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即時戰略范文第1篇

戰略執行力及其現狀

很多優秀企業都有這樣一種困惑：我們有先進的技術、高素質的員工和正確的戰略方針，但為什么效益就是不夠理想？這其實就是與沒有合理的執行系統有關，導致執行不力和執行失真。

戰略執行力是指通過一套有效的系統、組織、文化和行動計劃管理方法等把戰略決策轉化為結果的能力。目前，“執行不力”是我國大中型企業的通病，主要有以下幾種原因：

1. 企業高層不重視戰略執行力。許多企業對戰略制訂工作高度重視，將公司戰略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰略的策劃和設計方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰略執行方面的資源卻往往投入過少。例如：戰略執行缺乏組織設計和組織文化保證、戰略執行工作缺乏起碼的計劃性、量化管理手段嚴重不足。

2. 不重視戰略執行力體系建設。老總或老板只去就單個事項指令，沒有依靠體系，沒有合理的流程制度支撐，或者是“老總或老板”運營高于流程制度之上。有一些相關的機制為“執行”做支撐，但常常是策略、構想一籮筐，形成的決議不明確，導致執行層面執行困難，跟進也無法進行，不能有效地執行解決問題的方案。

3. 有比較完善的管理制度并重視執行，但缺乏合理的協同溝通機制，執行阻力很大，以至于控制不力。例如：戰略轉化行動計劃時上下級沒有對分解計劃進行充分溝通，在執行上就出現偏差。

4. 信息化程度較初級，計劃審批和匯報和通道不暢通。老總經常常滿世界忙業務，下級根本很難當面匯報和溝通，而同時老總在指派任務時也常常找不到合適的通道，導致戰略調整和審批延誤，效率低下。

保障戰略執行力的“即時戰略運行系統”

戰略執行力問題導致企業的戰略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結著戰略管理者智慧結晶和卓越構想由于得不到正確的執行最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業的聲譽、利益以及未來的發展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，保障戰略執行力，就必須建立“即時戰略運行系統”

企業“即時戰略運行系統”是基于企業各級戰略目標，指導企業競爭戰略和職能戰略執行全過程活動的原則、方法、流程和標準的信息化系統。它確定了各級戰略運行系統的領導小組和執行小組的職責、權限，描述了戰略轉化成可執行的行動計劃方法和工具，明確正式組織的協作原則、績效評估方法，設計了戰略執行KPI及評估機制，解決了戰略執行在時間和空間上的管控難度。“即時戰略運行系統”使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業在戰略執行過程中對他們的要求和具體期望，激發中高層管理人員及其他人員履行戰略執行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰略執行的理想效果。

企業“即時戰略運行系統”由組織結構方案、行動與控制方案、協同管理方案（組織文化、沖突處理、協同評價）、戰略執行評估方案、戰略運行信息化方案五類執行方案構成。

組織結構方案

組織結構方案是說明企業在競爭戰略以及職能戰略執行過程中所采用的具體組織模式和規定各級戰略領導小組和戰略執行小組人員和職責的方案，是企業戰略執行的“硬件方案”，也是其他戰略執行方案的基礎。在競爭戰略層面，企業通?？梢圆扇∫韵氯N組織模式與競爭對手展開行業競爭：一種是保守型態式、一種是風險型態式、另一種是分析型態式。保守型態式就是致力于維護老產品的現有市場份額和客戶群體，積極改善內部生產條件，這種以成本和效率為中心的戰略就應當采取職能式的組織結構方案，以充分發揮集權式管理剛性、統一的優勢。風險型態式就是致力于充分把握宏觀社會環境和綜觀行業環境中的一切有利條件，在現有市場不斷開發新產品，同時不斷開拓新市場。這種以市場和研發為中心的戰略就應當采取事業部式的組織結構方案，充分發揮分權式管理柔性、靈活的優勢。分析型態式是在致力于維護老產品現有市場份額和客戶群體的同時，積極開發新產品和新市場，對保守型戰略和風險型戰略進行平衡/折中。這種以成本/效率和市場/研發雙中心為特色的戰略應當采取矩陣式的組織結構方案，充分發揮集權式管理與分權式管理各自的優勢。與此同時需要明確戰略執行各級組織的關系，因為大中型企業往往有很多區域公司和龐大的職能系統，在戰略執行前，必須擺正各各級組織的關聯關系。明確各級戰略領導小組的組長、副組長和成員，規范其職責，主要是審批該級別戰略制定、調整和回顧的審批和決策。戰略執行小組規定組長、副組長和成員，明確組長負責整體年度計劃和管理時鐘的把控，副組長負責組織協調會議和小組的運營管理，成員必須要設立跟進戰略執行的督察人員。

行動與控制方案

行動與控制方案是戰略執行關鍵說明如何將競爭戰略和職能戰略轉化成具體的可操作的企業年度運營計劃、區域年度運營計劃和職能年度運營計劃，并通過各級運營計劃管理納入到日常運營，通過督察系統跟進戰略執行的方案。第一、任何戰略目標的達成都要轉化成年度運營計劃，它是戰略執行具體行動的計劃。制定年度運營計劃必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based）、激動人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰略執行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優秀的年度運營計劃會將戰略按戰略、戰術、工作清單層層分解成明確的行動計劃、衡量指標和完成時間，上下級共同達成此戰略的分解，進行有效的資源配置，最大限度減少了具體工作中的模糊點，清晰的行動路徑幫助各戰略執行人員明確工作目標，責任到人顯著降低了相互扯皮的現象，從根本上提升各級戰略執行的速度和質量。第二、年度運營計劃調整和跟進的流程。由于年度運營計劃是年前根據當時戰略環境和戰略制定分解的行動計劃，環境變化會導致分解的行動計劃失去市場機會，如果我們沒有及時調整這些行動計劃，照舊執行，完成計劃，反而會造成企業的更大的損失。同時人的本性總是存在一定惰性，很可能在無人監督的情況下各級戰略執行人員忽略戰略的嚴肅性，自行調整行動計劃，或延時完成行動計劃，等到年底考核發現時對企業的損失已經無法挽回，彌補為時已晚。所以戰略執行督察人員按照流程每月發送企業年度運營計劃督察表，要求各部門和各區域公司按時反饋，并跟進反饋情況的真實性。第三，年度運營計劃的管理是分層級的。一般大中型企業可以分為三級運營計劃管理體系（見下例圖）。每一級有自己的工作規劃和運營計劃進行日常的運營管理，上級計劃作為下級計劃必須承接保證戰略的層層落地，將上一級的運營計劃落實到自己的運營計劃中進行日常管理才能真正體現戰略在各層級中運行，將戰略切實植入到每一個崗位的日常工作中。

協同管理方案

協同管理方案規定了組織內協同的原則、標準，是行動與控制方案的細化補充和保障。它包括組織文化、沖突處理、協同評價。企業中任何戰略都不是哪一人或部門能完成的，它往往是多個部門和區域協同作用才能完成的，所以協同管理方案是行動與控制方案的保障。

