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不同行業的商業模式范文第1篇

關鍵詞：石化企業 商業模式 創新 內在機理

引言

商業模式創新作為提升企業戰略性競爭優勢的直接途徑，是企業應當具備的關鍵能力，在全球化的經濟浪潮下，商業模式創新不僅極大地降低了企業的運營成本，更為企業的持續性發展提供了保障。而石化企業作為我國國民經濟支柱性產業，其商業模式創新對我國經濟的可持續性發展意義重大。

商業模式不同于盈利模式，它既包含價值的創造，還包括價值的獲取等內容，早期對企業商業模式的研究更多的關注于企業產品、營銷等內容，現階段已延伸到戰略層次，即關注消費者需求、市場細分以及戰略目標等內容。商業模式創新已成為現代企業增強其競爭優勢的主要手段，而商業模式創新既可以視作提升企業服務質量提高客戶價值的過程，還可以視作商業模式構成要素的創新過程，其中，商業模式構成要素包括業務系統、盈利模式、企業價值以及自由現金流結構等。一般而言，企業的商業模式創新主要以增加客戶價值為目的，通常涉及到多個商業模式構成要素的同時變化，在絕大多數情況下，商業模式的創新能為企業開辟新的盈利領域，并在提高企業競爭優勢的同時，延續企業的盈利能力。毋庸置疑，商業模式創新必將是全球化背景下企業決勝的關鍵。

企業商業模式創新驅動因素

企業一般不會自發地選擇進行商業模式創新，主要原因在于，商業模式創新往往需要耗費大量的財力與時間，也并非所有的商業模式創新都能為企業帶來可觀的收益。在絕大多數情況下，只有在一定外力或內力的驅動下，企業才會選擇進行商業模式創新，而推動企業商業模式創新的因素主要包括生產技術、市場需求、行業競爭等。

（一）生產技術驅動

網絡經濟的發展催生了商業模式這一概念，因此早期關于商業模式創新的研究也主要集中在互聯網行業上，互聯網技術自然成為了早期商業模式創新的主要驅動因素，伴隨著網絡技術的普及，越來越多的研究也證實了技術驅動下的商業模式創新對生物醫藥等領域企業的重要意義。生產技術的轉變在提高企業產品服務質量的同時，提高了企業的資源利用效率，從而轉變企業的商業模式，擴大企業的盈利空間。從宏觀的角度而言，驅動企業商業模式創新的生產技術可以劃分為被大多數行業采用的基礎技術以及只適應于特定行業的專業技術；從微觀的角度而言，驅動企業商業模式創新的生產技術則包括行業內普遍采用的基礎技術以及企業單獨使用的專利技術。由大多行業或同行大多企業使用的基礎技術推動的商業模式創新通常能大幅拉動國家整體經濟的增長，具體到行業而言，考慮到不同行業對同一種基礎技術的依賴程度不同，因此同一種基礎技術推動的商業模式創新對不同行業帶來的效益存在較大差異。由特定行業使用的專業技術或特定企業使用的專利技術推動的商業模式創新在最初階段往往只會為這些行業或企業創造新的效益，并帶動關聯產業的發展，但考慮到技術外溢以及專利技術邊界的模糊性，此類商業模式創新同樣能為其它行業或企業創造收益。

（二）市場需求驅動

伴隨著時間以及外部環境的變化，市場需求也將呈現深層次、多元化的變化，這種變化并不一定都具備可見性，唯有挖掘這些隱藏的市場需求，企業才能不斷地成長。企業商業模式創新的根本目的是在更好的為客戶提品與服務的同時，擴大企業的利潤空間，因此在很多情況下，企業無需利用新的技術，只需為消費者提供新的產品或服務即可實現商業模式的創新。這種商業模式創新的實現通常以市場需求為動力與導向，以滿足消費者被忽略的需求。以市場需求為驅動的商業模式創新往往能在較短的時間內顯現成效，就長期而言，企業需要將市場需求與技術創新兩股動力結合起來，才能更徹底地實現商業模式創新。

（三）行業競爭驅動

行業競爭是迫使企業尋求創新機會的最大推動力，相關研究表明，企業的壓力往往來自于技術以及經營方式的改變，當這種壓力積累到某一臨界狀態時，企業便會產生進行商業模式創新的需求。商業模式創新作為提高行業或企業競爭力的主要手段，受到行業競爭的驅動毋庸置疑，然而不同行業、不同企業由此進行商業模式創新的途徑存在明顯差異，部分企業更傾向于依靠企業自身的經濟技術實力進行商業模式創新進而帶動行業發展，另一部分企業則更傾向于與關聯產業進行合作創新，在分散風險、降低成本的同時提高行業競爭力，而這通常與企業自身的實力與管理層的主觀因素密切相關。

