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企業經營總體戰略范文第1篇

現在企業基本上都有自己的總體戰略，但區域規劃則只是保留在策略層面。由于沒有區域戰略，企業的總體戰略出現難以為續的局面。因為市場區域化特征的出現沒有引起企業的高度重視，企業在區域市場的表現不佳勢必已影響企業總體戰略的實現，從而使企業經營出現難以突破的瓶頸。

突破企業經營瓶頸是諸多企業苦思冥想的難題，那么該從那里入手呢？顯然實施板塊經營，將經營重心下沉，在企業總體戰略的指導下實施區域戰略將是企業突破經營瓶頸的必由之路。

某企業是一家主要經營食品的企業，在行業中排名前幾位，為了在市場的殘酷整合中具有優勢地位，企業也制定了盡快提升在行業中的排名，并成為全國性的品牌的總體戰略。由于食品行業相對是一個低附加值的行業，異地租廠或建廠是企業擴大規模并成為全國性品牌的不二選擇。該企業為了順應這一趨勢，也在全國建立和租賃了幾個生產分公司，但是相對于競品企業來講，分公司的運作并不理想，企業的經營出現瓶頸，企業的總體戰略顯然實施起來困難重重。那么該企業該如何突破經營瓶頸呢？

我們先分析一下該企業存在的問題：

1． 總部權力過于集中統一，而分公司經營自主權小，導致分公司經營積極性低，主要表現在分公司用人自主權小，必要的部門沒有，例如企劃部門，財務部門的職能還只是保留在記帳水平；

2． 分公司的經營沒有貼近市場，導致市場機會出現后在與總部的溝通和請示中喪失良機，工作效率低下；

3． 區域規劃甚至分公司所轄區域的規劃，都基本上由總部統一做出，難以貼近區域實際；

4． 沒有區域化的產品和策略，產品開發基本上還處于閉門造車或跟進的被動局面；產品政策基本上還是靠企劃部門制定實施全國.

5． 人才選用的觀念還不開放，不僅表現在分公司用人基本都由總部派，而且業務人員也基本上是由總部集中統一招聘，然后分派到全國市場。

那么對于該企業來講，該如何突破戰略局限和經營瓶頸呢？

1． 改革管理機制，對總部相關職能進行重新配置，把經營重心下沉到各分公司，突出總部職能部門服務的意識，強化總部投資管理、戰略管理、市場管理、資本運營的職能，對下屬生產分公司下放權力，明確其作為公司利潤和成本控制中心的地位，做到責權利相結合；

2． 將全國劃分為幾大區域板塊，然后在企業總體戰略的指導下明確各區域板塊的定位和制定及實施各區域板塊的戰略;

3． 圍繞各區域板塊實施區域化產品的開發和研發并在相應分公司設立相應的企劃和研發人員，使企業的產品更貼近不同區域板塊的市場實際，而不必拘泥于所謂的全國一個標準;

4． 開放人才觀念，實施人才的當地化戰略.這是人才當地化不僅是當地的人才更了解當地，而且也可以為企業節約相當大的開支和管理成本

5． 把銷售政策和策略的制定實施權下放到各區域板塊和分公司，總部負責總體費用的控制.

企業經營總體戰略范文第2篇

摘要：現代建筑市場競爭的日益激烈使得建筑企業必須正確面對企業的管理與經營。以企業戰略管理的科學開展提高企業的市場應對能力，促進企業綜合市場競爭力的提高。作為企業戰略管理與實施的重要基礎，企業戰略目標分解與績效考核是保障企業經營戰略有效實施的關鍵。本文就建筑企業戰略目標分解與績效考核進行了簡要論述。

關鍵詞：建筑企業戰略目標分解績效考核

建筑工程市場的繁榮為建筑企業帶來了巨大的發展空間。在這樣的市場環境下，企業間的競爭也日益激烈。作為建筑企業生存、發展的關鍵，企業戰略目標科學制定是指導企業經營的關鍵、是實現企業管理工作的重點。在現代企業戰略管理中，企業戰略管理方式、執行效果將直接影響企業的戰略目標的實現、影響企業市場反應能力與市場競爭力的構建。在企業戰略管理工作的開展中，應將戰略的執行作為重點進行管理，以此確保企業戰略管理目標的實現