組織文化是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中所推行的協同工作理念和工作行為標準的方案。由于思維方式和行為方式的調整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調整能夠在很大程度上改變人原有的工作態度、激發人巨大的工作潛能，組織文化便自然成為企業戰略執行的有力支撐。沖突處理是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中解決各單位/部門間發生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業內部的各單位/部門在競爭戰略和職能戰略執行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰略目標之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰略執行中發生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業戰略執行中出現的各類沖突的性質、范圍、程度以及可能產生的影響迅速做出準確判斷，指導各級戰略執行者采取有力措施及時化解沖突。協同評價方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中評價各級戰略執行層的配合程度的方案。企業主要通過大力推行組織文化和協同評價方案、運用正向激勵手段以及規范化的原則、方法、程序和標準推進企業的戰略執行協同作用。例如當某些戰略執行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰略執行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業戰略執行的正常推進時，協同評價會體現出其起到的積極作用，這時將采取解聘扣罰獎金等措施。

戰略執行評估方案

戰略執行評估方案是對企業各階段競爭戰略和不同職能戰略執行情況進行綜合評估的方案。戰略評估可以每半年評估一次，分為競爭戰略評估和職能戰略評估，評估主要依據戰略執行時制定的KPI指標完成情況進行分析，通過對戰略執行工作定期、規范的評估，能夠及時發現各級戰略執行者在制定和分解和執行戰略活動中的優點和不足，激勵/鞭策各級戰略執行者不斷提升自身的戰略轉化和戰略執行水準；同時為調整、優化各級/各類戰略執行方案的原則、方法、程序和標準提供充分依據，為企業各級/各類戰略目標的順利實現和戰略執行綜合績效的持續提升提供動力。

戰略運行信息化方案

即時戰略范文第2篇

一、內蒙古產業集群發展現狀

（一）特點

1.產業集群化趨勢明顯，部分產業集群已初具規模，發展潛力較大。近幾年來，我區工業無論是在空間布局上，還是在產業配套上，都呈現出了較為明顯的集群化趨勢，形成了一批初具規模的產業集群，對促進經濟的快速增長發揮了重要的支撐作用。目前，我區乳制品制造業、毛紡織業、紙漿制造業、鋼壓延加工業、屠宰及肉類蛋類加工業的地方化專業指數居全國第1位，稀土金屬制造業、煉焦業居第2位，貴金屬冶煉業居第4位，輕有色金屬冶煉業、制糖業居全國第5位。說明這些產業在我區形成了一定的空間集中，具有一定的地方專業化優勢。

2.產業集群帶動了相關產品和產業的形成。一方面核心企業的產業擴散作用，帶動了上下游產品的發展。例如，隨著美國ECD公司、法國羅地亞公司等一批世界知名稀土企業進駐包頭稀土高新技術產業開發區，稀土產業集群效應明顯增強。稀土深加工產品比重由“八五”末的24%上升為43%。稀土高溫發熱陶瓷、稀性MC尼龍等新材料發展態勢較好，形成了產業鏈的雛形。另一方面集群也帶動了農牧業、服務業等相關產業的發展。如以伊利、蒙牛為龍頭的乳品加工產業集群，實現了公司、奶牛服務站、奶牛基地、奶牛養殖戶的產業化發展體系，在很大程度上帶動了農牧業的發展，提高了農牧民收入。同時，也帶動了商貿流通、物流配送等服務業的快速發展。

3.產業集群出現多種聚合方式，發展的活力較強。一是主導企業帶動型。如以伊利、蒙牛等企業帶動的乳產品產業集群，到2003年鮮奶處理能力300萬噸，其中液體乳能力266.4萬噸，乳制品能力27萬噸，生產液體奶164萬噸，乳制品14萬噸，實現增加值32億元，占規模以上農畜產品加工業增加值的25.2%。二是資源稟賦形成型。依托豐富的資源優勢進行開發加工，最終通過若干個同類加工企業，形成一定規模的產業集聚。如煤、電產等能源產業集群，2003年，全區煤炭綜合生產能力1.5億噸，原煤產量1.47億噸，實現工業增加值57億元，占能源工業增加值的38.1%。全區電力裝機1173萬千瓦，實現增加值74億元，占能源工業增加值的49.6%。三是園區帶動型。近年來，我區積極規劃建設各類工業園區，引導鼓勵企業向園區集聚，形成了以開發區為依托的特色產業集群。園區建設促進了企業空間集聚，基礎設施的共建共享，土地集約利用和集中治理污染，成為支撐我區工業增長的重要力量。目前，全區工業開發區47個，其中重點工業園區20個。農畜產品加工、稀土高科、高新材料、生物制藥、高載能已具備集群發展雛形，發展后勁十足。呼和浩特市金川開發區、托克托生物制藥園區、棋盤井高載能工業園區、烏海工業園區等優勢特色產業的集中度超過了60%以上，大大提高了產業聚合力。

4.產業集群的比較優勢較大，發展動力較強。主要表現在：一是產業集群形成了穩定的分工協作關系，從空間布局來看是“塊狀經濟”，從產業分工來看是“鏈狀經濟”，發展的內力較好。二是產業集群發展態勢強勁，增長速度快、市場占有率高。我區乳制品制造業、稀土金屬冶煉業、毛紡織業、紙漿制造業在全國的市場占有率分別達到11.94%、9.4%、9.24%、5.57%。三是核心競爭力逐步形成。四是通過支撐機構和企業間的相互作用，逐步形成一個區域創新系統。龍頭企業在產品的更新換代，花型設計，產品質量等方面的帶動作用十分明顯。

（二）問題

1.產業鏈條短，關聯度低。我區產業集群內企業之間產品結構雷同，“斷線”產品多，眾多企業都圍繞一個產品進行生產，不注重在產業鏈條的延伸上下功夫。目前，我區只有14%的畜產品、29%的棉紡織產品、20%的毛紡織產品得到深加工。綜合加工能力不足，初級產品的加工增值很難實現，因此也就很難獲取較高的經濟效益。例如2003年紡織工業總產值占工業總產值的比重為7.6%，而以紡織品為原料的服裝工業產值僅占0.54%，從服裝業與紡織業的增加值比例來看，我區不足0.07，低于全國平均水平（0.48）。

2.產業集中度低，分工協作差，規模經濟效益不高。一是工業組織結構分散程度較高，集中度較低。2003年，全區占規模以上工業企業15%的大中型企業，創造了68.5%的工業增加值,而全國僅12%的大中型企業就創造了69%的工業增加值。二是生產規模小，布局分散，難以形成規模效益。我區多數企業生產規模在國家產業政策限制的邊緣。如我區聚氯乙稀樹脂最大生產規模為3萬噸，國內平均生產規模為5萬噸，發達國家生產規模一般為15-25萬噸。三是企業彼此之間內在聯系較少，缺乏應有的專業化分工協作，每一企業都作為單獨個體面對市場競爭，而沒能結成有效集群機體。嚴重影響了企業競爭力和社會資源配置效率。

3.科技投入不足，產品創新不強?？萍纪度氩蛔悖蟛糠制髽I仍是以投入市場多年的老產品打天下，在產品更新換代上邁不開步。這是制約我區產業集群快速發展的重要因素。2003年全區技改投入178億元，約占全部工業銷售收入的8％；技改項目1695個，其中1000萬元以上項目150個，僅占15%。新產品產值僅為6.98%，低于全國平均水平（29.77%）22.79個百分點。

