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公司戰略風險管理范文第1篇

本年度全國注冊會計師考試新增加了《公司戰略與風險管理》科目，這是注冊會計師考試自開考以來首次引入該科目的考試，該門課程的增加能夠開闊注冊會計師的視野、提高注冊會計師的執業技能。該門課程的增加并不是偶然，它是我國經濟環境以及企業管理的發展需要，它成為我國注冊會計師考試的科目之一是注冊會計師考試與國際接軌的大趨勢所在。

(一)課程設置根據對本課程的性質、相關內容的了解，估計本課程將以應用性考試為主，通過案例或選擇等題型來檢驗考生的掌握情況。本科考試中主觀題的題型大體有單項選擇題、多項選擇題及簡答題。從主觀題來分析，主要是對考生的應用能力和分析能力進行考核，因此，考生要在掌握客觀試題的基礎上，對以教材相關內容編制的案例分析題能夠靈活運用教材知識點進行分析。從教材體系來看，本課程可分為兩部分，即企業戰略管理和風險管理，其中風險管理中金融風險管理又占有相當的比重。《公司戰略與風險管理》是一門管理類學科，無論是理論知識還是實踐知識都比較豐富，教材共計12章，主要由兩大部分構成：第一部分是公司戰略(第一章到第七章)，第二大部分是風險管理(第八章到第十二章)。體系結構如圖1所示：

(二)簡要分析前半部分主要講企業戰略管理，就有關企業戰略管理中遇到的戰略管理、戰略分析的內外部環境、戰略選擇、戰略實施、戰略控制等方面的內容展開；后半部分主要是就風險管理理論及其在企業中的應用。其中公司戰略重點集中在教材第三章戰略分析內部資源、能力與核心競爭力、第四章戰略選擇、第五章戰略實施和第七章財務戰略；風險管理重點集中在教材第八章內部控制、第九章風險管理原則、第十章風險管理實務和第十一章企業倒閉風險中。從構成內容上大體各占一半，相對來說戰略管理定性的內容多一些，風險管理方面定量的內容多一些，二者在考試中命題比例大概在一比一。風險是一種不確定性，是企業經營管理中不可避免的問題，因此，上述戰略管理與風險管理是緊密聯系的，戰略管理離不開風險管理，風險管理是戰略管理的重要內容。在加強公司戰略與風險管理所涉及的各個環節，從企業的日常經營管理到產品升級再到技術研發，從市場銷售到人力資源管理，從資金的籌集、使用和管理到金融市場衍生品交易等行為，再到金融機構、投資者、抵押貸款發起機構和信貸評級機構等環節，企業面臨著各種各樣的風險。從考生應試角度分析，就是要在上述環節增加運用知識的能力，尤其是運用知識回答案例分析之類的題目。

二、內容掌握與能力等級

只有清楚與理解該科目的內容，并予以掌握，才能更好地把握好該科目的考試。并順利通過。

(一)內容掌握從教材重點要掌握的內容來看。主要集中在：公司戰略管理的基本概念；評估影響公司表現的外部因素和內部因素的能力；各種戰略管理工具的運用；戰略選擇、戰略實施和戰略控制的過程和方法；分析戰略選擇及實施戰略所帶來的財務影響；內部控制框架的概念和運用；風險管理框架的概念和運用；控制、減少和回避風險的方法；識別及評估公司面對的各種財務風險；利用衍生金融工具對沖各種風險的方法；熟悉信息技術管理的應用。

(二)各章具體工作內容與能力等級各章測試的主要內容與能力等級如表1所示：

三、學習方法及與應試解析

本課程的重點較多、考點分散，這就需要考生不僅要進行系統的理解和記憶，而且要將固定的模型和分析的程序能夠很熟練，更要結合實際案例學會用理論知識來分析，這樣才能夠將本書的內容得以融會貫通，順利通過考試。從應試角度，建議考生根據有關最新規定，結合近年來國內外經濟金融形勢的發展、變化，有的放矢地對《公司戰略與風險管理》科目進行復習。

公司戰略風險管理范文第2篇

考生要結合自己的實際與課程的特點，因地制宜，通過科學的復習方法，達到事半功倍的效果。鑒于全國注會考試選拔性的特點，其各科考試都要求全面客觀地反映教材及其考試大綱的要求，要全面考核考生掌握知識的水平、分析問題的能力和作為注冊會計師所具備的實際執業能力，因此，首先要明確注會考試中《公司戰略與風險管理》科目的命題特點，結合往年考試情況分析，有以下幾個方面的特點供參考：

(一)全面考核、重點突出，緊密圍繞大綱要求從基本概念和基礎知識出發?？紤]到本科目作為全國注冊會計師考試的實際情況。考生要注意難易程度的把握，重在掌握注冊會計師所需的同《公司戰略與風險管理》相關的基本知識和能力。從去年本科目試題的情況來看，它基本涵蓋了考試大綱所確定的公司戰略與風險管理這兩個部分的考試范圍，并且這兩部分的內容比重大體適當(相對而言，公司戰略的比重略微大一點)。試題對每一部分的重點掌握得當，較為突出地反映了公司戰略、風險管理各部分的中心內容。這主要體現在對基本概念、名詞術語等方面的命題上，側重運用性的知識點考察，如對swot分析法的考察、內部控制的理解和運用、風險類型等等，他們占試題基礎部分的比重較大，這一點從客觀試題中看得非常明顯。

(二)重視知識理解、實際應用及職業能力需要。同時聯系實際這一點相對于基礎知識的掌握運用而言，是較有難度的，它測試考生是否具有成為一名注冊會計師的基本執業能力。而這些能力的形成和發揮是一個綜合的過程，它既包括有無堅實的基礎知識和靈活全面的掌握知識，更主要的是測試了考生具備運用基礎知識判斷問題、分析問題和解決問題的能力。這些試題的難度是遞進的，它們一般體現在是否能具有從所提供的試題信息中識別相關信息并根據這些信息進而做出正確的判斷和選擇。這些試題猛一看，似乎是教材中的“原話”內容表述，但細細一看，似乎又是“陌生”的，它們略微高于教材。考生在復習中，要想培養一種發現問題，并按一定的工作程序解決問題的能力，就必須認認真真地掌握教材及其考試大綱中的要求。此外，要求考生能夠以合適的角色并根據這一角色的要求，用簡明扼要的方式提出建議、觀點和意見，也是考察學生的一個能力。許多試題實際上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相關知識以及應具備的職業道德和掌握相關的分析問題、解決問題的能力等。這在簡答題、綜合題中是較為明顯的，這些試題要求考生經過所學知識的分析，具有一定的基礎知識、實踐經驗、較強的分析判斷和解決問題的能力，否則將很難準確、全面地發現存在的問題。

