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工程總承包的項目管理目標(biāo)范文第1篇

關(guān)鍵詞：建筑業(yè)；項目管理；工程總承包

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著我國改革開放的不斷深入和發(fā)展，國內(nèi)的社會經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)科技和專業(yè)管理水平不斷提高，建筑市場的管理模式正產(chǎn)生著深刻的變化。工程建設(shè)項目的管理日趨專業(yè)化、國際化，以往那種由業(yè)主自己成立建設(shè)指揮部的傳統(tǒng)管理模式難以實現(xiàn)專業(yè)化管理。而且工程建設(shè)項目對于節(jié)省投資、縮短建設(shè)周期、施工技術(shù)和質(zhì)量以及管理成效的要求越來越高，建設(shè)項目的業(yè)主勢必要減少或轉(zhuǎn)移建設(shè)和投資的風(fēng)險。工程總承包的項目管理模式正好順應(yīng)了市場發(fā)展的趨勢，符合了業(yè)主的客觀要求。

一、工程總承包的概念和主要方式

根據(jù)建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號）文中規(guī)定，工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。

工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。

工程總承包區(qū)別于一般的土建承包、材料供應(yīng)及安裝承包或其他專業(yè)的單一的承包模式，它是對整個項目進(jìn)行總體管理協(xié)調(diào)，全面組織實施，并通盤考慮建設(shè)過程各階段，以向業(yè)主交付最終成果產(chǎn)品為目標(biāo)的管理模式。

工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：

1 設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包

設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

交鑰匙總承包是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。

2 設(shè)計-施工總承包（D-B）

設(shè)計-施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計-采購總承包（E-P）、采購-施工總承包（P-C）等方式。

二、工程總承包模式的優(yōu)越性

工程總承包是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推行工程總承包，可以提高工程建設(shè)管理水平，保證工程建設(shè)質(zhì)量和投資效益；對勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實力，加快與國際接軌，適應(yīng)市場發(fā)展形勢具有良好的促進(jìn)作用；是我國建筑企業(yè)積極開拓國際市場，提高國際競爭力的有效途徑。

工程總承包方式的推廣基于其內(nèi)在的優(yōu)越性：

1 工程總承包方式有利于降低工程造價。

控制工程造價的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是工程設(shè)計階段，而施工階段對工程項目投資的影響并不大，在正常按圖施工的情況下，往往只有約占項目投資的5%左右。而且工程設(shè)計階段是辦公室內(nèi)作業(yè)，設(shè)計修改調(diào)整和優(yōu)化的成本相對很低，但卻決定了項目的投資規(guī)模。由于在施工總承包的模式下，施工和設(shè)計往往是由業(yè)主分別委托的，設(shè)計和施工雙方往往難以及時協(xié)調(diào)，導(dǎo)致經(jīng)常產(chǎn)生成本和使用功能上的損失。通過工程總承包的方式將設(shè)計和施工兩者相結(jié)合，可以在最大幅度降低成本的前提下，確保工程整體質(zhì)量。

2 工程總承包方式有利于控制建設(shè)周期和工程質(zhì)量。

由于工程的建設(shè)周期和施工質(zhì)量與承包商的最終收益密切相關(guān)，工程總承包方式使承包商在工程設(shè)計階段就考慮到施工的可操作性及簡便性，積極采用新技術(shù)、新工藝，避免很多在施工中才發(fā)現(xiàn)存在的圖紙問題，大大提高了工程施工效率，也有助于確保工程施工質(zhì)量。工程總承包方式對工程的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試和驗收的全過程進(jìn)行質(zhì)量控制，可以在最大程度上消除工程建設(shè)中的不穩(wěn)定因素。

三、工程總承包在我國的現(xiàn)狀和問題

工程總承包管理模式在我國經(jīng)過二十多年的發(fā)展，目前為止已取得了一定的成效，獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。但是工程總承包模式在我國的規(guī)模還是太小了，施工企業(yè)的總承包在絕大多數(shù)情況下還是僅限于工程施工總承包。包含設(shè)計階段的工程總承包是非常少的，往往只局限于部分世界銀行貸款項目，外商投資項目或合資項目。造成這種現(xiàn)象的原因有以下幾種：

1項目業(yè)主作為建筑市場的主體，在工程項目建設(shè)過程中處于主導(dǎo)地位。在項目建設(shè)過程中由于業(yè)主方管理水平參差，專業(yè)水平不高，對建設(shè)程序和法規(guī)不熟悉，以及部分業(yè)主照顧部門利益、個人利益等諸多的因素，導(dǎo)致了業(yè)主方擅自將工程肢解發(fā)包、違規(guī)分包等這些不規(guī)范的行為發(fā)生。

2我國建筑市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失調(diào)，嚴(yán)重缺乏具有總承包能力和強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)技術(shù)實力的大型企業(yè)，取而代之的是眾多經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式和經(jīng)營能力都基本相同的中小型企業(yè)。企業(yè)之間沒有區(qū)分各自的目標(biāo)市場，更沒有體現(xiàn)出各自技術(shù)和管理上的優(yōu)勢，導(dǎo)致了建筑市場的混亂及無序，加劇了工程發(fā)包領(lǐng)域的不規(guī)范行為，甚至出現(xiàn)不平衡報價、不合理報價等的惡性競爭現(xiàn)象。

3我國現(xiàn)有的關(guān)于建筑行業(yè)的有關(guān)法律法規(guī)和保障制度還不夠完善，沒能有效規(guī)范業(yè)主工程建設(shè)的行為，保障承包商墊資施工的措施，以及有利于承包商融資建設(shè)的市場環(huán)境，承包商在實施工程總承包的過程中承擔(dān)了很大的資金風(fēng)險。我國必須加強(qiáng)建設(shè)行業(yè)的法律法規(guī)建設(shè)，規(guī)范建設(shè)方的建設(shè)行為；同時為實現(xiàn)工程總承包創(chuàng)造條件，以法律形式保障墊資帶資建設(shè)的承包商，明確建設(shè)項目還款最低利息和資金償還期限，形成一種有利于承包商開展融資的市場環(huán)境，降低承包商的資金風(fēng)險，鼓勵工程總承包模式的推廣。