事實上，單純地依靠技術而忽略市場需求，抑或是單純地以市場需求為基礎忽略技術升級的商業模式創新都無法為企業盈利空間的持續性擴大提供保障，在競爭中尋求商機是新時期企業必須具備的能力，于2012年1月申請破產保護的柯達就是一個很好的例子。柯達曾是20世紀70年代全球影像業的霸主，于1976年發明了全球第一架數碼相機，擁有數千項專利技術，卻因在行業競相發展數碼產品之際執著于膠片產品，忽略市場對數碼產品的需求以及行業的發展方向，在數十年內徹底失去了其在影像業的優勢地位，直至破產。商業模式創新既依賴于包括技術創新在內的內在動力的推動，又依賴于包括市場需求、行業競爭等在內的外力的驅動，還需要以切實可行的實施途徑為保障。

石化企業商業模式創新的實施途徑

企業商業模式創新的順利實施需要以恰當的創新途徑為前提，從商業模式要素的角度而言，實現商業模式創新的關鍵是探求改變商業模式要素關系的途徑。在現實中，不同的企業、創新程度等的不同直接導致了其商業模式創新途徑的差異，在現有研究的基礎上，筆者根據企業的創新程度對其商業模式創新途徑的特征進行了歸類，具體如表1所示。

企業商業模式的創新過程從某種意義上而言就是企業創造新價值的過程，因此商業模式創新途徑的選擇也可以從價值鏈的視角來解釋。以石化企業為例，石化資源具有較強的特殊性，一方面，石化資源是我國重要的戰略資源，直接關系到我國國民經濟的發展情況；另一方面，石化資源的開采與使用等環節都會對生態環境造成一定程度的破壞，因此國家政策對石化企業的約束力度較大。與此同時，我國石化企業主要以中石化、中石油和中海油為主體，石化企業的總數量較少且普遍規模較大，國家對各企業的分工也各不相同，鑒于此，石化企業商業模式創新的途徑具有一定的特殊性。

石化企業商業模式創新應以完善其產業鏈為核心，并綜合加強人力資本、推進組織變革。石化產業的價值鏈主要由供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈以及顧客價值鏈四個部分組成，根據波特的定義，企業的價值鏈涵蓋了所有能為企業創造價值的因素與活動，這些活動包括企業的生產、銷售、人力資源管理、技術開發等，另外，企業價值鏈還包括企業文化、價值理念、組織結構等內容。從價值鏈的角度而言，石化企業的商業模式創新包括供應源、技術、渠道、營銷模式等內容的創新，而商業模式創新的途徑可大致劃分為四種，即縱向或橫向一體化延長價值鏈、拆分價值鏈、價值鏈延長與分拆結合以及價值鏈上活動的創新，換而言之，石化企業商業模式的創新就是其價值活動的整合。但是，企業商業模式創新的途徑選擇與路徑規劃過程存在較濃的主觀色彩，高級管理層的決策直接關乎企業商業模式創新的成敗，風險相對較高。因此，在企業進行商業模式創新的過程中需要持續性地對創新工作進行調整與改進。

對策建議

企業的商業模式創新過程普遍存在較大的風險隱患，而造成這些隱患因素的可預見性與可控性普遍不高，結合石化企業來看，這些因素主要包括經濟環境變化、行業發展速度、人才支撐強度等方面，加上企業商業模式創新往往需要耗費大量的財力與較長的周期，因此在企業實施商業模式創新的過程中要充分重視市場變化、注重外界環境變化并加大企業人才的培養力度。

（一）重視同業市場變化

企業在商業模式創新的進程中要對市場變化予以充分重視，這種變化既包括消費者需求的變化，又包括競爭對手商業模式的變化，考慮到我國石化產業的特殊性，競爭對手商業模式的變化對企業自身商業模式創新的影響更為突出。企業需要時刻關注競爭對手的商業模式創新，石化企業作為行業密集型行業，其勘探、開采以及運輸等過程都與技術緊密相關，由于石化企業具有一定的開放性，其知識技術具備較強的外溢性，因此在與其競爭的同時尋求合作機會，從競爭對手的商業模式變化中探求可能被企業自身忽略的市場變化，重視競爭對手商業模式，尤其是核心技術的變化，鼓勵知識技術外溢，促進產業集群的形成，確保企業有足夠的技術支持，以保持石化企業自身競爭優勢，提高企業的商業模式創新能力。

