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商業邏輯與商業模式范文第1篇

關鍵詞：錐形價值網絡；企業價值；顧客價值；供應商價值；利益相關者價值

一、引言

隨著經濟形勢變化愈加復雜，市場競爭愈加激烈，企業越來越重視價值創造的過程與方式。價值創造要經歷從戰略制定、實施到實現的復雜過程，而這一過程中最為重要的中介要素正是商業模式。商業模式作為戰略的反應[1]，通過利用核心資源能力，并將其轉化為競爭優勢來促進戰略目標的實現，而企業在發展中對商業模式的調整又能進一步促進核心資源能力的建立[2]。

對于商業模式的探索，國內外學者立足于不同的理論視角，但結論大多顯示商業模式的終極目標是創造價值。有的從價值鏈角度出發，考察了企業、顧客和供應商之間的聯系，有的則基于價值網絡理論認為應該兼顧所有商業活動相關者的利益，這些研究要么都過分依賴“顧客中心化”的假設，要么沒能突出企業和顧客價值的實現，因此本文構建了一個錐形價值網絡結構的商業模式，該模型突出了企業價值地位，并兼顧了顧客、供應商和其他利益相關者價值的實現。

二、商業模式的錐形結構

在“顧客中心化”管理思潮的引領下，許多企業想方設法為顧客提供物美價廉的產品，甚至不惜付出血本，尤其在激烈的市場競爭環境下，廉價和免費經濟不可避免地成為了企業吸引并保有顧客的主流趨勢。然而企業作為盈利性組織，其根本目標是實現自身利潤最大化，如果在為顧客創造價值的過程中無法實現自身效益，企業就失去了存在的價值，即便是非盈利機構也需要回收固定成本以維持運轉，因此本文認為當今時代背景已經對傳統的”顧客價值實現意味企業利潤實現“思想提出了挑戰，顧客價值不再是企業價值的充要條件，只有在企業價值得以充分保障的基礎上談論顧客價值才是有意義的。據此本文構建了商業模式錐形價值網絡結構，將企業價值置于頂點位置，三個角位點分別是顧客、供應商和其他利益相關者價值，其他利益相關者包括股東、債權人、政府、替代和互補企業。供應商、焦點企業和顧客價值構成了傳統價值鏈，再考慮其他利益相關者就能全面構造價值網絡。錐形價值網絡結構中的三個角位點為企業價值所支配，共同服務于企業價值的實現。

三、錐形價值結構商業模式解析

錐形價值結構的四個頂點之間互相聯系，共形成四個界面，每個界面均具有不同的商業模式創新方式。

（一）企業-顧客-供應商界面

傳統價值鏈僅考慮企業、供應商和顧客，供應商是成本要素，顧客則是收入來源，企業要想實現價值最大化，就必須遵循收益成本最優化原則來進行商業模式設計。

1、企業與顧客的價值聯系

這一界面商業模式創新首要解決的問題是價值主張和價值定位，即識別目標顧客及其需求并明確以何種方式提供何種產品。消費者在商業交易中往往占據統治地位，這就要求企業要從其根本需求和利益出發，遵循“以銷定產”的原則，深入消費者群體進行市場調研，這樣才能吸引并留住他們，才有了從消費者剩余中攫取更多經濟利潤的可能性。企業提供的產品通常是為了滿足顧客的基本功能需求，顧客是否需要進一步得到體驗、信息和文化價值需求將影響產品的營銷方式[3]。價值主張和定位最終體現在產品售價上，這就要求企業根據目標顧客的多樣性需求對其進行細分，并制定差異化或成本領先戰略。

2、企業與供應商的價值聯系

企業要仔細甄別供應商，選擇具有相同價值觀、戰略目標和企業文化的供應商是商業模式供應商版塊設計的首要任務[4]，價值觀和企業文化不一致將會導致溝通出現問題，難以產生協同效應，戰略目標不一致則導致兩者組織生產和供給行為發生偏離。其次企業還應建立指標體系對供應商的運營效率、技術水平、市場反應時時間進行綜合評估，防止逆向選擇行為。挑選好供應商之后，應該考慮如何與其建立長期合作關系，同時提高議價能力，盡量壓縮成本以增加利潤。供應商還可能在簽訂合同后產生道德風險行為，表現為變相降低產品質量、利用合同漏洞惡意加價等，因此企業應盡量完善合同并制定彈性條款以形成對供應商的獎懲制度約束。

3、顧客與供應商的價值聯系

為了使產品更加符合顧客要求，企業應創造條件把顧客吸引到供應商的供給過程中來，采用“用戶體驗”方式進行生產[5]，這能夠有效激發他們的消費欲望，顧客反饋還能為改善生產管理和營銷方式提供指導性意見，從而在為顧客傳遞價值的同時促進新生產技術、管理方法和營銷方式的形成。

針對此界面各點之間的價值聯系方式，企業可以實行前向、后向或混合一體化的方式來實現價值鏈的良好銜接；還可以對顧客的資源能力加以開發，特別是針對低收入群體，企業可以采取資源開發型戰略[6]，為他們提供就業機會，從而在實現更大創收的同時帶去正的外部效應，促進低收入群體經濟利益的增加、能力的提升和社會關系的擴展[7]。

（二）企業-顧客-其他利益相關者界面

其他利益相關者可以分為兩種類型：一種是市場索取型，包括股東、債權人，他們可以從企業收益中獲取獲益；另一種是非市場索取型，包括從企業取得稅收、罰款或是對企業進行補助的政府、與企業有競爭關系的替代企業以及提供互補產品的互補企業。

商業邏輯與商業模式范文第2篇

【關鍵詞】4G無線網絡；移動電子商務；移動終端；創業人才

目前，政府和高校都非常重視大學生在校期間從事電子商務領域的自主創業，都提供了優惠政策給與支持。截至2011年底，全國大學生自主創業人數總計達到10.9萬人。移動電子商務是指利用手機、PAD及掌上電腦等無線終端設備進行的B2B、B2C及C2C的電子商務活動，它是傳統電子商務和新興移動互聯網相結合的產物。2010年中國移動電子商務實物交易規模達到26億元，同比增長370%，預計到2012年，移動電子商務的市場規模將有望突破350億元，移動電子商務市場的用戶規模將達到24957.2萬人。因此，創業學生要把握和挖掘移動電子商務商機，高校要重視移動電子商務創業人才的培養。