(三)掌握新知識、新內容，實現知識更新的需求堅持終身學習，有較強的知識更新能力是對注冊會計師在市場經濟條件下不因技術不斷變革而落伍的基本素質要求之一。時代的要求給注冊會計師及時更新知識提出了更高的要求和挑戰，特別是相關領域所涉及的新知識，公司戰略與風險管理是一門綜合性強、涉及學科較多的課程，因此掌握并回答好本科目試題對考生而言，并非易事。本年度考試中對新知識、新內容理解和掌握程度的試題也占據了一定的比重，如結合金融危機、人民幣和美元匯率等出的一些題目體現了這一特點，這些試題源于教材又高于教材。如果考生的運用教材知識的能力較強，對于上述問題的解答將會變得比較容易。另外，在本科目的考試中，還特別強調考察考生能否綜合運用多種知識和技能去分析問題和解決問題。

二、掌握合理學習方法的建議

結合考試大綱要求和本年度的命題，可以看到本科目對于考生的知識能力可以分為由低到高的三個等級，由易到難分別是：專業知識能力、基本應用能力和綜合運用能力。從本年度的試題構成來看，也體現了這樣的安排。這三方面的能力和知識構成如同地核到地幔的向外擴展一樣，三層圓代表知識核心、知識中層和知識的外層。如圖1所示。筆者認為，這三種能力的測試中，較多的是第二種能力的測試，其次是第三種能力的測試，第一種能力的測試比重并不是很高。可以預見，隨著以后注冊會計師考試中《公司戰略與風險管理》科目的成熟和完善，這個趨勢還會加強。雖然從表面來看，《公司戰略與風險管理課程》相對于其他注冊會計師考試的課程而言似乎容易一些，但真正要掌握這門課程并非易事，其困難主要體現在實踐和應用上。如何在實踐中提升公司戰略與風險管理的境界、意識和理念是十分重要的。為較好地掌握該門課程，建議采用學習方法如下：

(一)理解和掌握每章的基礎理論知識考生在復習中要注意結合案例，來理解每章的相關知識和理論，并做到融會貫通。把知識點能夠從不同的側面、不同的角度進行堆積搭配，從不同的視角進行審視、分析和思考。長期下去，堅持不懈，相信考生對教材基本知識點的掌握一定會與日俱增，不斷提高的。

(二)梳理和總結各章要點在通讀教材的基礎上，結合各章考試大綱要求及習題能夠認真練習，要針對各章的知識點，對每章內容進行梳理、回顧和總結。

      (三)重視案例

公司戰略風險管理范文第3篇

民航院校培養的人才首先要適應民航業快速發展的需要以及地方政府發展民航的人才需要。《公司財務戰略與風險管理》把服務民航、服務地方經濟作為首要任務，結合航空公司經濟運行的特點，分析民航企業為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略而對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，解析民航企業存在的風險因素及其形成機理，了解各種風險構成、計量、風險評估與規避機制，結合數據分析和收益管理系統，讓學生鍛煉對真實問題的分析能力。課程不但可以拓展學生的國際視野，提升民航運輸專業技能，還系統地鍛煉學生的綜合分析能力，將學生的業務技能培養和綜合分析能力相結合，很大程度上提升學生實踐能力。課程建設目標是通過分析民航企業為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略而對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，解析民航企業存在的風險因素及其形成機理，了解各種風險構成、計量、風險評估與規避機制，結合數據分析和收益管理系統，讓學生鍛煉對真實問題的分析能力和解決問題的能力，加深對行業的了解。

二、課程內容設計

（一）基于競爭力導向的財務戰略選擇與評價。隨著經濟全球化快速發展，企業理財環境也變得愈來愈復雜化和不確定化，企業加強戰略管理已經成為當前管理界的趨勢和潮流，與之相適應的財務戰略管理也日益受到關注。我國航空運輸企業目前正處于一個戰略調整和戰略發展的階段，因此對航空運輸企業財務戰略管理中存在的問題及對策進行研究和探討就顯得十分必要。企業財務戰略是企業諸多職能戰略之一，它不僅服務于企業的總體戰略，而且貫徹企業戰略的總體要求，同時對其他職能戰略起著支持和促進作用。在企業的競爭力中，財務戰略及其管理能力和水平是企業各方面能力的綜合體現，有了健全的財務體系和有利的融資、投資戰略，企業的發展戰略才能順利地實現。通過對航空公司、機場財務戰略管理情況的調查研究，可以將財務戰略管理思想真正有效地運用到民航的經營管理中，為民用航空企業科學的財務管理提供參考。

現代企業戰略財務管理要求企業建立以競爭力為核心的戰略財務管理體系。它既可以用來推動價值創造的觀念，并深入到公司各個管理層和一線職工中，又與企業資本提供者（包括企業股東和債權人）要求比資本投資成本更高收益的目標相一致，從而也有助于實現企業價值和股東財富的最大化。核心競爭力關注于企業的競爭對手、企業在環境中的定位、企業價值鏈中最具有增值部分的作業、建立戰略聯盟。核心能力是形成企業競爭力的支撐點，是“內力”，核心競爭力是“外力”，兩種力量結合可擴大企業的競爭優勢。競爭優勢是在市場競爭環境中的綜合能力。