（二）注重外界環境變化

企業所處的經濟、社會、法律等環境每時每刻都在變化，為了確保商業模式的轉型成功，石化企業必須頻繁地在外界環境的變化中尋求提高企業價值的機會。考慮到石化企業對我國生態環境的影響較大，在某些情況下，企業進行商業模式創新所面對的政策經濟環境會存在一定的敵對性，這意味著石化企業不僅面臨著來自于同行的競爭壓力，其自身原有的競爭優勢也存在消失的可能。換言之，在敵對的環境下，石化企業的商業模式創新不僅不會提高自身效益，反而會為企業帶來負面影響，因此，石化企業在商業模式創新之際需要對外界環境變化做出較為準確的預判，把握創新時機。

（三）加大企業人才培養力度

人才支撐力度對企業的整個商業模式創新過程都有極大的影響，尤其對技術密集型的石化企業而言，人才在其整個商業模式創新中扮演了十分重要的角色。一方面，企業管理層的決策決定了企業商業模式的創新時點、創新途徑以及創新進程；另一方面，企業科研人員的整體水平直接影響企業商業模式創新的進程與效果，決定了企業的盈利空間。因此，石化企業不僅要加大對管理層洞察力的培養，使企業能準確把握經濟市場走向，提高商業模式轉型效率，還需要提高管理層心智的開放度，這種開放的心智要求企業高管勇于對消費者公開企業的關鍵知識技術，提高消費者對企業產品服務的信任度與忠誠度，穩定并擴大企業的消費群。另外，石化企業還需要探求與其它科研機構以及高校的交流合作機會，提高企業的科研水平以及行業競爭力。

參考文獻：

1.Venkatraman，N， and Henderson， J C. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. From strategy to execution： Turning accelerated global change into opportunity， Berlin： Springer， 2008

2.楊嶸，郭黎星.介觀層面中國石化企業商業模式的構建[J].能源研究與管理，2012（1）

3.王鑫鑫，王宗軍.國外商業模式創新研究綜述[J].外國經濟與管理，2009，31（12）

不同行業的商業模式范文第2篇

 

工業4.0不僅代表著生產方式的第四次革命，更將對相關的商業模式產生顛覆性的影響。羅蘭貝格合伙人邁克爾·佐倫庫普(Michael Zollenkop)博士近期在瑞士圣加侖市的演講中，對工業4.0及相應的商業模式創新進行了深度剖析，進一步探尋工業技術4.0對商業模式與商業模式創新的重要意義。

 

工業4.0時代正在到來

 

從以蒸汽機發明為標志的第一次工業革命開始，到1923年引進分工勞作的流水線開啟第二次工業革命時代，直至利用電子和IT系統升級自動化生產的第三次工業革命，歷次工業革命都催生了代表性的新產品與新型生產方式，從根本上重新盤活經濟和社會的各個環節，甚至能夠改變國家間力量對比，由此推動國內與國際競爭態勢發生根本性的轉變。

 

2014年，德國工業4.0平臺對工業4.0概念的價值進行了較為全面的闡釋：“所有參與價值創造的相關實體形成網絡，獲得隨時從數據中創造最大價值流的能力，從而實現所有相關信息的實時共享。以此為基礎，通過人、物和系統的連接，實現企業價值網絡的動態建立、實時優化和自組織，根據不同的標準對成本、效率和能耗進行優化。”

 

在工業4.0時代中，信息物理系統(CPS)是一切價值創造相關活動的基礎。CPS將傳統生產技術與新型IT技術二者有機結合，利用計算機硬件、軟件、生產設備以及交互界面的集成網絡溝通現實世界與信息世界。具體而言，配備信息物理系統的智能工廠中每個生產環節都具有獨立自主的能力，可以自動化完成生產線操作，具有卓越的機器學習能力;同時利用生產環境的即時監控，提前排除潛在問題，進行預測性維護。整個生產流程更加靈活、富有彈性，甚至可以根據客戶的定制化需求進行即時調整。

 

信息物理系統將打破所有生產環節的數據壁壘，通過人、機器和整個系統的互聯，創造前所未有的價值增值，并一舉帶動經濟與社會各個方面的劃時展。我們認為，工業4.0可能將是一場可與前三次工業革命比肩的顛覆性技術革新，將以數字化引領全球范圍內經濟變革的浪潮。

