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財務報價流程范文第1篇

關鍵詞：國有中小企業(yè) 項目財務管控模式 構建方案

（一）研究背景

2015年國務院的《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，作為國企改革的頂層設計，是指導和推進國企改革的綱領性文件。《指導意見》在強調資本重要性的同時，指出發(fā)展混合所有制、推進股份制改革、鼓勵員工持股、建立激勵約束長效機制、建立差異化薪酬體系是國企市場化的有力手段。國企面對日益復雜的市場環(huán)境和競爭形勢，受到原材料價格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機，優(yōu)化企業(yè)財務管控模式，提升企業(yè)盈利水平，是國企抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。

J公司是某國有中小型企業(yè)，主要經營電抗器、變壓器、特種電機、高低壓開關柜等產品的開發(fā)、設計、生產和銷售，產品具有多樣性、非標準化特征。近兩年，公司產業(yè)規(guī)模快速增長，企業(yè)經濟運行中庫存材料出現(xiàn)積壓、應收款項上升、流動資金緊張、成本費用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產品成本優(yōu)勢和市場競爭能力，提升企業(yè)盈利能力及經濟運行質量，增強核心競爭力，公司大力推進全員、全過程、全方位成本管理與控制，開展全流程降本增效工作。公司對整個工作的推進采用項目管理的模式，在項目推行期間，通過項目總方案明確整體思路、評價原則、責任設置及目標考核；同時制定了項目實施管理制度，明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細則，從組織和制度上確保項目按要求運行；項目執(zhí)行過程中，通過對立項與評審、執(zhí)行、給題、考核與激勵的細節(jié)出發(fā)，從過程上確保項目執(zhí)行到位。

但全流程降本工作仍未達到最理想的成本管控效果，主要體現(xiàn)在以下四個方面：①部分降本項點（如采購、設計）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對應項目目標效益，也與公司預算管理脫節(jié)；②財務管理目標僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨立的經營項目，財務管理與項目經營管理脫節(jié)；③項目經理未能享有對項目組成員的績效考核和業(yè)績分配權，使之不能有效地支配反饋資源水平，項目資源分配權與績效考核權脫節(jié)；④各業(yè)務單元是根據(jù)財務分析結果進行事后追蹤不利于及時反饋問題，業(yè)務對項目的參與度與指導性不足。鑒于以上問題，結合公司產品特性和管理狀態(tài)，公司經審慎研究，著手推行針對市場項目的財務管控模式，按項目對項目成本利潤進行管控。項目控制的各責任主體以項目團隊的形式存在，具有自主的績效分配權限。在其權責范圍內，于生產經營發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時的預防和調節(jié)措施，以保證項目目標的實現(xiàn)。從項目管理的角度看，公司已具備了相應的項目管理經驗；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實了財務成本管理基礎，對項目全過程實行財務管控勢在必行。

（二）研究目的

公司在面對市場項目時，往往因為項目交期緊急、管理流程復雜等問題，在項目立項時，關注與項目相關的市場、技術評審，而容易忽略財務可行性評審，造成無項目預算可執(zhí)行；在項目的執(zhí)行過程中，關注項目技術、市場、質量指標是否達成，而忽視相關項目財務成本控制，造成項目支出失控；在項目執(zhí)行完成后，有一套比較健全的技術指標體系，對項目執(zhí)行情況進行評價，而缺乏相關的財務指標評價，導致無法準確評估項目的經濟貢獻。

因此，筆者建議以項目財務管理理念為基礎，引用目標成本管理方法，制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項目財務管控模式和方法，對市場項目進行全過程跟蹤，準確提供項目經濟貢獻，激發(fā)企業(yè)項目管理活力，在企業(yè)項目財務管理水平和核心競爭力得到提升的同時，也為相關同類型企業(yè)提供參考。二、項目成本管控相關理論

項目成本主要包括確定性成本、風險性成本和不確定性成本。項目成本控制是指企業(yè)為了保證項目的經濟效益而實施的對項目執(zhí)行全過程的成本控制。從項目籌備到項目收尾結束，包括項目過程控制，人員控制以及要素控制。通過對項目事前的預防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實際變動成本控制，對項目進行綜合管理，從而達到項目財務預算的目標，以確保項目整體的經濟效益符合財務預期，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

