范代建工程項目管理行為，使工程代建項目管理市場規范化。
3、建立代建工程項目管理經理責任制
在代建工程項目管理中必須要堅持建立項目經理責任制，建立以項目經理為核心的項目管理組織，項目經理在代建工程投資者授權的范圍以內對代建工程項目進行組織、計劃以及實施等全過程的管理，項目經理在一定程度上有權決定代建工程項目內部具體的分配方案和分配形式，制定一些比較合理的激勵措施，但是對于資金回收與使用權力應集中于項目管理公司。代建工程項目管理經理目標就在于最大程度上保證代建工程項目在預算范圍內能夠保質、保量與按時完成任務，從而實現代建工程項目管理的目標。
工程監理項目管理思路范文第2篇
關鍵詞：電力物資；基建工程；物資配送；
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
目前基建工程中土建、施工、設備安裝中的特點
國網河南省電力公司**電力公司主要涉及220千伏變電站和輸電線路工程、110千伏變電站和輸電線路工程。基本沒有35千伏的項目。基建項目都有共同點，掌握這些特點，對我們了解工程的進展，設備安裝調試的時間安排、設備到貨時間的基本掌握都有極大的幫助。
目前該公司使用的變電站的模式：
變電站：分為敞開式變電站和封閉式變電站。敞開式變電站特點是涉及的一次電氣的種類較多，由于供應商較多，出現的設備交貨、安裝、服務等需要協調的工作較多，并且繁瑣。整個一次設備區包含變壓器、斷路器、隔離開關、電流互感器、電壓互感器、避雷器、管型母線、端子箱、檢修箱。每個設備廠家需要同時到貨，同時調試。對于物資按時交貨對工程的順利進行有嚴格的要求。封閉式變電站涉及的一次設備較少。整個一次設備區只有變壓器和組合電器。涉及廠家基本只有二至三家。
變電站建設的時間規律：
220千伏變電站的土建圖紙制作大概需要5個月交付給施工單位，期間需要一次主要設備招標完畢，并且提供一次圖紙（包括外形尺寸、重量、平面布置）到設計院，特變是影響房子承重載荷的因素，一定要及時提交給設計院。土建圖紙出版交付到土建施工，整個建成交付設備安裝時間大概10個月時間。
110千伏變電站的土建圖紙制作大概需要3個月交付給施工單位，期間與上述220千伏變電站過程相同，整個建成交付設備安裝時間大概5個月時間。
線路工程建設的特點：
線路工程中需要了解的是鐵塔。我們目前設計院的習慣是先估算該工程需要的鐵塔重量，然后報招標。等鐵塔廠家中標后，將整個線路的參數（主要是弧垂高度）告訴廠家，由廠家出具各種塔的塔型圖，經過設計院審核。
了解以上基建工程的特點，會使我們在接觸工程時，對整個項目的進展、設備提資、交貨期的選定，有一個總括的了解，對于即將到來的物資管控具有很大的幫助。
二、經常使用的設備需要關注的方面，和設備生產過程中的組裝流程。
1、變壓器：
包括220千伏和110千伏的電壓等級變壓器。生產周期是在圖紙確認后大約2個月，一般廠家報的時間是圖紙確認后3個月。其中變壓器內的真空開關、套管、鋅鋼板、銅線、絕緣板等主要的元器件采購周期是1個月時間。材料采購的同時，器身殼體可以開始同時加工，時間需要1個月。元器件到齊后，可以開始線圈繞制和鐵芯制作，時間需要7天，接下來組裝并接線3天，入爐進行烘干時間需要4-5天，總裝需要5天，注油靜放2天。最后進行試驗。合格后可以裝車發運。
2、組合電器
包括220千伏和110千伏的電壓等級的組合電器。生產周期是在圖紙確認后大約2個月，一般廠家報的時間是圖紙確認后3個月。主要是我們圖紙確認并且廠家的生產計劃排定后，廠家的設計部門需要將一次接線圖紙轉化為生產圖紙，廠家把這個過程稱之為技術準備，這個時間需要20-30天。生產車間根據圖紙要求采購元器件，時間需要1個月。元器件采購同時開始罐體建工。元器件到貨后開始進行設備分裝，時間7天。匯控柜的二次接線時間7天。設備總裝時間5天。封蓋、抽真空、充氣、試驗時間需要4-5天。最后回收氣體、解體、包裝完成生產任務。具備發運條件。