1.建筑企業戰略管理工作開展分析

在現代建筑工程企業的經營與發展中，市場環境的變化使得企業認識到了管理工作的重要性。企業戰略目標的科學制定是企業在分析市場環境、自身優勢與劣勢、自身技術力量與設備等基礎情況的基礎上制定的、符合企業需求與經營發展方向的經營管理目標。這一目標的執行將直接關系到企業的生存與發展。在建筑企業戰略管理工作的開展中，企業應從戰略目標的部門分解與崗位分解入手，強化戰略執行中的每一個組成。同時以績效考核的有效監督與評價，實現對崗位、部門戰略目標執行的考核。以此實現企業戰略經營與管理的有效執行，促進企業管理工作的開展。以戰略管理工作的分解與績效考核的監督實現企業戰略目標，促進企業的健康發展。

2.建筑企業戰略目標分解與績效考核的實施

2.1、針對企業管理流程執行完善的戰略管理體系

完善的戰略管理體系是實現企業戰略目標管理工作的基礎，是企業戰略目標執行的重點。完善的戰略管理體系能夠確保企業戰略目標的實現、促進戰略管理工作的開展。現代建筑企業應針對戰略管理對企業經營與發展的影響，科學分析企業管理架構與管理流程。在此基礎上進行戰略管理體系的構建。需要注意的是在構建完善的戰略管理體系時應借鑒現代企業管理理論、分析建筑企業行業特點等。以具有針對性的戰略管理體系實現戰略目標。

2.2、建筑企業戰略目標分解與執行

建筑企業戰略目標分解是戰略目標執行的基礎。在進行企業戰略目標的分解過程中，應按照先部門、后崗位的基本原則進行。首先應有部門領導與員工對企業經營發展的總體戰略進行學習、分析。在此基礎上將部門與企業總體戰略相關工作、目標等進行分析。將總體戰略分解落實到各個部門。以施工技術部門為例，在進行企業戰略目標分解中應根據企業總體發展戰略對技術的要求進行綜合分析，了解施工技術部門在總體發展戰略的地位與要求。針對總體發展戰略對技術支持的需求進行部門目標的確定。在確定各部戰略目標分解后的內容后，部門領導還應組織各崗位人員對自身崗位進行分析。了解各崗位對總體目標執行與實現的影響。按照部門分解目標以及崗位工作內容進行崗位目標的確定。通過逐級分解實現建筑企業戰略目標的落實，實現各崗位員工工作的指導。通過科學的戰略目標分解使企業各部門、崗位的人員能夠了解自身工作內容在戰略需求下的工作方向與重點，以此促進企業各崗位員工工作效率、工作質量的提高。通過部門目標分解、崗位目標分解達到企業戰略目標的有效執行，促進企業的健康發展。

2.3、建筑企業戰略目標分解執行過程中的績效考核

建筑企業戰略目標分解執行過程中的績效考核是對各部門、崗位戰略目標分解內容執行的客觀評價。這一工作的開展需要企業具有完善的績效考核體系以及客觀、公正、公平的績效考核方式與內容。針對各崗位不同工作性質造成的戰略分解目標不同以及崗位工作的不同，企業績效考核的標準也存在不同。這就需要企業在進行戰略目標分解執行以及科學的績效考核過程中根據不同部門、崗位的工作內容進行考核方式與考核內容的確定。以科學的考核方式以及針對崗位工作的考核內容實現客觀、公正的績效考核，評價各部門、崗位在戰略目標分解執行過程中的執行效果，實現對企業管理工作、崗位工作存在問題的及時發現與糾正。促進企業的戰略目標的實現。

3.績效工資掛鉤――戰略目標分解執行的關鍵

單純的績效考核并不能調動企業員工目標執行的積極性。在進行企業戰略目標分解與績效考核工作的復合應用與開展中，企業還應引入績效工資這一管理方式，以此促進企業員工戰略目標分解執行的積極性，促進企業戰略管理工作的開展。