從對公司項目全過程財務管控情況看，財務管控是以項目團隊為核心，將重點放在了項目成本控制上，主要包括五個方面：資源計劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項目評價與考核（參見圖1）。這五項內容是保證項目按照管理要求，實現(xiàn)預算目標必不可少的過程。資源計劃決定了整個項目資源使用類型和數(shù)量的情況，同時也對項目執(zhí)行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節(jié)約企業(yè)資源；成本估算是在市場項目報價過程中，在資源計劃的基礎上對項目整個執(zhí)行過程所需各項資源包括人工、材料及其他消耗的成本進行大致估算，結合企業(yè)項目的預期目標進一步評估項目的可行性；成本策劃是將成本進行具體化，詳細劃分到項目的每一項工作每一項成本單元中，這更有利于進行項目成本控制以及績效考核；成本控制是指對項目成本策劃進行偏差控制；項目評估與考核則是對項目整體執(zhí)行過程中經驗教訓的總結和執(zhí)行結果的評價考核，這有利于指導企業(yè)后期項目的實施與執(zhí)行，使企業(yè)項目管理逐步走向成熟。

三、公司項目財務管控模式構建

（一）財務管控模式構建基礎

J公司全力推行項目成本管控模式，從組織架構、項目績效激勵與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運行。

1.組織架構轉變

原全流程降本管控工作組織架構是以職能部門為核心的管理項目組織架構，公司評價降本工作績效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評價結果和考核激勵結果配給參與項目的員工個人，弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門內部吃大鍋飯的現(xiàn)象，不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力，調動員工積極性實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（見圖2）

優(yōu)化后項目成本管控架構，在市場項目管理模式下，各業(yè)務代表以項目經理為核心，通過各體系和職能部門充分授權，代表相關部門參與本次項目各項計劃活動，并能代表做出相關承諾，調用相關資源完成計劃，通過制度約定的分配機制實現(xiàn)多勞多得。（見圖3）

2.項目績效激勵方式轉變

原績效分配方式主要以職能或業(yè)務部門為主體，整體績效分配主要分為60%的月度績效和40%的年度績效兩部分。月度績效通過《月度績效考核》評分結果進行分配；年度績效通過《員工年度績效協(xié)議卡》對年度重點工作、關鍵指標及日常工作打分進行考核激勵，分配年終績效獎勵。

優(yōu)化后公司，整體績效分配分為三個部分：以月度績效考核形式存在的職能績效分配30%；職能和業(yè)務部門配給各市場項目40%的績效額度，員工通過參與各市場項目對該部分激勵額度進行分配，獲取項目績效獎勵；以年度績效考核形式存在的年終獎金分配30%。

3.資源配給方式的轉變

原市場項目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場業(yè)務，項目對人員、戰(zhàn)略資金、獎勵資源無選擇權。優(yōu)化后資源分配方式將實現(xiàn)雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場項目，市場項目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實現(xiàn)資源的有效配置，雙方進行充分的比較和選擇，也可以促進對公司職員的優(yōu)勝劣汰。

（二）項目成本管控方案

通過以上組織架構、績效激勵及資源配給方式三個方面的轉變和配合，建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案，該方案對項目建立到項目完成之后的評價和經驗總結都做出了詳細的規(guī)劃，對公司項目財務管控具有重要的指導意義。該方案主要包括以下幾方面的內容。

1.資源計劃階段

首先需成立項目組，項目經理與各業(yè)務體系和職能部門進行雙向選擇，從相關部門選取代表構成項目組成員，同時也從業(yè)務部門轉移了與項目相匹配日的獎金績效基數(shù)。

其次進行資源配置，爭取內部優(yōu)勢資源：根據(jù)年度預算資源的約束，通過對項目戰(zhàn)略需求和投入產出配比情況分析，爭取必要的資源。例如，使人力資源、項目獎懲方案、獎懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達到項目目標的必要配置。

2.成本估算、成本策劃階段

根據(jù)所配給資源，進行項目目標成本估算用于市場項目初步報價，待項目中標后由事業(yè)部設計經過設計優(yōu)化后進行詳細的成本策劃，對項目各使用資源進行詳細策劃，并通過表1分層考核模式制定目標成本管控指標。

3.成本控制階段

公司通過ERP系統(tǒng)開發(fā)，從軟件上保證項目財務管理模式的系統(tǒng)構建，推行了成本策劃管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預算成本、報價成本、策劃成本、標準BOM采購成本、實際生產使用材料成本五大成本體系對標，同時通過報價管理系統(tǒng)實現(xiàn)項目報價材料相關費用、項目凈利潤與項目實際執(zhí)行結果對標。這些財務系統(tǒng)信息的實現(xiàn)為項目財務管控模式的構建創(chuàng)造了財務信息化基礎。

（a）材料成本管理體系

材料成本管理系統(tǒng)主要包括報價材料成本、策劃材料成本、標準BOM采購成本、實際材料成本，通過比較策劃成本與報價成本可以實現(xiàn)對設計成本的控制；通過比較標準BOM采購成本與策劃成本的差異，可以實現(xiàn)采購降本；通過比較標準BOM采購成本與實際生產成本之間的差異，可以控制生產成本管控。通過上述幾個方面的比較，明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點，將企業(yè)成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對性。（見圖4）