4我國大多數(shù)建筑企業(yè)在工程總承包方面缺乏經(jīng)驗，綜合水平較低，具體表現(xiàn)在其咨詢服務(wù)能力、設(shè)計管理能力和融資管理能力上的缺失。施工企業(yè)沒有制定完善的總承包管理體制和完整的項目管理體系的經(jīng)驗，行業(yè)協(xié)會沒有有效開展培養(yǎng)實施工程總承包服務(wù)的相關(guān)管理人才的活動，人才交流及工程總承包業(yè)務(wù)推廣也不充分，使我國工程總承包的發(fā)展與國際上的差距越來越大。

四、施工企業(yè)向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

施工企業(yè)因其固有的經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式和經(jīng)營能力，在工程施工階段中的管理水平相對較高，故在向工程總承包企業(yè)的轉(zhuǎn)變過程中，關(guān)鍵在于要著重加強(qiáng)咨詢服務(wù)、設(shè)計管理和融資管理這三方面的能力。

1提升咨詢服務(wù)能力

工程建設(shè)活動耗資巨大、回收期長、涉及面廣，項目建設(shè)前期業(yè)主方需要做大量的調(diào)查及可行性研究，為投資決策提供充足的依據(jù)和數(shù)據(jù)支持，這就需要分析包括項目定位、市場對象、投資規(guī)模、建設(shè)方式、財務(wù)資金計劃、投資來源、項目經(jīng)濟(jì)及社會效益等多方面因素。這關(guān)系到整個項目的投資成果，因此需要有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人員來完成，施工企業(yè)增加項目前期咨詢服務(wù)的專業(yè)人員，能大大提高企業(yè)咨詢服務(wù)能力，可為企業(yè)及早地參與項目建設(shè)前期準(zhǔn)備提供必要的技術(shù)支持。

2加強(qiáng)設(shè)計管理能力

我國建筑業(yè)體制與國際的不同主要在于我國是實行設(shè)計與施工相分離的，要實現(xiàn)工程總承包，施工企業(yè)則必須具備相應(yīng)的設(shè)計能力。隨著CM方式（Construction Management）即"邊設(shè)計、邊施工"模式的不斷發(fā)展，其具有可以有效縮短建設(shè)周期、降低投資風(fēng)險等優(yōu)勢越來越明顯，受到大多數(shù)業(yè)主的認(rèn)同和接受。施工企業(yè)以往簡單的按圖施工的方式已滿足不了市場的需求。在國際工程項目中，建筑師往往在圖紙中表達(dá)的只是工程的總體設(shè)計要求，要實現(xiàn)其建筑設(shè)計意圖，還需要承包商自行深化，并完成大量的施工圖紙設(shè)計和優(yōu)化。

3開拓融資管理能力

目前國內(nèi)普遍建筑企業(yè)自有資金少，不能滿足大型建設(shè)項目帶資承包的需要。要開展工程總承包業(yè)務(wù)，尤其是承接國際工程，需要承包商具備很強(qiáng)的資金實力或融資管理能力，能進(jìn)行大額資金的墊資帶資建設(shè)。但目前國內(nèi)銀行對建筑企業(yè)的信貸額度很低，而且國家控制外匯信貸的規(guī)模，貸款審批時間長，審批手續(xù)繁雜，融資問題勢必成為制約企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的絆腳石。開拓企業(yè)融資管理能力，發(fā)展創(chuàng)新建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理理念，使企業(yè)的經(jīng)營實現(xiàn)依托社會資金投資來創(chuàng)造利潤。

五、提高企業(yè)自身業(yè)務(wù)水平

施工企業(yè)要實現(xiàn)向工程總承包企業(yè)發(fā)展，除了需要提升咨詢服務(wù)能力、加強(qiáng)設(shè)計管理能力和開拓融資管理能力這三方面外，提高企業(yè)自身的業(yè)務(wù)水平也尤為重要。企業(yè)自身業(yè)務(wù)水平包括拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域、健全企業(yè)內(nèi)部組織和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提高企業(yè)技術(shù)能力以及企業(yè)風(fēng)險評估能力等。

1拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域

我國施工企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較狹隘，往往集中于房建、工業(yè)建筑、碼頭港灣、道路橋梁等建筑市場的某一領(lǐng)域，而國外工程公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域則相對很廣，包括基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、石油化工、電力水利、機(jī)場建設(shè)等，具有一定的規(guī)模和知名品牌。這些工程業(yè)務(wù)在管理的內(nèi)容和流程上都是高度相似的，寬廣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)的抗風(fēng)險能力顯著加強(qiáng)，而且促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的資源共享和使用效率，提高企業(yè)核心競爭力。施工企業(yè)要拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域就要做好企業(yè)資質(zhì)升級和增項工作，并對業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略作出相應(yīng)的調(diào)整。

2健全企業(yè)內(nèi)部組織和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

施工企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)借鑒國外工程公司的組織模式，通過健全內(nèi)部組織來實現(xiàn)企業(yè)自身職能的完善，采取事業(yè)部制的組織形式，設(shè)立項目前期部、設(shè)計部、采購部、施工管理部和工程項目驗收部等部門。

健全企業(yè)內(nèi)部組織要匹配對應(yīng)的企業(yè)員工專業(yè)結(jié)構(gòu)和能力。由于工程總承包的管理范疇寬廣，工程總承包企業(yè)最需要的是技術(shù)水平高、商務(wù)能力強(qiáng)、而且工程管理經(jīng)驗豐富的復(fù)合型項目管理人才。目前我國大多數(shù)施工企業(yè)目前還沒有完善的吸引和招聘社會上優(yōu)秀人才的機(jī)制，項目管理人才得不到有效的補(bǔ)充和增加，不利于企業(yè)的持久發(fā)展。

3提高企業(yè)技術(shù)能力

總承包企業(yè)要實現(xiàn)項目從咨詢、設(shè)計、施工到運(yùn)營服務(wù)的全過程管理不僅要有良好的組織設(shè)計和項目管理機(jī)制，還要有先進(jìn)的項目管理技術(shù)和手段。及時掌握工程建設(shè)過程中的信息，對有效管理工程項目十分重要，它為及時調(diào)整項目建設(shè)目標(biāo)和糾正項目計劃偏差提供了必要的條件。但目前我國施工企業(yè)的信息化管理程度較低，不重視項目管理軟件的開發(fā)，使總承包管理水平和能力的發(fā)展受到了很大的限制。