結論：綜上所述，建筑企業戰略目標分解與績效考核工作的開展將關系到企業員工的工作積極性、關系到企業管理工作以及戰略，目標的實現。現代建筑企業應從多方面入手提高戰略目標管理水平，促進企業的健康發展。

參考文獻：

企業經營總體戰略范文第3篇

關鍵詞 戰略適應性 歧異性 競爭優勢 業務流程

1 經營活動的戰略適應性的提出

隨著全球一體化進程的加快，企業經營環境的復雜性和不確定性達到前所未有的程度。競爭無處不在、無時不有，而且日益表現出競爭形態、方式、手段的多樣性和復雜性。企業要在這樣競爭環境中取得勝利，必須擁有相對競爭對手的優勢地位和優勢實力，獲取競爭優勢并使其具有可持續性，就是使企業經營活動具有戰略適應性。

西南航空公司主營民航運輸，其顧客是商務旅行者、舉家外出者以及學生。該公司只提供中等規模城市間的短途、低價位的區間服務，以及大城市的轉機服務。其每一航班的班機都是一架“波音737”；旅客不通過旅行社而是電話訂票；機上無頭等艙，從而可增加較多的座位；取消餐飲服務，從而減少服務人員，增加座位，著陸后可節省15分鐘的清潔時間；不提供行李轉機服務，使之避免從事延緩其它航班航線內部的行李運輸；力求避免從事大型機場業務，并且不飛遠距離的航線等等。因此，西南航空公司每日發出的眾多航班以其低廉的費用，吸引了那些比較在意航班價位、原本將乘公共汽車或自己駕車外出的旅行者，以及那些力求方便、原準備乘其它航線提供的全程服務航班的旅行者。西南航空公司取得成功的關鍵是什么呢？其答案是：該公司經營活動的戰略適應性使自己贏得了一個獨特的和有價值的競爭優勢，為公司創造出真實的經濟價值。

2 經營活動的戰略適應性的涵義及其類型

2.1 經營活動的戰略適應性的涵義

經營活動的戰略適應性是通過業務流程整合或再造使企業經營活動體系內各項活動內在一致、互為補充、互為加強，從而增強企業的競爭優勢。它具有以下三層含義：

（1）它涉及企業全部經營活動。即企業整個業務流程，而不是其中一項或幾項活動，并且強調每項活動是很重要的。企業的價值鏈上的每一環節能夠對企業的競爭優勢產生重要，缺少其中任一項經營活動將削弱企業在市場中的競爭地位和優勢。

（2）它要求企業經營活動內在一致。即互為補充和加強，不是簡單的加總，是“1+1＞2”的放大效應的具體體現。也就是說，各項活動的相互作用和影響，能產生遠遠大于單項活動的簡單加總的效益。這是由于單項活動無法產生效益，更談不上其效益大于融各項活動為一體的效益。

（3）它更關注企業經營活動內在聯系以及業務流程整合或再造。其結果是增強企業可持續的競爭優勢，為企業創造最大價值。根據邁克爾·波特的競爭優勢的價值鏈可知，對企業價值鏈上的每項業務活動進行整合或再造除掉不必要的活動，增加必要的活動，并對各項活動進行必要的整合，只有這樣，才能增強企業的競爭優勢。

2.2 經營活動的戰略適應性的類型

（1）經營活動與總體戰略的簡單一致性。這是最低層次的戰略適應性，它要求企業所有經營活動與成本領先戰略、歧異化戰略等一致。只有這樣，才有利于企業總體戰略的實施、企業戰略目標的實現。如員工的利益與成本降低掛鉤等活動在一定程度上與成本領先戰略相一致，諸如此類的簡單一致性確保了經營活動的優勢的積累，確保了優勢不會受損或自行取消，使戰略更易于向顧客、員工及股東傳播。

（2）經營活動的互為補充和加強。這是較高層次的戰略適應性，企業經營活動并非是獨立的活動，它們是相互依存、相互加強的活動。它要求企業任何一項活動的實施都要朝有利的方向影響成本或其它活動，例如，購置質量好、預先剪切好的鋼板可使生產簡化并減少廢料；改進時間安排，可以減少銷售人員出差時間或交貨車輛運輸時間；更優的維護保養可改善機器制造的公差等等。