4.缺少知名品牌和產品形象，且名牌產品的帶動力相對較弱。目前，我區在全國具有一定影響力的知名品牌相對較少，僅有鄂爾多斯、鹿王等11個中國馳名商標。名牌產品對我區經濟發展具有相當貢獻，但與一些發達地區比，對產業集群的提升帶動作用仍然相對較弱。一是我區名牌與中國名牌、國際名牌相比，經營規模不大、知名度不高、市場占有率低、發展速度不快，競爭力較弱。二是生產技術裝備和工藝水平相對落后，技術創新和開發能力不足，大量現有名牌的發展缺乏可持續性。從近期我區調查的名牌產品生產企業情況看，生產設備為國內80年代及以前水平的占33%。

5.缺少專業市場和現代物流業的支撐，束縛了集群規模的迅速擴大。我區多數地區專業市場僅僅是初步形成，上規模、上檔次的專業市場為數不多，市場專業化程度很低。從近期我們的調研情況看，在包頭、通遼、鄂爾多斯、興安盟、烏海、烏蘭察布等6個盟市中，專業市場占市場總數比重僅為15%，其中，大型專業僅占10.7%。現代物流業發展尚處起步階段，能提供流通加工、物流信息服務、庫存管理、物流成本控制等物流增值服務的企業少，特別是能提供物流方案設計以及全程物流服務等更高層次的物流企業寥寥無幾。絕大多數企業只能提供簡單的運輸、倉儲和裝卸功能，服務方式和手段單一，不能很好地滿足客戶全方位物流服務需求。

二、培育產業集群的戰略方向

（一）改造提升以傳統產業為基礎的產業集群

對可以改造成為集群發展的產業，要盡快加以改造提升。一要走新型工業化道路，以信息化帶動工業化，提升產業內在素質。二要調整產業布局，走規?；⒓s化發展道路。三要通過引進先進技術、先進設備，加快技術改造，發展深加工產業，使產業鏈條在當地得到延伸。以化工、煤炭、電力等傳統產業為基礎，進行改造提升，形成以鄂爾多斯、包頭、呼和浩特為依托的天然氣化工產業集群；以鄂爾多斯、錫林郭勒、包頭、呼倫貝爾為依托的煤化工產業集群；以鄂爾多斯、烏海、錫林浩特為依托的煤電產業集群。

（二）培育構建以資源優勢為支撐的產業集群

以培育“一地一品”特色產業為突破口，從構建區域性板塊經濟著手，對相互關聯的產業和企業進行空間布局調整，使其相對集中于工業園區、若干鄉鎮、沿路或沿線，形成“塊狀”或“帶狀”經濟。我區農畜產品資源十分豐富，可以充分利用這一優勢在不同地區構建特色農畜產品加工產業集群。例如，以呼、包、鄂為依托的羊絨產業集群；以呼和浩特、呼倫貝爾為依托的乳品產業集群；以通遼、赤峰為依托的肉產品加工產業集群；以烏蘭察布盟為依托的馬鈴薯加工產業集群；以草原區為依托的草產業集群；以沙源區為依托的沙產業集群。

（三）發展壯大以龍頭企業為中心的產業集群

一是對現有的龍頭企業，要通過股權結構的優化調整，廣泛吸納社會資本投資入股，尤其要吸納一些戰略投資者入股，爭取在短期內實現企業做大做強的目標。二是對缺少龍頭企業的產業，要通過招商引資引進龍頭、培養龍頭，帶動中小企業的共同發展。

（四）規劃引導以工業園區為載體的產業集群

以產業集群的理念推進園區建設。一要堅持科學規劃先行的原則。在抓好園區建設規劃的同時，抓好產業規劃。堅決改變項目隨意招，項目隨意放，缺乏產業規劃約束機制的狀況。二要樹立全區“一盤棋”思想。打破行政區劃限制，在全區范圍統籌生產力布局。根據國家產業政策和我區實際情況，擬定全區招商引資項目總綱，用以指導各地的招商引資工作。重點發展以包頭稀土高新技術產業開發區為依托的稀土產業集群；以棋盤井等14個高載能工業園區為依托的高載能產業集群；以呼和浩特托電工業園區、金川開發區、赤峰紅山高新技術工業園為依托的生物制藥產業集群。

三、對策建議

（一）加強產業集群發展的規劃引導

一是政府制定有效的產業集聚和發展指導目錄及政策導向。二是因地制宜，因勢利導，圍繞特色產業、資源優勢、區位條件、發展基礎，認真規劃引導，促進產業集聚。三是要按照區域經濟一體化的思路，打破城鄉和行政區域界限，統籌規劃功能布局，形成區域分工有序、相互協作、鏈接緊密、各具特色的產業集群發展格局。四是在注重群體發展的同時，著力培育龍頭企業，夯實產業集群健康發展的基礎。

（二）研究制定扶持產業集群發展的政策措施

一是研究制定相關的產業政策。根據主導產業發展方向，鼓勵各地進一步規劃建設一批重點專業產業園區，鼓勵各旗縣（市）尤其是鄉鎮建設一批與重點園區產業相配套、各具特色的專業小區。二是實行更優惠的市場準入政策，鼓勵廣大中小企業和個體工商戶向集群進一步集聚。三是推行更加積極的資金扶持和金融政策，政府技改資金及科技三項費用等扶持資金應有意識地向集群傾斜，引導集群的發展；同時研究建立集群內公共擔?；鸹蚵搼魮；穑瑸槠髽I創造貸款條件，鼓勵、引導金融部門增加對集群發展的資金支持。四是推行更加寬松和優惠的人才政策，為集群發展廣納各方人才。

（三）推進產業集群的環境建設

一方面要加強促進集群發展的硬環境建設，加快建立和完善城鄉一體的現代化交通網絡體系，加大電力、信息、公用設施、生態環境等的建設力度，為全區產業集群的發展提供一流的載體。另一方面要加強促進集群發展的軟環境建設。一是抓緊建立同業商會或企業協會，由商會來協調產業集群內部企業間的關系，加強企業間的合作，促進行業自律，共同發展。二是積極改善中小企業的生存環境，工商、稅務等政府監管部門應從過去的注重管理逐步走向加強服務。三是有意識地在重點培育的產業集群中創立地區品牌。四是培育集群技術創新能力，構建集群技術創新體系。

（四）建立產業集聚多元化投融資體制

建立重點產業集群的創業投資引導基金，吸引社會投資，并在一些盟市、旗縣區域內進行試點。根據國家、自治區有關精神和要求，就有關問題進行深入的研究，擬定較為規范的操作辦法，完善法規體系，穩步地推進全區產業集聚的投資工作。一是制定和完善在市場經濟條件下，政府資金扶持競爭性領域，實行間接投資方式的財政政策和優惠措施；二是要逐步建立促進國家資本金良性循環、有效使用的體制和機制；三是進一步完善政府投資行為的決策程序和監督、評價機制；四是積極探索以政府資金啟動民間投資的市場化運作方式。