 

商業模式創新

 

工業4.0時代的數字化變革也必然要求商業模式的相應創新。企業的工業4.0戰略規劃需要依托具體商業模式才能落到實處。工業4.0時代中，用戶集成、數據分析與綜合三大趨勢顛覆了傳統商業領域價值創造與盈利模式的條件：產品與服務規劃設計，生產、銷售與盈利方式，如何在業務領域中發揮核心競爭力?企業核心競爭力的主導因素是技術、服務還是資本?……這些都是創新商業模式過程中亟待回答的問題。

 

此外我們也必須意識到，工業4.0中商業模式轉型的動力不僅來自于企業內部，在瞬息萬變的商業環境中，即便是成功的商業模式也需要不斷地轉型升級，與外部影響因素的變化保持同步并從中獲益。

 

值得注意的是，商業模式的模仿不僅存在于同行業內，不同行業間商業模式的成功原則也可以互通。

 

以吉列公司的商業模式為例，19世紀末，可替換剃須刀市場已經相對穩定，很多廠商持有專利，占據優勢地位。吉列公司以低于成本價的剃須刀架迅速打開市場，鎖定客戶。吉列模式成功的關鍵在于同時將配套剃須刀片這種價格相對低廉的消耗品小幅提價，利用剃須刀片用戶高頻度購買行為帶來的利潤抵消刀架的收入損失，并進一步獲得盈利。

 

惠普的“打印機+配套油墨”、雀巢的“咖啡機+咖啡膠囊”都從吉列這種組合定價的經典商業模式取經，在各自的領域內獲得了成功。

 

工業4.0時代商業模式創新的內容

 

工業4.0對商業模式的影響主要集中在以下七大方面：

 

靈活性/大規模定制

 

大規模，要求的是標準化，傳統工業已經解決了這個問題;定制，要求的是個性化，這是工業4.0時代提出的新需求。大規模化和定制化，本身是矛盾的。工業4.0將二者有機結合，不僅能夠在產品的計劃、模擬，甚至是實際生產過程中提高靈活性，實時滿足客戶需求，進行動態產品規劃;同時也將利用現今的生產技術和集成系統大幅提高生產力，并在全程智能監控之下，有效實現各個生產環節的無縫對接，縮短生產任務的轉化時間。

 

直接客戶關系

 

客戶可以同企業就生產和產品信息進行直接交流，客戶的反饋數據錄入智能工廠的信息物理系統，直接規避中間環節，使企業與客戶之間的聯系更緊密。

 

去人力化

 

工業4.0與歷次工業革命一脈相承，都是利用更加先進的工具逐步解放人力、提高生產效率、降低生產成本的過程。值得注意的是，工業4.0并不是單純以機器人取代人力，而是在智能工廠中利用集成現代智能機器人、傳感器、數據存儲和計算能力的技術突破推動人機協同，實現智能生產，進一步降低制造業對勞動力的依賴與人力成本的比例。

 

資產周轉率提高

 

信息物理系統的預測性維護的功能使設備正常運行的時間大大延長，進而降低了因為設備檢修和故障造成停機的損失。更重要的是，工業4.0產品的定制化程度高，庫存量將得到嚴格控制，貨物周轉效率大幅提升。

 

分布式/地區化

 

工業4.0不依靠規模效應獲得效益，而是通過分散智能工廠處理能力進一步提高效率和靈活性，配合直接客戶關系快速重新規劃更加符合客戶需求的生產流程。

 

快速迭代推出新產品

 

3D打印、新材料、機器人和自動汽車等新型技術與設備的廣泛使用將大幅提高智能工廠的生產力。與此同時，信息物理系統一方面收集客戶與產品本身的大數據并加以分析，一方面對產品和生產過程進行優化，實現產品的快速迭代式創新。各種虛擬工具在指導人們使用新產品、提高新產品的用戶接受度與滿意度的同時，更推動新一輪的大數據處理和產品優化的過程。

 

能力的變化

 

人機交互更加簡單友好，直接提高了工人學習新技術的速度和質量。自動機器人的應用也使日常運營需要的勞動力減少。

 

工業4.0的發展前途光明、任重道遠：客戶群、基礎設施、勞動力素質等關鍵因素的完善還要克服諸多困難。

 

