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人力資源管理師范文第1篇

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人力資源管理師范文第2篇

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人力資源管理師范文第3篇

關鍵詞：石油企業；人力資源管理；問題；對策

一、石油企業人力資源管理當前存在的問題

1、石油企業角色模糊，負擔沉重，人力資源管理方法不能得到持續有效地執行和延續。計劃經濟自建國到改革開放實行了接近30年，對我國影響深遠。受此影響，很多石油企業既要承擔經濟發展的重任，又要扮演文教，衛生等這樣的社會角色，致使石油企業不堪其累。同時，企業領導由政府任命，導致官本位氣氛濃厚，企業行為政府化，經濟與政治糾結太深。政府只看眼前利益，不管深遠利益，這就與人力資源管理長期化形成了矛盾。一任的管理政策難以在下一任得到有效實施，人才管理與企業發展之間產生隔閡。

2、人力資源管理觀念落后與制度缺失造成石油企業人才大量流失

首先，有些領導沒有認識到人才的關鍵價值。人才是第一資源這一重要觀念在很多石油企業沒有真正樹立。國家競爭在經濟，經濟競爭在科技，科技競爭在人才。觀念落后嚴重影響了石油企業的發展步伐。

其次，分配方式不當。社會主義市場經濟的分配方式是按勞分配為主體，多種分配方式并存。而多種分配方式中很重要一條就是以技術為生產資本參與投資。但是有些石油企業在分配上按工齡和職務來計算工資，論資排輩現象較為明顯，這大大傷害了那些年輕卻更有能力的人才的積極性，進而影響了企業的效益與石油產量。

3、對人才的培訓與錄用形式單一

培訓可以彌補人力資源的不足，從而可以在較短時間內增加石油專業人才。但是純粹的課堂式教學，理論灌輸而缺乏充足的實踐和訓練，難以適應當前石油產業對人才的需求。培訓時間短，培訓方式枯燥，造成學習人員學習效果差，積極性不高。員工招募每年局限于企業員工以及石油大學畢業生。而很多新人對于石油這一行業缺乏足夠的熱情，因此即使每年有新人涌入，卻依然缺乏活力。

4、對石油人力資源培訓與開發的重視不足

目前，我國石油人才培訓機構重復建設現象嚴重，培訓基地建設目的與重點不突出。嚴重浪費了培訓資源，培訓缺乏系統的策劃，培訓內容雷同，實用性不強。沒有與市場需求形成有效地接軌。究其原因主要是因為：第一，企業沒有認識到人才再造可以為企業帶來豐厚的收入。第二，企業對于員工的培訓缺乏重點，盲目性強。第三，就是缺乏培訓經費，致使企業在員工培訓方面不能大刀闊斧的開展工作。

二、如何提高人力資源管理水平

1、要樹立長遠的人力資源管理戰略。世界是一個不斷變化的整體，市場的現實需求要求企業對于人力資源管理要有充足的戰略性和前瞻性，管理模式與理念要靈活多變。人力資源管理部門應該結合企業的經營模式、戰略調整、行業發展的趨勢以及人才市場的動態及時做出長遠規劃。在人才招募方面要有的放矢，避免盲目性和隨意性。真正的人盡其才，物盡其用。

2、薪酬管理機制有待改善。分配制度應該向技術人員傾斜，給予有能者足夠的重視。按照技能高低分配職位和薪酬。實行技術決定崗位，崗位決定收入，技術落后則職位下調，薪酬隨之減少。這樣，整個工資體系都以技術能力為價值導向，使職工不斷完善和提高自己的素質與專業技能，以獲得更高的薪水。

3、建立合理的選人和用人制度。面對經濟全球化的格局，企業經營方式亟需改善，選用可用，好用的人才成為企業第一要務。選人制度的優劣直接決定了所選之人能否勝任。人是社會的人，人的社會屬性決定了每個人都受到環境的影響，即人是環境和制度的產物。一個好的管理領導體制可以鍛造一個能打硬仗的人才隊伍。

4、要建立有效的鼓勵機制。要制定合理的工資分配機制，以解決公司內部薪資分配不合理的現象。將工資與工作績效掛鉤，建立有效的內部公平競爭環境，使員工對公司以及個人的未來充滿信心。

5、職工培訓力度有待加強。員工培訓是一個為企業贏得競爭優勢的有效手段。知識經濟對職工的科學文化以及技能素質要求大為提高，企業需要通過技能培訓提高職工的職業技能水平。首先，應該在企業內部樹立人才培養以及不斷創新的觀念，結合本身實際，切實的將人才培訓，人才正確使用落到實處。其次，職工培訓不可以搞一刀切。應該依照每個人的需求、能力短長不同因人而異、因材施教的進行培訓。再次，一線職工的技能培訓不能放松。有些人覺得技能培訓只是底層員工需要的，而高層職工與領導往往忽視了對自身的嚴格要求。只有把培訓與個人需求結合起來，才能真正實現培訓效果，真正滿足企業經營發展的需要。