（3）經營活動的整合優化。這是最高層次的戰略適應性，企業經營活動的整合優化就是讓企業所有經營活動的相互影響和加強達到最佳境界。同一經營活動可能有多種完成方式，其中有的完成方式阻礙其它經營活動的完成，有的促進其它經營活動的實施。企業經營活動的整合優化要求以經營活動最佳實施方式來完成各項活動，以求企業價值最大化。另外，某一經營活動的變化可消除從事其它活動的需要，亦即消除多余活動，減少成本費用，如改變產品設計，可減少或消除對售后服務的需要或使顧客自己從事服務活動成為可能。

3 經營活動的戰略適應性是企業無形戰略資源，能創造和維持競爭優勢

著名的戰略學家邁克爾·波特在產業的競爭力量模型“供應商、競爭者、購買者、潛在進入者、替代品”的基礎上，提出了基本競爭戰略（Generic Strate?鄄gy）即總成本領先戰略、歧異化戰略和集中一點戰略。無論采用哪一基本戰略，企業均需擁有屬于自己的戰略資源。而戰略適應性可使企業的經營活動歧異化或降低成本，或者兼而有之，它具有戰略資源的四大特征：①價值性。經營活動的戰略適應性能為客戶創造價值，前述西南航空公司的經營活動具有較強的戰略適應性，從而為顧客帶來高便利、低成本的溢價。與此同時，亦能為公司本身創造了價值；②優越性。經營活動的戰略適應性是企業各項活動的內在一致及互為補充和加強，是各項活動的整合和優化，是“1+1＞2”放大效應的體現，因此，較競爭對手而言具有優越性；③不可模仿性。經營活動的戰略適應性通過創造強有力的連鎖性把模仿者排除在外，是企業本身內在的，內化于企業組織之中，很難轉移，更難以復制，競爭對手能模仿經營活動體系中一兩項活動，但是很難模仿連鎖性較強的經營活動體系。這是因為，模仿單項活動即使有較大的可能性，但模仿經營性活動體系的綜合概率卻很低（當a＜1，n越大時，an就越小于a﹚；④獨占性。戰略適應性內化于企業組織之中，被企業完全占有，很難被競爭對手剽竊。因此，經營活動的戰略適應性是一戰略資源，又由于它表現在為非物質形態，是無形的，因此，它是企業的無形戰略資源。一切構成企業真正競爭優勢，特別是長期優勢的戰略資源均是無形的。在不確定性環境中，各種有形資源的規模及以其為依據的生產規模將不再是企業獲取并維持競爭優勢的決定性因素，而那些看不見的資源如經營活動較強的戰略適應性、企業組織及員工的能力、企業技術創新與市場創新的機制、顧客忠誠度等等，才是形成競爭優勢的真正資源，這些資源的性質復雜，富有戰略意義，是企業及其員工長期學習過程的結晶，具有價值性、優越性、不可模仿性和獨占性。任何企業以追求有形資源擴張的方式來贏得長期競爭優勢的努力，將是徒勞的，只有通過組織與員工的學習、創新以培養諸如經營活動的戰略適應性等無形戰略資源才是企業制勝之本。

4 經營活動的戰略適應性的實現和增強

業務流程整合或再造是經營活動的戰略適應性的必由之路，它包括流程本身的調整、流程的延伸、流程的信息化等。

4.1 流程本身的調整

流程本身的調整包括經營活動的整合、分散、廢除以及活動間關系的突破。活動的整合是將分工所形成的復雜流程進行歸并，使復雜流程簡單化；活動的分散，與活動的合并相反，是將某一專業職能分散到相關專業中去，取消原有的專業活動；活動的廢除，是指對于不創造價值，或投入產出比偏小的活動盡可能精簡；活動間關系的調整，是利用并行工程將串行的活動變為并行的活動。通過上述四種辦法，可以提高流程的運行效率，增強經營活動的戰略適應性。