一、高校移動電子商務創業人才培養的“軟硬件環境”趨向成熟

（一）4G網絡建設是移動電子商務發展的基礎

4G是集3G和WLAN于一體并能夠傳輸高質量視頻圖像以及圖像傳輸質量與高清晰度電視不相上下的技術產品，是第四代移動通信及其技術的簡稱。速度上4G網絡是3G網絡的大提升，4G網絡能夠以100Mbps的速度下載，上傳的速度也能達到20Mbps。價格方面，4G網絡的收費也將接近固定寬帶收費標準。2012年下半年開始，中國移動全面啟動4G網絡建設，到2013年建成T D -LT E基站規模超過20萬個，總投資額將達到約1800億元，工信部也表示在2013年內完成4G牌照發放。國際電信聯盟確定LTE-Advanced（包含中國的TD-LTE-Advanced）和802.16m為新一代移動通信（4G）國際標準。因此，在基于4G網絡快速發展的前提下，我國移動電子商務的發展出現了拐點。

（二）傳統電子商務運營商迅速進軍移動電子商務領域

基于C2C商務模式的淘寶網已經成立了移動電子商務部，并已開發出手機淘寶網，2011年，手機淘寶全年成交額近120億元，同比增長了6倍；阿里巴巴也同英特爾合作建設了一個手機電子商務平臺；當當、京東、亞馬遜紛紛加入電子書市場，建立基于安卓、蘋果等系統的手機閱讀業務；手機當當網、手機凡客網都已上線。這些早期的電子商務企業巨頭非常重視移動電子商務的發展，在移動電子商務上都開發出適合本企業特色的平臺，創業學生可以利用這些平臺尋找機會，促進自我發展。

（三）智能化移動終端給創業學生提供更充裕的創業時間

創業學生本身就是學生群體的一部分，他們必然要接受正常教學以及學校群體性活動，導致學生流動性很大，不能整天呆在宿舍或者創業園區內，從而錯失很多商機。4G網絡和智能移動終端設備的發展正好彌補了該缺點，使得學生可以更靈活、更高效的從事電子商務。2012年上半年中國智能手機出貨量已達近1億部，增速197%。創業學生移動終端設備占有率為100%，尤其隨著Iphone、Ipad等智能終端的出現，給創業學生提供了優良的移動終端設備。創業學生屬于新生代群體，更喜歡接受一些新時期的潮流，喜歡使用智能終端機代替PC機來完成訂單，以調解創業中帶來的乏味。

二、高校移動電子商務創業人才培養模式的構建

隨著我國4G無線網絡的迅速發展，移動電子商務平臺的豐富，智能終端機的廣泛應用。高校發展移動電子商務創業型人才時機已經成熟。構建高校移動電子商務創業型人才培養模式，應特別重視以下幾個方面。

（一）政府和高校聯合行業企業專家能手，建設電子商務創業園區

移動電子商務不能完全脫離傳統電子商務，必須將傳統電子商務與移動電子商務統一發展，分步過度到移動電子商務。因此，政府和高校聯手，在高校內或高校周邊創建電子商務創業園區，園區主要以傳統電子商務和移動電子商務為主要業務經營模式，引領創業學生、企業、電子商務經營商、物流公司、銀行等企業機構加入到園區中來，進行統一管理、便于資源與信息共享。引進國內外電子商務專家對創業園區學生進行技術前沿的講解，帶領部分優秀創業學生到企業參觀學習，鼓勵媒體參與園區宣傳，肯定學生創業成果，培養學生創業積極性。同時，政府和相關機構聯合營造校園創業氛圍，定期在大學開設講座，并邀請企業界人士一起參與。

創業園區的建設有利于學生留住創業成果，針對已經取得創業成果的即將畢業的大學生，可讓這部分學生在畢業后繼續留在園區，發展壯大創業成果。針對創業畢業生，園區內可實施稅收優惠政策和稅收返還政策。分期規劃建設電子商務園區的發展，可成立B2C模式專業區，C2C模式專業區等特色區域，也可按電子商務經營品種分區塊規劃園區。

（二）緊密結合移動電子商務的發展，構建優良的創新創業教育體系

移動電子商務的發展主要是移動終端設備的使用，以及在終端設備上商務平臺的研發。創業學生不僅要學習電子商務的相關知識，還要學習終端設備、平臺研發工具的使用及培養學生創新意識。

高校在整個教學過程中將創業學生進行統一管理，成立創業班主任制度，對學生從事移動電子商務進行跟蹤和專業知識的培訓，教師參與到學生電子商務的整個活動中，成為學生創業的成員部分，建立學生和教師的創業活動獎勵制度。對創業學生推行彈性學分制度，通過創業知識的學習或者創業成果來代替普通課程的學分，也可以讓創業學生提前或延期修滿學分，申請提前或延期畢業。

編寫與移動電子商務、4G無線網絡、移動智能終端、移動電子商務平臺應用等相關的教材。建設移動電子商務專業課程，在教學中，采用創業論壇、案例剖析、企業家現身說法、知識競賽與講座等多種教學方式，激發學生的創業意識與激情。另外，要有針對性地把各移動電子商務的相關政策、電子商務巨頭的最新動態信息、知識產權法規、構建商業計劃和資金申請、信貸體制等知識納入課程教學，構建全方位的電子商務行業創業教育體系。使學生在創業前就能對將要從事的移動電子商務相關知識有客觀和全面的認識，提高創業成功率。

（三）培養創業學生開發移動電子商務的信息服務和交易管理能力

信息服務和交易管理是移動電子商務中最基本和最重要的功能。因此，要重視培養學生在這兩個領域的創新能力，利用4G技術的優勢來加強開發交易管理和信息共享，學生可利用服務平臺掌握信息來源，可以通過信息的實時收集同交易方進行語音、視頻等交流，及時解決在交易中發現的問題；可以隨時隨地的吸引客戶，學生可以在任何空閑時間進行上傳店鋪信息以及獲取交易信息；可以及時的將購物優惠信息分享到社交網絡；在進貨同時可以同步的將新產品通過手機拍攝圖片第一時間上傳到網店。只有使用4G技術的優勢對信息服務和交易管理進行創新，移動電子商務才能發揮自己的長處，才能做出自己的特色。