基于分析，財務戰略模塊可以重點討論財務戰略目標、企業核心競爭力的衡量（尤其是民航運輸企業的核心競爭力評價體系）、財務戰略決策、財務戰略實施與控制、財務戰略計量與評價。公司投資戰略、公司融資戰略、收益分配戰略一帶而過，主要航空公司（如三大航）和主要機場的財務戰略從制定到實施和評價可以以案例的形式穿插。主要教學內容安排見圖1、圖2。（圖1、圖2）

（二）價值導向的內部控制構建與評價——以民航運輸業為例。民航企業具有高投入、高技術與高風險等“三高”特點。從航空公司經營過程來看，航空公司經營過程中面臨諸如經營風險、財務風險、匯率風險、安全風險、政治社會風險等各種風險。從全民航角度看，都需要一套科學與有效的風險評估與風險規避體系，這將有利于充分發揮民航總局的行業監督與指導等宏觀調控作用，同時使得航空公司能夠預知風險并及時采取有效的措施規避與對抗各種風險。通過對民航企業所面臨的各種風險分析、評估、規避與對抗機制與體系的研究，建立航空公司風險評估系統，探尋規避風險的機制、途徑與方法，使得航空公司形成科學有效的風險分析評估、規避與對抗機制與規程具有重要的戰略意義。

課程從我國航空公司的自身需要出發，結合影響航空公司經營的內外部環境特點，研究航空公司存在的各種風險的成因與機理，運用系統動力學對影響航空公司經營的各種風險進行定性與定量分析，建立一套適應我國航空公司實際的風險分析、風險評價指標、風險處理及規避機制與規程，運用與建立航空公司風險評估評價模型，對航空公司風險評估進行實證研究。把握航空公司經營的特點及其面臨的各種風險現狀，分析與研究航空公司風險形成機理，研究航空公司的各種風險構成（包括經營風險、財務風險、匯率風險、安全風險、政治社會風險等研究）；對航空公司各種風險進行定性與定量研究（包括風險的定性分析研究：運用流程圖分析法等進行定性分析；各種風險的定量分析與研究：運用系統動力學原理，建立數學模型對航空公司所承擔風險進行量化分析與研究）；對航空公司風險評估與規避機制（包括風險評估與規避組織機制、信息收集與傳遞機制、分析評估機制、風險處理與對抗機制等方面）和航空公司風險分析評估指標與指標體系（包括分析評估原則與標準、分析與評估程序、風險衡量指標及指標體系、風險分析評估結果的修正與評價等研究）進行研究；建立與開發航空公司風險評估系統，并選擇試點單位運行檢驗航空公司風險評估系統，以驗證航空公司風險評估系統的穩定性、有效性、準確性，并進行修正與完善。

從內部控制與價值管理和價值鏈的內在關系，不難發現內部控制是為實現企業的價值最大化目標而設計的，其主要內容就是要建立一個基于價值導向的內部控制環境，通過對各種價值活動的約束和激勵以保障各項價值活動高效地運行，從而實現公司價值鏈的整體增值。我們的課程要梳理內部控制相關理論，結合COSO委員會的《內部控制整合框架》和我國的《企業內部控制基本規范》，闡述內部控制的內涵，從控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督這五個要素分析我國民航機場和航空公司內部控制現狀，并提出優化建議。結合全面風險管理理論，構建民航運輸企業的價值導向內部控制體系，并對其戰略風險、安全風險、經營風險、財務風險、法律風險和市場風險等風險因子的成因、分類及其規避進行分析和探討。旨在預防和矯正錯誤和舞弊的萌生與發展，改善企業運營管理的科學性和可靠性，進一步降低事故率、減少損失，提升民航企業的核心競爭力，促進民航業的健康持續發展。我們尋求企業的風險分析、風險控制、風險預警、風險補償系統及其各系統的有機組合，擬定一個企業經營戰略、組織架構、業務流程、信息系統、績效考核等多方面緊密配合的整體方案。

課程要討論價值導向內部控制評價模型。該模型的內部控制突破了企業的物理邊界，界定評價主體為控制主體，延伸了評價客體，評價模式采用過程指標和結果指標相結合的綜合評價模型，評價方法采用定性評價與定量評價相結合的綜合評價，避免了對于內部控制評價的盲自樂觀和短板效應。根據行業特性，我們搜集近兩年我國民航機場和航空公司的內部控制資料，計劃實證分析我國民航機場內部控制現狀，回歸分析實現內部控制目標的關鍵控制要素，發現內部控制建設與企業價值的博弈關系以及公司治理結構影響內部控制的有效性的證據。

三、教學方法與手段

根據課程的性質和教學內容，結合航空公司、機場工作特點，綜合運用靈活多樣的教學方法，包括案例展示教學、啟發式教學、討論式教學、協同式教學等，強調學生創新能力的培養。以團隊設計、教師指導、學生參與為形式，打造一批基于財務戰略與風險管理課程孵化的開放性題目。開放性題目不僅為學生提供了最貼近現實的科研場景，更是培養學生實踐能力和科研素養的最佳途徑。開展開放性科研項目運營探索，有效地實現了教學和科研的雙向貫通，培養了學生的創新能力。以培養學生參與實踐創新能力為目的，以民航經濟與管理數據庫為依托，實現了利用科研項目成果和教師科研能力向學生創新實踐能力的提升轉化，而且通過學生參與項目的方式為一批研科研項目提供了支撐和幫助，真正實現了科研和教學的雙向貫通，培養了學生的創新能力。采用新的教學模式及教學方法，注意充分發揮學生的主動精神，使他們能夠綜合運用所學的經濟管理理論知識和民航專業知識，在全面提高學生的素質，特別是實踐能力、創新精神與創新能力方面取得明顯的效果。采取各種小組討論、頭腦風暴等方式調動學生學習的主動性和自覺性，激發學生創造性思維的積極性，有利于學生綜合素質的培養，提高面對未來挑戰的自信心。