變電站監控和保護部分：
包括220千伏和110千伏的電壓等級的二次設備，一般生產周期是1個月。其中生產10千伏保護裝置的時間要提前到一次設備中開關柜的生產之前。
5、10千伏開關柜的生產：
10千伏開關柜整個生產時間在圖紙確認后大約需要2個月時間，一般廠家報的時間是圖紙確認后2個月。主要是項目單位圖紙確認并且廠家的生產計劃排定后，生產車間根據圖紙要求采購元器時間是1個月。同時二次廠家的保護裝置也要同時或提前到貨（需要我們督促）。全部元器件到達后，開始生產時間大概需要10-15天。
6、10千伏消弧線圈接地變、電容器：
該圖紙確認后大約需要1個月時間就可以交貨。工序流程比較簡單。
7、角鋼塔、鋼管塔：
該圖紙確認后大約需要1個月時間就可以交貨。工序流程比較簡單。
了解以上設備生產的時間節點，會使我們在督促廠家安排生產的過程中，對廠家口頭描述的生產情況和交貨時間是否可信，可以做出正確的判斷。同時對保證物資按時供應作出科學的判斷，而非供應商自行決定。
按照物資供應流程中劃分出的幾個階段
參考**供電公司110KV**變電站擴建工程為例，列述一下所需物資從計劃—合同履約—工程結算的工作過程。
1、審核物資上報計劃。首先基建管理部門提前做好年度招標計劃，為全年工作做好準備。在批次計劃上報的過程中，每個項目準備上報的物資，物資配送專責與基建部的專責要認真梳理。將不需要上報的物資及時刪除，避免在物資招標環節、合同簽訂環節、合同履約的環節執行不順利，影響工程的進展。
2012年10月8日，基建工程部上報物料供30條，包含主變、組合電器、開關柜等與土建有關的物資基本上報完畢。共分了幾個批次，有國網六批和省招六批。其中組合電器作為單一來源談判招標，控纜分配的是2012年協議庫存。
2、及時梳理上報物資的招標情況。對于已經上報批次招標的設備，在合適的時間，登錄國網公司電子商務平臺，了解中標情況。這樣做，可以及時發現那些雖然已經列入招標計劃，但一直沒有中標結果的物料，及時匯報物資部協議解決。
3、項目履約專責了解圖紙確認情況和廠家與設計聯絡的情況。按照《“項目制”物資合同履約管理業務指南》1.3.1“項目制”管理的核心的規定，技術協議要求及時了解供應商和設計院間技術資料和圖紙的提交及確認，及時協調處理圖紙資料提交及確認相關問題。對于重點設備原則上要求合同簽訂一個月內必須完成一次圖紙的確認，兩個月內完成所有圖紙確認；鐵塔合同簽訂后20天必須完成圖紙確認。一般基建工程的二次圖紙確認較晚，具體是有好多二次元器件沒有招標（一般指智能終端與合并單元）。
該項目中變壓器、開關柜、電容器、消弧線圈中標后按照要求分別進行進行了圖紙確認，但因組合電器、監控及保護沒有確定。影響了整體圖紙的進程。為不影響工程整體進度，基建部決定在沒有簽訂合同的前提下，通知組合電器和監控廠家提前簽訂技術協議，并且盡快提交圖紙。
4、按照《“項目制”物資合同履約管理業務指南》1.3.1“項目制”管理的核心規定，對于重點物資，項目履約專責應根據供應計劃，組織供應商制定排產計劃，從供應商提交的生產周報，并通過電話詢問、生產巡查方式了解實際生產進度。根據情況，參加相關試驗和出廠驗收。如生產進度滯后，則采取措施進行管控。
5、工程到達現場后，積極組織廠家與基建部門簽訂驗收單。省公司規定，220千伏的項目竣工投產后3個月必須進行工程決算，110千伏的項目竣工投產后1個月必須進行工程決算。所以，配送專責采取自建QQ群的功能，通知相關廠家，將驗收單交給配送專責。驗收單收齊后，配送專責通知施工部門與基建部門一起審查驗收單的內容，合格后一并簽字。減少了供貨廠家辦理驗收單的時間。
四 、物資配送過程中常見的問題及建議