（四）培養創業學生創造具有吸引力的移動電子商務服務

我國移動電子商務領域主要由終端設備制造商，移動網絡運營商，平臺提供商，內容和服務提供商以及用戶構成。學生創業主要集中體現在內容和服務提供商的具體應用這塊，例如從事移動銀行、移動訂票、移動物流、移動娛樂、移動（下轉第126頁）（上接第124頁）購物、商務預定等服務應用。這些商務模式的出現給學生創業提供了更多創業方向，大學生除了在傳統的電子商務網站上賣商品外，還可以借助凡客、當當網、京東商城、無線淘寶等在內的移動平臺，搶占移動商務市場；可以借助用友軟件旗下的移動商街來為自己的商品開展特色街，提升銷量；可以發展在線旅游領域，增加旅游過程中的便捷性的同時還可以隨時增加旅游增值服務。

（五）高校構建完善的小型借貸體系

創業學生的資金一直都是創業初期的主要問題，創業學生資金來源主要是家庭資助或者借款兩條途徑。對構建移動電子商務創業人才必須要為學生解決資金不足的問題。因此，可以發展高校信貸計劃和基金；政府創業獎勵基金；發展信用卡借貸業務；賣家企業提供創業擔保資金；建立創業投資風險基金；建立成熟的風險投資和信貸體系將非常有助于學生早期創業。

例如：中小企業直接投資，將產品免費提供給大學生，與大學生創業共擔風險，共享收益，待產品賣出后可按比例將所得利益予以分配；高校和小額貸款機構聯合成立信貸機構，創業學生可以憑借一份好的商業計劃書到信貸機構貸款；建立創業投資風險基金，對創業失敗的大學生導致無力償還的貸款，部分貸款可由創業投資風險基金進行償還，一方面消除金融機構的貸款顧慮，另一方面緩解創業大學生創業失敗后的經濟壓力。

（六）創業的成長期認識和個人的正確自我評價

移動電子商務的創業是個漫長的過程，不是一天兩天可以成功的。必須要有創業過程變數和成才艱辛的心里預期。即便是一時的失利，創業者也要堅持下去，在堅持中發現商機，獲得機遇和成功。移動電子商務時刻在發展，創業者應該緊跟步伐，不斷出新，對創業初期的失敗不氣餒，絕對不輕易放棄創業的理念，創業學子必須要有一個正確的成長期認識。

大學生創業并不適合所有的大學生，而是要正確的進行自我分析。要首先分析自我性格，以決定創業的可行性，創業與學習成績無關，但是創業與勤奮、上進、個人心里素質等性格緊密相關。對于那些有進取心，有自主判斷力和成就動機和發展動機強的人才能投身到創業中來。同時，創業學生必須要在電子商務領域有一定的認知度、熟悉網絡及電腦操作。高校在選擇和培養創業人才時，一定要正確的、客觀的對該學生進行全面了解，判斷其是否能勝任創業，能否開展自主創業，然后再引導學生參與創業中來。對于不具備創業勝任力的人，切不可違背客觀規律，否則對其個人和社會都會造成巨大的損失。

高校移動電子商務創業人才培養不僅需要高校提供政策支持，同時也需要從事移動電子商務的企業、機構提供技術支持，還需要學生自我挖掘、努力奮斗的結果。在4G網絡的快速發展環境下，學生在政府、高校、服務商和機構的指引下定能在移動電子商務領域開辟出一片新天地，成為移動電子商務創業人才中的一員。

參考文獻：

[1]王汝林.移動商務理論與實務[M].北京：清華大學出版社，2007.

[2]馮莉.淺析我國移動電子商務的發展[J].現代經濟信息，2010（21）：79-80.

[3]謝逸.我國3G時代移動電子商務發展策略研究[J].經濟論壇，2010（5）：151-153.

商業邏輯與商業模式范文第3篇

【關鍵詞】 商業模式； 財務要素； 弱嵌入

【中圖分類號】 F270 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）01-0014-06

一、引言

21世紀進入了互聯網經濟時代，互聯網裹挾顛覆激活了商業模式創新的熱情。在交易層面，互聯網改變了交易場所、拓展了交易時間、豐富了交易品類、加快了交易速度、減少了中間環節[1]，在由互聯網精神、互聯網理念、互聯網經濟組成的互聯網思維的指導下，各種商業模式創新層出不窮，跨界、迭代、速度、極致、簡約等互聯網思維正在充斥整個商業世界。Amazon、Facebook、京東、阿里巴巴等一大批基于互聯網的新興商業模式企業迅速崛起，激活了學者對商業模式研究的熱情。然而，從其本源看，商業模式與財務管理屬于“業務與財務”關系的范疇，根據“業務決定財務，財務反作用于業務”的邏輯，商業模式應該而且肯定會與企業財務產生千z萬縷的聯系，令人遺憾的是無論學界還是實務界，鮮有探討商業模式與企業財務的聯系。本文聚焦商業模式與財務管理的聯系，通過對商業模式要素及其表達方式的文獻梳理，提煉出商業模式中的財務要素，以期激活學界對商業模式與財務管理聯系的研究熱情，為后續研究提供基礎。

本文研究意義主要有：其一，提煉商業模式中財務管理要素，為后續基于財務視角的商業模式研究提供基礎。其二，指出財務要素“弱嵌入”商業模式之中，即商業模式中的財務要素具有相對獨立性，對“財務反作用于業務”提供了新的闡釋。

二、文獻回顧

Hamel[2]是最早使用結構化表達商業模式構成要素的學者之一，他以顧客界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡為一階要素建立了橋接模型，認為商業模式有以上四大構成要素，每個元素又包含若干子元素，這四大元素由顧客價值、結構配置與企業邊界這三座“橋梁”連接起來，且依靠效率（Efficiency）、獨特性（Uniqueness）、配稱（Fit）和利潤推進器（Profit Booster）來作為支撐。盡管Hamel提出了商業模式四個要素及其之間的關系，但是并沒有直接刻畫商業模式的財務要素，從“利潤推進器”這一和財務相關度最高的概念看，橋接模型只是將財務要素作為商業模式的支撐要素。