我們預計，2025年之前并不會出現可供企業廣泛采用的標準化解決方案，現階段的努力方向仍是獨立的試點方案。隨著工業4.0的發展與成熟，企業將逐漸開發出以技術為推動力的插件式解決方案，在此基礎上，各種互聯渠道合力推動多種解決方案產生;而隨著大多數生產設備、基礎設施和人員過渡到真正的工業4.0時代，集成式、標準化的解決方案將在2025年左右應運而生，屆時，商業模式創新變革也將發展到新的階段并產生新的要求。

不同行業的商業模式范文第3篇

2015年3月5日，“互聯網+”作為一個新的名詞首次出現在政府工作報告中，而依靠“互聯網+”思路進行經營的互聯網企業早已融入到了人們的日常生活，正在顯著改變著我國的經濟發展格局：互聯網+集市有了“淘寶”，互聯網+銀行有了“支付寶”，互聯網+紅娘則有了“世紀佳緣”……這些活生生的例子反映了“互聯網+”給我們生活帶來的日新月異變化，體現了“互聯網+”在當今時代的重大經濟價值。互聯網改變了傳統經濟的許多天然壁壘和約束，消除了時間限制，縮短了空間距離，大量新穎的商業模式如雨后春筍般出現，給企業發展帶來了新的生機。

20世紀80年代以來，伴隨著互聯網技術和電子商務的快速發展，商業模式這一術語受到商界的空前關注。然而直到2000年以后，商業模式才引起理論界重視（Zott et al.，2011）。Amit和Zott（2001）認為，商業模式描繪了企業的交易內容、結構和治理的設計，它幫助電子商務企業開發商業機會以創造價值；Chesbrough和Rosenbloom（2002）將商業模式描繪為一種技術商業化的理論框架；Richardson（2008）將商業模式定義為企業戰略的概念性與構造性執行。可以看出，由于研究領域和理論視角的多樣化，商業模式研究并沒有形成被廣泛認可的學術交流語言和主流研究范式（Zott & Amit，2013），已有的商業模式研究呈現出零散化特征（Klang et al.，2014；Spieth et al.，2014）。

21世紀以來，作為一種新的創新形態，商業模式創新也開始受到戰略、創業、創新等領域學者的關注，已經成為了商業模式研究的一個核心問題。彼得?德魯克曾指出，當今企業的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。Chesbrough（2010）也認為，企業通過商業模式創新創造的價值并不低于技術創新所能創造的價值。考慮到商業模式創新對當今企業發展的重要意義，諸多學者從不同理論視角出發來探討商業模式創新的影響因素，即驅動力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驅動力方面的研究卻呈現出碎片化、個性化的特點，尤其是互聯網企業商業模式創新類型多樣，來自于不同技術支撐、不同行業的創新特點各不相同，研究學者對該類企業商業模式創新驅動力的研究仍十分有限。因此，在當前“互聯網+”背景之下，以互聯網企業為研究對象系統分析該類企業進行商業模式創新的重要驅動力則十分必要且重要。 二、 互聯網企業商業模式創新驅動力

自20世紀90年代互聯網普及以來，來自互聯網行業的商業模式創新層出不窮。成立于2010年4月的小米公司，以其獨特的商業模式迅速成為了手機行業中的佼佼者。而這種商業模式所展現出的顛覆性與可持續性也深深影響了手機行業的傳統商業邏輯。小米公司創始人雷軍曾說，小米公司是在用互聯網思維做手機，小米公司的商業模式是互聯網商業模式；2011年初，騰訊公司推出“微信”，這樣一款支持快速發送文字、照片、支持多人語音對講的手機聊天軟件，贏得了5.49億多用戶的青睞（截止2015年3月）。“微信”的出現，使傳統運營商的短信、彩信等業務利潤直線下滑，它動搖了傳統運營商的根基，使其不得不尋求新的利潤來源；2013年6月，阿里巴巴集團推出了“余額寶”產品，截止2015年12月，余額寶用戶數已突破2.6億，余額寶規模已經突破6 207億元人民幣，據數據供應商Upper統計，這一規模已經讓余額寶躍升為全球第四大貨幣市場基金。余額寶的出現使銀行的借貸成本迅速飆升，銀行業面臨嚴峻挑戰。這些實踐領域的互聯網企業商業模式創新實例，進一步引發了學術界對該類企業商業模式創新驅動力的研究。

1. 外在驅動力。互聯網企業商業模式創新的外在驅動力主要源于環境的動態性，具體可從機會的推動和競爭的逼迫兩個視角進行分析（Aspara et al.，2011；Ghezzi et al.，2015）。