參考文獻：

1、 王淑晶、石油企業人力資源管理存在的問題及對策[J].學術交流.2006.（10）

2、 馬新建.《人力資源開發與管理》石油工業出版社2003年

3、 郜振國.國企人力資源管理存在缺陷分析.企業活力.2004.（12）：58-59

人力資源管理師范文第4篇

關鍵詞：現代人力資源管理體系 科學-人本管理模式 轉變傳統人事管理

從傳統人事管理向人力資源管理的轉變，既是人事管理工作的發展需要，也是現代企業經營管理和長遠發展的內在要求，既是人事管理制度的改革方向，也是建立現代企業管理制度的實際需求。因此，如何找準企業人事管理向現代人力資源管理的最佳轉變途徑，實現企業的現代人力資源管理，從而使企業在激烈的市場競爭中保持持續健康地發展，成為眾多企業亟需探討、研究和付諸實施的重要課題。

筆者受廣州歐業自動化科技有限公司（以下簡稱歐業公司）委托，協助其人力資源部建立現代人力資源管理體系。筆者通過人力資源規劃、工作崗位的分析和高效協作分工體系的建立、人員招聘和評價方法的建立、員工培訓與職業發展管理系統的建立、績效管理與人員激勵機制的完善等措施，完成了從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。在此過程中，我們深刻地體會到，企業管理者應當跳出傳統人事管理的誤區，樹立現代人力資源開發與管理的理念，只有當現代人力資源開發與管理的體系、機制和工具真正建立和應用起來以后，企業才能從傳統的人事管理轉向現代的人力資源管理。本文結合該公司的工作實踐，試圖從實現這種轉變的必要條件、充分條件、轉變的橋梁和關鍵方法三個方面對此進行討論，希望對現階段中國企業的人力資源管理有所幫助。

1 現代人力資源管理與傳統人事管理的本質區別

現代人力資源管理與傳統人事管理的本質區別，主要表現在以下幾個方面：

1.1 傳統人事管理與現代人力資源管理的核心內容不同。傳統人事管理強調的是以工作為核心，看重人對工作的適應性，人應該服從領導、服從組織分配、服從工作需要；對人的評價也只是對其工作成果及績效進行評價，而不注重甚至忽視個人愿望的發展。現代人力資源管理強調以“人”為核心，尋找“人”與“工作”相互適應的契合；強調企業的基石是人，管理就是充分開發人力資源，幫助人員做好工作，創造一個企業與個人的價值共同體，把個人價值的實現與企業的發展緊密聯系在一起。

1.2 傳統人事管理與現代人力資源管理在企業中的戰略地位不同。傳統的企業人事管理部門通常只是一個后勤服務部門和執行部門。而人力資源管理則是企業經營戰略的重要組成部分，特別在當代網絡資訊技術飛速發展、以知識資本管理和學習型組織為特征的知識經濟社會中，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業的特殊資本。因而，人力資源管理成為企業最重要的戰略核心，人力資源管理部門成為企業的戰略決策支持部門。現代人力資源管理上升為決策層，把人的管理、使用和潛能開發作為重要內容，是人力資源開發與管理方案的制定者，人力資源政策和制度執行的監督者。

1.3 傳統人事管理與現代人力資源管理的著力點和目標不同。傳統人事管理主要著眼于當前人員的補充與上崗培訓，其目的是保障企業短期目標的實現。而人力資源管理則是謀求企業長遠發展，追求投入產出的最佳方式，使“合適的人在合適的崗位上”，滿足員工自我發展的需要，保障組織的長遠利益實現。

1.4 傳統人事管理與現代人力資源管理在職能設置上不同。在傳統企業中，教育和培訓基本上不是人事部門的工作職責。而現代人力資源管理是一個相互聯系的有機整體，是一個完整的系統，員工的培訓與職業發展是人力資源管理的重要組成部分。

從上述的區別分析中，我們可以看出，傳統人事管理和現代人力資源管理具有許多本質的不同，因此，只有真正建立和運用了現代人力資源開發與管理的體系、機制和工具，才能從真正意義上實現傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變，這是實現這個轉變的基本途徑和必要條件。

2 建立現代人力資源管理體系是實現傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的有效途徑

筆者在協助歐業公司建立完整的人力資源管理體系過程中，主要從如下幾個方面入手，最終成功地實現了人力資源管理體系的建立，并完成了公司從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。

2.1 進行人力資源規劃，為建立現代人力資源管理體系提供依據。首先，調查收集和整理企業戰略決策和經營環境的各種信息，包括：公司主要產品PLC的市場定位、競爭的重點、以及對人力資源的需求；各類現有人員的數量、質量、結構、人員流動率；人員的文化教育程度、擇業期望和人才競爭情況等等。然后，根據這些情況和公司的戰略目標確定人力資源規劃的期限。在公司前幾年發展過快的背景下，公司提出了“穩定現有市場，狠抓管理改進”的戰略指導思想。因此，本次人力資源規劃也就是對最近三年的人力資源需求和供給進行預測和規劃。為了達到供求平衡，筆者對前兩年人員流動的比率進行了統計，并測算出現有人員可能晉升、轉崗、辭職、辭退的數量，從而得出最近三年的人員總需求數量和質量，據此制定了人力資源供求平衡的總計劃和各項業務計劃。以上人力資源規劃的工作成果，為公司建立現代人力資源管理體系提供了基本依據，也為公司今后進行更長遠的人力資源規劃提供了基礎和參考工作模式。