（b）項目可控利潤管控體系

項目可控利潤管控系統(tǒng)主要包括產品預算、合同報價、項目執(zhí)行對標，通過比較合同報價與事業(yè)部產品預算可以控制報價利潤；通過比較項目執(zhí)行對標和合同報價可以控制整體執(zhí)行偏差。（見圖5）

項目執(zhí)行過程中通過對執(zhí)行結果與已分解的目標成本對標，并進行差異控制與預警考核，跟蹤到項目執(zhí)行的每一關鍵管控點，進行全流程的成本管控。

4.項目評價與考核階段

益；②財務管理目標不僅分解至職能部門考核主體，同時也分解到獨立的市場經營項目，財務管理與項目經營管理聯(lián)系更為緊密；③項目經理部分享有對項目組成員的績效考核和業(yè)績分配權，能有效地支配資源，項目資源分配權與績效考核權得以統(tǒng)一；④各業(yè)務單元是能及時跟蹤項目執(zhí)行，各支持部門對項目的參與度與指導性進一步加強。

以上方案雖然解決了目前財務管控模式的幾個關鍵問題，但同時也存在一定的實現(xiàn)難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調動難度大，公司相應的營銷政策和績效激勵政策都應隨方案進行調整；②財務和其他評價指標的設置、評價體系的構成需要不斷調整和優(yōu)化，使之更具科學性和合理性，是一個長期的過程；③跨年度市場項目評價效果滯后體現(xiàn)，相反售后等費用在市場項目完成結題評價和獎勵分配后才體現(xiàn)，這些都對項目評價執(zhí)行效果有影響。

五、結語

綜上所述，企業(yè)項目財務管理工作是企業(yè)項目管理中的關鍵組成部分，它貫穿于整個項目管理的各個階段，要做好項目財務管理，必須做好項目策劃、跟蹤以及項目財務評價工作。項目成本管控是結合項目管理周期各階段特點所運用的財務管理方法，能準確反應項目給公司帶來的經濟效益，為企業(yè)精細化管理提供很好的決策支持，對提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。

參考文獻：

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[8]張麗娜.淺談企業(yè)項目財務管理的幾個問題[J].企業(yè)改革與管理，2015.

（作者單位：株洲南車機電科技有限公司）

項目執(zhí)行整體利潤偏差由項目經理和事業(yè)部責任人負責，事業(yè)部可通過對調增新的市場份額或對增加既有市場項目的盈利能力來補充原項目的利潤缺失。

項目完成后，按目標成本和利潤進行項目執(zhí)行對比、成本總結并進行績效評估與分析、提交評審、總結推廣相關經驗，并進行遺留事項交接與歸檔。

四、項目財務管理經驗總結

J公司項目財務管理方案的重置解決了公司原財務成本管控模式的不足，主要體現(xiàn)在：①市場項目成本對標不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效，也與公司預算緊密聯(lián)系，直接對應項目目標估算和成本策劃，對標最終項目的可控效

圖4 項目系統(tǒng)成本管控流程圖

注：

策劃成本――來源于產品BOM的策劃成本，該策劃成本是報價成本工藝改良或設計優(yōu)化后的成本，可用于考核設計降本力度。

財務報價流程范文第2篇

摘 要 本文主要針對ERP系統(tǒng)的特點及含義進行研究，對基于ERP采購管理的內容、業(yè)務流程、特點進行詳細全面的論述，重點闡釋了ERP系統(tǒng)下采購管理與傳統(tǒng)采購管理之間的不同與存在的優(yōu)勢。

關鍵詞 ERP系統(tǒng) ERP系統(tǒng)下的采購管理 傳統(tǒng)采購管理

Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）是ERP的全稱，指在信息技術基礎上建立的，企業(yè)決策層作為系統(tǒng)化管理思想的，為員工提供決策運行手段的管理運營平臺。 ERP是在MRP（物料需求計劃）的基礎上發(fā)展形成的新一代集成化信息管理系統(tǒng)，ERP在一定程度上擴展了MRP的使用功能，它的供應鏈管理作為它的主要內容和核心思想。ERP系統(tǒng)主要包涵財務、物流、人力資源等核心內容模塊。

ERP系統(tǒng)具有如下特征：（1）各業(yè)務系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的高度共享性，源數(shù)據(jù)在某一系統(tǒng)中單次輸入便可永久使用。（2）信息技術和先進管理思想的結合體，對企業(yè)業(yè)務流程進行了有力的完善與優(yōu)化。現(xiàn)今90%的國有企業(yè)都在實施ERP系統(tǒng)管理，它的應用方面具體有：采購管理方面，利用ERP對信息強有力的處理能力，實現(xiàn)優(yōu)化采購流程，降低運營成本的目的。