工程施工承包是通過提高生產(chǎn)效率來加大利潤的產(chǎn)出，而工程總承包注重于總包管理的協(xié)調(diào)和資源的整合。通過將大量的工作內(nèi)容分包出去，從而使總承包企業(yè)有更多的精力投放到對市場資源的掌握以及對分包單位的管理，是工程總承包企業(yè)的首要任務(wù)。工程總承包企業(yè)通常要管理規(guī)模龐大的施工隊伍，要保證企業(yè)高層能夠?qū)こ探ㄔO(shè)過程進(jìn)行有效控制，對企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度要求非常高。完善的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系、管理標(biāo)準(zhǔn)體系、編碼體系和定額體系是工程總承包企業(yè)基礎(chǔ)競爭力的體現(xiàn)。

4提高風(fēng)險評估能力

工程總承包因為包含勘察設(shè)計的內(nèi)容，它不像施工總承包那樣有一套詳細(xì)的施工圖紙作為投標(biāo)報價的依據(jù)，所以勘察設(shè)計環(huán)節(jié)的風(fēng)險對工程造價的影響很大。而且工程總承包涉及的投資金額巨大，項目資金回收期長，需要考慮總承包企業(yè)融資模式的設(shè)計、評估業(yè)主的還款能力、業(yè)主抵押物擔(dān)保的準(zhǔn)備、工程移交轉(zhuǎn)讓方式等諸多問題，對這些環(huán)節(jié)的風(fēng)險評估，比單純的施工總承包要復(fù)雜得多。

結(jié)語

當(dāng)今的中國是開放的中國，實現(xiàn)新時期我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目標(biāo)，迎接經(jīng)濟(jì)全球化帶來的挑戰(zhàn)與考驗，建筑業(yè)任重道遠(yuǎn)，在實踐中形成可操作的、與國際發(fā)展趨勢相適應(yīng)的建筑工程項目管理運(yùn)行模式，探索出一條有效的企業(yè)發(fā)展路徑，是國內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)和從事項目管理工作的人士的重要任務(wù)。工程總承包業(yè)務(wù)方興未艾，我們必須把握機(jī)遇、解放思想、與時俱進(jìn)，勇于參與國際競爭，切實增強(qiáng)我國建筑業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)實力和國際影響競爭力，為我國建筑業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)

工程總承包的項目管理目標(biāo)范文第2篇

關(guān)鍵詞：工程項目；總承包；項目管理；信息化管理；組織機(jī)構(gòu)

1建筑工程項目總承包管理的概念

1.1工程項目總承包的含義

所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負(fù)責(zé)項目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價成本以及滿足業(yè)主對產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個工程項目的建設(shè)。

1.2工程項目總承包管理的特點

1.2.1盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項目立項之后，但是總承包企業(yè)一般都會在工程項目的立項前，就開始給業(yè)主做詳細(xì)的項目設(shè)計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進(jìn)而在項目投標(biāo)過程中開出更加科學(xué)合理的報價來中標(biāo)。

1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業(yè)就可以獨立完成，因此就必須考慮加強(qiáng)資源的優(yōu)化組合，綜合各個承包企業(yè)的核心能力，進(jìn)而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標(biāo)和報價，進(jìn)而實現(xiàn)工程項目的效益最大化。

1.2.3在總承包項目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達(dá)到的目標(biāo)，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進(jìn)行一定控制，進(jìn)而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進(jìn)行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風(fēng)險，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計、采購、施工、項目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。

1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系。總承包企業(yè)對項目設(shè)計、施工以及運(yùn)營的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項目的設(shè)計、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。

1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負(fù)責(zé)項目整個生命期，同時還需要加強(qiáng)對各個專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進(jìn)而全面分析、研究和處理項目中出現(xiàn)的各種問題。

2工程項目總承包的重要性

工程項目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設(shè)過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。

2.1利于優(yōu)化資源配置

工程項目總承包不僅降低建設(shè)過程中資源占用和管理成本，同時也使得業(yè)主避免了各項繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個環(huán)節(jié)更加緊密。

2.2利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量

由于采取項目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進(jìn)而促進(jìn)項目建設(shè)的整體質(zhì)量和進(jìn)度。

2.3利于政府部門打破行業(yè)壟斷

不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當(dāng)中突出的各項難題，同時還可以加強(qiáng)風(fēng)險保障制度的落實。

2.4便于加強(qiáng)工程造價的控制，提升招標(biāo)的檔次

在落實工程設(shè)計責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過概念設(shè)計和成本的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。2.5利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化首先，實現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進(jìn)而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴(kuò)大行業(yè)市場的份額，同時還提升了參與BOT的實力。

2.6利于促進(jìn)管理的現(xiàn)代化

采用項目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進(jìn)行項目建設(shè)，就需要建立計算機(jī)系統(tǒng)，進(jìn)而確保建設(shè)施工的各項工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動化、規(guī)范化，進(jìn)而有效地提升項目管理水平。

3建筑施工項目總承包管理的現(xiàn)狀

3.1相關(guān)法規(guī)不健全

首先，根據(jù)當(dāng)前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析，現(xiàn)階段我國在建設(shè)行業(yè)中的各項法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強(qiáng)建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進(jìn)行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細(xì)地對項目的施工、設(shè)計以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對于項目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問題，進(jìn)而導(dǎo)致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應(yīng)用，從而游走在項目承包市場的邊緣。

3.2工程項目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高

現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進(jìn)的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術(shù)、與國際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進(jìn)而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。

3.3工程項目總承包管理組織結(jié)構(gòu)不合理

在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機(jī)制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項問題，使得一個施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進(jìn)行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進(jìn)工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。3.4工程項目管理技術(shù)有待提升在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國的許多工程項目總承包企業(yè)在項目管理技術(shù)方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進(jìn)行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項目管理軟件進(jìn)行工程管理。

3.5技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實工作有待加強(qiáng)