流程本身的和調整是一項非常基礎性的工作，它不僅是增強經營活動的戰略適應性的起點，同時亦有利于改善企業經營活動的基礎工作。聯想在實施ERP的過程中總共清理、規范和優化了77個業務流程，依此改變了某些原有的經營活動方式或者不規范的習慣，增強了經營活動的戰略適應性。不過，總體上我國企業進行流程整合或再造的實踐還不夠。

4.2 流程的延伸

業務流程的整合或再造要注重業務流程的完整性。它不僅是企業經營活動的整合和優化，而且要把企業的業務流程延伸至供貨商、經銷商和顧客那里。這樣，企業才能從利益相關群體那里獲取有價值的信息，如市場的要求、偏好和材料供給等等，從而形成利益統一體。特別強調的是，業務流程再造要以顧客為導向，某種意義上說，業務流程再造就是為顧客的利益重新建造公司。在市場條件下，企業的生存與將直接取決于它為顧客創造的價值的多少，能否最終讓顧客滿意。同樣，業務流程再造要想達到經營績效的改進，就必須使改造后的流程能夠以更高的效率、更快更好地滿足顧客不斷變化且日趨個性化的需求。也只有這樣，企業才能增強經營活動的戰略適應性，例如，沃爾瑪在實施流程整合或再造之后將供應商、商家和顧客均納入企業的核心流程之中。

4.3 流程的信息化

信息技術為業務流程再造提供強有力的手段，信息技術與流程再造之間是一種互動關系，二者的有機結合才能產生最佳的效果。正如哈默所說：“信息技術是業務流程再造的必要條件，如果沒有信息技術，要談再造，無異于癡人說夢話。”流程的信息化有利于實現信息共享、加快流程速度，提高工作、活動的準確及效率，從而增強經營活動的戰略適應性。

總之，企業的流程再造是以顧客利益為出發點，對企業現有的業務流程進行重新設計或改造，以使流程本身能夠在成本、時間、質量、增值能力或創新能力上獲得積極的改進。通過流程再造，可以使企業更有效地利用組織現有的資源和能力，并為企業創造出能夠更有效地生產出組織能力的某些重要流程。因此，業務流程再造能增強企業經營活動的戰略適應性，是企業獲取和保持市場競爭優勢的一種根本途徑。

1 [美]丁·佩帕德，P·羅蘭.業務流程再造[M].北京：中信出版社，1999

2 邁克爾·波特著，陳小悅譯.競爭優勢[M].北京：華夏出版社，1997

企業經營總體戰略范文第4篇

【關鍵詞】預算目標；作用；原則

一、預算目標的含義

預算目標是企業經營戰略的體現。突出利潤目標的重要地位是十分必要的。但預算的實質是現金流量的一種平衡，現金流量也應作財務預算的一項主要指標。但是，企業預算目標指標不僅應該有以反映企業經營成果的利潤和現金流量等指標為核心的財務預算，而且應該有支撐財務預算得以實現的業務預算，還應該有規劃企業資本性支出和特殊性收支的專門決策預算。

二、預算目標在全面預算管理中作用

（一）保證戰略實施作用

預算目標可作為預算編制的指導目標，通過預算目標的下達，指標化、數字化、明確的表達了戰略目標，實際為各級責任主體預算編制指引了方向。企業年度預算目標按一定預算周期分解到各級責任主體，構成了各級責任主體的預算目標責任書，該責任書將作為標準來衡量責任主體所編制的預算。

（二）平衡不同職能部門戰略作用

預算編制過程中，通過對所編制預算進行分析，可以評價不同職能部門戰略合理性與所編制預算的合理性。在預算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰略和總體預算目標作為平衡點，通過調整相關職能部門戰略和預算，使所編制預算滿足總體戰略和預算目標的要求。

（三）過程監控作用

預算執行過程中，通過對預算實際發生進行分析，可進行預算目標達成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發現執行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進行調整。

三、預算目標設定的原則

從預算目標涉及范圍看，包括企業在預算期內所希望達到的總體目標與希望企業所屬各級各責任單位所達到的具體預算目標.從預算目標的內容看，包括預算目標的內容及其所要達到的數量。但不管是總體目標還是具體目標，也不管目標內容還是目標數，預算目標必須確定得科學合理。