Zott and Amit[3]重點關注創造價值的方式，建立了包括設計要素和設計主題為要素的運營系統模型，即企業通過運營系統創造價值，但運營系統模型沒有提及明確的財務要素。Osterwalder et al.[4]以顧客、產品、財務和內部管理為一階要素，構建了BM2L模型，在重點考查了“發現價值”“創造價值”“獲取價值”后，認為商業模式是企業創造價值、傳遞價值以及獲取價值的原理，并且認為商業模式由九個構造塊（Building Blocks）組成。（1）顧客方面，分為客戶關系（Customer Relationship）、客戶細分（Customer Segments）和渠道通路（Channels）；（2）產品方面只包括價值主張（Value Propositions）；（3）內部管理方面分為核心資源（Key Resources）、關鍵業務（Key Activities）、重要合作（Key partnerships）；（4）財務方面，包括收入來源（Revenue Streams）和成本結構（Cost Structure）。四者的關系如圖1所示，BM2L模型提到了明確的財務要素，將其分解為收入和成本，從其構造的模型結構可以推測，他們認為財務方面是商業模式其他要素的結果。

Mark et al.[5]也有類似的貢獻，他們以顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程為一階要素，建立了四要素模型，重點說明商業模式怎樣洞察價值、創造價值、傳遞價值和獲取價值。他們把商業模式劃分為四個方面：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。其中，與財務管理相關度最高的當屬盈利模式，其內容包括收益模式、成本結構、利潤模式、資源利用和周轉速度等四個方面，如圖2所示。

Demil and Lecocq[6]重點關注了商業模式的財務方面，從財務學角度構建了RCOV模型，即收入（Revenue）-成本（Cost）-組織（Organization）-價值（Value）模型，他們認為商業模式的三個要素是資源和能力、價值主張、企業內部和外部的組織，其中，價值主張決定了收入規模和結構，反映價值或企業邊界的內部和外部組織決定了成本規模和結構，最后收入規模結構與成本規模結構決定了利潤，如圖3所示。

顯然，在RCOV模型中，與財務相關的要素包括收入規模和結構、成本規模和結構以及二者共同決定的利潤，盡管該模型揭示了價值主張與收入規模和結構、內部外部組織與成本規模和結構之間的因果關系，但是并沒有揭示商業模式中財務要素對業務要素的影響。

最簡潔的商業模式模型當屬Itami and Nishino[7]建立的二要素模型，他們認為：商業模式=盈利模式+業務系統。其中，盈利模式反映企業獲取利潤的邏輯；業務系統包括傳遞系統和學習系統，是為了向顧客傳遞自己的產品或服務而設計，兩個要素的目標均為創造價值和獲取價值。二要素模型將商業模式劃分為業務與財務兩個平行的系統，簡潔清晰，但是沒有闡明盈利模式和業務系統的關系。

Shafer et al.[8]認為商業模式是“企業為了在價值網絡中創造并獲取價值而遵循的潛在邏輯和做出的戰略選擇”，并以此為基礎構建了核心邏輯模型，對商業模式構成要素及其關系進行刻畫，他把商業模式解讀為一種反映企業家對因果關系基本假定的核心邏輯，由戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個要素組成。通過戰略選擇進行定位，通過營運活動創造價值，通過財務（成本、財務方面、利潤）獲取價值，所有的這些活動均在價值網絡中進行，如圖4所示。

Chesbrough[9]首次將技術引入商業模式，構建了啟發邏輯模型，認為商業模式是將技術的潛在價值轉化為顧客價值的一系列流程，包括價值主張、市場、價值鏈、成本和利潤、價值網競爭優勢等要素。Teece[10]提出環狀邏輯模型，將顧客放在商業模式的核心位置，認為商業模式是反映企業如何創造價值、向顧客傳遞價值并獲取價值，是確定企業向顧客傳遞價值、誘使顧客支付價款，并將其轉化為利潤的方式。環狀邏輯模型以價值為中心，指出了企業向顧客創造價值、傳遞價值和獲取價值的價值實現路徑，并且認為伴隨價值創造與向顧客傳遞價值過程，商業模式誘使顧客付款，從而實現企業價值。顯然，啟發邏輯模型的財務要素是成本和利潤；環狀邏輯模型的財務要素是價值和利潤，并且實現利潤是企業獲取價值的路徑。

由哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫了《商業模式創新白皮書》，他們將商業模式概括為三個要素：“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業向用戶提品或服務時所需要完成的任務；“資源和生產過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式；“盈利公式”，即企業創造利潤的方法，它是為股東實現經濟價值的過程。據此，商業模式可以歸納為由“客戶價值主張、關鍵資源和能力、盈利模式”組成的三維立方體，筆者稱之為“三維立體模型”。成功的商業模式一定是基于企業獨特的關鍵資源和能力，為用戶創造了價值且一定能為企業帶來盈利的模式。特不一定會帶來商業價值，但優秀的商業模式必須是獨特的，我國學者吳伯凡將優秀商業模式的內容概括為：獨特的客戶價值主張、獨擅的關鍵資源和能力、獨享的盈利模式。約翰遜和克里斯坦森版的商業模式研究維度如圖5所示。

基于商業模式是利益相關者交易結構的邏輯，魏煒和朱武祥[11-12]認為商業模式是連接顧客價值和企業價值的橋梁，它由定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構、企業價值六個要素有機組成，其中，關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構、企業價值四個要素均為財務要素。顯然，魏朱模型是以財務要素為主導的商業模式模型，彰顯出財務要素在商業模式中的重要性，如圖6所示。

王雪東和董大海[13]在系統研究商業模式的九種模型化表達方式后，借鑒計算機層級網絡中三層網絡等級概念，將商業模式模型化地表達為三層：核心層、匯聚層、接入層，可將其概括為“134”模型，即一個核心層內容：顧客；三個匯聚層內容：顧客價值、企業價值、伙伴價值；四個接入層內容：洞察價值（價值模式）、創造價值（運營模式）、傳遞價值（營銷模式）、獲取價值（盈利模式）。“134”模型是基于價值的商業模式表達，提出企業獲取價值的同時，強調企業與顧客和合作伙伴的共生共贏。可以看出，其二階要素中的“企業價值”和三階要素中的“創造價值”和“獲取價值”，均為與財務管理緊密相關的要素。