部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實踐經(jīng)驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對WTO的相關(guān)資訊不了解，同時還對國際承包企業(yè)的條例不了解，進(jìn)而導(dǎo)致對總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競爭和創(chuàng)新機(jī)制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴(yán)重不足，進(jìn)而使得在國際市場上競爭當(dāng)中處于不利地位。

4改進(jìn)建筑施工總承包管理的措施

4.1提升項目信息化管理，加強(qiáng)總承包管理

在項目總承包管理工作中，加強(qiáng)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)項目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進(jìn)而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現(xiàn)與國際接軌的目標(biāo)。

4.2調(diào)整項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)

對于調(diào)整工程項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進(jìn)而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。

4.3明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任

對于承包責(zé)任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計、報批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計階段，要加強(qiáng)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計工作；最后，要加強(qiáng)采購設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)、報關(guān)、開箱、索賠等。對于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強(qiáng)總體施工組織設(shè)計、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計，對技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計方案、重點設(shè)備材料供應(yīng)方案進(jìn)行嚴(yán)格審批，進(jìn)而保障總承包實施的整體質(zhì)量。

4.4加強(qiáng)復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)

當(dāng)前，我國存在復(fù)合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達(dá)國家在工程項目總承包管理方面的經(jīng)驗，并結(jié)合當(dāng)前我們國家的實際國情來制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項目部著重培養(yǎng)項目管理人才等方面來培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅實專業(yè)技術(shù)知識，同時還擁有較強(qiáng)法律知識、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗等復(fù)合型管理人才。

5結(jié)語

總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經(jīng)有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質(zhì)量，是當(dāng)前每個建筑施工單位需要認(rèn)真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經(jīng)驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)、落實承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進(jìn)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

作者:袁蓓蓓 單位:中國瑞林工程技術(shù)有限公司

參考文獻(xiàn):

工程總承包的項目管理目標(biāo)范文第3篇

關(guān)鍵詞：工程 總承包 問題 改進(jìn)措施

中圖分類號： F721.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

正文：

施工設(shè)計總承包是建筑市場發(fā)展的必然趨勢，總承包工程項目的施工管理是一個系統(tǒng)工程, 在施工過程中，不可預(yù)見與不確定的因素隨時都會發(fā)生, 施工總承包單位只有統(tǒng)籌規(guī)劃、嚴(yán)密組織、科學(xué)管理、有效協(xié)調(diào), 才能使工程項目總承包取得最好的經(jīng)濟(jì)效益和最佳的社會效益。

1.工程總承包業(yè)務(wù)管理中存在的問題

隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，總承包式項目管理在我國建筑行業(yè)不斷滲透，但是，項目管理中的問題很多，主要包括以下幾個方面：

1.1、建設(shè)單位方面。仍然有許多建設(shè)單位對工程項目管理的思想認(rèn)識還不夠，對自己的在總承包管理中的定位不明確。例如，在項目立項決策階段，有時一些業(yè)主對某些方案胡亂拍板，造成不必要的財產(chǎn)損失。在項目實施過程中，有些建設(shè)單位的主觀性很強(qiáng)，常常對設(shè)計單位的圖紙進(jìn)行設(shè)計變更，有時甚至沒經(jīng)過設(shè)計單位的同意，隨意對圖紙進(jìn)行變更設(shè)計，常常導(dǎo)致不必要的返工，這樣既增加了成本，也影響了工期。

1.2、施工單位方面。依然有一些施工單位的項目管理意識水平不高，組織管理仍沿用傳統(tǒng)管理方法 ，因而不可避免地出現(xiàn)施工組織設(shè)計不合理，機(jī)械配置不合理等現(xiàn)象，造成各種勞務(wù)費及管理費的增加 此外，一些承包商施工現(xiàn)場管理混亂，管理人員素質(zhì)參差不齊，為了獲取更多更大的利潤，沒有注重工期與質(zhì)量安全的統(tǒng)一關(guān)系，以為工程完工就行，沒想到在加快進(jìn)度的同時影響了質(zhì)量，導(dǎo)致存在安全隱患。

1.3、設(shè)計單位方面。一個工程項目，同一單項 單位工程，可以有不同的設(shè)計方案 因此，就產(chǎn)生了不同的造價有些設(shè)計單位人員素質(zhì)不高，缺乏經(jīng)驗，在設(shè)計時往往過于保守，不但造成材料大量浪費，也不能有效地促使施工單位進(jìn)行技術(shù)方面的改良，也阻礙了建筑工程行業(yè)內(nèi)新材料新工藝的應(yīng)用和推廣。

2.工程總承包業(yè)務(wù)的改進(jìn)措施

2.1明確合同關(guān)系, 搞好合同管理和組織協(xié)調(diào)

合同主要條款要約定完整，包括：承包范圍、承包方式、質(zhì)量要求、工期要求、計價方式結(jié)算方式 進(jìn)度款與結(jié)算審核期限、合同價款的支付與調(diào)整、雙方權(quán)力義務(wù)、違約爭議處理、設(shè)計變更與現(xiàn)場簽證的程序、工程的變更及變更價款的確定以及計算方法、資料移交等。 例如工期要求中，如須趕工要約定縮短工期費；再如計價方式中應(yīng)明確采用定額計價，還是清單計價；明確新增工作執(zhí)行的單價標(biāo)準(zhǔn) 費率標(biāo)準(zhǔn)等。總承包公司的項目管理人員必須熟悉合同條款, 研究合同內(nèi)容, 樹立合同觀點, 正確使用合同。工程項目的參建各方, 包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、總承包及各分承包單位都是平等的, 任何一方不能強(qiáng)加合同以外的事要求對方加以執(zhí)行, 應(yīng)嚴(yán)格按法律法規(guī)、按合同約定、按辦理程序辦事。總承包公司的協(xié)調(diào)任務(wù), 主要是協(xié)調(diào)業(yè)主及監(jiān)理單位與分承包單位的關(guān)系, 明確業(yè)主及監(jiān)理單位有關(guān)工程的事項或意見應(yīng)通過總承包單位向各分承包單位傳達(dá); 反之, 各分承包單位有關(guān)工程項目的事項也應(yīng)通過總承包單位向有關(guān)各方傳達(dá); 同時協(xié)調(diào)分承包單位之間的關(guān)系; 協(xié)調(diào)解決工程項目施工過程中出現(xiàn)的其它問題。