（一）先進性原則

所謂先進性原則是指確定的預算目標必須是高于企業目前的水平，必須是能過努力才能實現的目標。在實際操作中，企業可以在現有水平的基礎上通過分析內部潛力和外部生產環境，提出比現在水平有較大提高的預算目標。

（二）可操作性原則

所謂操作性目標必須是能過努力可以實現的。預算目標必須是先進的，但也必須是可行的，或者說是經過努力可以實現的。如果預算目標定的過高，脫離了企業設備、技術、人力、管理水平等內部潛力和外部市場環境，即便付出巨大努力也無法實現，那就會挫傷員工的積極性，反而起不到預期的激勵作用。

（三）科學性原則

所謂科學性是指不是主觀臆想，而是建立在科學分析的基礎上。這種科學分析包括兩個方面：一方面要對外部市場環境進行科學的預測分析；另一方面要對企業內部的設備、資金、技術、人力和管理水平等各方面的資源狀況和可挖的潛力進行科學的分析預測。

（四）一致性原則

企業年度預算目標必須與企業的戰略目標協調配合。這種協調配合包括兩層含義：一是預算目標制定必須從實現企業戰略目標的高度出發，符合戰略目標的方向；二是預算目標的確定必須與企業戰略實施的不同階段目標相配合。

四、預算目標的制定方法

我們知道，預算是一種特殊的計劃，是用數字來表示預期結果的報告書。從戰略角度出發，制定企業戰略發展計劃進行戰略決策并在此基礎上與日常管理結合逐步細化已在實踐廣泛運用，因此，預算目標的制定必然受到企業戰略決策的影響，戰略決策決定了戰略成本的控制也決定了預算目標的制定，當然預算控制過程也對戰略決策產生影響。所以我們制定預算目標應從企業戰略開始，通過戰略決策逐步深入細化，以實現企業戰略發展。

（一）確定企業的總體戰略

戰略是企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要。確定企業總體戰略過程實際上就是通過對企業生存環境的分析、企業資源和能力分析，明確企業的競爭優勢。為形成和保持所設定的競爭地位企業應如何妥善配置有限的資源，使其發揮出最大的效力等。企業通常采取的戰略有成本領先戰略、差異化經營戰略和聚焦戰略。經過企業高層領導協商后進行選擇確定。

（二）確定企業的具體戰略（職能層戰略）

即各職能部門如研究開發、制造、市場營銷、人力資源和財務部門為實現總體戰略所制定的工作目標和行動策略。以成本領先戰略企業為例，成本領先戰略企業目標是為了確保本企業在競爭中成本比競爭對手低，因此在制定人力資源戰略時必須考慮企業員工的勞動熟練程度和員工素質的高低，減少不熟練員工以降低人工成本；研究開發部門的戰略是如何開發大眾化、有利于標準化規模生產的產品，在預算目標中予以體現。

（三）確定企業的具體預算目標

在基本指標和輔助指標的基礎上，為突出企業經營和預算管理工作，修正指標是對戰略關鍵因素的補充，是對影響基本指標的客觀因素的校正。預算管理委員會應和相關責任部門明確相關預算目標：

1．在銷售和市場預算中應明確。銷售目標，包括數量和價格、廣告和宣傳費控制目標、銷售費用占收入比率目標；

2．在生產和制作預算中應根據標準工時產出明確。單位產品成本目標、產品毀損率或合格率目標、安全生產目標、新產品創新目標等；

3．在人力資源預算中明確。員工每工時標準產出、職工素質提高相關目標等；

4．在財務預算中應明確財務效果指標和財務效率指標。

（四）確定企業的具體預算方案，并在此基礎上對各責任部門預算目標進行平衡

各責任部門由于慣性或部門利益，所編制的預算常常與總體預算目標不完全一致，另外，由于企業總體資源是有限的，不可能同時滿足所有需求，需要對各責任部門的需求根據輕重緩急程度予以平衡和調整。調整后的預算將是各責任部門制定具體政策和程序的依據。