在機會推動的視角下，商業模式創新在機會的推動下形成，并與創業、反復的試錯過程以及探索性活動密切相關（Chesbrough，2010），其驅動力主要來自新技術（Yovanof & Hazapis，2008；Wilemstein，Valk & Meeus，2007）、新市場需求（Aspara et al.，2010）、政策導向、新企業合作伙伴的推動（Gerasymenko et al.，2015）：

（1）技術推動：由于商業模式與網絡經濟的興起相伴而生，因此諸多早期學者例如Timmers（1998），Amit和Zott（2001）認為以網絡技術為代表的新技術推動了商業模式創新的發展；隨后Kodama（2004），Yovanof和Hazapis（2008）也表明在IT領域，美國、歐洲和日本相關企業的商業模式創新受到了產業模塊化等技術變化的推動，商業模式創新幫助企業更大程度的獲得了技術變化所帶來的收益；Willemstein，Valk和Meeus（2007）也證實了生物制藥企業內部技術的提升是推動其商業模式創新的動力之一。在以信息技術和知識經濟為基礎的信息經濟時代，企業技術創新能力已成為推動商業模式創新的重要力量。技術創新孕育了新的技術，在新技術產業化、市場化的基礎上，新的商業模式得以形成。技術創新所帶來的諸多價值規律的顛覆性變化為商業模式提供了肥沃發展的土壤，提高了商業模式創新的效率。例如，基于自動完成文本框、翻譯、提供方向和交通等十大搜索技術創新，谷歌創造了以“免費”吸引“消費”的商業模式創新神話，在技術創新的推動下該企業的商業模式創新層出不窮，體現了技術對于該類互聯網企業商業模式創新的重要驅動作用。

（2）需求拉動：隨著商業模式創新實踐的不斷發展，學者逐漸認識到有些互聯網企業商業商業創新的成功并非依靠先進的技術，而是在對顧客需求的充分了解和滿足的基礎上實現了商業模式創新的成功。于是有學者開始從市場需求拉動的角度探討商業模式創新驅動力這一問題。學者Tse（2012）認為，商業模式創新并非源于技術發明本身，而是源于對顧客需求的洞察、對價值主張的重新定義，并認為商業模式創新是一種商業創新，顧客價值主張是它的源頭和出發點；Aspara等（2010）指出，商業模式創新是由主動性市場導向即通過發掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創建新市場所驅動的；Lindgardt（2009）研究發現，在網絡經濟下，對于那些處在經濟倒退環境下的企業來說，商業模式創新的重點就在于迎合消費者需求；黃飛（2013）則指出互聯網消費環境下，企業有更多的機會和更大的空間滿足不同消費者的需求，來自消費者需求的影響對企業商業模式創新至關重要。Facebook以社會關系網絡平臺為基礎，以參與社交的消費者需求為立足點，開發出了吸引和留住客戶的廣告營銷商業模式，在互聯網企業中獨樹一幟；在對讀者實際需求的了解和把握基礎上，Amazon利用Kindle將電子書出版業進行整合，很大程度上壓縮了傳統出版業繁瑣的流程，減少了對各類資源的占用，創造了網絡書店商業模式創新的成功。

（3）競爭逼迫：激烈的市場競爭環境，危急的經營壓力也迫使互聯網企業進行商業模式創新。競爭逼迫視角認為商業模式創新主要來源于競爭環境的動態性，其驅動力主要來自新進入者的威脅、生產成本的提高，甚至是替代者的出現（Demil & Lecocq，2010）。曾萍和宋軼波（2014）認為企業的競爭已由原先基于產品、技術和品牌的競爭轉向了商業模式的競爭。Venkatraman和Henderson（2008）在深入研究壓力促進商業模式創新的作用方式基礎上，發現技術、經營方式的變化會給企業帶來壓力，當壓力積累到一定程度，或者達到臨界點時，就會使企業產生商業模式創新的需要；Sosna（2010）研究波特的五力模型，認為企業外部競爭力發生變化會導致現有的商業模式失去動力而要進行改革。在如今的互聯網經濟時代，企業之間的競爭日益激烈。張敬來和孟憲忠（2009）基于本土的B2C電子商務模式創新的研究，認為制度環境差異、消費需求的變化、市場競爭加劇是推動我國本土B2C電子商務企業模式創新的主要參考因素。以互聯網電商平臺為例，淘寶、京東、1號店依靠互聯網提供各種商品；世紀佳緣、有緣網依靠互聯網提供相親服務……可以看出，在不同行業提供相似產品或服務的企業數不勝數，企業之間的競爭愈發激烈，如何在眾多生產同質性產品或服務的企業中脫穎而出則成為了企業迫切需要解決的問題。在競爭逼迫下，在確保生存和進一步發展的迫切要求下，商業模式創新則提供了一條獲取競爭優勢的重要途徑。