即時戰略范文第3篇

在__鄉鎮企業異軍突起的過程中，1995年創辦的以有色金屬鉛鋅生產為龍頭，集采選冶為一體，產供銷配套發展的現代化私營企業祥云縣__實業有限責任公司，10年的聚集人才，10年的科技創新，10年的銳意進取，昔日的工業幼苗現已成長為參天大樹。20__年公司資產總額5.28億元，實現銷售收入94245萬元，繳納稅金8360萬元，實現利潤15729萬元。先后榮獲__省百強私營企業、__省非公企業納稅大戶、全國鄉鎮企業創名牌重點企業、全國民營企業500強等榮譽稱號，成為了__省有色金屬治煉行業的一張王牌。

“人才興則事業興”，__公司在成功之路上邁出的每一步都與人才分不開，人才是“__”騰飛的翅膀。

引才，構筑人才集聚高地

人才是第一資源。誰擁有人才，誰就贏得了主動。

1993年3月，公司經理楊龍籌集資金，建立了祥云縣銅濕法選冶廠，進行銅礦濕法冶煉，生產加工銅精礦、海棉銅和銅錠產品供應市場需要。但是由于缺乏技術和管理人才，產品科技含量不高，銷路不暢，企業虧損60多萬元而被迫停產。

“前事不忘，后事之師”。公司在重新組建后，通過深入反思，深刻認識到人才在市場競爭中具有決定性的作用，誰擁有人才，誰就擁有市場的主動權。為此，公司把引進人才作為企業的首要任務，通過各種渠道引進優秀人才，構筑起人才集聚高地。在人才引進過程中，公司注重從自身實際出發，堅持以崗選人、以事選人，通過行業內部專家互相推薦及其它渠道，高薪聘請湖南株州冶煉廠、西北冶煉廠、__銅業、蘭坪鉛鋅公司等著名的有色金屬冶煉行業退休的教授、專家和高科技人才近120人到公司工作。公司還通過人事部門推薦、人才交流中心、電視廣告等渠道，面向社會公開招聘各類專業人才，按照“公開、平等、競爭、擇優”的原則，先后招聘了冶金化工、地質探礦、采礦選礦、化學分析、機械自動化、財務會計、經濟管理、工程建筑、法律、機械、電器、園林綠化等專業的大、中專畢業生420多人。

在大力引進人才的同時，公司本著“不求所有，但求所用”的原則，從創建開始便建立了與科研單位及大專院校的長期合作關系，共同開發、研究各類科技項目，并邀請專家、學者定期不定期到企業進行指導和幫助，公司配備小轎車30多輛，每到周末“星期天教授”(這些教授平時在單位上班，周末被聘請到__公司指導)迎來送往，非常熱鬧。公司有專家樓、標間，供這些約請來的專家、教授辦公、交流、做實驗。實施了既會用“腦”，又會借“腦”的人才戰略，實現了企業與科研單位的強強聯合。

育才，全面提高人才素質

對企業而言，引入和培養高精尖人才固然重要，但要獲得持久發展，推進“素質工程”，打造一支高素質的人才隊伍必不可少。

公司在積極引進各類人才的同時，不斷加大對現有人才培養培訓力度，全面提高人才隊伍的整體素質。對企業經營管理人才，通過建立市場化、外向型培養機制，著力提高他們的駕馭市場、參與國際國內競爭的能力；對專業技術人才，積極創造條件，采取多種方式開展崗位技能培訓，在鼓勵他們加強自學不斷提高自身素質的同時，對新招聘的大中專畢業生及員工采取師傅帶徒弟、老工人帶新工人、內部課堂培訓、外部課堂培訓等形式，著力提高員工綜合素質；公司還通過搭建平臺，根據人才成長的自然規律和企業發展的需要，適時選派優秀技術人才先后到昆明理工大學、株州冶煉廠、西北冶煉廠等地進行學習培訓和實地考察，僅20__年，公司累計培訓職工2500多人次。

“素質工程”的實施，營造了良好的育人環境，逐步走出了一條具有自身特點的人才培養之路，目前，公司共有33名教授級高級工程師，800名中、初級工程專業技術人員，技術骨干400多人，為企業的發展注入了鮮活動力。這支過硬的經營管理和專業技術隊伍，再加上現代化的設施和裝備，為__公司的騰飛插上了有力的翅膀。

用才，推進企業科技創新

企業競爭力的實現取決于企業的創新。

__實業有限責任公司董事長楊龍常說：“喪失了創新能力的企業只能被淘汰。而沒有人才，沒有科學使用人才，創新就是一句空談?！?/p>

用好人才，需創建良好的用人環境。公司在積極引進人才的基礎上，堅持科學使用人才，按照公開、平等、競爭的原則競聘上崗，打破地域、身份和資歷的界限，建立起能進能出、能上能下的用人機制。充分發揮人才的積極性，以達到人盡其才的目 的，不斷提高企業的科技創新水平。為促進企業科技創新，公司加大科技創新投入，每年科技開發費達300多萬元，同一車間，工作人員科技含量技術水平越高的，工資待遇也就越高。去年，從省外聘請來的鄧工程師發明了一種電解工藝技術，使鋅的產品質量進一步提高，生產過程縮短。公司給這項工藝技術的發明人獎了30萬元，在當地被傳為佳話，受到贊譽。

“用好一個人，激活一盤棋”。公司形成了積極創新的良好氛圍，公司先后研制出了被省委列入星火計劃項目的“電鋅凈化渣綜合利用生產硫酸鋅”項目，以及“電解鋅新工程化節能”、“氯化銨電解鋅工藝”、“氯化銨絡合物電解綜合回收銅、鎘、鋅工藝”、“硫化鋅精礦焙砂與氧化鋅礦聯合浸出工藝”等技術項目，并向國家知識產權局申請了國家技術專利。通過充分發揮人才的作用，實施科技創新項目的研制開發和在生產上的應用，使公司電鋅年生產能力由初期的1500噸增加到目前的95000噸，產能增加了63.3倍，躍居全國同行業前十名、__省第二名。公司生產的主導產品“云__”牌電鋅錠，通過了ISO9001:20__國際質量管理體系認證，長期穩定的銷往國內十幾個省區和東南亞周邊國家以及歐洲地區，產品科技含量高，超過國家規定標準，達到國內先進水平，產品供不應求，實現了銷售零庫存的良好經營態勢，創造了良好的企業經濟效益和社會效益。

留才，完善人才激勵機制

人才引進后，最終的目的是要留住人才。

栽好梧桐樹，引來金鳳凰，吸引人才待遇很重要。

即時戰略范文第4篇

關 鍵 詞：金融集團；發展戰略；綜合化；國際化；差異化

中圖分類號： F830.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-3544（2014）01-0030-04

一、商業銀行發展戰略理論回顧

美國學者Graddy、Spencer和Brunsen（1985）指出，商業銀行必須研究制定適合自身的戰略模型，并加強戰略管理。McNaughton、Barltrop和Carlson（1992）強調，新興市場經濟體內的商業銀行必須認真制定發展戰略。總體來看，商業銀行戰略理論主要包括以下流派。