五、關于預算目標的制定的一些建議和措施

企業應充分了解全面預算管理的重要性，企業要強化內控制度的落實，嚴格按預算進行生產經營全過程的嚴格控制。對于年年預算執行情況不好，特別是績效評價指標完不成的單位，將考核落實到位甚至調整單位主要負責人的崗位，形成強有力的競爭機制；對預算執行情況好的單位要給予嘉獎，充分調動單位領導及員工的工作積極性。為了充分、有效地發揮全面預算管理的作用，必須盡快改造、完善企業內信息化管理平臺。利用先進的信息化手段達到資源共享、信息互通的效果，將全面預算管理切實融入企業生產經營過程，提高工作效率，減少了必要的人力、物力的浪費，使企業全面預算管理的實施更加有效。

參考文獻：

[1]于軍.企業預算目標確定過程中的博弈論[J].安徽工業大學學報,2004(1).

企業經營總體戰略范文第5篇

關鍵詞：預算管理；預算體系；業績考核

預算管理作為企業經營管理的一種工具，從20世紀20年代在美國杜邦、通用汽車等公司應用開始，對現代企業管理的推動和發展起了較大的作用。20世紀80年代，我國部分企業引入預算管理概念。但直到21世紀初，全面預算管理的理念才逐步被我國大多數企業所接受，并開始廣泛應用。部分企業以企業戰略為出發點，成立各層級預算責任中心，設置預算管理流程，制定預算管理制度，建立預算評價體系，甚至構建預算管理信息平臺，建立戰略規劃—目標設立—預算編制—監控調整的全過程預算管理模式。預算管理為企業有效資源配置，防范經營風險，實現企業整體經營戰略，提供了極大的幫助。但隨著預算管理工作在企業各個層面的深入，預算管理過程的漏洞被部分參與其中的人員所利用，其局限性也被逐步放大，從而導致部分企業預算管理在執行過程出現較大偏差，不僅造成企業資源浪費，影響企業戰略的實現，甚至危害企業發展。美國通用電氣前CEO韋爾奇曾這樣評價預算：預算是美國公司發展的一大障礙，應該徹底地放棄預算，預算根本不應該存在，制定預算就等于追求低績效。預算管理似乎陷入了前所未有的困局。

一、預算管理存在的問題

(一)“預算松弛”造成業績低下

預算責任中心為了順利通過以預算為基礎的業績考核，同時取得更多的成本費用預算額度，在預算編制環節會利用上下級之間“信息不對稱”的漏洞，采取有利于責任中心的行為。“預算松弛”就是其中最為常見的一種現象，其具體表現就是責任中心會在上報預算中低估收入、高估成本。而上級預算管理人員，因為自身未能掌握更多的業務數據和成本信息，只能借鑒歷史資料等信息，對責任中心上報的收入預算進行一定程度的調高，對成本預算進行一定程度的核減。一番博弈之后，上級下達給責任中心的預算，只是擠掉了“部分”水分，實際上仍存在“預算松弛”的問題。“預算松弛”會到導致責任中心在經營過程中，只會追求一個低的經營業績的實現，盡量合適的完成收入預算，盡量多的支出成本預算，也就是韋爾奇所說的“制定預算就等于追求低績效”。這種行為將直接造成企業資源的浪費，影響企業后續發展。

(二)不科學的預算管理手段損害企業價值

企業管理的核心是為企業創造價值，傳統的預算管理因為其手段和方法的不科學，可能會影響企業經營決策，導致企業價值受到損害。沒有科學的投資評價理論支撐預算資源配置，可能會導致企業錯失有利的投資機會，影響企業發展。沒有科學的成本費用開支標準，可能會導致責任中心成本預算資源的浪費。沒有科學的預算考核評價方法，可能導致不能公允的評價每個責任中心的業績，更加無法引導責任中心的經營活動始終圍繞企業戰略開展。