1、有些物資在標書制作和標段的分配上不科學，導致投標的廠家報價錯誤，以至于合同簽約時爭持不下。例如：2013年第二批招標中，電表廠家中標后，錯把光纖接入的電表當做一般電表報價，且在十幾個投標商中，中標價格是中間價。
2、部分協議庫存物資分配不科學。建議同一種類的產品不要按規格型號分配，應該按照工程項目分配。
工程監理項目管理思路范文第3篇
[關鍵詞]工程監理 項目管理 關系 發展條件
從某種程度上說，建設工程項目管理代表了工程監理今后的發展方向。因此應鼓勵和支持有條件的監理企業向工程項目管理企業過渡，以適應自身的發展和市場的需要。建設工程項目管理相比于建設工程監理在服務對象、業務范圍、行業準入等方面有了較大的擴展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據建設單位的需求提供訂單式的服務，以滿足不同客戶的不同需求。
一、工程監理與工程項目管理的關系
1.項目范圍管理。工程項目管理工作內容與范圍是在決策階段、設計階段、施工招標階段、施工階段均進行“三控二管理一協調”（即投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織協調），這與工程監理的內容是一致的，只是現階段我國工程監理側重于施工階段。
2.工程進度管理。項目管理的進度管理與工程監理在項目進度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。例如在三峽工程中，工程進度計劃分為三個大層次進行管理，即業主層、監理層和施工承包商層。為滿足三峽工程總體進度計劃的要求，各監理單位控制的工程進度計劃還需要協調一致，這個工作自然要由業主來完成，這也就是三峽工程進度計劃為什么要分三大層次進行管理的客觀原因和進度計劃管理的特點。
3.項目成本控制。工程監理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進行比較，再結合項目進度進行調控。這一基本思路與項目管理十分類似，但是，由于管理體制的不同，特別是項目財會管理水平的差異，在實際運作中，要與其接軌尚需時間。
4.工程質量管理。在工程建設監理過程中，監理工程師經常把質量控制當作頭等大事來抓，從ISO9000質量保證體系的高度來控制和規范項目團隊中各方的行為。項目管理在關于項目質量管理的內容中指出，其基本方案旨在與國際標準化組織在ISO9000和ISO10006質量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監理在質量管理方面的指導思想是完全一致的，ISO9000與ISO10006相互支持，相得益彰。
從以上幾方面看，項目管理的基本內涵與工程監理的工作職責是基本一致的。但它們又有本質上的區別。與工程監理相比，工程項目管理的服務對象、服務內容、服務階段更為廣泛，對工程項目管理企業的競爭實力、業務能力、管理水平等要求更高，并非所有的工程監理企業都適合向工程項目管理方向發展。
二、工程監理和項目管理不同之處
1.工程監理的范圍僅限于項目施工階段，而項目管理則強調全過程都可以介入項目。
2.工程監理的工作內容以質量控制和進度控制為主，投資控制往往由業主自己或委托別的造價咨詢單位來進行；項目管理則涉及到業主項目管理的所有方面，即投資、質量、進度控制。
3.與業主關系的定位不同，監理單位與項目法人是委托關系，監理單位是公正的第三方；而項目管理則完全代表業主利益，是業主忠實的顧問和助手。
雖然工程建設監理在目前還有一定的市場,但是隨著建筑市場的不斷擴大和發展,建設監理勢必要向項目管理企業轉型. 除此之外為了滿足業主方獲得最大效益,工程監理趨向項目管理也是必然趨勢,只有這樣才能使建設監理更上一個新的臺階.