1. 優秀銀行模型。1984年和1989年， 戴維斯（Davis）分別評出了當年的優秀銀行，并剖析了影響優秀銀行成功的關鍵因素。戴維斯認為，優秀銀行的四個成功因素包括：核心業務基礎、正確的戰略方向、有效控制多元化經營、精英管理制度。其中，戰略發展方向被戴維斯看作是在過度競爭的市場中獲得優勢的關鍵因素。

2. 競爭優勢戰略理論。凱（Kay，1993）認為，企業的成功源于創造競爭優勢，而競爭優勢取決于其獨具的潛能、戰略資產和市場結構。其中，獨具的潛能有三個基本來源，即公共關系結構、聲譽和創新，用以創造和維持競爭優勢。在銀行業界，聲譽和產品創新對于商業銀行的成功非常重要，戰略資產和市場結構也扮演重要角色，而這三項決定因素是相互依賴的。

3. 銀行全球化戰略理論。 赫夫·戈莫尼（Herve de Carmoy，1990）認為，跨國銀行在發展戰略上應遵循三條途徑，即征服戰略、變革戰略和鞏固戰略。其中，征服戰略只能被少數金融機構所采用，并需要有成功的決心；變革戰略，即多元化戰略，需要金融機構在思想方法上有所變革；鞏固戰略，是征服戰略的繼續， 處于進攻之后的消化階段或大挫折之后的保護階段。

4. 肯約和馬莎的金融模型。 肯約和馬莎（Kenyon&Mathur，1987）研究了20世紀80年代14家跨國商業銀行的發展戰略，提出了他們的金融模型，旨在使資產回報率最大化。他們還發現，面對國際銀行業的激烈競爭和嚴峻挑戰， 銀行家至少應采取五項戰略， 即全球化戰略、 產品差異化戰略、客戶差異化戰略、擴張性戰略和地域差異化戰略。

5. 其他幾種銀行戰略理論。第米瑞斯N.考若法斯（Dimitris N.Chorafas，1999）指出，商業銀行戰略包括五個方面：人力資源——客戶、員工和股東；選定市場內的市場營銷和銷售；產品開發、產品應用和生命周期；金融資源和金融持久力；在競爭中處于領先地位的技術能力。部分學者基于波特（Michael E.Porter，1980）的一般競爭戰略設計銀行經營戰略，強調市場占有率、客戶、供應商、競爭對手和市場進入障礙對戰略設計的影響， 但銀行界對此評價不高。Holland和Westwood（2001）將銀行分為三類，即“專注型”（Focus）、“大型”（Juggernaut）和“死亡之谷型”，臨界規模分別為400億美元和3500億美元，銀行業的并購浪潮使兩條分界線都向右有所移動。

總體來看，盡管不同的商業銀行選擇的戰略理論、戰略模型各不相同，但可以肯定的是，現代商業銀行實行戰略管理是歷史的必然。

二、西方金融集團的發展戰略分析

在實踐領域，許多國際知名的金融集團戰略管理特色鮮明，其成功經驗值得中國金融機構學習借鑒。例如，花旗集團的全球擴張戰略、匯豐集團的全球化與多元化戰略、德意志銀行通過并購實現成功轉型、富國銀行通過交叉行銷確立競爭優勢等等。

（一）美國銀行的發展戰略

目前，美國銀行是美國第一大商業銀行，擁有全美最大的全國性零售網絡。美國銀行的發展戰略主要包括本土化發展策略、金融中心戰略和服務外包戰略等等。

1. 金融中心戰略。 美國銀行始終堅持以零售業務為重心，服務中小客戶，拓展零售市場。近年來，美國銀行在發展零售銀行業務和服務中小企業方面的一個重要戰略部署，是將所有的零售分支機構升級，改造成更加有利于拓展零售業務、吸引零售客戶的金融中心，把銀行變成金融超市。

2. 本土化發展戰略。 美國是全球最大的金融市場，全球1/3的金融資產集中在美國。所以，美國金融市場是商業銀行爭奪的重點。通過一系列并購，美國銀行逐步成為全美第一家真正意義上的全國性銀行， 存款規模已接近了單一銀行存款比重不超過10%的上限。投資銀行業務一直是美國銀行的短板，2008年收購美林集團后，美國銀行的業務結構更加完善，競爭力進一步增強。

3. 服務外包戰略。 美國銀行為了實施業務流程再造，將非核心業務流程以外的輔業務流程向專門的營運機構發包，以求縮短業務流程鏈條，降低營運成本， 提高盈利水平， 增強競爭能力。2002年底， 美國銀行與EDS公司簽訂了45億美元的外包訂單，對美國銀行的語音和數據網絡進行改造和管理。通過業務外包，美國銀行贏得了競爭優勢和未來發展的巨大空間。

（二）差異化競爭案例分析

一些區域性銀行無法在全球與頂尖大銀行展開全面競爭，因此采取了差異化的競爭策略，并取得了成功。其中，渣打銀行、桑坦德銀行和德國商業銀行最具有代表性。

1. 渣打銀行。 渣打銀行的業務范圍主要包括零售銀行和商業銀行業務， 主要市場在新興市場國家和地區。渣打銀行放棄了競爭激烈的高端私人銀行、公司大客戶和投資銀行等業務，十分重視國際結算、貿易融資和中小企業融資業務，這種集中資源在競爭不激烈的對公中間業務中取得優勢的差異化發展戰略，效果較為顯著。目前，渣打銀行已成功確立了其在亞洲、非洲和中東等新興貿易走廊的地位，超過90%的利潤來自于亞洲、非洲及中東市場等新興市場。

2. 桑坦德銀行。 當前歐洲四大商業銀行之一的桑坦德銀行的國際化戰略， 是以本土市場為基石和出發點，進軍拉美市場，再進一步開拓歐洲大陸乃至英美市場。 它由最初的西班牙七家銀行中最小的銀行，通過并購，逐步發展成為西班牙第一大銀行。上世紀六七十年代， 桑坦德銀行利用自己的文化和語言優勢，在拉美地區大肆并購，積極拓展業務。桑坦德銀行通過收購兼并實施國際化戰略， 把經營業務拓展至世界各地，最大限度地分散歐洲經濟衰退對其產生的影響，并分享拉美、亞洲經濟穩定增長的成果。

3. 德國商業銀行。 德國商業銀行成立于1870年，直到20世紀90年代，仍是一家地區性的中型商業銀行。為了取得競爭優勢，德國商業銀行積極開展業務創新和對外擴張。截至2007年，德國商業銀行的業務結構已拓展為五大部門——零售銀行、中小企業、金融市場、商業地產、公共貸款和資金管理。其中， 小企業融資業務獲得了巨大的成功，但資產管理、證券業務表現不佳。2008年，德國商業銀行收購了德累斯頓銀行， 成為德國第二大商業銀行。2011年，德國商業銀行扭虧為盈。其中，中小企業融資業務貢獻最大，差異化競爭策略取得了巨大成功。