(三)不能及時應對外部環境變化

預算年度通常為一個完整的公歷年度。在一個預算年度內，預算的下達和調整通常分別只有一次，部分企業預算的下達需要到預算年度的2、3月份，而預算調整工作開展要到每年7、8月份。預算下達時間的滯后，勢必會影響整個年度預算的執行。預算調整時間和次數的僵化，又會影響到企業不能及時應對經濟環境的變化。

二、解決預算管理存在問題的建議

(一)引入預算管理審計機制

預算編制過程中出現的“預算松弛”，以及由此引發的預算執行過程中的資源浪費，在當前預算管控體系不能夠完全遏制的情況下，如果能夠引入預算管理審計制度，或許是個不錯的解決辦法。預算管理審計主要是對預算執行結果的審計，并和企業日常經營審計工作相結合。利用同一項業務達到兩項甚至更多的目的，也減少預算管理審計成本支出。對于修理、技改和基建等工程項目，可將工程結算審計和預算審計相結合，在審定工程結算造價的同時，進一步查找預算和結算之間差異的原因，并將審計結果應用到預算執行考核中；針對物資采購過程合規性的審計，同樣可以掌握專項物資采購價格是否合理、公允，可將審計結果應用到下一年度預算編制審查過程中去。

(二)優化預算編制方法

目前大多數企業的預算周期和會計周期是相匹配的，這樣使得預算管理工作的開展，甚至企業的經營決策，都要去匹配預算周期，造成不必要的管理成本發生，甚至造成預算資源的浪費。如果能夠采用滾動預算編制方法，以12個月作為固定的預算區間，連續不斷的組織開展預算管理的各類活動，勢必會使得預算的下達和調整更加及時，預算的執行和監控更加有效。“增量預算法”因為其編制簡單、省時省力，為很多企業所采用，但增量預算法所認為合理的歷史數據和業務量是否真的合理，預算管理人員可能會不以為然。而作業成本預算，通過建立產品-作業-資源三者關聯關系，讓企業資源分配更具合理性，進而能在一定程度上遏制預算編制環節的“松弛”問題。

(三)完善預算考核機制

在預算管理過程中，各責任中心出現的種種違背企業戰略總體思路、影響企業價值創造的行為，主要根源還是在于企業沒有建立合理的預算考核機制。所以說科學的預算考核機制的建立，會直接影響到預算管理的全過程，甚至會影響到企業經營管理的大局。預算考核應該和績效考核相結合，可以利用平衡計分卡等工具，建立囊括財務指標和非財務指標的考評體系，從而引導責任中心的經營行為始終圍繞企業總體戰略目標來開展。預算責任中心指標的設計，可以分兩種形式，和其關系密切的考核指標，建議結合預算以定量指標為主，而輔助指標則以定性指標為主。預算考核的結果應當與各責任中心以及員工的薪酬職位進行掛鉤，并根據各責任中心所處的不同環節和所面對的不同環境，合理確定獎懲級次，做到公平合理、獎罰并舉。

(四)建立科學預算管控體系

科學的預算管控體系，需要根植于預算編制、下達、執行和分析各環節中。在預算編制環節，可以利用“真實導向(Truth-Inducing)預算激勵制度”、“聯合確定基數理論”以及“精煉貝葉斯均衡”等工具和手段，控制預算責任中心出現“預算松弛”情況。在預算下達環節，可以通過建立成本費用、工程投資“項目庫”的模式，提高預算下達的時效性，在管控預算的同時，能及時應對市場環境的變化。在預算執行環節，可以利用“月度預算執行標準差”等統計工具，衡量預算執行的均衡性，避免預算年度成本支出的不均衡，從而出現資源浪費的情況。在預算分析環節，需要從多緯度反映企業預算執行情況，不要停留在數據層面的分析，而需要深挖數據背后的原因，同時建立重大風險預警反饋機制，將預算分析成果和企業經營戰略調整黏合在一起，保障企業總體戰略的實現。

三、結語

現代企業管理理念日新月異，預算管理作為企業管理的一種工具，必須始終圍繞著企業總體戰略，不斷修復自身存在的漏洞，豐富管理的手段和方法，及時適應企業管理需求，為企業創造價值，才能不讓自己陷入“困局”。

參考文獻：

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