一、采購以ERP系統(tǒng)為基礎的管理方式

用大型國有上市公司的ERP系統(tǒng)進行舉例， 對以ERP系統(tǒng)為基礎的采購管理模式進行大致論述。管理采購模塊的內容有：管理需求計劃、管理詢/報價、管理合同、管理采購訂單、管理采購接收和驗收、管理采購付款、管理供應商評價等七個部分。采購管理業(yè)務流程的內容有：編制生產部門制定的物料需求計劃與物資采購與物料需求計劃綜合性達到平衡;物資庫存領用，無庫存物資編制采購的計劃申請單、編制詢價單，上傳至網上的報價平臺讓供應商網上報價并接收報價，編制報價單，確定供應商之后簽訂詳細的供貨合同，對采購訂單進行編制，確定物資的到貨驗收部分，若驗收不合格的予以辦理退貨手續(xù)，若驗收合格的訂單，倉庫應該辦理接收手續(xù)，對付款申請單進行準確的編制，包括發(fā)票接收單、物資驗收單、合同、付款申請單等送交財務處辦理結算手續(xù)，最后予以供應商評估管理。

ERP系統(tǒng)結合采購管理模式內容和周密的業(yè)務流程，可對該系統(tǒng)平臺下采購管理模式的特點進行歸納整理：

（一）以計算機系統(tǒng)為主體的管理系統(tǒng)，既定流程的嚴格遵循，保證系統(tǒng)的正常運行。按照設定的采購流程進行采購是采購人員執(zhí)行工作時要掌握的要點，采購完成后要提交審批，審批合格后整個業(yè)務才能全部完成。

（二）ERP系統(tǒng)是以計算機為媒介的，物料采購數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、匯總、對比分析、都可以通過它掌握其具體規(guī)律，以便對物料采購價格的趨勢進行全面的把握與趨勢， 更深層次的為中化采購，集約化管理奠定穩(wěn)固的基礎。

（三）每一種物料在系統(tǒng)中都要限定最大的儲存量和最長的儲存期限。 當庫存超越最大值時，提示信號就會在系統(tǒng)中發(fā)出并提示，這樣就能讓采購人員及時的采取糾正措施，明確經濟訂貨量。

（四）采購時間在網上報價系統(tǒng)中有了明確的縮短，采購成本明顯降低，網絡評估機制完善的內置，便于收集與保存采購信息。

（五）訂立采購合同，制作完成采購訂單之后，查詢途徑在系統(tǒng)中方法多樣，便于跟蹤采購合同執(zhí)行。

（六）物料的入網供應商在ERP系統(tǒng)內的都需經過準確的認證，建檔品質要審查合格，若條件不符，ERP系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。

（七）付款程序的嚴格控制。系統(tǒng)將在付款前自動進行相關的對比，對物料規(guī)格、合格數(shù)量、交貨日期與采購單進行詳細對照。必須各個方面都符合后付款程序才能執(zhí)行，對不良資金流出進行嚴格控制。

二、傳統(tǒng)采購管理的模式特點

傳統(tǒng)采購管理模式一般以人為主體，采購計劃的申請與執(zhí)行過程都由采購人員負責全部完成。主要特點有：按需要的量采購。采購人員詢、報價一般用電話、 傳真等通訊方式與供應商進行溝通交流，有時進行上門采購。采購過程中，采購人員可任意選取物料供應商，較自由與隨意。采購信息和原始采購記錄信息保存較為困難，信息透明度低，人為操作業(yè)務因素影響較大。

三、ERP系統(tǒng)的采購管理模式與傳統(tǒng)采購管理模式的對比

ERP系統(tǒng)下采購管理模式和傳統(tǒng)采購管理模式對比后，ERP系統(tǒng)的采購管理模式更加完備，可以對現(xiàn)代化管理的要求進行滿足，主要表現(xiàn)在：管理流程的改進，標準化運作的實現(xiàn)

ERP系統(tǒng)是管理軟件中的先驅，也是現(xiàn)代化管理理念的體現(xiàn)。在控制庫存方面，傳統(tǒng)的采購行為要按量采購，在ERP系統(tǒng)平臺管理下，由于安全庫存量已經在系統(tǒng)內設定，采購人員按照系統(tǒng)提供的參考數(shù)據(jù)執(zhí)行采購工作便能萬無一失。應用ERP系統(tǒng)，企業(yè)的整個采購過程都在不斷規(guī)范化和標準化。ERP系統(tǒng)下，基礎數(shù)據(jù)只需單次錄入便可全過程的實現(xiàn)共享，對保證數(shù)據(jù)的一致性、 及時性和真實性起到了很大影響。