三、西方金融集團的戰略轉型分析

伊丹敬之（Itami，1987）指出，成功的企業戰略，需要實行動態戰略管理。提斯（D.J.Teece，1997）提出了戰略管理領域里的動態能力論，強調企業只有通過其動態能力的不斷創新， 才能獲得持久的競爭優勢。面對激烈的市場競爭，如何調整集團發展戰略，選擇與優化核心業務， 是金融集團取得競爭優勢的關鍵因素之一。

（一）紐約銀行的發展戰略

作為全美最古老的商業銀行，紐約銀行上世紀80年代就實現了業務轉型， 放棄發展金融超市，爭取在資產托管領域做到世界前列?；谶@一戰略，20世紀90年代以來，紐約銀行拋棄了傳統銀行業務，專門服務于資本市場的結算、托管和投資績效評估，與商業銀行形成了錯位競爭關系。

2006年底，紐約銀行斥資165億美元，收購梅隆金融公司，成立紐約梅隆銀行，在清算服務、財富管理、證券服務和資產管理方面保持了競爭優勢，獲得了巨大成功。截至2008年底，新紐約梅隆銀行的營業收入為158億美元， 其中80%為手續費收入。

（二）大通曼哈頓銀行的戰略調整

1991年，面對競爭壓力，大通曼哈頓銀行開始了新的戰略調整。首先，從非核心業務領域退出，包括從歐洲市場撤出商業銀行業務，從英國市場撤出信用卡和抵押貸款等零售金融服務，同時撤出了租賃和養老金業務。其次，加強向重要業務領域的發展，包括零售銀行部門、現金管理、投資組合管理、基金管理服務等。再次，將集團旗下的業務重組為商業和零售銀行部門、零售金融產品部門和一般金融服務部門3個主要單位，以實現協同效應。

通過戰略重組，從1993年開始大通曼哈頓銀行的經濟效益逐漸得到改善。此后，面對金融業綜合化背景下的并購浪潮，大通曼哈頓銀行進行了一系列并購交易。2000年，大通曼哈頓銀行與J.P.摩根公司合并組成摩根大通銀行，并于2004年與2008年，分別收購了芝加哥第一銀行、貝爾斯登和華盛頓互惠銀行，成為當今世界最著名的金融集團之一。

（三）瑞銀集團的業務整合

1998年， 面對金融并購潮帶來的外部競爭壓力，瑞士銀行公司與瑞士聯合銀行合并組成瑞銀集團。兩大銀行合并完成后，瑞銀集團對業務條線進行了改組，將銀行的業務部門劃分成私人和公司客戶管理、資產管理、私人銀行、投資銀行和私人產權等五大部門，放棄了SBC品牌，而統一使用UBS品牌，業務整合初戰告捷。

面對美國網絡科技股泡沫破裂和長期資本管理公司破產造成的巨額損失，1999年，瑞士聯合銀行集團繼續對原有業務進行整頓，主動收縮了保險業務，同時出售了國際貿易融資業務。此外，瑞銀集團還收購了美國銀行的歐洲和亞洲私人銀行業務，收購了百慕大有名的全球資產管理公司， 成功實現了在美國上市。

從2007年中期到2009年底， 瑞銀集團遭受了巨額損失，總計超過500億瑞士法郎，主要來自投資銀行的FICC業務。目前，瑞銀集團正在積極整頓投行業務， 核心戰略是退出自營交易，聚焦于機構交易，并加強風險防控。

當前，金融集團的發展戰略有兩個主要方向：一是在國際化和大型化基礎上的全能化， 二是在國際化和大型化基礎上的專業化。20世紀80年代以來，經過大規模的兼并與收購之后， 越來越多的金融機構意識到，剝離與分拆并不是公司失敗的標志，而是金融集團資本經營戰略的一部分。 金融集團通過剝離或分拆不符合母公司長期發展戰略， 以及影響集團公司整體經濟效益的子公司或事業部， 可以使業務更加集中、集約化經營，從而更具競爭力。

四、政策建議

從國內來看， 盡管近年來我國主要商業銀行的國際排名和競爭力有所提升， 但距離世界一流的金融集團，還有很長的一段路要走。與發達國家金融業過度競爭不同，國內金融業的主要問題在于，金融分業經營的藩籬雖已打破， 但金融業的綜合化程度不高，內部整合與外部監管均有待改進與加強。同時，我國金融機構的創新不足，非利息收入比重偏低，商業銀行經營模式同質化現象十分突出。 雖然國有大型商業銀行都在海外設立了分公司， 但是大部分商業銀行國際業務和市場競爭經驗不足。因此，要打造一流的跨國金融集團，國內金融機構應采取綜合化、國際化和差異化等發展戰略， 大幅提升自身的核心競爭力。

（一）綜合化戰略

近年來， 隨著中國大陸金融機構綜合經營的試點，越來越多的金融機構搭建了金融控股公司構架。但是，國內的金融控股公司，多數僅僅具備了雛形，與發達國家相比還存在較大差距和不足。因此，綜合經營的金融機構要借鑒西方國家的經驗教訓， 制定適合自身的發展模式與戰略規劃， 完善自身的組織構架、治理結構、內控機制與盈利模式，在綜合經營的軌道上積極探索，規范發展。

（二）差異化戰略

目前， 許多商業銀行都在強調戰略轉型和業務創新，突出自身特色。例如，招商銀行的零售業務、民生銀行的中小企業融資業務、中信銀行的大公司業務、興業銀行的同業業務和原深圳發展銀行的供應鏈金融服務業務以及光大銀行的工程機械貸款都頗具特色，競爭優勢較為明顯。但總體來看，我國的商業銀行之間的業務同質化現象嚴重，特色還不夠鮮明。所以，在客戶金融需求日趨多元化，利率市場化改革步伐加快的背景下，各商業銀行要加快戰略轉型，從經營管理模式、市場客戶選擇、業務流程改造、產品服務創新等方面著手，實施差異化戰略，加強客戶市場細分，做出特色和品牌，形成比較優勢，全面提升市場競爭力。

（三）國際化戰略

近年來，我國部分金融機構啟動了國際化戰略，積極拓展海外業務。如中行、工行、建行和交行等以港澳地區為依托，在東南亞進行了一系列戰略并購與整合。目前，由于外資銀行進入歐盟、日本等發達國家的壁壘較高，而美國遭遇次級債危機急需資本注入，東盟、非洲、拉美的進入壁壘相對較低（如新加坡、 泰國與印尼均允許外國投資者擁有100%的國內銀行股權），“十二五”期間，我國商業銀行海外并購的重點將以香港為中心，逐漸向北美、東盟、非洲與拉丁美洲擴展。

此前，面對次貸危機帶來的金融動蕩局勢，我國的金融機構積極行動，逆勢而上，收購了部分發達國家的分支機構。盡管出現了平安集團投資富通集團、民生銀行投資美聯銀行等嚴重失誤和虧損，但總體而言，仍然有所斬獲。在總結經驗、吸取教訓的同時，還要采取有力措施，對旗下的業務條線和分支機構進行整合，為躋身國際化的大型金融集團積累經驗。

參考文獻：

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即時戰略范文第5篇

關鍵詞：手機報；戰略聯盟；運營模式；正和博弈

中圖分類號：G206.2，F626.5

文獻標識碼：A

文章編號：1003―7217(2010)01―0116―04

手機報的出現標志著移動通信文化產業正在逐步形成。手機報在日本起步比較早，而且發展運營得也比較成功；在我國手機報則是近幾年來報業數字化轉型過程中不斷嘗試創新的一個新成果，其發展速度之快、來勢之猛已日益凸顯了其作為電子媒介新寵的意義之所在。

一、手機報發展動因的主體考察

自2004年7月《中國婦女報》推出我國首家“手機報紙”以來，其憑借著傳播速度快、隨時隨地隨身接收以及傳播功能全面、互動性強等優勢在全國各地迅速發展起來，無論是移動運營商還是傳統的報媒都紛紛搶灘手機報市場。到目前為止，我國已有手機報1000余種。那么，作為手機報的利益各方，傳統報業、移動運營商以及政府在手機報的發展過程中基于何種考慮，又充當了哪些角色呢?