除以上技術、需求和競爭的影響外，互聯網企業的商業模式創新也受到政府政策等因素的驅動。例如，在“互聯網+”背景下，互聯網金融企業在政策的支持與引導下，開創了P2P的互聯網金融商業模式創新，將互聯網、金融和新三板這三個當下最火熱的板塊結合，為投資者帶來穩健的投資回報。

2. 內在驅動力。企業進行商業模式創新的內在驅動力則主要包括個人和組織兩方面。在個人層面，企業高管對商業模式創新的理解，特別是所具備的企業家精神對商業模式創新的實施具有重要作用（Khanagha et al.，2014）；在組織層面，企業內在的運用、重構資源、開展探索性學習與利用性學習而進行的組織學習能力對商業模式創新尤為重要（Andries et al.，2013）。

（1）企業家精神：商業模式創新涉及方方面面，需要企業家卓越領導和創新精神的推動。Linder和Cantrell（2000）的研究成果表明，企業高管在推動商業模式創新方面具有重要作用，參與調查的大多數高管將更多創新精力放在了商業模式創新而不是傳統創新上；在Economist Intelligence Unit，2005年所的一項調查中，參與調查的一半高管認為商業模式創新要比企業的產品和服務創新重要的多；黃謙明（2009）基于資源基礎觀，指出企業的競爭優勢來源于對資源的整合，而企業家作為資源的整合者，基于對資源的創造性配置來改進商業模式。在企業實踐領域，當談到阿里巴巴、騰訊、樂視等這些成功的互聯網企業，人們便會不自覺的想到馬云、馬化騰、賈躍亭……可以看出，企業家所具備的創新精神有助于商業機會、資源價值的識別，企業家勇于變革、迎接挑戰、樂于合作的精神推動著商業模式的創新，為成功實施創新、成就事業提供了強大的精神動力。

不同行業的商業模式范文第4篇

1.價格戰無以為繼。大量以價格戰為主的虛擬運營商主要集中在打折服務，但是這種服務越來越將受到嚴峻的挑戰。一方面這樣的服務內容對于市場來說是不可能持續。另一方面，這些服務門檻不高，在發達地區的電信運營商中已經變得非常普遍。

2.唯有創新和聚焦，才能與眾不同。在逐漸飽和的市場中，如果虛商不能夠將自己的商業模式聚焦在自己熟悉的細分市場或者是不能夠持續進行有效創新的話，相對較小規模，資產回報率低的虛商很容易被市場遺棄。

3.聚焦無線網絡和Free WiFi的融合。在美國有些虛擬運營商采用了將無線網絡和FREE WiFi融合發展的商業模式，通過WiFi網絡來補充現有的傳統運營商的網絡，從而彌補虛商網絡覆蓋的不足。

4.聚焦數字內容。在拉美，西班牙公司Tuenti經常被認為是西班牙的Facebook， 2014年Tuenti被西班牙電信收購成為了一家電信公司的子品牌。它的數據業務大多都是預付費的數據包。

5.聚焦數字交易和金融服務。在中國，電子商務巨人阿里巴巴已經實施了它的虛擬運營商服務―阿里通信，其主要目標客戶是在淘寶和天貓上注冊的用戶。

6.聚焦社區。Defense Mobile的目標客戶完完全全都是老兵、現役軍人家屬以及他們的家庭，該公司每年將一成的利潤重新分配給軍隊家屬用戶，用于他們的日常生活需要。

不同行業的商業模式范文第5篇

關鍵詞：供應鏈管理;商業模式;創新

創新對于一個企業來說是非常重要的一個方面，它關系著本企業在激烈的市場競爭中地位的穩固性，是企業充分展示自己優勢的重要手段。一個企業只有在企業管理模式、制度的制定和技術的改革中充分發揮出創新的作用，才能夠為企業、為顧客、為社會創造出更大的價值。所以說創新是企業最需要的內容，它是企業成為行業的領頭者的重要保障。在創新方面取得成績的企業，就被社會冠以模范的稱號，他們的創新成果就會逐漸推廣到同行業的生產當中。同時企業的創新得到社會的認可以后還會得到至高的獎賞。