2.2發(fā)揮總承包公司的技術(shù)和管理優(yōu)勢, 做好質(zhì)量控制

質(zhì)量是企業(yè)的生存之本, 總承包企業(yè)應(yīng)增強(qiáng)質(zhì)量意識, 樹立“質(zhì)量是企業(yè)的生命, 質(zhì)量就是市場“的觀念, 努力提高現(xiàn)場管理人員的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì), 根據(jù)項目管理規(guī)劃對質(zhì)量管理的要求, 實行嚴(yán)格的技術(shù)管理, 確保工程滿足設(shè)計和合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在對質(zhì)量的動態(tài)控制管理中, 應(yīng)做到“事前、事中、事后”三控制。

2.3進(jìn)行目標(biāo)管理，切實做好工程項目的進(jìn)度控制

（1）、在工程項目管理規(guī)劃中應(yīng)有明確的進(jìn)度目標(biāo)， 以目標(biāo)指導(dǎo)行動從而制定合理有序的計劃工期 科學(xué)按排施工。（2）、審核各分包單位編制的項目施工進(jìn)度計劃使其符合總包單位的工期控制目標(biāo)的要求。將總工期計劃分別按年、季、月度進(jìn)行分解，進(jìn)而排出旬、周、日的進(jìn)度計劃監(jiān)督各分包單位合理安排和調(diào)配勞力使工程按計劃進(jìn)行。（3）、進(jìn)行進(jìn)度檢查主要檢查工程計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度的差別形象進(jìn)度實物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別 原因， 制定解決辦法。（5）、 應(yīng)盡可能采用新技術(shù)、新工藝、新材料，新機(jī)械組織施工，以確保工程優(yōu)質(zhì)、快速、低耗、安全地施工。

2.4有的放矢, 做好工程款的管理工作

首先, 總承包單位應(yīng)要求各分承包單位編制程項目各階段、各年、季、月度資金使用計劃, 并在各分承包單位資金使有計劃的基礎(chǔ)上, 編制總承包公司的資金使用計劃并及時報送業(yè)主, 以便于業(yè)主進(jìn)行項目融資。其次, 總承包單位應(yīng)加強(qiáng)進(jìn)度計劃及統(tǒng)計報表的編制工作, 提高其準(zhǔn)確性; 同時應(yīng)審核各分承包單位編制的統(tǒng)計報表的準(zhǔn)確性, 嚴(yán)禁多報、虛報和重復(fù)報量。第三, 經(jīng)營管理和財務(wù)管理人員應(yīng)及時撐握和了解工程款的到位情況、資金的流向, 做到工程款專款專用; 應(yīng)執(zhí)行工程款付款審核簽認(rèn)制度, 嚴(yán)格認(rèn)真審核分承包單位的工程決算書, 并及時報送業(yè)主。第四, 管理人員應(yīng)研究熟悉圖紙、招標(biāo)文件, 找出工程費用最易突破的部份, 從而明確控制的重點。

2.5 建立高效的項目管理機(jī)構(gòu), 建立健全現(xiàn)場質(zhì)量和安全保證體系

由于總承包的工程項目往往是工作量大, 技術(shù)較復(fù)雜, 建筑安裝搭接緊密, 土建、安裝、水衛(wèi)、暖通、管線、電信等專業(yè)施工環(huán)節(jié)較多, 建筑材料耗用量大, 施工單位多等因素, 造成施工周期較長并給現(xiàn)場的組織和技術(shù)管理帶來較多較大的難度, 所以總承包企業(yè)應(yīng)成立高效的現(xiàn)場項目管理機(jī)構(gòu), 項目經(jīng)理應(yīng)由具有相應(yīng)資質(zhì)和協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的管理人員擔(dān)任, 并盡可能選擇一些組織能力強(qiáng)、施工經(jīng)驗豐富、技術(shù)管理嚴(yán)格, 既懂經(jīng)濟(jì)又懂技術(shù)的人員組成項目管理班子, 建立健全現(xiàn)場質(zhì)量和安全保障體系。加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理 提高工程技術(shù)人員的經(jīng)濟(jì)觀念，積極協(xié)調(diào)配合監(jiān)理工程師抓好質(zhì)量、工期、安全監(jiān)督的同時要重視節(jié)約投資。工程實踐證明沒有一個較好的項目管理班子, 有計劃、有效率地進(jìn)行組織和指揮, 是難以達(dá)到快速、優(yōu)質(zhì)和高效的。

2.6 編制完善的項目管理規(guī)劃

作為項目施工總承包的總承包公司, 在項目開工之前, 應(yīng)編制較為完善的項目管理規(guī)劃, 用以指導(dǎo)施工準(zhǔn)備與施工階段的管理。合理的施工進(jìn)度計劃、施工組織方案和技術(shù)措施是施工能否按期完成的保證，一個好的施工方案，既要采用先進(jìn)的施工方法，又要安排合理的工期，這樣可降低施工企業(yè)固定成本，從而降低工程造價。但如果采用趕工的方法縮短工期，便需投入更多的人力、機(jī)械以及采用新型材料和技術(shù)措施等，人工費、材料費、機(jī)械費就會增加，因此要科學(xué)處理工期與工程造價的辯證統(tǒng)一關(guān)系，全面分析，以免顧此失彼。從內(nèi)容上項目管理規(guī)劃應(yīng)比施工組織設(shè)計突出以下幾點: 一是項目管理進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場等目標(biāo)規(guī)劃, 二是保證目標(biāo)實現(xiàn)的措施, 三是管理效果( 技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果) 分析與考核, 四是防范風(fēng)險管理, 由于項目施工過程充滿風(fēng)險, 項目管理規(guī)劃應(yīng)充分考慮防范風(fēng)險的內(nèi)容。