結束語：

引進ERP管理系統(tǒng)，對現(xiàn)代企業(yè)管理來說是一個重大的變革，它對企業(yè)管理的理念進行了整合，再生了業(yè)務流程，對資源配置進行全面的優(yōu)化，實現(xiàn)過程的規(guī)范化標準化與合理化。

參考文獻：

財務報價流程范文第3篇

【關鍵詞】餐飲業(yè) 采購成本 控制

酒店餐飲業(yè)的成本構成較為復雜，對其成本進行有效控制，是實現(xiàn)經濟利益的重要因素。采購成本是其成本的主要構成部分，而餐飲企業(yè)的采購環(huán)節(jié)又存在著很多的問題，對其成本控制是十分必要的。

一、餐飲業(yè)采購成本控制的必要性

采購環(huán)節(jié)可以說是每一個服務和銷售類企業(yè)從事經營活動的起點，其成本的高低直接影響著企業(yè)的營利水平，酒店餐飲業(yè)也不例外。良好的、科學高效的采購計劃和采購制度對于企業(yè)成本的節(jié)約、利潤的增加具有重要的意義。所以餐飲業(yè)的采購成本控制是十分必要的，也是必須要加以重視的。

目前來看，我國的很多酒店餐飲企業(yè)都是家族式私營企業(yè)，企業(yè)以營利為最終的目標，且管理層和關鍵崗位都由與企業(yè)主有“關系”的人員來擔任。采購員歷來被人們稱之為“肥活”，因為采購部門往往涉及到對企業(yè)所需的材料的采購，而材料采購過程中，因為缺乏必要的監(jiān)管，其中可操作的空間較大，吃回扣、擅自降低材料質量、虛報材料價格等幾乎已經成為常態(tài)。企業(yè)主自然也對這一崗位的特殊性有所重視，所以將自己的親信來擔任采購的崗位，認為既然是自己人，行事起來也不會太過分，對于其吃回扣等不良現(xiàn)象也是睜一只眼閉一只眼，這種認識也使得一些企業(yè)的采購人員越來越不重視產品的質量和價格，從而導致材料的成本虛高、質量難以保證。

在一些監(jiān)管力度較差的企業(yè)，其對材料采購方面缺乏一定的制度約束，材料采購人員難免會鉆制度孔子，為企業(yè)帶來損失。比如一些企業(yè)的采購人員，在對材料進行采購時，往往是其自行采購，這種狀況因缺乏監(jiān)督，十分容易出現(xiàn)采購人員與貨主勾結，在產品的質量和價格上做小動作，而采購人員從中賺取差價，收取回扣。

綜上，餐飲業(yè)的采購成本的控制對于企業(yè)的利潤實現(xiàn)和規(guī)范管理具有重要意義，材料的成本、質量和數(shù)量，將直接影響企業(yè)的利潤、服務質量，因此，對其進行完善和健全是十分必要的。

二、采購成本控制的具體措施

（一）建立嚴格、完善的采購和審批流程

（1）確定需要采購的材料數(shù)量。廚房負責人應當每天對企業(yè)所消耗的原材料的數(shù)量和種類進行統(tǒng)計，然后根據(jù)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，對次日的材料需求進行估計，在估計時應當對特殊的日期的材料需求（如節(jié)假日或婚宴等）進行考慮，最后對庫存的材料進行查詢，進而制定準確詳實的材料采購量計劃。在材料的種類和使用數(shù)量確定完畢后，填制每日采購單，廚房的主要負責人需要做好簽字蓋章，然后將其交由采購部門來進行采購。另外。財務部也應該對采購單進行記錄和備案。

（2）對于不需要經常采購的原材料，應當嚴格對其儲藏進行控制。倉庫管理部門和采購部門互相監(jiān)督，倉庫管理人員需要對庫存材料的數(shù)量進行實時的檢查和管理，當發(fā)現(xiàn)這類的材料數(shù)量不多時，需要及時上報，并有采購部門來進行采購。采購人員在采購前需要做好材料的檢查工作，避免庫管謊報、瞞報等，從而導致材料采購數(shù)量不合理，產生浪費的情況。另外，在對有長期合作關系的供應商，應當重點監(jiān)督，防止其缺斤少兩、產品質量不合格等情況的發(fā)生，在采購時，財務人員應當做好監(jiān)督和記錄工作。