一、企業商業模式的概念

2002年，Joan Magretta 發表了論文《Why Business Models Matter》，在論文里他詳細論述了企業商業模式的重要性，提出了商業模式的概念，并且把商業模式獨立成為一塊新的知識領域。Joan Magretta 認為商業模式就是對成功企業的宣講;商業模式的管理跟著戰略管理也有著很大的差別;商業模式就是提出假設，然后通過實踐隊假設進行驗證，最后得出科學合理的結果。西南交通大學的曾濤博士曾經給出商業界一個結論，那就是每個企業都有自己行之有效的運作模式，這種模式在盈利性組織中就叫做商業模式，反之就叫做運作模式。而羅珉認為如果從系統的角度來看商業模式，它就可以看做一個系統工程，在外部假設條件和內部資源非常明確的前提下，以獲取超額利潤為目標而建立起來的一種結構體系。本文針對供應鏈網絡的企業商業模式創新進行了深入的分析，以期為企業商業模式創新提供一定的參考。

二、商業模式創新的本質

當今企業競爭的有力武器已經不單單是產品的質量，商業模式已經成為更為有效的武器。在企業層面來看，我們不能把商業模式作為一個個體來看待，我們應當借鑒羅珉的觀點，從系統的角度來看待商業模式。因為一個在整個系統中，各個子系統是相互關聯、相互影響的。供應鏈的角度來看待商業模式，社會在不斷的發展變化當中，社會分工日益明顯、企業競爭日益激烈。企業間的競爭已經從商品的競爭上升為供應鏈間的競爭。供應鏈上企業的創新一方面需要企業間相互配合，另外一個方面供應鏈上的分配制度需要重新劃分。有的商業學者認為新的商業模式就是對產業價值鏈上利潤的重新劃定。

通過以上分析我們可知，商業模式就是一種動態的系統，它一直處于跟外界系統的物質和能量不斷相互交換的過程，整個企業就是這種交換的主要載體。企業的創新成果必然會引起整個供應鏈上的企業利潤的再分配。企業商業模式的創新過程，本質上就是系統本身自我組織、自我更新的過程。

三、企業商業模式創新模型構建――基于模塊化的供應鏈

單個企業間的競爭已經不符合當今企業的競爭的形勢，而供應鏈的競爭已成為新的發展方向。因此本文針對供應鏈層面對商業模式的框架進行了深入的分析，把供應鏈網絡作為研究的出發點，運用模塊化理念對供應鏈網絡進行了重構。所謂的模塊就是一種半自律性的子系統，通過一定的標準規范，跟相似的其他系統一同構成為一個復雜的系統或者過程。而模塊化就是把整個系統按照一定的標準劃分成一個個的子系統，這些系統之間通過標準化接口進行信息溝通和動態整合。而供應鏈網絡的組成是由一些相關的、能夠進行相互補充的、又相互獨立的子模塊組織起來的一個整體。

按照工作流程中分工的不同，我們把組織運作的基本結構分為訂單流、人員流、資金流、設備流、物料流和信息流六大部分，這六個部分行使著自己的權利，承擔著不同的任務。其中訂單流對企業的發展起到激勵作用，人員是創新的主體，信息是傳輸中介，剩余其他幾個部分是運作的基礎。在整個供應鏈的網絡模塊化過程中，這六個功能流就構成了供應鏈網絡的功能模塊。

在供應鏈網絡上，企業根據分工把產業鏈上的各工序核心能力進行細致化，使各部分力量能夠環環相扣、連續不斷。我們將產業鏈上的這些核心能力工序叫做結構模塊。那么功能模塊和結構模塊有效結合在一起就形成了供應鏈網絡的單元模塊。

四、結語

總之，企業模式的創新已經成為商業界一個熱門的研究課題，誰把握了其精髓誰就能夠成為商業界的領頭人。商業模式隨著社會的發展也在進行不斷的改良，這是供應鏈整合的拉力和企業追求利潤的推力共同的作用結果。社會在進步，我們對此的研究也應不斷進行。

參考文獻：

[1]高闖，關鑫.企業商業模式創新的實現方式與演進機理--一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟. 2006（11）.

[2]王炳成，張士強.商業模式創新、員工吸收能力和創新合法性―跨層次的實證分析[J].科研管理. 2016（11）.