2.7安全生產(chǎn), 文明施工

總承包公司的現(xiàn)場管理人員要牢固樹立“安全第一, 預(yù)防為主”的安全施工原則, 除要有明確的安全施工獎懲規(guī)定外, 并督促各分承包單位要真正建立健全安全管理體系, 真正做到 誰施工, 誰負(fù)責(zé)。要組織有關(guān)人員對各分承包單位的現(xiàn)場安全設(shè)施、消防器具、安全工具及安全措施等進(jìn)行檢查, 發(fā)現(xiàn)問題及時解決, 徹底消除安全隱患, 以杜絕重大安全事故的發(fā)生。

3.結(jié)語

在施工總承包工程項目形式下, 成本管理與控制更是一種新的學(xué)問, 掌握好這種新學(xué)問, 對企業(yè)來說非常重要。由于實行工程施工總承包的項目規(guī)模都較大,工程技術(shù)資料的收集及整理任務(wù)也很重, 因此, 總承包公司和分承包單位的技術(shù)人員平時應(yīng)克服 重外業(yè)、輕內(nèi)業(yè)的錯誤思想, 注意對工程資料的收集和積累工作, 及時按有關(guān)要求做好工程資料的整理和歸檔工作, 確保資料的完整性和交竣工的需要。

參考文獻(xiàn)

[1]柯紅等.工程造價計價與控制.北京:中國計劃出版社出版，2006

工程總承包的項目管理目標(biāo)范文第4篇

關(guān)鍵詞：施工；總承包；項目管理

一、概述

（一）工程總承包

在經(jīng)濟(jì)全球化飛速發(fā)展的當(dāng)今世界，工程項目日益大型化、復(fù)雜化。在全球建筑及基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，高科技手段的運(yùn)用，新材料、新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的運(yùn)用更是層出不窮。在這種形勢下，建設(shè)方尋求的并不只是單純的工程低成本，還有實際風(fēng)險（資金風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、工期風(fēng)險等）、耗費的精力（建設(shè)方班子的規(guī)模和投入等）等方面的因素。在成本加效益的綜合考慮下，建設(shè)方希望工程項目能夠由一方總負(fù)責(zé)，不愿同太多的工程公司打交道，直接聯(lián)系并委托總協(xié)調(diào)人來總體負(fù)責(zé)，因此就產(chǎn)生了所謂的“總承包商”。

當(dāng)這個總承包商僅負(fù)責(zé)全部施工內(nèi)容的承包和總協(xié)調(diào)時，稱作施工總承包商。當(dāng)這個總承包商不僅負(fù)責(zé)全部施工內(nèi)容，同時負(fù)責(zé)設(shè)計―采購―施工一條龍服務(wù)時，即被稱作工程總承包商。根據(jù)一條龍服務(wù)的程度和方式的不同，國際上主要有EPC、DB、PM、GCCM、BOT等不同的工程總承包方式。

總承包模式是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是當(dāng)前國內(nèi)市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等市場中廣泛采用。

總承包與傳統(tǒng)施工承包模式的區(qū)別在于：承包內(nèi)容、承包程度、承包商承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任、技術(shù)含量等方面均不同。最大的區(qū)別在于：傳統(tǒng)的施工承包只是嚴(yán)格的“照圖施工”，并只進(jìn)行部分采購。

（二）總承包項目管理的主要內(nèi)容

總承包項目管理的主要內(nèi)容包括：建立健全項目管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行項目質(zhì)量策劃，對分包商的管理，目標(biāo)控制（進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、風(fēng)險管理、現(xiàn)場管理等），對項目的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，這些生產(chǎn)要素包括，人員、設(shè)備、材料、施工機(jī)械及機(jī)具、資金、技術(shù)等；另外還包括項目的分包商管理及合同管理等。最突出的特點是，每部分都需要考慮深化設(shè)計和優(yōu)化采購。總承包項目管理的主要目的是在節(jié)省資金以及建設(shè)方產(chǎn)品要求固定的前提下，在規(guī)定的時間內(nèi)，憑借總承包單位的技術(shù)及管理優(yōu)勢完成既經(jīng)濟(jì)又具有其他特性的合格項目。

二、總承包模式下的項目管理

（一）合理組建管理機(jī)構(gòu)，建立完整的質(zhì)量和安全保證體系

總承包管理部門除依法依規(guī)合理設(shè)置職責(zé)崗位外，同時需參考主管部門的規(guī)章制度及項目特點確定管理崗位，并結(jié)合項目技術(shù)復(fù)雜程度和規(guī)模優(yōu)選經(jīng)驗豐富、團(tuán)隊協(xié)作優(yōu)秀、技術(shù)全面的人員組成項目管理團(tuán)隊；同時，項目必須是一支學(xué)習(xí)型團(tuán)隊。在學(xué)習(xí)中實踐，鼓勵團(tuán)隊成員參加各種培訓(xùn)和交流活動，讓每位成員在參與項目的過程中得到鍛煉并提高自身的能力，使團(tuán)隊成員心往一處想、勁往一處使。總承包管理部門還應(yīng)建立完整的現(xiàn)場質(zhì)量控制和安全保C體系，做到分工明確、職責(zé)嚴(yán)格、責(zé)任到人。各分包方也要根據(jù)總包方的管理模式確定其崗位及人員，且接受總承包方的統(tǒng)一管理。

（二）完善項目管理體系，加強(qiáng)過程控制

總承包單位應(yīng)結(jié)合項目特點、設(shè)計深度及專業(yè)分包內(nèi)容等，實施項目動態(tài)管理，根據(jù)進(jìn)度進(jìn)行人員調(diào)配。各分包方嚴(yán)格執(zhí)行總承包方各項項目管理制度。同時，總承包方應(yīng)將分包方的以下內(nèi)容統(tǒng)一管理：編制專業(yè)施工方案、技術(shù)交底、工程索賠、分項工程報檢、竣工驗收等。

（三）發(fā)揮管理優(yōu)勢，做好質(zhì)量控制

總承包單位建立完整的質(zhì)管體系并制定詳細(xì)的質(zhì)量管理制度及監(jiān)控制度，對項目質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)進(jìn)行實施性的指導(dǎo)；各分包單位必須據(jù)此制定相應(yīng)的質(zhì)保體系、控制措施和管理制度，并做好事先、事中和事后質(zhì)量控制，加強(qiáng)工序質(zhì)量監(jiān)控，質(zhì)量關(guān)鍵點控制。總承包管理部門應(yīng)結(jié)合工程特點，優(yōu)化質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)方案，督促各分包方編制質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)計劃，并對現(xiàn)場進(jìn)行不定期的督查，確保實現(xiàn)目標(biāo)。