三、工程監理融入項目管理發展應當具備的條件
1.高水平的建設監理公司應積極創造條件發展成為項目管理公司。建設部在2003年2月以建令[20O3]30號文了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(以下簡稱《指導意見》)，文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理是：深化我國工程建設組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益以及規范市場管理的需要。我國的建設監理公司本身的定位就應該是為業主方服務的項目管理公司。多年來，由于客觀和主觀的原因，未能全面地實現這個目標，建設部在專題調研的基礎上的上述《指導意見》，既為我國建設臨理事業的發展指出了方向，也提供了機遇。
2.工程監理業應正確合理地確定企業發展規劃，確立自身市場定位和生存空間。對于實力較強的監理業，應力求取得多個甲級專業監理資質，向綜合監理方向發展，把工程監理業務做強做大，當好工程監理的排頭兵。對于實力一般的監理企業，應根據自己的監理能力、業務特長、人員素質、市場信譽等，集中力量搞好專業監理，樹立一批樣板服務項目，將工程監理推向深入；而對于實力較差的監理企業，應當首先解決生存問題，不必貪大求洋，量力而行搞好小型項目工程監理。
3.搞好工程監理是監理單位向項目管理方向發展的前提和基礎。完整的工程監理概念包括全面監理和全過程監理。因此，工程監理企業不但要做好施工階段監理工作，有效控制項目目標，更要盡力搞好其他相關服務工作。工程監理作為強制推行的工程管理制度，在法律法規的強制力作用下，如果能有效控制項目目標，那么工程項目管理就會比工程監理更有把握。所以，無論從工程監理還是從工程項目管理的角度看，工程監理所擔負的對工程項目所實施的全方位、全過程監理都是控制項目目標應完成的最基本的和最基礎的工作。搞好工程監理，就能搞好工程項目管理。
目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業所承擔的工作全部交給監理公司來完成,但是作為有實力的建筑監理公司承擔這些,則是今后的發展方向。當工程監理企業把監理業務做強、做大、做足，則必然要向更高層次的項目管理高層空間拓展，這樣才能持續穩定健康穩妥地向前發展。
參考文獻:
工程監理項目管理思路范文第4篇
關鍵詞：項目管理；監理企業；對策
中圖分類號：U415.1 文獻標識碼：A
1 多項目管理的特點
監理企業的多項目管理是將組織內的多個項目看成一個系統進行的綜合管理，也是在不同層次上對組織內的多個項目進行的管理，包括項目組合管理和項目群管理以及項目管理，可提高組織、技術、知識、信息等資源的共享程度，增強項目間的相互聯系，解決由于項目間、項目與職能部門間、項目與企業間缺乏聯系而引起的資源配置不能得到優化，管理協作性較差等問題，更加注重“整體效益”，使監理企業對所有項目的管理更具統一協調性，具體來講它具有戰略性、動態性、集成性、層次性、系統性的特點。
多項目管理的一個目標就是要將組織戰略目標體現在組織內的多個項目上，它是企業戰略管理的延伸，是戰略實施的一部分。在項目管理過程中，企業和項目外部環境是復雜多變的，呈現動態特性，應根據所發生的變化、需求及時對組織范圍內的項目進行調整，能夠同時處理項目之間資源的相互影響，兼顧項目之間的效益，力求項目管理的統一、均衡、協作、有序。
2 工程監理企業的多項目管理內容
2.1 管理目標
統一、規范多項目的管理和協調工作，多項目的組合管理和戰略決策，跨組織、跨部門的協同和溝通，監理企業資源的全局優化和協調，監理企業對項目的全面控制，滿足多管理層次對不同精度信息的需求，監理企業管理經驗的不斷積累與復用等。
2.2 管理內容
監理企業發展戰略與項目的一致性；管理制度的制定及資源的優化配置；監理企業與監理項目的聯動性；項目的績效管理評價及項目組合的平衡；各監理項目的質量、進度、投資控制，安全、環保、合同、信息管理及組織協調。
3 加強工程監理企業多項目管理的幾點對策
3.1 正確選擇項目監理機構的組織結構形式，建立監理企業多項目管理的組織結構體系
工程監理企業在承接監理業務后應根據工程規模、難易程度、合同工期安排、現場施工條件、關鍵工程的分布等因素，結合建設工程的承發包方式和建設單位的管理模式，有針對性地選擇項目監理機構的組織結構形式，以建立與項目監理工作目標相適應的監理組織結構體系。同時，所采用的監理組織結構形式應充分體現現場綜合區域化、施工專業化管理思路，實現“集中領導、服務一線”的組織機構原則，有效地把監理企業的管理意圖及要求貫徹落實到實際監理工作中去，緊密保持和監理企業之間的協作性，以便于監理企業充分發揮自身的優勢。因此，在正確選擇項目監理機構的組織結構形式的基礎上，監理企業應根據承接業務的范圍、專業資質的劃分，分別成立同類工程項目群，建立監理企業多項目管理的組織結構體系，逐一對應、有計劃、有組織地實施多項目管理。