三、商業模式中財務要素的提煉

（一）商業模式和財務具有天然的血緣關系

通過研究學者構造的商業模式模型發現，與財務最相關商業模式構成要素有Hamel橋接模型中的“戰略資源”①，BM2L模型中的“財務方面”和“內部管理方面”，財務方面分為“收入”“成本”和“利潤”，內部管理方面主要是指“關鍵資源”；Johnson and Christensen四要素模型中的“盈利模式”和“關鍵資源”，盈利模式分為“收益模式”“成本結構”、“利潤模式”和“資源利用周轉速度”，關鍵資源分為人員、技術、產品、設備、信息、渠道、品牌、合作伙伴與聯盟；Demil and Lecocq構建的RCOV模型中的“資源和能力”“收入規模和結構”“成本規模和結構”“利潤”；Itami and Nishinoz創建的雙要素模型中的“盈利模式”，Shafer的核心邏輯模型中的“創造價值”與“獲取價值”，創造價值包括資源，獲取價值包括成本、財務方面、利潤；Teece的環狀邏輯模型中的“為顧客創造價值，吸收付款，并把他們轉化為利潤”；魏朱模型中的“關鍵資源能力”“盈利模式”“自由現金流結構”“企業價值”等。

（二）商業模式包含財務要素

通過對商業模式中與財務相關要素的提煉，發現“收入”“成本”“利潤”“關鍵資源”等出現頻率較高，盡管“資源利用和周轉速度”要素只在BM2L模型中提到，但它不僅是唯一的關于效率的要素，并且還是連接資產負債表和利潤表、體現商業模式綜合性的要素，筆者認為也應將其歸入商業模式與財務相關的要素中。據此，可以提煉出六個與財務管理相關的商業模式要素：收入、成本、利潤、關鍵資源、資源利用和周轉速度、現金流結構。其中“收入、成本、利潤”與利潤表相對應，“關鍵資源”與資產負債表相對應，“資源利用和周轉速度”是資產負債表與利潤表相匹配的要素，主要體現運營效率；“現金流結構”與現金流量表相對應，體現收益質量與公司價值。商業模式中的財務要素的提煉如表1所示。

（三）盈利模式在商業模式要素中舉足輕重

任何商業模式在財務上均需要解決三個基本問題，企業盈利的模式和驅動力是什么？資源（資產）如何進行配置？價值怎樣創造和獲取？無論多么優秀的商業模式，獲得了多少活躍用戶，市場占有率有多高，最終都必須回歸商業活動的本質：盈利。在商業活動中，盡管獲取利潤和取得市場占有率之間存在著動態博弈關系，追求市場占有率往往會以犧牲利潤為代價，但無利潤區是所有企業的黑洞，以產品為中心、重視市場占有率的舊世界已轉換為以客戶和利潤為中心的新世界[14]。因此，獲利是商業模式在財務方面的內在要求，獲取利潤驅動力是企業目標在商業模式上的本質體現，而財務要素是商業模式“落地”的關鍵，創新盈利模式是企業將核心資源和能力轉化為企業營業收入的主要路徑，盡管商業模式中本身就包含著盈利模式，但盈利模式并不是商業模式設計的第一要素。如360董事長周鴻將商業模式依次劃分為四個模式：產品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式[15]，盡管將收入模式排在最末位，但這并不意味著其認為盈利模式不重要，而是認為盈利模式建立的基礎是產品模式、用戶模式、推廣模式，也可以解讀為：企業為目標客戶提供了優質的產品、定位了特定用戶群體并采用合理的方法加以推廣，收入自然就會產生，即利潤模式是產品模式、用戶模式、推廣模式的結果。雖然各個企業獲取收入的方法各不相同，但一般可將互聯網行業的盈利模式劃分為三種：互聯網商業、廣告收入、免費加增值服務模式（Freemium）②。

（四）商業模式目標與財務目標具有同質性

通過分析商業模式模型的文獻發現，構建基于價值創造和價值獲取商業模式模型代表著未來的方向，而財務管理目標是企業價值最大化，商業模式目標與財務管理目標具有本質上的一致性。在商業模式目標中，無論是交易類還是價值類定義，均以創造和實現價值為最終目標，據此可以推斷，判斷商業模式優劣的標準是：是否為用戶創造價值進而實現了企業自身價值，而圍繞價值的創造（形成）、傳遞、分配、實現形成一條完整的價值鏈。首先，價值創造是價值鏈的首要環節，一般由商品或服務的供應方通過營運活動完成；其次，在價值傳遞過程中，進行價值分配，一般由企業營銷活動完成；最后，價值實現由供需雙方通過合理的盈利模式、匹配的成本結構和利潤來實現。

（五）商業模式構成要素研究需與商業實踐共進

仔細梳理文獻發現，無論是商業模式的結構化表達方式還是邏輯化表達方式，均不能充分體現當前最新的商業模式――平臺和生態圈商業模式的特征，平臺的商業模式最本質的特點是連接，其盈利模式建立在連接紅利（Linkage dividend）[16-17]的基礎之上，如何獲取連接紅利是創造價值和獲取價值的關鍵，因此，研究最新商業模式表達方式需要深入研究平臺和生態圈商業模式的特征，并采用體現各要素因果關系的表達方式。

四、結論

商業模式與財務管理的關系歸屬于業務與財務的關系，二者如影隨行，具有天然的血親聯系。一方面，商業模式中的財務要素包括“收入、成本、利潤、關鍵資源、資源利用和周轉速度”六個要素，其中“收入、成本、利潤”與利潤表相對應，反映企業盈利模式；“關鍵資源”與資產負債表相對應，反映企業資源和能力；“資源利用和周轉速度”連接資產負債表和利潤表，反映企業運營效率；“現金流結構”與現金流量表相對應，反映企業價值與收益質量。另一方面，財務要素“弱嵌入”商業模式之中，根據嵌入強度劃分為：零嵌入、弱嵌入、強嵌入。零嵌入是指財務要素獨立于商業模式而存在，即財務不受商業模式的影響；弱嵌入是指財務要素既嵌入于商業模式中之中，受到商業模式選擇的影響，但又不是商業模式的附庸，具有相對自主性和能動性；強嵌入是指財務要素是商業模式的附庸，即商業模式完全包含和覆蓋了財務要素，財務沒有自主性和獨立性。