（四）明確目標(biāo)，做好進(jìn)度控制

總承包管理部門應(yīng)明確施工進(jìn)度目標(biāo)，制定施工總體進(jìn)度計劃，督促并審核各分包方的進(jìn)度計劃，使其不違背總體目標(biāo)。總體進(jìn)度計劃必須細(xì)化，根據(jù)項目特點可以細(xì)化到月、周等，然后完善各階段的計劃；同時要求各分包方優(yōu)化勞動力配置，使工程按計劃實施。總承包管理部門負(fù)責(zé)不定期的檢查計劃與實際進(jìn)度的偏差，及工程量完成情況，分析產(chǎn)生偏差因素，與參建各方商討對策，制定解決方案。總承包管理部門應(yīng)盡可能采用新工法、新材料、新設(shè)備組織施工，組織項目內(nèi)部人員學(xué)習(xí)落實并制定詳細(xì)的方案，督促各分包方完善實施，以確保工程保質(zhì)保量、安全高效實施。

（五）收放自如，做好造價管理

總承包管理部門應(yīng)要求各分包方詳細(xì)編制各節(jié)點資金使用計劃，并在此基礎(chǔ)上，編制各節(jié)點經(jīng)濟(jì)活動分析，組織管理人員召開經(jīng)濟(jì)活動分析會議，項目管理人員應(yīng)全面熟悉圖紙、招投標(biāo)文件，并充分了解工程款到位、資金流向情況，找出工程費用最易突破的部分并明確控制項目資金和成本的重點，抓住重點，結(jié)合總承包合同，編制資金控制方案，同時項目管理人員應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行工程款付款審核簽認(rèn)制度，做到專款專用，完善項目的資金使用計劃并及時報送建設(shè)方。總承包管理部門應(yīng)加強(qiáng)統(tǒng)計報表的編制審核工作，同時應(yīng)認(rèn)真仔細(xì)地審核各分包單位編制的統(tǒng)計報表的準(zhǔn)確性，杜絕各分包方多報、假報及重報工作量現(xiàn)象的發(fā)生。

（六）注重風(fēng)險，加強(qiáng)合同管理

總承包管理部門應(yīng)選擇合格的分包方及供應(yīng)商，加強(qiáng)對分包方的資質(zhì)審查工作，依法公開所選擇的分包方及供應(yīng)商并簽訂合法有效的分包合同及采購合同，簽訂合同后及時組織項目管理人員進(jìn)行合同交底工作并指定專人負(fù)責(zé)合同管理。總承包管理部門應(yīng)善于收集施工過程中發(fā)生與索賠事件有關(guān)的依據(jù)和資料，樹立全員索賠意識，提高項目施工的管理水平，在簽訂分包合同時，積極預(yù)測可能發(fā)生的風(fēng)險，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，提醒管理人員加強(qiáng)風(fēng)險意識，重視如何避免及盡可能的減少風(fēng)險，把損失控制到最小。

（七）重視安全，加強(qiáng)文明施工

貫徹落實“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”方針，結(jié)合項目特點及安全管理目標(biāo)，建立完整的總承包安全管理體系，督促落實各分包方的安保體系和控制措施。總承包安全部要統(tǒng)一負(fù)責(zé)項目的安全工作，并成立安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，以總承包方為主，各分包方聯(lián)合參加；并積極推行“安全到人，責(zé)任到人”的制度；組織項目全體員工學(xué)習(xí)安全生產(chǎn)、文明施工法律法規(guī)，明確安全生產(chǎn)責(zé)任，協(xié)調(diào)并管理施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)工作，使安全管理橫向到邊，縱向到底，全方位地落實安全生產(chǎn)、文明施工的管理工作。

（八）有始有終，加強(qiáng)資料歸檔

根據(jù)竣工資料編制管理相關(guān)規(guī)定，總承包管理部門應(yīng)對每個分包方進(jìn)行切實有效的培訓(xùn)，同時督促各分包商建立與總承包資料管理規(guī)定相適應(yīng)的資料管理制度。總承包管理部門應(yīng)設(shè)立專職資料員進(jìn)行資料的管理工作，以利于項目資料的規(guī)范與統(tǒng)一。

三、結(jié)語

通過以上的論述，我們簡要且詳細(xì)的分析和探討了總承包的概念、項目管理的主要內(nèi)容、項目管理模式下的項目管理工作。總承包模式下的項目管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。總承包方應(yīng)通過嚴(yán)密組織、精密策劃和科學(xué)管理來做好項目的管理工作。只有這樣，才能使工程保質(zhì)保量且優(yōu)質(zhì)、高效得完成；也能最大限度地提高工程項目經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，促進(jìn)我國總承包項目的飛速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫建軍.淺談工程施工總承包模式下的分包管理策略[J].港工技術(shù)，2011（03）.

[2]梁D.實施工程總承包項目管理的路徑與措施[J].建筑，2010（21）.

工程總承包的項目管理目標(biāo)范文第5篇

關(guān)鍵詞：EPC項目，分包，合同管理

中圖分類號：TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識號：A 文章編號：2306-1499（2013）04-（頁碼）-頁數(shù)

1、引言

工程總承包（EPC）是指從事工程總承包的企業(yè)接受業(yè)主的委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工以及竣工驗收等全過程實行的承包方式。

工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在工程總承包合同中約定。

EPC工程總承包項目的特點：（1）設(shè)計和施工深度交叉，工程造價低；（2）工程總承包是市場專業(yè)化分工的必然趨勢和業(yè)主規(guī)避風(fēng)險的客觀要求；（3）工程總承包能有效地控制建設(shè)周期和工程質(zhì)量。總之，正確使用EPC管理模式，能夠使工程項目建設(shè)達(dá)到質(zhì)量優(yōu)、速度快、造價低的效果。