(一)報業取向：數字報業的戰略轉型

2005年《中國報業發展報告》分析指出，以互聯網為代表的新型傳播技術將重塑報紙出版業形態。數字時代將消除新聞出版業、廣播電視業、娛樂業、信息產業、家電制造業的傳統行業壁壘，使眾多關聯產業整合在內容產業的旗幟下。未來三五年內，加快戰略轉型、向“數字報業”發展將在報紙出版業形成共識。報紙出版單位將順應發展潮流，樹立“數字報業”戰略，加快向數字內容提供商轉型。

在數字技術迅猛發展的媒介生態環境下，傳統報業制定了向“數字報業”戰略轉型的發展目標。手機報作為傳統報業數字化轉型的積極嘗試，面臨著與電信運營商、技術服務商共同競爭的格局。在加快向“數字內容提供商”轉型的過程中，傳統報媒的運營觀念和角色定位都將有所轉變，在發揮新聞和原創內容的優勢的同時，不斷地向內容產業的生產、經營、服務、消費等領域全面拓展，從而完成從傳統報媒集生產、印刷、發行于一體的集成商的角色向數字內容供應商角色的轉變。由此可見，中國報業正面臨著一場戰略性轉型和結構性再造的挑戰。

傳統報紙提供的新聞和信息只有圖文，而且是單一的、單向的、有限的、一次性的傳播。網絡時代顛覆了傳統意義上新聞和信息的傳播方式、途徑、界面、手段和容量。傳統報媒作為一個強大的組織和權威平臺，握有原創性新聞的采訪權和權，擁有專業化的記者隊伍、職業化的編輯經驗，在大眾中擁有無可比擬的公信力。因此從這個意義上，傳統報媒轉變成數字內容供應商，是在原有優勢的基礎上不斷調試自我的一個過程，同時也是在媒介融合背景下向數字新媒體進軍的一個重要的戰略轉變。

(二)電信取向：規模報酬的遞增

據中國工業和信息化部(MIIT)的統計數據顯示，到2008年11月份，中國的手機用戶數量達到了6.3384億，與2007年同期相比則增長了17.51％。以目前中國國內的總人口大約為13.4億，手機用戶的數量占到了47.3％。另外，從全球范圍來看，手機用戶總數大約為30億，中國的手機用戶約占全球用戶的21.1％。由此可知，由于手機現實客戶和潛在客戶數量的相當可觀，市場規模和利潤空間也是令人無限暢想的。

由此同時，手機正在從一種移動通訊終端逐漸演變為一種信息終端。隨著3G技術的推進和發展，手機將跨越所有傳統媒體的形態壁壘，實現報紙、雜志、廣播、電視、電影等傳統媒體的所有傳播形式；并且隨著媒介融合的推進，也必將把現有媒體的特性融為一體，即把網絡即時性、電視直觀性、廣播覆蓋性、通訊快速性、報紙信息性聚集一身，突破傳播時空的限制，以海量、快捷、互動、無界、多媒體等特點決定引領新媒體領域，成為未來最理想的移動接收終端。

正是基于渠道的壟斷經營和手機媒體的發展機遇，電信部門不遺余力地發展手機報用戶，迅速占領手機報用戶市場，旨在追求規模經濟，實現市場利潤的最大化。規模經濟理論指出，在一特定時期內，企業產品絕對量增加時，其單位成本下降，即擴大經營規?？梢越档推骄杀?，從而提高利潤水平。對于電信部門來說，每增加一個手機報用戶不僅不會給其帶來生產成本的增加，相反還會因為手機報用戶的不斷增加，實現規模報酬遞增。因此，手機報備受電信部門的青睞，也是無可置疑的。

(三)政府取向：推動媒介融合的有效競爭

政府在媒介融合的過程中，通過一系列的產業政策，推動了手機報的利益主體方――電信和報業的加速融合，從制度安排和規制創新的層面上培育手機報市場的有效競爭格局。在我國，電信業歷來是屬于自然壟斷的行業，而報業則屬于行政壟斷的行業。面對全球放松規制的浪潮以及全球經濟一體化的現實情景，如何推進媒介融合、促進產業升級、培育有效競爭的市場格局，由此同國外巨型傳媒集團在市場競爭中凸顯自己的優勢，成為政府制定產業政策的重要依據。

2008年5月，中國電信業的重組不僅打造了我國電信行業的市場格局，而且更重要的是凸顯了我國政府對于電信行業未來發展的戰略意圖。中國電信收購中國聯通CDMA網(包括資產和用戶)，中國聯通與中國網通合并，中國衛通的基礎電信業務并入中國電信，鐵通并人中國移動。經過重組后，中國電信、中國移動、中國聯通都已成為固定、移動全業務運營企業。中國電信市場由此進入了“三國演義”的爭霸時代。2008年12月31日國務院同意發放3G牌照，此舉讓目前各電信運營商的3G網絡建設變得名正言順；2009年1月7日，中國工信部向中國移動、中國聯通、中國電信發放了3G牌照，3G業務競爭的大幕也由此正式拉開了序幕。至此，中國移動、中國連通、中國電信都擁有移動業務和網絡業務，在與傳統媒體融合的起跑線上，政府提供了公平的競爭市場。諾思指出：“制度安排能夠使經濟單位實現規模經濟(股份公司、企業)，鼓勵創新(獎金、專利法)，提高要素市場的效率(圈地、匯票、廢除農奴)，或者減少市場的不完善(保險公司)，這些制度安排起到了提高效率的作用。

二、手機報已有的幾種運營模式

從全國和地方手機報的運營來看，主要有三種模式，一種是媒體合作模式，一種是移動運營商自有模式，還有一種就是委托運營模式。

1、媒體合作模式。媒體合作模式一般是由報業與技術服務商合作，報業提供原創的內容資源并對內容進行加工、制作形成最終產品，技術服務商提供相關技術和軟件服務，最后再通過運營商的信息發

布渠道傳遞給手機報產品的受眾。目前，國內大多數手機報都是采用的這種運作模式。

2、移動運營商自有模式。運營商自有手機報模式完全是運營商本身通過購買新聞信息然后對各種內容信息進行編輯加工、制作，生產出成形的手機報產品，并最終通過自有的渠道來發行手機報。