四、課程特色

公司戰略風險管理范文第4篇

關鍵詞：證券公司戰略風險管理

全面風險管理不僅著眼于短期風險管理，還要對長遠期風險進行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進行風險控制，還要從戰略層面對風險進行有效管理。不僅要對局部風險進行控制，還要對全局風險進行有效管理。不僅要對風險進行識別和控制，還要分析風險與收益之間的平衡關系，分析證券公司對各種風險的承受能力，從而實現在風險可控的情況下的全面、高效發展。因此，戰略風險管理是全面風險管理的重要組成部分。全面風險管理是制定科學合理的戰略規劃的基礎，建設全面風險管理體系也就是對風險管理的戰略規劃。建設全面風險管理體系的目標是提高證券公司的風險管理能力，以適應業務發展和戰略規劃目標的要求。戰略風險管理是對戰略風險的持續識別、評估和應對，對經濟資本進行戰略性配置，以促進證券公司業務戰略規劃目標的順利實現。

1.戰略風險管理的現狀與不足

證券公司目前并沒有明確開展戰略風險管理，只是在進行戰略規劃時提及風險防范措施。戰略規劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發展目標。至于戰略風險的識別、評估和應對，戰略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰略風險管理存在較大不足，主要表現在以下幾個方面：

1.1證券公司進行的戰略規劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰略決策的風險或不確定性進行的分析。

1.2風險管理也只是基于業務條線的風險控制，是為保障市場競爭而采取的內部控制措施，缺乏對風險的有效管理。

1.3只局限在規劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據對戰略風險的持續識別和評估，進行戰略調整。

1.4只是指明了發展方向，但是對證券公司的現有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰略風險管理的總體構想

2.1戰略風險管理的內涵和意義。

2.1.1戰略風險管理的內涵。

2.1.1.1對戰略規劃的風險管理。根據政治、經濟、社會等外部環境和內部資源，對戰略目標、發展規劃和實施方案中的未來一段時期內的潛在風險進行系統的識別，并采取科學的決策方法和風險管理措施來避免或降低戰略決策的風險。以風險為導向的戰略規劃和實施方案是戰略風險管理的最有效辦法；

2.1.1.2對風險管理的戰略規劃。從長期的角度和戰略的高度，對風險管理和體系建設進行良好的規劃，確定實施方案，運用經濟資本配置，強化競爭優勢，確保戰略規劃目標的實現。在未來三年里實施全面風險管理，就成為證券公司的風險管理戰略。

2.1.2戰略風險管理的意義。

2.1.2.1有助于對未來的金融創新和戰略決策（業務、機構、人員、資本的戰略布局）進行風險評估；

2.1.2.2對未來的風險提前采取應對措施，有助于減少或避免未來的風險損失；

2.1.2.3有助于成體系地對未來風險加以有效地管理和利用，使風險轉化為可以利用的發展機會，從而促進收益的穩定增長。

2.1.2.4有助于減少被動性的風險資本準備，減少風險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰略風險管理的體系建設。戰略風險管理體系是全面風險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風險管理戰略和風險管理策略等部分。

2.2.1.1風險管理戰略。風險管理戰略一方面是對戰略規劃及風險進行的風險管理，另一方面是是風險管理的戰略規劃。主要包括：確定風險偏好和風險容忍度，確定經濟資本配置、對戰略規劃進行風險管理、制定風險管理的戰略步驟等。戰略風險及風險管理。

2.2.1.1.1行業風險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發展時間短，結構不合理，參與主體不穩定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經常是牛短熊長，而且風險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業務只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業務證券自營和經紀業務只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業務規模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學合理的戰略規劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風險偏好可適當寬松，風險容忍度可適當提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機構，主要業務是在經營風險，通過對風險的有效管理來創造價值。為了適應戰略規劃風險管理的需要，應當制定風險管理的的戰略規劃。在未來三年里實施全面風險管理成為證券公司的風險管理戰略。

2.2.1.1.2業務風險?？茖W合理的戰略規劃應當以實現長期穩定發展為目標。要實現這一目標，就要尋找能夠實現長期穩定發展的業務增長點，科學分析每一種業務（包括自營、經紀、資產管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內所帶來的增長機會，分析這種機會所面臨的風險及其帶來的經營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學合理地在各種業務間進行配置，從而實現在較長時間內的高效發展。證券公司在進行業務創新時，會帶來風險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風險承擔能力，并創造新的業務增長點。但是，由于對新業務缺乏成熟的管理經驗，存在風險管理能力不相適應的可能性。如果新業務風險遠遠大于風險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風險。而且，在未經風險評估和經濟資本配置的情況下，業務過于分散，有可能使證券公司主業受到沖擊，并且承擔了過多業務類型的風險。因此，業務創新需要進行科學合理的風險評估和經濟資本配置分析。在制定戰略規劃時要將長期利益與短期利益有機結合，局部利益與全局利益有機結合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰略規劃應當明確確定針對證券公司各項業務、各種風險的風險偏好和風險容忍度，以此來作為全面風險管理的主要基調和標準。

2.2.1.1.3技術風險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統已經成為證券公司越來越重要的管理基礎和技術保障。信息系統的不完善會導致戰略決策風險。因此，安全、高效的信息系統不僅對業務的正常開展、業務創新等起到了重要的促進作用，對信息系統帶來的技術風險進行有效管理成為戰略風險管理的重要組成部分，而且對采用先進的風險管理技術、提高風險管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風險。激烈的行業競爭必然形成優勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發展空間。特別是經紀業務、資產管理業務、投行業務等，品牌的影響力決定了業務發展的前景。因此，證券公司應當積極培育品牌優勢，防范各種對品牌造成不利影響的風險隱患。

2.2.1.1.5競爭對手風險。證券行業的市場競爭日趨白熱化，同業之間爭搶市場份額，積極開展業務創新，取得在競爭中的先發優勢、品牌優勢和技術優勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業務、爭奪市場份額而采取的違規行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應對措施，要從戰略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風險隱患。

2.2.1.1.6客戶風險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩定性下降，客戶的維權意識和議價能力也日益增強，如果證券公司的服務意識和服務水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業的監管力度不斷加強，客戶操作不規范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監管風險。因此，必須對客戶進行風險教育。

2.2.1.1.7財務、運營等多種風險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續發展造成威脅。如上市、購并、網點設置等，對證券公司經營都具有重要的戰略意義。上市能夠迅速增加資本規模，提高經營實力。購并能夠迅速擴大規模，顯著提高市場份額。網點設置在市場處于牛市階段，隨著業務的迅速增加，增設網點有利于擴大業務規模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設網點就有可能帶來虧損。