（3）規(guī)范審批程序。在采購計劃的制定上，一定要確保審批嚴格，保證由廚房負責人到財務部門再到總經理每一個審批流程，對于較為貴重的材料和計劃外的材料需要財務部門進行專門核算和記錄，并由總經理進行審批。

（二）制定和完善采購詢價報價體系

餐飲業(yè)涉及的材料種類較多，其價格又浮動不定，十分容易出現(xiàn)采購人員謊報價格，從中謀取利益的情況發(fā)生。針對這一問題，需要企業(yè)制定嚴格的詢價報價制度和體系。首先，應當對價格穩(wěn)定和價格浮動不定的價格進行分類，對于價格浮動不定的材料可以采用短期的價格進行定價，而對于較穩(wěn)定的材料則可以按照其每月的價格來進行定價。于此同時，財務人員應當定期的對市場材料價格進行調查和詢問，對材料的平均價格有一定的了解，然后據(jù)此與采購部門的報價進行對比，對于較大差異的應予以監(jiān)督和糾正。另外，酒店經營過程中，急需的物資或者新增的物資采購，必須要經過財務部門審批才能進行。采購部門對較常見的材料的報價應當定期公開，然后經過各個部門的討論和研究，來選擇合適的供應商。

（三）制定嚴格的驗收制度

（1）做好驗收準備工作。布置專門的材料驗收場地，準備好相關驗收設備、驗收單據(jù)的準備工作。選擇有豐富經驗、對驗收種類和流程較為熟練的專業(yè)驗收檢查人員，對采購來的材料進行一一的核對和檢測，保證材料的質量和數(shù)量。

（2）做好材料清點工作。在驗收過程中，至少需要三個人對貨物進行數(shù)量清點，對于采購量較大的材料，應當做好重點清查，避免出現(xiàn)缺斤少兩的情況發(fā)生。另外，對于價格或數(shù)量與訂單不符時，應當積極查明原因，遇到差異較大的需要上報。

（3）在驗收結束后，驗收人員需要做好驗收單的填制工作。驗收單通常為三聯(lián)式，驗收完畢后需要送貨人員和驗收人員簽章，在單據(jù)填寫時，需要注意金額清晰、金額數(shù)量明確，填制結束后，交由財務進行付款工作。

三、結語

餐飲業(yè)在采購環(huán)節(jié)上，往往問題很多，十分容易出現(xiàn)成本虛高的情況，因此加強采購成本控制，對于企業(yè)的利潤的實現(xiàn)具有重要的意義。建立嚴格完善的采購和審批流程、制定和完善采購詢價報價體系、制定嚴格的驗收制度能夠有助于成本控制的實現(xiàn)，為企業(yè)利潤的實現(xiàn)做出保障。

參考文獻：

財務報價流程范文第4篇

恩科憑借其十年的國際市場運作經驗，強大的研發(fā)制造實力和完善的質量管理體系，與世界500強企業(yè)成功合作，產品暢銷世界60多個國家和地區(qū)。然而，快速的發(fā)展給恩科帶來喜悅的同時，管理問題也井噴式的冒出。

管理升級勢在必行

恩科電子原先的信息化管理體系，只用來錄入憑證，部分采購入庫，已遠遠不能滿足企業(yè)快速發(fā)展需求。隨著公司發(fā)展不斷壯大，公司決策層所需數(shù)據(jù)卻完全依賴于人工搜集與加工，雖組織了專門的信息化管理人員進行生產進度的追蹤與分析、銷售分析數(shù)據(jù)、存貨分析數(shù)據(jù)，但由于沒有統(tǒng)一的信息化平臺和數(shù)據(jù)交流平臺，導致公司內部、公司關聯(lián)業(yè)務往來、生產工廠內部的信息不準確、不及時，嚴重影響及時的決策分析。

其次，目前公司處在市場發(fā)展膨脹期，訂單較多，一天多達50張訂單，并且一張單有幾百套，且客戶個性化需求較多，導致音響機型變化多端，翻單率不足30%。且一款音響至少有300個以上物料，工程部制作料號和BOM的壓力很大，訂單評審周期長，計劃、采購、生產數(shù)據(jù)不協(xié)同，內控機制非常欠缺，導致內部溝通成本高。正因為這樣，客戶投訴很多，被客戶投訴比率高達50%。