盡管有關商業模式的研究文獻汗牛充棟，但是研究討論商業模式對財務活動影響的文獻屈指可數，具有創新性、啟迪性的主張和觀點更是鳳毛麟角，究其原因，主要是研究者沒有梳理出商業模式對財務活動產生影響的概念框架，使得該領域的研究缺少理論基礎。因此，搭建商業模式與財務管理關系的理論框架是后續開展研究的基礎。

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商業邏輯與商業模式范文第4篇

【關鍵詞】商業模式；模式創新；價值創造

當今社會日新月異，科學技術迅猛發展。科技的創新與發展，促進了企業的發展和人類社會的不斷進步。然而，僅憑科技創新來取得進步還遠不能滿足新時期企業發展的新需要。因此，企業要在追求技術進步的同時，尋找符合新技術、新產品的組織、流通和管理的新路徑，也就是要尋求商業模式的創新（business model innovation）。進入新世紀以來，企業商業模式的創新，已經引起學術界和企業界的廣泛關注。

一、商業模式的提出及界定

商業模式一詞最早是出現于20世紀70年代的計算機雜志上，是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的。但商業模式正式作為一個獨立領域引起學者們的廣泛研究，卻是1999年以后的事情。進入20世紀90年代中期，全球互聯網開始在商業領域中普及應用。互聯網的出現改變了基本的商業競爭環境和規則，一批基于互聯網的新型企業應運而生。雅虎、ebay、亞馬遜等純粹的電子商務企業的興起，對大量的傳統企業產生了深遠影響。自此，“商業模式”（business model）開始流行，常被用于描述以網絡為基礎的電子商務型企業是如何獲取收益的。

美國學者Timmers于1998年第一次對商業模式概念進行了系統定義。他指出商業模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統，是一個產品、服務和信息流的框架，其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。瑞士學者Dubosson等（2002）認為，商業模式是企業為進行價值創造、價值營銷和價值提供而形成的企業結構及合作伙伴網絡，從而產生有利可圖并得以維持收益流的客戶關系資本。之后，Osterwalder等（2005）又對商業模式做了進一步的概括，即企業創造價值、傳遞價值和實現價值的基本原則。類似地，美國經濟學家Teece（2010）認為，商業模式是企業價值創造、傳遞和獲取機制的架構，它通過價值鏈傳遞給顧客，把顧客的支付轉化為利潤。

我國眾多學者也對商業模式的概念作出了界定。羅珉教授（2009）認為，商業模式應當至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。其二，商業模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度結構的連續體。魏煒和朱武祥教授（2009）認為，一個完整的商業模式體系應當包括定位、業務系統、關鍵資源能力、贏利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。這六個方面彼此間相互影響，構成一個有機的商業模式體系，其本質是指利益相關者的交易結構，即魏朱商業模式模型。

雖然國內外不同的專家、學者對于商業模式的內涵的界定各有不同，但其定義都表達了這樣的觀點：商業模式的基本含義就是企業創造價值的核心邏輯，即企業在一定價值鏈或者價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤。通俗地說，商業模式就是指企業是如何賺錢的。這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創造作為過程，以財務數據作為運行結果。

二、商業模式創新的內涵及動力

（一）商業模式創新的內涵

商業模式創新是指把新的商業模式引入社會生產體系，并為客戶和自身創造價值，即企業價值創造的基本邏輯的創新變化。通俗地說，商業模式創新就是指企業新的并且有效的賺錢方式。也可以理解為，商業模式創新實際上是對企業模式的重新設計。在商業模式創新過程中，要對行業中的已有模式進行分析，找尋新模式的存在可能性，這是一個認知發展的過程。無論是新創模式還是在既有模式下的創新，其核心都在于發現并尋求新的模式創新的機會能否成立。實際上，企業的商業模式既不神秘，也不新鮮。無論企業置身于何種行業，都在使用這樣抑或那樣的商業模式，只不過企業本身對其商業模式并沒有清楚的認識。因此，能夠在多變而復雜的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征及競爭的關鍵因素，并由此構建出新的商業模式，就成為當今企業實施經營活動的一種重要而便捷的手段。

（二）商業模式創新的動力

商業模式創新是在一定的動力驅動下進行的一種創新活動，主要有以下三個動力。

1．新技術的市場化。要將新技術轉化為適應市場的產品與服務，企業就必須應用與之相適應的商業模式。因此，新技術的市場化是商業模式創新的動力之一。相比于持久性技術，作為技術創新的突破性技術較為激進，難以在原有的商業模式中將其市場化。因此，企業為了使應用突破性技術的產品實現市場化，就必須采用一種與新技術相適應的全新的商業模式。此時，新技術的市場化就成為了商業模式創新的動力。盡管新技術的市場化要依托新的商業模式，但反之，技術創新也是企業商業模式創新的動力之一。

商業邏輯與商業模式范文第5篇

關鍵詞：商業模式；企業戰略；關系；作用；整合

引言

新經濟出現以來，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業的巨大成功以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。盡管目前商業模式還是一個正在形成和發展中的理論和操作體系，但人們普遍認為商業模式的本質是企業價值創造的方式和邏輯，其創新目的在于提升企業核心競爭力，而應對環境變化、獲得和保持競爭優勢一直就是戰略管理領域的最根本問題。因此，商業模式與企業戰略具有相似的研究領域和目標，兩者之間不可避免地要發生關聯和相互作用。然而，到目前為止，它們兩者之間的關系與相互作用等問題尚沒有得到充分的界定。例如，哈默爾（2000）將企業戰略視為商業模式的組成部分；波特（2001）并不認可商業模式的獨立存在性；Magretta（2002）認為商業模式描述的是商業各個部分如何適配于一體，而企業戰略關注的是如何超越對手；Osterwalder等（2002）將商業模式視為企業戰略的概念性和架構性實現；王偉毅等（2005）認為，商業模式描述企業創造價值和獲取價值的諸多方面，它的理論基礎常根據自身組成要素而定。本文認為，商業模式理論體系尚未完全形成的重要原因正是由于兩者之間的關系與相互作用沒有得到徹底地界定。