2.2.1.2風險管理策略。風險管理策略是風險管理戰略的具體執行策略。風險管理策略應當明確風險偏好和風險容忍度，確定風險成本即經濟資本成本等。風險管理策略應當確定識別、評估、量化各種風險的基本原則和方法，明確經濟資本配置的具體方法和運用原則。

證券公司的經營指導思想是傳統業務爭份額、創新業務搶先機，穩健經營?？傮w來講證券公司是風險厭惡者。但是對于業務發展、創新、市場競爭來講，證券公司又是風險的積極承擔者。證券公司的整體風險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機構，為了獲取較高收益，必須承擔一定的風險。在某個業務領域，相對于其它同業，若某證券公司已經具備了較高的針對某種風險的管理能力，或者能夠通過提高風險管理水平來獲得風險收益溢價，就能夠獲得行業內相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔的風險，作為主要的利潤來源，就是目標風險。而非目標風險是指證券公司在經營主營業務和承擔目標風險的過程中所承擔的附屬或伴生性風險。此類風險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風險管理的優勢所在，或者風險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標風險的承擔，從而達到規避風險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉移等辦法降低風險承擔。

2.2.1.2.1風險類型策略。證券公司面臨的風險主要是市場風險、操作風險、流動性風險和其它風險?？傮w的風險策略是有效降低市場風險、嚴格控制操作風險、嚴密防范流動性風險。

A．市場風險策略。只要有市場波動，市場風險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風險管理措施加以有效降低。而且由于風險具有雙側性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風險，當市場波動處于正向波動末期或者負向波動時，風險往往大于收益。采取適當的風險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產組合管理、對沖、補償等。

限額管理包括風險資產限額、經濟資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應當實行動態管理。當市場環境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風險，在證券公司的承受能力范圍內，限額可適當增加。當市場環境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負向波動周期時，風險大于收益，限額需要適當減少。限額的確定需要根據風險狀況、資本規模、承受能力、風險偏好、風險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎是經濟資本限額。

資產組合管理包括業務組合管理、產品組合管理和股票組合管理等。資產組合管理有利于分散風險，提高風險承擔能力。不同的業務、產品、股票承擔的市場風險不同，當市場波動加大，甚至負向波動時，市場風險對不同的業務、產品和股票造成的影響不同。資產組合管理有利于降低整體市場風險承擔程度。資產組合管理的基礎是現資組合理論。但是對于業務組合、產品組合等資產組合管理的基礎主要是經濟資本配置。根據每一種資產的風險狀況、盈利能力和資產限額確定每一種資產的在組合中的比例。根據每一種資產組合的風險狀況、經濟資本配置額度、資產限額、風險容忍度和期望盈利率，確定資產組合的總體額度。在預期收益率已定的情況下確定風險最小的資產組合；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資產組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對沖和轉移是市場風險管理的重要補充手段。

B．操作風險策略。操作風險與市場風險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業務來說，操作風險的發生將直接帶來損失。因此需要嚴格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規范永遠不可能超過業務實際的需要，只能是根據實際需要不斷加以修訂。而且隨著業務規模不斷擴大，業務種類不斷增加，機構不斷增加，人員規模迅速增長，業務創新不斷發展，完全杜絕操作風險是不可能的。完全杜絕操作風險所需要花費的的成本可能會超過了業務發展的承受能力。只要能通過加強內控管理，實現比同業平均水平較高的風險管理能力和規范化水平，就能獲得超額的風險管理溢價。因此，針對操作風險也要確定合理的風險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴大業務規模、機構規模，就等于積極承擔了更多的操作風險。但是，業務規模的擴大必須以相應的風險管理能力作保障。

C．流動性風險策略。流動性風險是指證券公司無力為負債的減少和資產的增加提供融資，造成損失或破產的可能性。流動性風險是市場風險、操作風險、信用風險等發生劇烈、數額較大變化的結果。流動性風險管理是資產負債管理的重要組成部分，通過對流動性進行定量、定性分析，從資產和負債等多方面對流動性進行綜合管理。流動性風險管理能夠有效降低證券公司的經營成本。流動性風險的危害性很大，必須嚴密防范。但是，由于流動性風險是各種風險綜合作用的結果，因此，流動風險管理必須與其他風險管理結合起來。流動性風險管理的方法主要有，流動性比率管理、現金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風險特性策略。不同的業務有不同的風險特性，如低風險低收益、高風險高收益、低風險高收益、高風險低收益等（見圖1），面對不同特性的風險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風險轉化為現實的損失之外，還應當采取一系列的風險管理策略，如風險控制、化解、分散、對沖、轉移、規避和補償等措施，降低證券公司的風險承擔程度，降低風險轉化為損失的概率，或者降低風險發生后產生損失的程度。

A．針對低風險高收益業務，應當在市場環境允許的情況下，加強風險控制，并采取積極擴大規模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎，如經紀業務、融資融券業務等；

B．針對低風險低收益業務，應當積極擴大市場規模，成為利潤來源的重要補充，如資產管理業務、固定收益業務、投資顧問業務、套利業務等；

C．針對高風險高收益業務，在加強風險控制的基礎上，應當根據資本配置計劃和市場變化及時調整業務規模，及時把握市場機會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業務、直投業務等；為了降低風險，還應當采取資產組合管理的辦法來分散風險，提高風險定價、加強保障措施等進行風險補償，提高風險資本準備提高抗風險能力等措施。

D．針對高風險低收益業務，一般應當采取規避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉移等辦法將風險轉嫁出去，如衍生品業務。

2.2.1.2.3市場角色策略。根據證券公司在市場中所處的角色，可以將業務分為買方業務和賣方業務。相應的風險也可以分為買方風險和賣方風險。買方風險相對較高，賣方風險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔價格下跌或資產貶值損失，或債券交易的對手方違約風險等，涉及到市場、信用、操作風險，風險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔員工違規操作、客戶異常交易被監管部門監控而證券公司被迫承擔協同監管責任的風險，涉及到操作、合規風險等，風險相對較低。如經紀業務、資產管理業務、投資顧問、研究咨詢等。