最后，工廠內部管理也陷入困境：無完整編碼體系，BOM清單、工藝信息、 產品圖紙、文檔等依靠手工excel管理，數(shù)據(jù)混亂； 機型變化多端，導致翻單率不足30%，基本都要根據(jù)客戶合同來制作BOM，ECN較多，且需要配合客戶外包裝材料圖案等信息，導致建制BOM周期長，最長20天，平均7天； 無替代料管理，導致齊套性差，生產周期隱形拉長；財務BOM清單版本不準，技術不知道材料價格，有限時間內無法提供準確成本，銷售部門無法提升報價準確度與報價速度或是無法確定出貨日期，導致一部門客戶的訂單分流到其他同行業(yè)企業(yè)；訂單新品技術研發(fā)評審，交期評審，價格、付款條件付款方式評審等使用手工紙質傳遞，評審確認周期長工作量大，信息單通道傳遞不對稱； 無統(tǒng)籌PMC，組裝、各自半成品車間主任、采購主管依據(jù)訂單自行排計劃；物料齊套性差，且車間用料隨意，超領多領不退倉，設有“小金庫”，采購進貨直接入車間，倉庫形同虛設；技術變更頻繁，生產反復確認圖紙和工藝以及材料，版本不同導致反復生產、反復采購；物料種類多，采購計劃制定和物料跟催能力差核心材料遲交，經常導致停工待料。

作為一家快速發(fā)展的現(xiàn)代管理模式的企業(yè)，恩科電子決策層及管理層一直希望能借助健全、完善的控制體系，以及數(shù)據(jù)管控平臺，來助力恩科的成長與進一步的發(fā)展。經過認真慎重的篩選，恩科決策層最終選擇在制造業(yè)有30余年行業(yè)經驗的鼎捷軟件，并迅速成立內部項目組織及制度，全力配合ERP項目的實施上線。

信息化帶動管理再升級

鼎捷項目團隊針對恩科內部現(xiàn)有的業(yè)務流程和需求進行了深入分析及充分研討后，將信息化目標聚焦在“訂單交付”和“財務管控”兩個管理議題，并針對此提供完整的信息化解決方案：

訂單交付：梳理訂單處理流程，縮短訂單處理周期，為訂單交付贏在起跑線；透過高效的產銷規(guī)劃體系，制定有效的生產計劃排程、采購計劃的策略，加強物料齊套性的管控，計劃與生產管理的透明度，提供數(shù)據(jù)分析與過程監(jiān)控，建立實時有效的計劃跟蹤體系，綜合提升PMC計劃效率；加強生產一體化的控制，訂立合理的備貨與備料計劃，以流程管理為基礎，數(shù)據(jù)分析為依據(jù)，逐步加強對庫存現(xiàn)況的管理，減少或避免超耗，少用，多買，少買，早交，遲交的現(xiàn)象，提升生產效率；重點治理倉庫管理，全面使用信息化管理，為企業(yè)運營提供準確的庫存數(shù)據(jù)，提升運營效能。

恩科原有的手工記錄各生產數(shù)據(jù)、倉庫數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)上線后，全廠三個半成品車間，三個成品組裝車間全部納入ERP生產管理范疇，實現(xiàn)生產進度可視化，幾分鐘內不僅知道車間的在制總數(shù)，也可以知道各車間分別的在制數(shù)。正因為這樣，恩科的訂單交付情況大大改善，而且處理客訴很快就能解決，并有系統(tǒng)有數(shù)據(jù)支撐。恩科生產從以前疲于統(tǒng)計生產進度到現(xiàn)在預防和調配各車間產能，達到更高的管理要求。并在一定程度上減少了重復工作量，全力投入到E10ERP系統(tǒng)的應用之中，從而使恩科生產體系從手工記錄困難走向精細化管理的跨時代步伐。

財務管控：全面提升財務人員專業(yè)素質。利用信息化平臺提供恩科真實財務報表； 優(yōu)化應收應付流程，減少對賬周期，以應對優(yōu)質供應商流失，惡性循環(huán)。期望打造企業(yè)供應鏈管理、生產管理、財務管理一體化流程，讓財務成本管理前移至生產制程、庫存管理的前端，從事前預防、事中控制、事后分析，實現(xiàn)從成本核算到成本管理與分析的轉變，打造成本管理控制的一體化平臺。在提升各部門效能的同時，恩科通過對E10數(shù)據(jù)的深度挖掘與利用，各部門運作成效、業(yè)績考核均與ERP運作密切相關，大大提高作業(yè)效率與準確性，也保證了系統(tǒng)運行的完整性。

智慧管理凸顯數(shù)字化效益

E10 ERP管理軟件的成功上線，給恩科帶來的變化不止一點點，從數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，訂單達交直至企業(yè)內部的管理，都發(fā)生了質的改變，從以下一串串的數(shù)字中，可以看到信息化上線前后恩科已發(fā)生天翻地覆的變化。