一、商業模式與企業戰略的關系

按照Hill（2007）等人的觀點，所謂企業戰略是經理所采取的旨在達成一項或多項組織目標的行動，其目標就是實現優于競爭對手的績效和競爭優勢，它具有過程本質，包括戰略制定和戰略實施兩大階段。可見，企業戰略的本質特性是時序化、縱向的行動和過程。商業模式作為企業價值創造方式，具有一定的結構，其組成要素有機聯系在一起，共同作用，形成一個良性循環，其本質特性是空間化、橫向的方式和狀態。企業戰略是面向未來的、動態的、連續地完成從決策到實現的過程，商業模式是面向現實的、（相對）靜態的、（相對）離散的價值創造方式；企業戰略關注外部環境和競爭優勢，商業模式關注內部結構和價值實現。它們兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性，前者包含目標體系和行動體系，后者包括結構體系和價值體系。

一般來說，在某個時段，企業只有一個商業模式，但可能同時存在多個戰略。商業模式作為企業價值創造的基礎地位總是存在的，不管它是否被企業有意設計，而企業戰略并不永遠存在。捕捉商業機會的（初創）企業未必有戰略，卻一定要有商業模式；企業遇到重大情況需要采取行動時，則必定需要戰略。從這個意義上講，商業模式的重要性位居首位，而企業戰略則位居第二。在商業模式趨同的情況，（戰略）核心能力決定企業成敗；在環境相同、資源相近的情況下，競爭勝負取決于商業模式。

商業模式與企業戰略的主要關聯點在于：它們一定會共享某些要素，如波特（1996）的客戶需求、產品或服務種類、接觸途徑三種戰略定位。之所以如此，是因為從戰略制定到戰略實施必然要經歷商業模式這個環節，商業模式是戰略制定的結果，又是戰略實施的依據（Hill，2007）。因此，兩者之間存在一種客觀的水平垂直式交融關系（如下頁圖1所示）。

商業模式與企業戰略之間的交融關系決定了企業在制定戰略的時候必須要考慮商業模式的配套，在戰略實施的時候需要依據商業模式作為藍圖，在設計商業模式時候必須考慮企業戰略的目標和意圖。如果將下頁圖1中的商業模式視為在技術（資源）開發和經濟價值創造之間起到媒介作用的關鍵裝置（Chesbrough等，2002），那么企業戰略則扮演著這個關鍵裝置的調節器角色；如果將它視作一架由不同部件組合而成、具有特定運行邏輯的機器，那么企業戰略相當于它的操作員（Masanell等，2009）。至此，我們不僅可以揭示商業模式與企業戰略之間的關系，而且可以理解解釋不同研究者對它們之間關系認知上差異的原因。其表面原因在于觀察視角的不同，而根本原因則在于沒有基于兩者特性對其關系進行徹底辨析。

二、商業模式對企業戰略的系統整合作用

企業戰略的主要目的是發掘和培育競爭優勢來源，因此對企業戰略的整合實際就是主要對競爭優勢來源的整合。根據張敬偉等（2010）的觀點，企業競爭優勢具有來源、表征和結果三個層次。其中，資源、能力等構成來源層，客戶價值構成表征層，而績效則構成結果層。從來源層到表征層和結果層，構成了一個完整的企業競爭優勢因果關系和循環鏈。20世紀80年代以來，圍繞企業競爭優勢來源等問題，研究者們先后提出了定位、資源、能力、知識、流程再造、交易成本、演化經濟、戰略網絡、商業生態系統等不同的觀點。這些觀點大多關注企業競爭優勢形成的某一方面關鍵要素，而沒有全面、系統地給出競爭優勢形成的完整解釋（霍春輝等，2008）。Amit等（2001）發現，沒有單個的創新或戰略管理理論可以完全解釋電子商務的價值創新潛力，認為需要對現有理論觀點進行系統整合。雖然20世紀90年代以來，國內外不少學者已開始對競爭優勢來源等企業戰略問題進行整合研究，但是都多少存在整合范圍有限、競爭優勢形成過程模糊等方面的不足。

（一）整合基礎之一

盡管這些競爭優勢來源的視角和觀點不盡相同，甚至存在相互沖突的地方，但是彼此之間具有關聯性和互補性，這構成了它們被商業模式整合于一起的第一個基礎。

1.外生與內生：資源、能力和知識理論強調競爭企業異質性和競爭優勢內生性，而定位理論則重視企業外部環境和市場地位對競爭優勢的影響。沒有異質性的資源、能力和知識，企業就很難通過差異化的產品和服務來應對市場競爭并獲得優勢市場地位。同樣，若不能及時從外部獲得戰略性資源、進行優化組合和配置，企業就很難適應市場需求的變化，最終將失去原有競爭優勢。

2.存量與增量：資源是企業生存和發展的基礎，能力存量則決定著企業資源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取決于企業知識存量以及與知識密切相關的組織學習。能力發揮要受制于資源存量、質量和結構。知識積累速度也要受制于現有能力，特別是核心和動態能力的存量和結構。

3.系統與要素：活動作為系統是建立在資源、能力與知識等要素之上，而流程是活動的集合，企業的資源、能力和知識要素只有通過流程系統的有機整合才能產生價值。

4.產權與契約：資源理論認為企業資源包括所有的資產、能力、組織過程、企業特征、信息、知識等。交易成本（契約）理論將資源視作由其各種屬性獨立的個體產權捆綁在一起組成的產權束。產權依附于資源屬性，產權受到的法律、契約或社會道德準則的約束也會影響資源所有者能夠創造和占有的資源價值。

5.載體與內容：企業形成的存儲了有價值的核心知識和能力的慣例是企業競爭優勢的直接來源。從能力對資源配置以及知識對能力的指導作用看，慣例顯然屬于資源、能力、知識等要素內容的載體。

6.具體與抽象：流程和價值鏈都由活動組成，流程相對具體、穩定，而價值鏈可以從不同角度進行抽象、組合，企業流程管理應該以價值鏈思想指導。

7.范式與案例：戰略網絡中的戰略聯盟、合資企業、虛擬企業等都可以視為介于市場和企業之間的交易治理方式——中間組織。交易成本理論是一種分析范式，而戰略網絡理論則是這一范式的應用案例。