風險管理策略體系是風險預警體系的延伸，由風險管理委員會統一管理。但是，已發生問題資產的處理應當由資產保全委員會統一管理。

2.2.2組織體系。戰略風險管理體系應當納入到全面風險管理體系之中，在董事會風險管理委員會和經營層風險管理委員會的統一領導之下進行管理。

2.2.3流程體系。戰略風險的管理流程體系包括：識別、評估、監測、報告、預警、處置、經濟資本配置及考核等。

2.2.3.1戰略風險的識別與評估。戰略風險產生于證券公司運營的各個層面和環節，并與市場、操作、信用、流動性等風險交織在一起，需要從行業、業務、技術、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務與運營等多個方面進行識別。

戰略風險是無形的，因此難以量化。對戰略風險進行評估，應當首先由證券公司內部的風險管理專家對一些技術性較強的假設條件進行審核，例如整體經濟指標、利率的變化及預期、市場風險參數等，然后由戰略管理或規劃部門對各種戰略風險因素的影響效果和發生的可能性作出評估，據此進行優先排序并制定恰當的戰略實施方案。

戰略實施方案執行之前，應當認真評估其是否與證券公司的長期發展目標和戰略規劃保持一致，對未來戰略目標的貢獻，以及是否有必要調整戰略規劃等。

戰略實施方案執行之后，無論成功與否，證券公司都應當對戰略規劃和實施方案的執行效果進行深入分析、客觀評估、認真總結并提出改進措施等。

針對未來不確定的經濟、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰略規劃和實施方案可能產生的影響。

2.2.3.2監測、報告、預警和處置。證券公司應當采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰略風險管理是否有效實施。戰略管理和規劃部門應當對評估結果的連續性和波動性進行長期、深入、系統化的分析和監測，以便及時掌握市場變化、運營狀況的變化，以及各項業務為實現整體經營目標所承受的風險。董事會和經營層應當定期審議戰略風險分析和監測報告，對未來戰略規劃和實施方案及時進行調整。

對于風險監測中發現的風險隱患或風險事件，應當及時做出反應，進入報告和預警流程，并按照風險等級由負責部門擬定風險處置措施，并報風險管理委員會審核批準。

2.2.3.3經濟資本配置及考核。對資本這一主要資源進行合理配置是全面風險管理的核心目標之一，也是戰略風險管理的重要方法。為了實現資本的合理配置，首先要分析每一種業務所面臨的增長機會，以及這種機會所面臨的風險；其次要分析這些風險可能造成的損失；然后分析這種增長機會與風險成本之間的平衡關系；最后要在考慮風險成本、機會成本和經營成本的情況下，在各種業務品種之間進行合理配置。一種業務在短期內也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內，這種業務的增長機會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現在戰略規劃的指導思想之中，進而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風險主要有市場風險、操作風險、流動性風險、信用風險、道德風險、法律風險、合規風險等。在制定戰略規劃時主要考慮前三種主要風險。在這三種不同類型的風險和不同的業務、產品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風險。資本配置運用到全面風險管理之中，表現為經濟資本配置。

風險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風險包括了預期損失、非預期損失和極端損失。預期損失是證券公司在現有的風險管理水平下，正常經營所必然發生的損失。而可接受的預期損失是指預期損失在證券公司經營成本的合理范圍之內，并且在同業的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構成實質性影響的預計會發生的損失。非預期損失是指由于市場及經營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風險管理，可以通過控制、化解、轉移、補償、分散、配置等方法是風險得以轉化，更多地體現為風險收益，更少地體現為損失，降低發生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業平均水平的風險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經營可能面臨的重大損失。

經濟資本是在一定置信水平下的用于彌補非預期損失的資本準備，數量上應該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數（巴塞爾委員會規定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關系數和邊際VAR的貢獻值。經濟資本配置需要依據經風險調整的資本回報率（即RAROC）來進行調整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預期收入減去預期損失與其所占用經濟資本的比值。判斷RAROC的依據就是股東對其承擔的風險所要求的回報率。經濟資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產中就能獲得最多的收益，由于存在極端風險、系統性風險防范，以及風險分散化的要求，考核經濟資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風險的變化情況。在（股東）預期收益率已定的情況下確定風險最小的資本配置（即上行）；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對各個業務部門進行考核，容易導致業務部門不愿意開發具有戰略意義但是短期內收益較低的業務或產品，需要進行修正，修正的主要依據就是各項業務所占用的經濟資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業務應當實現的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業務部門進行著眼于長期發展的產品創新。

經濟資本配置及其考核體現了戰略風險管理及收益須經風險調整的指導思想，是全面風險管理的核心內容，并且貫穿始終。風險與收益的平衡最終體現為資本在不同業務之間的有效配置和平衡，全面風險管理在于整合證券公司的風險管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風險管理委員會的統一領導下，證券公司內的風險管理部協同各業務主管部門制定經濟資本配置標準及其考核辦法。

經濟資本配置要折算為風險資產限額。經過調整的經濟資本配置目標需要折算為各項業務的風險資產限額，從而對各項業務實施限額管理。

2.2.4技術體系。為了進行戰略風險管理，必須對現有的風險管理信息系統進行完善和改造。尤其是對經濟資本配置的管理，對風險管理信息系統提出了全新的要求。為了實施全面風險管理，建設全面風險管理體系，應當著手建立操作風險損失數據庫，提高操作風險計量的科學性。

2.2.5文化體系。戰略風險管理應當體現企業文化和風險管理文化的指導思想。

2.2.5.1確定共同的價值標準。風險管理應當有穩定的目標、價值標準和管理原則，形成證券公司共同的風險價值觀，這就是風險管理文化。風險管理文化的集合就形成了風險管理文化體系。在這個體系之下，用風險管理文化的價值標準來指導經營中的風險決策。具體的運用包括：培訓、資格認證、考核標準的指導思想等。