3.2 加強監理企業對監理項目的動態管理
以“項目自檢、企業巡檢”的管理模式，使監理企業實現對監理項目的有效管理。項目監理機構每月應全面自檢一次，由項目總監自行組織實施，并根據自檢情況定期向監理企業進行述職。監理企業定期對所屬項目監理機構巡回檢查一次，針對項目監理工作中存在的問題，提出改進、提高措施，并督促項目監理機構限期整改。通過此舉，結合監理行業動態，全面提升監理企業對監理項目的管理水平。
3.3 高度重視多項目系統的信息管理
多項目管理主要包括項目組合管理和項目群管理這兩部分，都離不開項目監理機構對其的信息支持和反饋，也離不開監理企業對其的信息傳達。因此，多項目系統的信息管理關鍵在于信息平臺搭建及信息傳遞的及時、暢通、對稱，只有做好對信息的收集、整理、傳遞、應用等一系列工作，才能使監理企業實現對項目的動態管理和各種投入資源的優化配置，實現項目管理行為間多層次、全方位、跨組織和多項目的統一協調，避免項目間管理不均衡、管理差異性大等問題的出現。
3.4 在監理項目中全面推行工作績效評價管理制度
實踐證明，作為一種有效的激勵約束機制，全面推行工作績效評價管理制度，可充分調動監理人員的工作積極性，增強監理人員的責任感，減少管理阻力，達到項目管理工作持續改進和提高的目的。對此，監理企業應重點從績效管理宗旨、績效管理的益處、績效管理思路、考評標準等方面制定切實可行的績效評價管理辦法，體現“以人為本”的績效管理精髓，通過績效考評的實施真正做到以人的工作質量保證項目的工作質量，確保監理企業和監理人員之間形成責、權、利的有機統一，穩固監理企業與監理人員之間的紐帶關系。
3. 5 針對多項目管理的差異性，推行項目監理工作的規范化和標準化建設
監理企業在多項目管理過程中，可能存在一些項目管理較差、工作質量不高的情況。綜合分析，主要原因是沒有一套統一的規范化、標準化管理思路和措施，導致各個項目之間、不同監理人員之間管理的項目差異性較大。對此，監理企業應大力推進監理工作的標準化和規范化管理，把監理企業的成熟經驗和專家的智力成果在項目管理中普及化，建立健全質量管理體系文件，并以此制定項目的規范化、標準化管理手冊，運用現代化的科學管理方法，規范、指導各級監理人員的管理思路、行為，以更好地完善監理企業的管理運行機制。
結語
工程監理企業的項目管理將幫助監理企業在面臨眾多項目而資源有限的情況下，組織管理好多個項目，并通過項目管理目標的實現確保企業發展規劃目標的實現，是新時期、新形勢下工程監理企業在激烈競爭中立足、發展所必須具備的基本條件。因此，加強和提高工程監理企業的項目管理水平，有利于解決監理企業在多項目管理時難以合理利用資源及管理混亂等問題和矛盾，為監理企業的持續發展夯實管理基礎，對監理企業的健康、有序發展具有非常重要的意義。
參考文獻
[1]陳光健，徐容出，葉佛容.建設項目現代管理[M].北京：機械工業出版社．2004．
工程監理項目管理思路范文第5篇
[關鍵詞]工程監理；工程項目管理；關聯性
1.引言
自從我國開始采用國際招標，實行項目管理以來，許多大中型工程都取得了明顯的經濟效益。特別是在近年來的經濟發展中，項目管理則更大的發揮其巨大的效力。與此同時，我國推行工程監理制度，也就是對業主委托的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監督工作。雖然監理事業規模越來越大，制度越來越完善，作用越來越明顯，也涌現了一批有一定影響力的監理企業，但與真正意義上的工程項目管理企業尚有一定的差距差距。建設部在2002年2月印發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，進一步明確了推行工程總承包和工程項目管理的政策導向，同時，也將工程建設領域特別是工程咨詢業中的監理企業向項目管理企業轉型問題推向了前臺。
2.工程監理與工程項目管理的含義
工程監理是指監理單位受項目法人的委托，依據國家有關的工程項目建設文件、有關工程建設的法律、法規和工程監理合同及其它工程建設合同，對工程建設實施的監督管理。即對承建單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，監理單位代表項目法人實施監督。
工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受建設單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃在工程項目實施階段，為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和竣工驗收等服務，代表建設單位對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