訂單交付能力提升：項目實施前訂單評審需要5天，建立BOM周期至少5天；客戶要求交期和行業(yè)標準都是30天，但恩科準時交付率不足20%，因交期糾紛月達10次以上，月平均罰款近萬元；生產、倉庫體系幾乎全手工作業(yè)，工作量大，且?guī)齑鏈蚀_率不足20%。E10管理件成功上線后，整個訂單處理周期縮短至5～7天，訂單接受能力提升30%；準時交付率提升至60%，目前還在上升趨勢中；生產、倉庫全信息化作業(yè)，完全顛覆以往守舊的工作模式，大大降低溝通成本，庫存準確率目前達到90%以上。

財務管控能力提升：項目實施前，應收應付全手工作業(yè)，每天核對單據(jù)、EXCEL錄入對賬單就需要5～6小時，錯誤率達20%，工作強度大，并且對賬天數(shù)需要40多天； 總賬獨自靠人工出報表，2014年總賬與應收應付從未對賬過；無成本體系，報價靠經驗，每個月都有將近10萬元金額的訂單無法確定能否接。E10管理軟件成功上線后，減少1個驗單人員，1個錄到貨單人員，1個應付人員，目前每月7號前就能應收應付對完賬，為此每月直接減少人工上萬元； 總賬每月20號正常月結結束；目前成本體系逐步完善中，報價依據(jù)BOM成本、產品成本等報表，接單更具確定性。

財務報價流程范文第5篇

產品簡介

作為外貿企業(yè)的一項商業(yè)策略，按照客戶的細分情況，有效組織規(guī)劃公司的業(yè)務資源。突出以客戶為中心，在有效組織管理、維護老客戶的基礎上，不斷獲取新的客戶，并保持發(fā)展和增加可獲利客戶。建立學習型和增值型的經營模式。

Trade CRM是一整套企業(yè)級的CRM管理解決方案，涉及郵件管理、傳真管理、公司文檔、客戶關系、產品開發(fā)、外貿單證、庫存管理、財務管理、員工考核、領導決策等外貿企業(yè)運行和管理的各個方面，為企業(yè)提供了一個暢通的以數(shù)據(jù)為基礎的工作和管理平臺。各個模塊的無縫連接大大提高了企業(yè)工作和溝通協(xié)作的效率，讓企業(yè)管理者可以有的放矢地對企業(yè)各個方面進行管理和協(xié)調，并且可以成為企業(yè)規(guī)范管理的有效工具。

Trade CRM是一套以客戶為核心的管理系統(tǒng)，從線索客戶的尋找，到意向客戶的跟進及產品開發(fā)，到成交客戶的訂單及出貨跟蹤，以至到客戶服務，形成了一套對客戶挖掘及維護的完整的解決方案。

Trade CRM從設計上十分注重客戶感受，追求簡單、全面、實用的目標。客戶可以從自己最關心的管理問題入手，并可以隨著自身需要逐步實現(xiàn)企業(yè)的全面信息化。

產品特色

機會管理把握客戶意向，抓住機會，創(chuàng)造生意。

對外報價外貿流程中對外報價是必不可少的重要環(huán)節(jié)。在Trade CRM中制作報價單，數(shù)據(jù)導入快捷方便，并可以查詢商品歷史報價和銷售合同的價格情況，也可以根據(jù)成本價批量自動計算出給客戶的報價。

利潤預測在客戶詢價時或制作合同前，對該筆業(yè)務的利潤進行事先預測，確保該筆業(yè)務的盈利。

進度監(jiān)控不要事后亡羊補牢，而要做到及時監(jiān)控過程。

審核管理關鍵環(huán)節(jié)，輕松把握。

提醒在紛繁的工作中，及時處理每個細節(jié)。

驗貨管理保障商品質量，實現(xiàn)風險管理。

庫存管理為使用倉庫的用戶提供一套管理流程。

財務處理控制費用，保證公司資金良好的運作，用準確的數(shù)據(jù)展示公司的效益。

統(tǒng)計分析深層數(shù)據(jù)挖掘，多維展示公司狀況。

員工考核真實地考核業(yè)務員的業(yè)績，合理分配獎金。

Word/Execl報表模板功能此模板為用戶提供固定Office輸出格式，方便處理。

數(shù)據(jù)交換通過數(shù)據(jù)庫間數(shù)據(jù)互導，實現(xiàn)與其他軟件的交互。

用戶應用體會

上海申宏凱林進出口有限公司總裁助理、信息中心經理徐穎表示，公司多年前購買了孚盟Trade CRM產品，使用情況一直非常好。此外，孚盟公司高效和專業(yè)的實施級服務也使系統(tǒng)在短時間內成功實施完畢，保證了使用團隊都能熟練使用該系統(tǒng)，特別是將公司以前的各種基礎數(shù)據(jù)整理和導入到了新系統(tǒng)中，迅速完成了公司系統(tǒng)的更新。