2.2.5.2全面風險管理要處理好三大關系：①風險與收益的關系。風險既代表了正收益也代表了負損失，風險管理就是要控制負損失，獲取正收益。收益與風險是相匹配的，高收益就可能帶來高風險，收益是有限的而風險是無限的，高風險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業造成致命損失。風險不等于收益，承擔了風險不一定就能獲得收益，過高的風險就意味著賭博。不過，風險也不等于損失。風險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結果，從個體來講以及從短期來講承擔風險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔風險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔的風險適度，而且實現了有效地風險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內，并且能加以有效地轉化或轉移，從而實現理想的收益。因此，風險管理既要實現風險防范，也要實現積極地風險管理。②風險管理與內控的關系。內部控制是風險管理的基礎。內部控制如果失效，將導致管理混亂，風險管理的機制和手段都將失靈。但是僅僅做好內部控制是不夠的。因為，內部控制著重強調的是對規范的把握和控制。而風險管理在內部控制的基礎上，強調對證券公司整體風險的識別和評估，采取對風險的轉移和補償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風險能力。風險管理不僅要解決不應該做什么的問題，還應該解決應該做什么，再到如何做。③風險管理與發展的關系。風險管理是手段，發展是目的。全面風險管理強調的是全員為了發展，全員也要做好風險管理。風險管理與發展是相輔相成的關系。只有做好風險管理才能保障了企業價值的有效積累，才能實現企業的健康發展。同樣只有深入到企業的發展之中，解決發展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風險管理。

2.2.5.3風險文化。風險文化是戰略風險管理的重要組成部分。應當形成一系列的文化理念和價值標準，組成較為完善的文化體系。

——通過對風險的有效管理來創造價值。風險管理是手段不是目的，但是企業價值或股東價值必須通過有效地風險管理來創造。

——要在一個相對較長的時期內實現風險與收益相匹配。

——風險管理有助于實現長效機制：即員工及股東價值回報。

——全員風險管理與全員發展，防范風險人人有責，管理風險人人有責，促進發展人人有責。

——審慎對待風險。

——占用資源、承擔風險就意味著機會損失，承擔風險需要付出代價。

——風險管理要做到防患于未然，對風險的早期識別、預警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補。

3.結論

隨著證券市場的迅速發展，證券公司合規管理日趨成熟，但是全面風險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業及國際上比較成熟的風險管理理論，結合證券公司的實際風險管理需要，初步形成了證券公司全面風險管理的理論體系。本文探討的戰略風險管理是這個理論體系的一個有機組成部分，也是證券公司當前實施全面風險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內容。證券行業實施全面風險管理已經勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。

參考文獻

［1］《風險管理》，銀行從業人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年

［2］《金融機構現代風險管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年

公司戰略風險管理范文第5篇

關鍵詞：企業集團 產融結合 風險防范

一、引言

據統計，當今世界500強企業中，有80%的企業都進行了產融結合。截至2012年底，由國務院國資委履行出資人責任、正常運營且金融業為非主業的央企共117家，其中有近70%的企業已經在不同程度上實現了產融結合。由此可見，產融結合是企業集團發展到一定程度的必然趨勢。

產融結合是工商企業與金融企業之間進行包括股權、債權、信息、人事等多方面的融合，并且產生積極協同效應的一種發展模式。從國內外實踐看，只要風險控制得當，產融結合是企業實現跨越式發展、迅速做大做強的一個重要途徑。在目前的環境下，通過產融結合一可有效降低市場交易成本，提高收益；二可獲取產業與金融協同效應，增強整體競爭優勢；三可形成集團金融資本控制，增強凝聚力；四可促進企業集團從重組整合到深度融合。

二、產融結合存在的風險

雖然產融結合是我國企業面對日益開放的市場競爭的發展必然，但產融結合本身是一把“雙刃劍”，存在較大的風險。

（一）經營風險。金融業是靠高財務杠桿經營賺取豐厚利潤的行業，高杠桿必然伴隨著風險。與企業涉足其他產業不同，涉足金融業會面臨更大的風險。金融業在經營管理模式、運營機制、文化、人才、技術、監管要求等方面都與實業有比較大的差異。同時，中國金融業正處在上升周期，總體來看“賺錢”比較容易。但對于金融業蘊含的高風險，以及對專業管理和風險控制的高要求和高難度，不少企業集團明顯估計不足。

（二）系統風險。系統風險是指企業集團內部的部門風險傳播和金融體系風險的傳播。產融結合的協同效應，使企業集團融合更加緊密，導致風險傳導更加迅速和不可控。內部風險由于子公司之間的傳播而迅速蔓延、放大。更為重要的是，金融系統風險很容易波及到企業集團及集團內其他產業板塊，從而導致整個集團公司陷入危機。

（三）內部交易風險。在全球范圍內，由于內部交易會嚴重影響市場的公正性，滋生不法交易，各國對于產業資本與金融資本之間的交易都有嚴格限制。在我國，由于公司治理結構不完善，產融結合往往產生內部交易。規模龐大的內部交易和錯綜復雜的內部股權關系，加上對企業集團內實業和金融業的監管分屬于不同的政府機構，這不僅讓監管當局難以了解其風險，就連企業集團總部也可能無法全面掌控其總體效果，尤其是在信息披露機制不健全的情況下，產融結合企業內部交易的風險問題更加突出。

（四）金融異化風險。金融異化風險是指產融結合過程中出現的金融機構、金融工具失去其原有作為金融手段的功能，在形成獨立運營產業板塊的過程中出現功能異化。產融結合的目的首先在于為產業發展提供服務有效的金融服務。但是在金融資本逐漸發展壯大后，往往導致產業資本虛擬化、空心化，甚至導致產業資本成為過度資本運作的工具。

（五）政策及監管風險。雖然我國的現行法律對產業投資金融并不禁止，但缺乏完善的法律法規體系，對產業投資金融的適用范圍、出資比例、監管制度等都未做出明確規定，產融結合的發展模式很大程度上依靠自我探索，未來發展前景不明。在監管方面，金融投資和產業投資之間沒有明晰的治理邊界，兩者之間沒有有效設置法人防火墻和資金防火墻；另外，如果金融控股公司的母公司是一個實業公司，金融監管部門都只能對控股公司旗下具體金融細分行業子公司進行監管，這些都往往形成巨大的監管真空。