3.工程監理與工程項目管理的聯系與區別
從我國工程管理相關制度以及工程監理與工程項目管理所包含的內容來看，二者在工程施工質量，工程資金管理等方面有著共同之處。例如，項目管理的項目成本管理包括制訂資源計劃、成本估計、成本預算及成本控制四步。工程監對理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資相比較，結合項目進展進行調控。但是這兩者并不是完全等同的概念，不能夠將其混淆。
3.1工程監理與工程項目管理在相關法律上的區別
建設工程監理不但覆蓋面擴大而且涉及到工程監理方面的法律法規也逐漸完善。這些法律法規明確了建設工程監理工作的權利、職責和義務，同時也從制度上約束工程監理的行為，確保了工程監理逐步向制度化、科學化、標準化方向發展，使建設工程監理在工程建設中發揮了越來越顯著的作用。目前涉及工程監理的法律法規和規章主要有：《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質量管理條例》、“工程建設標準強制性條文”、“工程建設監理規定”、.“建設工程監理規范”等。
而工程項目管理則不同，它是國家倡導實施的一種工程項目管理方法，而不是法定管理的制度。主要的政策規章有《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》、《建設工程項目管理試行辦法》等。
3.2工程監理與工程項目管理在業務范圍上的區別
工程建設監理的主要內容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質量；進行工程建設合同管理，協調司有關單位之間的工作關系。因此，建設監理的主要工作內容可以歸納為“三控、兩管、一協調”。 工程監理是對施工階段的質量、進度、費用、安全等方面的監督管理，這在《建筑法》等法律法規中已作了明確規定。因此從業務范圍上講，建設工程監理是建設工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。
建設工程項目管理的業務范圍包括協助建設單位進行項目前期策劃，經濟分析、專項評估與投資確定；協助建設單位辦理土地征用、規劃許可等有關手續；協助建設單位提出工程設計要求、組織評審工程設計方案、組織工程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同并監督實施，組織設計單位進行工程設計優化、技術經濟方案比選并進行投資控制；協助建設單位組織工程監理、施工、設備材料采購招標；協助建設單位與工程項目總承包企業或施工企業及建筑材料、設備、構配件供應等企業簽訂合同并監督實施；協助建設單位提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向建設單位方移交竣工檔案資料。
3.3工程監理與工程項目管理的實施主體上的區別
我國工程監理制度規定，工程監理只能由具有工程監理資質的監理或咨詢企業實施，沒有工程監理資質的單位對工程項目所實施的管理不屬于工程監理。工程監理是監理單位受項且業主或建設方委托，為其提供約定的管理服務，其本質屬于建設項目管理范疇。
建設工程項目管理不單純是施工企業的項目管理，在建筑業中，項目參與各方都需要項目管理，如建設單位方項目管理、設計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設單位是建設工程項目生產過程的總集成者和總組織者，因此建設單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心，若其缺乏項目管理經驗，可委托專業的項目管理公司提供項目管理服務。沒有或者缺乏項目管理經驗的施工單位或者設計單位，也可委托專業的項目管理公司為其提供項目管理服務。此外項目參與各方，若其有足夠的項目管理經驗，也可以是建設工程項目管理服務的提供者。
4.工程監理向工程項目管理的轉變
由于工程項目管理公司是典型的服務型企業，主要依賴高智力、專業化的管理水平、豐富的經驗來向社會提供服務。因此政府更要吸取以往的教訓，做好引導和控制工作，另外做好市場準入的控制，嚴格執行寧缺勿濫、少而精的原則。對目前的各級監理企業應打破行業、區域界限，重新按照更具體的技術指標（公司規模、注冊資本、人員配備等方面）審定資質，加速監理行業的分化，下決心把不合格的監理企業合并或精簡掉。
5.結束語
建設工程項目管理相比于建設工程監理在服務對象、業務范圍、行業準入等方面有了較大的擴展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據建設單位的需求提供訂單式的服務，以滿足不同客戶的不同需求。
參考文獻