2、EPC工程總承包模式的風(fēng)險的產(chǎn)生分析

2、1EPC總承包項目風(fēng)險產(chǎn)生過程

按照項目系統(tǒng)分類，環(huán)境系統(tǒng)風(fēng)險、技術(shù)系統(tǒng)風(fēng)險、行為主體系統(tǒng)風(fēng)險、管理過程系統(tǒng)風(fēng)險共同因素構(gòu)成項目系統(tǒng)的風(fēng)險因素，在一定的轉(zhuǎn)化條件和觸發(fā)條件下，它們會導(dǎo)致風(fēng)險事件的發(fā)生，最終引起項目的目標(biāo)系統(tǒng)風(fēng)險，導(dǎo)致?lián)p失，從而產(chǎn)生項目風(fēng)險。

2、2EPC總承包項目的系統(tǒng)風(fēng)險

工程項目的風(fēng)險可以按發(fā)生的概率、后果的嚴(yán)重程度、結(jié)果屬性（項目目標(biāo)）、項目階段、風(fēng)險因素（引發(fā)原因）、關(guān)聯(lián)程度、作用對象、項目系統(tǒng)等多種方法進(jìn)行分類。其中最為主要的就是按照項目系統(tǒng)、風(fēng)險因素（引發(fā)原因）、結(jié)果屬性（項目目標(biāo)）和項目階段四種方法進(jìn)行分類。（1）按項目系統(tǒng)可分類為：環(huán)境系統(tǒng)風(fēng)險、技術(shù)系統(tǒng)風(fēng)險、行為主體系統(tǒng)風(fēng)險、目標(biāo)系統(tǒng)風(fēng)險、管理過程風(fēng)險。（2）按照風(fēng)險因素可分為：自然風(fēng)險、政治風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、社會風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險、組織風(fēng)險。（3）按照結(jié)果屬性可分為：質(zhì)量風(fēng)險、工期風(fēng)險、成本風(fēng)險、安全風(fēng)險、生態(tài)風(fēng)險。（4）按照項目階段可分為：決策風(fēng)險、投標(biāo)風(fēng)險、設(shè)計風(fēng)險、采購風(fēng)險、施工風(fēng)險、試運(yùn)行風(fēng)險。

2、3EPC總承包項目中風(fēng)險增大的原因

（1）合同條款的變化。EPC總承包合同中風(fēng)險的分擔(dān)發(fā)生了變化。工程承包合同中一般都將工程的風(fēng)險劃分為業(yè)主的風(fēng)險、承包商的風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險，有時是明示的規(guī)定，有時是隱含在合同條款中。在銀皮書的規(guī)定中，除政治風(fēng)險、社會風(fēng)險和不可抗力的直接損失仍由業(yè)主承擔(dān)外，承包商承擔(dān)的風(fēng)險范圍明顯擴(kuò)大，得到補(bǔ)償?shù)臋C(jī)會卻大大減少。EPC總承包商主要承擔(dān)的擴(kuò)大風(fēng)險有：1）EPC總承包商承擔(dān)了全部“設(shè)計風(fēng)險”和“外部自然力的風(fēng)險”；2）EPC總承包商承擔(dān)了“經(jīng)濟(jì)風(fēng)險”。EPC合同條件的一般規(guī)定中刪去了因為物價上漲或匯率波動調(diào)整合同價格的規(guī)定，這就意味著一般情況下，承包商要承擔(dān)在新紅皮書和新黃皮書中由業(yè)主承擔(dān)的“經(jīng)濟(jì)風(fēng)險”；3）EPC總承包商承擔(dān)了所有不可預(yù)見的風(fēng)險；4）EPC總承包商承擔(dān)了因為業(yè)主提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確而帶來的風(fēng)險。（2）工作內(nèi)容的變化。1）工作范圍的擴(kuò)大。EPC模式下，總承包商的工作范圍大大增加了，它包括設(shè)計、采購、施工三個過程。如果業(yè)主需要的話，還要介入可行性研究和試運(yùn)行等階段。這么大的工作范圍中，常常會有一個或幾個環(huán)節(jié)總承包商不是很擅長。這些無疑增加了總承包商的工作難度，風(fēng)險也隨之增加；2）工作難度的加大。EPC總承包模式給承包商所帶來的不是單純工作范圍的增加，工作的難度也會明顯增加。EPC項目本身的復(fù)雜性、總承包商管理跨度的增加需要總承包商具有更為快速、有效的管理。EPC模式需要項目管理向信息化、集成化方向發(fā)展。

3、EPC工程總承包模式合同風(fēng)險預(yù)測和防范的優(yōu)化

3、1增強(qiáng)合同風(fēng)險預(yù)測和防范意識

合同風(fēng)險預(yù)測和防范意識是建筑施工企業(yè)市場經(jīng)濟(jì)意識、法律意識、工程管理意識的綜合體現(xiàn)。一方面，加強(qiáng)項目管理團(tuán)隊合同管理、風(fēng)險預(yù)測和防范的教育和培訓(xùn)。另一方面，認(rèn)真研究FIDIC合同條件、發(fā)包方合同管理的方法與程序、研究合同管理的典型案例，使項目全員認(rèn)識到合同風(fēng)險防范的重要性。

3、2嚴(yán)格執(zhí)行合同交底制度

專業(yè)合同管理人員組織，逐級進(jìn)行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標(biāo)、合同執(zhí)行要點、合同風(fēng)險防范及特殊情況處理。在整理相關(guān)方意見和建議的基礎(chǔ)上，對合同執(zhí)行計劃、管理程序、管理措施及風(fēng)險防范措施進(jìn)行進(jìn)一步的修改完善，形成書面交底記錄，指導(dǎo)合同管理工作。

3、3加強(qiáng)變更合同管理

項目過程管理中，合同變更是工程索賠的重要依據(jù)。首先，要注重日常索賠資料的積累、整理和匯總，為項目索賠做好基礎(chǔ)工作；其次，施工過程工程數(shù)量增加、工期延長以及設(shè)計方案變更、施工組織優(yōu)化等都必須得到監(jiān)理和建設(shè)單位以及關(guān)聯(lián)方的及時簽認(rèn)，為清概索賠工作奠定基礎(chǔ)。

3、4建立合同實施保證體系