三、防范對策

產融結合風險的形式復雜多樣，帶來的危害巨大。因此，筆者認為應結合《巴塞爾協議》、ISO-31000《風險管理原則和實施指引》以及國務院國資委《中央企業全面風險管理指引》等，建立健全全面風險管理體系，有效防范產融風險。

（一）加強風險管理文化建設。風險管理文化是風險管理體系的靈魂和核心，有效的風險管理體系建設必須以先進風險管理文化培育為先導，風險管理文化影響著企業經營管理過程的風險管理觀念和行為方式，是內部控制體系中的“軟因素”。因此，企業文化建設應構建產融結合風險哲學，集團高層和成員企業要積極響應和支持風險政策、流程，執行層要不斷加強集團文化中風險管理的培訓和貫徹，確保在意識形態上形成對產融結合風險的重視。

應從三個層面入手建立和培養企業風險管理文化。一是精神層面，要通過持續宣傳、研討、培訓，引導員工牢固樹立“業務增長與風險控制相適應、風險成本與風險收入相匹配”的風險管理觀念和意識；二是制度層面，首先要建立完善的制度體系，其次要養成辦事講制度的習慣，通過制度的運行來發揚和發展風險管理理念；三是物質層面，就是要建立全流程全方位的信息管理系統，通過系統有效控制各類風險，有效降低人為因素。

（二）完善公司治理結構。公司治理是以股東為核心的各方利益相關者之間相互制衡關系的總稱。公司治理結構關系到公司權力的有效運行和重大事項的正確決策和有效實施。因此，應嚴格按照現代公司制度建立公司治理結構，清晰界定董事會、高層管理者、風險管理部門等多層次人員的權責，并確保各權力機構各司其職、各負其責，有效運行。

董事會不直接執行具體的風險管理，其在企業管理中負責批準、指導和監督職能。董事會通過提供總體方向、決策和統管全局的管理來積極指導和參與風險管理，其進行的公司治理本身就是風險管理在公司結構方面實施科學和有效風險控制的體現形式。設置風險管理委員會，主管風險計劃的審批、監控與協調，并統管風險管理的全過程，風險管理委員會通過直接和全面的風險管理活動來為有效的公司治理提供第一手資料，是風險管理的權威、專業和綜合協調機制。設置風險管理職能部門，對企業日常的風險管理工作實施指導或領導，對企業風險管理過程進行管理、協調和報告。風險管理部門必須獨立于產生風險的各業務部門和交易領域。

（三）制定合理產融戰略。戰略風險常被稱為企業的“殺手風險”，企業在戰略決策方面的失誤，甚至可能會令一家“百年老店”瞬間置于破產境地。顯然，管理企業的戰略風險的重要性無可質疑。在實施產融結合之前，應對集團金融資源掌握情況、金融行業熟悉程度、人才儲備、風險承受等情況進行充分的評估分析，制定適合的產融戰略，采取全面進入或戰略性進入部分金融行業的舉措；戰略目標的制定應著眼于為集團發展提供金融服務，充分考慮產融結合的風險，以更好地指導集團產融結合戰略的實施和風險管理的方向。

針對戰略管理過程執行環節中的風險，一般用改善和控制的策略而達到減少或消除風險因素，提高企業戰略決策的正確程度和保障既定戰略決策的正確實施。針對戰略發展環境中出現的戰略風險，企業往往難以控制，可以采用風險規避。然而有時候，戰略層面的風險對企業可能意味著更多的正面的獲益機會，此時企業應選擇利用風險的策略，變風險為機會。針對企業某些投資行為而實施的戰略性風險管理往往采用風險分散的策略。企業戰略風險管理的成效直接影響到企業戰略目標的實現。如果從保障企業總體戰略目標實現的角度來看，企業需要在戰略、操作、財務與聲譽風險管理四個領域實施系統性的整體風險管理。

（四）建立全面風險管理過程體系。企業應參照《風險管理原則和實施指引》，建立全面風險管理過程體系。主要包括：溝通與協商、明確環境信息、風險評估、風險治理、監控與評審。風險管理過程是有效識別、評估、控制風險的體系，應融入到企業的文化和各類活動中，以及貫穿到企業的經營過程中。

在風險管理的每一個階段，都需要與內部、外部利益相關者進行溝通與協商，通過溝通與協商，確保風險管理實施責任人和利益相關者能夠理解決策的基礎及必須采取特別行動的原因。在建立風險管理環境時，企業需明確表達的目標，設定管理風險的內部和外部參數，確認風險管理的范圍，以及確定風險準則。風險評估是風險識別、風險分析以及風險評價的全過程。風險治理包括選擇和實施一個或者多個方案來改善風險特征，并實施這些方案，一旦方案被實施，風險治理應提供或改善控制措施。監測和評審應列為風險管理過程計劃中的一部分，是一種規律性的檢查或監視工作，這些工作可以是周期性的或臨時性的。

（五）加強內控機制建設。一是加強防火墻機制建設。依據業務特點、股權關系、運營模式等，在集團公司與金融子公司之間設置股權、業務及管理人員屏障，實現產業資本與金融資本的相對獨立運營，規避金融風險與產業風險的聯動。二是建立暢通的信息溝通渠道和有效的披露機制。企業通過建立信息系統，一方面使決策層實時、充分地了解企業經營和市場動態等有效信息，支持決策層做出正確的經營決策，幫助管理層經營和控制各項操作業務；另一方面有效的溝通渠道使成員充分了解與履行職責相關的政策和程序。信息的披露不僅是市場及監管者的要求，也能為集團提供外部的監督力量。三是建立完善的預警和應急機制。企業應從制度、流程、人才、信息系統等方面建立預警和應急機制。面對潛在的危機，企業應該事先運用風險管理的思維和策略做足防范和處置危機的方案，“居安思危，防患于未然”，危機發生時應快速啟動應急源，將損失降到最低。

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