8.個體與群體：演化經濟理論與商業生態理論都從生命體的視角看待企業。前者主要關注單個企業，認為企業在與環境之間的比較、選擇、學習促使企業不斷演進、變遷。后者主要關注整個商業生態系統，認為企業必須持續不斷地與外部環境進行良性的物質、能量和信息交換，才能維持自身的生存與發展。

9.競爭與合作：傳統的價值鏈理論更多將企業看成一個自治實體，強調競爭，戰略網絡理論則將供應商和消費者等視為合作伙伴，商業生態系統理論則強調商業系統內企業間的相互協作、共同學習、共同進化。

10.生產與交易：演化經濟理論關注新奇和生產，交易成本關注效率和交易。實際上，企業是生產和交易的統一體。

（二）整合基礎之二

按照Peteraf等（2003）的競爭優勢V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，競爭優勢是指客戶購買該企業產品或服務后所感知到的價值（V）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，客戶價值（消費者剩余）就是客戶感知價值（V）與企業產品或服務市場價格（P）之差，而企業價值（生產者剩余）就是企業產品或服務市場價格（P）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，亦即企業利潤或經濟租金。

創造客戶價值（消費者剩余）是商業模式的直接目的，而創造企業價值、利潤或租金是其最終目的，兩者相輔相成。由于商業模式與企業戰略之間存在交融關系，企業競爭優勢來源中的關鍵要素最終都要通過商業模式的系統整合和轉換，以提高客戶感知價值或提高產品市場價格或降低產品成本等途徑，進而實現客戶價值和企業價值，最終獲取市場競爭優勢。可見，商業模式與競爭優勢來源在關鍵要素構成和價值創造方面都存在一致性，這構 成了商業模式整合競爭優勢來源的第二個基礎。

（三）整合框架

通過商業模式整合企業競爭優勢來源，就是按照商業模式的價值創造邏輯對各種競爭優勢來源進行組合。波特（1991）不僅系統地分析了企業成功因果鏈，同時也在不經意中道出了商業模式的價值創造邏輯。在波特看來，企業成功（獲取競爭優勢）來源于兩個方面，即企業所處的產業吸引力和企業在該產業中的相對地位。企業有吸引力的市場地位來自于低成本、差異化兩種戰略形式的競爭優勢，而競爭優勢則來源于企業內部一系列相互獨立又相互聯系的經濟活動，即價值鏈。企業正是以比競爭對手低的成本完成活動，或者以增加客戶價值的方式完成活動使企業具備索取高價格的能力，其背后的“驅動因素”是規模、學習曲線、活動之間的聯系、活動與其他業務共享的能力等。從產業結構和市場地位到活動和驅動因素回答了“是什么”使企業成功或獲取競爭優勢，而企業可能擁有來源于企業歷史的、預先存在的聲譽、技能、適當的活動等“初始條件”以及為實施新戰略所需要的特殊技能和資源的組合或創新的“管理選擇”則回答了企業“為什么”成功或獲了競爭優勢。如果將這些“驅動因素”、“初始條件”和“管理選擇”歸類為資源、能力和知識等投入要素，那么波特的成功因果鏈同樣也是企業商業模式的價值創造邏輯，即從投入要素到價值活動、到低成本和差異化產品及市場競爭優勢的完整轉化過程。這個過程可以分為（戰略）要素、（微觀）活動、（宏觀）方式、產出（形式）、結果（形式）等五個層次。結合波特五力模型、不同競爭優勢來源之間的內在聯系等因素，對以上九種競爭優勢來源進行分類、排列，由此形成一個基于商業模式的企業競爭優勢來源整合框架（如圖2所示）：

在這個整合框架中，資源、能力和知識處于要素層。其中，資源屬于最基本的投入要素。資源如同雙因素理論中的保健因素，而能力和知識則更像激勵因素。流程（再造）、交易（成本）、慣例（演化經濟）處于活動層。企業可以暫時沒有正式的治理方式和組織學習，但不能沒有基本的流程。價值鏈、戰略網絡和商業生態處于方式層。企業或許暫時沒有對外開展戰略合作或營造商業生態系統，但是不能沒有內部基本的價值鏈。因此，它們在整合框架中處于核心地位。這個整合框架的內在邏輯是，資源、能力、知識等戰略要素既來源于外部要素市場，又來源于內部積累，它們經過流程、交易和慣例等活動形式的微觀整合以及價值鏈、戰略網絡和商業生態等經營形式的宏觀運作，形成低成本、差異化、聚焦等形態的產品和服務，最后通過客戶價值這個渠道，分別形成戰略績效和客戶與企業價值。這個整合框架清晰展現了企業競爭優勢來源的層次性、結構性和價值性。

三、企業戰略對商業模式的理論支撐作用

雖然商業模式比企業戰略古老，但是企業戰略卻比商業模式理論成熟。實際上，商業模式一直蘊涵于企業戰略之中。從錢德勒的“結構跟隨戰略”到安索夫的“現有產品、未來產品、現有市場、未來市場四種要素組合”和安德魯斯的“公司可以做的與公司能做的之間的匹配”（席酉民等，2009）；從波特（1996）的“產品與服務、客戶需求、接觸方式”三種定位，到Prahalad等（1990）的“各種資源、技術、技能有機組合”的企業核心能力；從Gulati（2000）等的“接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道”的戰略網絡，到Moore（1993）的“包括顧客、市場、產品或服務、經營過程、組織、利益相關者、社會價值或政府政策在內的共同進化的商業生態系統”，都可以隨處看到商業模式的身影。特別是，作為資源和能力戰略理論重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了產品、技術、市場、供應源和組織模式等五種形式創新，它更是對商業模式創新內涵和形式的生動表達。由此可知，商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略以及創新理論。它們的共同點是通過提高客戶感知價值，或提高產品市場價格，或降低產品成本等途徑幫助企業創造價值，進而形成競爭優勢。

結語

在研究商業模式與企業戰略的關系與相互作用，以及在基于戰略理論建立商業模式理論體系過程中，波特的競爭戰略和定位理論具有突出的指導作用。這是因為，波特的理論體系不僅視角較寬，它包括了內部驅動因素和外部市場結構、企業價值鏈和產業集群、客戶價值和社會責任，而且商業模式成分也最多。可以說，商業模式的創新過程其實就是定位的過程。正因為如此，波特（2001）才對商業模式不以為然。

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