2005年10月，中國移動集團公司上線了一系列“手機報”自有數據業務。2007年，中國移動在全國范圍內主推自有手機報《新聞早晚報》，并列入考核指標，令各地方分公司大力推廣。也正是從那時起，報業集團和移動運營商之間的合作方式和分成比例也發生了微妙的變化，尤其是在地方性手機報上面。中移動和地方移動都退出與報社簽訂的合作關系，而由其控股的卓望科技出面與報社進行簽約合作，在利益分成中，報社由原來的50％利潤下調到35％，最高不超過45％。中國移動的“司馬昭之心”，已是路人皆知。

3、委托運營模式。據了解，《南方都市報》手機報的業務是由第三方公司運作的。于2005年8月8日，開通了手機報業務的南都手機報始終以WAP和彩信兩種方式向讀者“輸送”第一手新聞資料。以WAP版為例，用戶通過手機登錄“移動夢網”首頁和“廣東風采”首頁就能看到WAP版“手機報”――一份完整的手機報刊，具備豐富的內容并模擬傳統報紙的發行模式。彩信“手機報”則是濃縮當天報紙信息的“精華版”，主要包括當天各家報紙的精華新聞內容，每天對定制用戶進行定時發送。習慣于閱讀手機報的讀者早已對這兩種模式耳熟能詳。

據相關負責人透露，到2008年10月31日與第三方公司的和約期滿后，《南方都市報》將收回手機報業務自己來運作。他們未來的手機報會在層次、精神和內容上與《南方都市報》更為接近，并強調突出其平面媒體的“精華部分”，如評論、突發事件、娛樂報道等。在形式上，新的南都手機報也會加強與讀者的互動，改變原來的單向傳播模式，讓讀者參與新聞事件和話題討論。

三、戰略聯盟：手機報發展的另一種模式

手機報的發展過程中，報紙需要一個更廣大的平臺來尋找新的發展空間，移動運營商需要更具有吸引力的增值服務來保留及吸引更廣大的用戶群，因此借助彼此的影響力來尋找新的盈利空間，是雙方結成戰略聯盟、取長補短、形成綜合優勢、實現合作共贏的現實基礎。

(一)報媒與電信的互利雙贏

按發起人的不同，手機報的產業鏈形成可以分成媒體發起模式、SP發起模式以及運營商發起模式三大類。三種發起方式各有利弊：媒體發起的手機報優勢在于信息資源的整合，對于內容的采寫編評是行家里手，但門檻比較高，媒體必須具有相應的SP資質；而SP發起的手機報優勢在于技術的成熟應用，長于資費和服務的打包處理，乏于媒介的內容生產；運營商發起開發的手機報的優勢則凸現在其豐富的渠道資源上，但劣勢也相當明顯，即缺乏傳統媒體的內容優勢。

因此，從各自的優劣勢來看，移動運營商擁有渠道，報媒擁有內容，前者可以根據手中豐富的用戶細分資源，與掌握著稀缺內容資源的后者組成戰略聯盟，一起提供專業化、個性化的手機報服務?！捌髽I戰略聯盟是獨立企業間建立的長期合作關系，聯盟以共享資源和能力為基礎，以共同實施項目或活動為表征?！被谛旅襟w開發的戰略聯盟，不僅是電信業與報業在手機報市場中各自追求效用最大化的最佳途徑，而且也是雙方在以手機報為依托的轉型戰略中的雙贏選擇。畢竟優勢互補，資源共享的戰略聯盟將通過擴大規模，降低成本，有效地占領新市場，從而產生協同效應，由此真正實現“1+1>2”，而非僅僅是形式層面上的合作。

(二)媒介融合下利益集團的正和博弈

傳統報業正面臨著一場戰略性轉型和結構性再造的挑戰。報業集團將不再是報紙品種的單一組合，而是向著多媒體方向的滲透和組合，通過網絡向音頻、視頻(及IPTV)等多數字報業和手機報的戰略定位，不可避免地與電信運營商向綜合信息服務商轉型戰略相碰撞。

電信運營商以市場、用戶、渠道、信息網絡的諸多優勢，力圖整合內容提供商、網絡服務商、設備系統和終端制造商以及終端用戶，形成以電信運營商為主體的新型產業鏈，實現信息時代“君臨天下”的霸主地位，在其看來，手機報僅是無線增值業務家族中的一員，報業也僅是無線增值業務產業鏈中末端的內容提供者。如果報業將爭奪綜合信息服務商領導權的重任交給手機報，無異于以卵擊石，異想天開。因為在手機報產業鏈中，電信運營商的資源稟賦和戰略地位決不是內容提供商所能撼動的。

手機報是典型的報業和電信業融合的產物，報業和電信業都在積極爭取手機報的市場覆蓋率和占有率。但我們知道，對于一個剛剛開發的市場而言，聯手做大市場份額比各自為政更有可能實現其共同利益。兩個利益集團在追求市場利益時，如在向政府相關部門爭取更低的稅額和更多的優惠政策時，彼此的利益是相容而非排他的，更有利于獲得雙贏。報業與電信業在手機報市場的培育和開發期，面臨的是“做蛋糕”的問題，而非“分蛋糕”的問題，用博弈論的術語來講，報業和電信業作為利益主體，此時二者之間應該是一種正和博弈的關系。因此，二者攜手更有利于獲得手機報市場的共同利益。

四、對于幾個問題的思考

(一)配置效率怎樣保證

報業和電信運營商在手機報領域，將不可避免地發生對產業鏈領導權的爭奪，進而演變為實現同一戰略轉型目標的碰撞和博弈。電信主管部門認為，因為手機報向用戶收費，應將其定為短信、彩信或WAP業務運營，屬電信經營行為，理應取得電信增值業務許可證，而目前已有的手機報大都沒有到電信管理部門申請辦理。報業管理部門則認為，對手機報進行輿論引導非常必要，監管應首先考慮手機報的社會責任。因此，應將手機報資質的審批權收歸政府新聞出版部門審批，以確保手機報內容的健康和報業的合理經濟收入。

從對手機報監管職能劃分的不同觀點不難看出，在如何監管手機報中潛藏的不僅是傳統媒體與電信運營商之間的微妙關系，更反映了在相同戰略目標下對控制權的爭奪，雙方在內容整合、終審及權的博弈，將伴隨著手機報的繁榮而持續加深。

由于目前手機報資源配置還懸而未決，報業管理部門和電信主管部門各執一詞，能否合理地整合手機報的資源，優化傳統媒體與新媒體的資源配置，現在還尚未有定論，那么，這其中的資源配置效率就更加值得注意。配置效率是以整個社會來判斷的：如果資源在各部門的配置達到這樣一種狀態，在這種狀態下不可能再通過改變資源配置來增加至少一個部門的產出而又不減少任何另外一個部門的產出，這種資源配置就是有效率的。手機報能否優化資源配置，并且使這種配置有效率，政府相關部門在作決策時，不得不權衡利弊，三思而后行。

(二)尋租行為如何規避