2.2 進行工作崗位的分析和高效協作分工體系的建立，為現代人力資源管理體系的建立奠定基礎。首先，筆者到每一個工作崗位上進行調查、分析并與員工進行交流，了解每一個崗位的工作內容和職責范圍；其次，要求每個部門主管提交本部門人員的崗位職責和工作規范；再次，根據部門主管提交的崗位職責和自己的調查結果，制定相應的工作說明書，并下發到每一個崗位去討論修改并最終確定；最后，根據工作說明書的內容，對所有的人員按照“能者上、平者讓，庸者下”的方針進行調整，從而建立了高效的分工協作體系。在工作崗位分析過程中，筆者發揮參與式管理的作用，讓員工參與與自身相關的決策和計劃的擬定與討論，從而充分發揮了員工的積極性和創造性。高效協作分工體系的成功建立，體現了以人為核心的現代人力資源管理的作用，實現了企業目標與個人目標相結合的價值共同體。

2.3 人員招聘和評價方法的建立，是現代人力資源管理體系的有效保障。以前，該公司的招聘渠道比較單一，只通過人才市場進行現場招聘，也沒有建立自己的人才儲備庫，所以造成了人才招聘工作特別是專業技術性較強的PLC研發與技術服務人才的招聘、經常影響到正常的研發進度和售后服務。為解決這一問題，筆者采用增加招聘渠道的方法，通過對公司行業特點和人才市場的分析，最后確定與專業對口的大學（例如華南理工大學）合作，并在公司建立了后備人才資料庫，解決了公司專業人才補充的后顧之憂。在人才評價方法方面，我們建立了員工素質測評標準體系，主要是根據工作崗位分析的結果，對每個崗位員工應具備的素質要素進行提取，并確定了評價的標準、標度和標尺，最終用科學的測量方法對人員進行素質測評。同時，在測評方法上，根據柔性管理的思想，我們對部分崗位適當增加了測評指標的彈性，兼顧了不同員工的特點，從而有效地激發了這些員工的創造性和積極性。人員招聘渠道和評價方法的選擇，體現了現代人力資源管理“以人為本”的特點。

2.4 員工培訓與職業發展管理系統的建立，是現代人力資源管理體系的顯著特點。該公司將員工培訓分為四種，包括新員工入職培訓、專業技能培訓、管理技能培訓和企業文化培訓。為加強核心專業技術人員的管理，筆者提議公司對他們進行企業文化培訓，通過這項培訓，技術人員的流失率從培訓前的30%下降到現在的10%。成功的教育培訓可以通過對共同價值觀的內化控制，使員工自我調整和控制自己的行為，從而實現個人目標和公司目標的高度一致。員工的職業發展管理是從入職時開始的，首先，公司要了解員工的職業興趣和職業技能，把他放到最合適的職業軌道上；其次，進行崗前培訓，對新員工進行引導；然后，分配給新員工第一項工作，對其工作表現和潛能進行考察和測試，幫助其盡快融入工作；最后，協助員工做出自己的職業生涯規劃。在此過程中，我們始終堅持將企業的目標與員工個人的成長發展計劃相結合，為員工的“自我實現”提供最有效的幫助，從而體現了現代人力資源管理中“實現人的全面自由發展”的思想。

2.5 績效管理與人員激勵機制的完善，是現代人力資源管理體系的核心。為了能更好地激勵員工最大限度地發揮其技術和才能，我們以工作崗位分析結果為基礎，制定了相應的績效考評方案，對每一個崗位的員工實行績效考評，并將考評結果與薪酬中的績效工資和獎金部分掛鉤，以此來激勵員工完成企業目標。以前該公司常用的是獎金加罰款的“胡蘿卜加大棒”的管理方法，現在通過現代激勵管理的方式，千方百計地調動員工的各種潛能，充分發揮了員工的積極性、主動性與創造性。同時，人不但有物質上的需要，更有精神方面的需求，因此公司也同樣注重了精神方面的激勵，比如每月產生一位“優秀員工”，并將該員工的照片和事跡以光榮榜的形式在全公司公示。通過建立在對人格尊重基礎上的績效管理和激勵管理，充分調動了人的自覺性和主動性，挖掘人的潛能，使人在工作中獲得自我實現，體現了現代人力資源管理“實現人的全面發展”的最終目標。

綜上所述，筆者在協助歐業公司建立人力資源管理體系的過程中，通過人力資源規劃、工作崗位分析及高效分工體系的建立、人員招聘和人才評價方法的建立、員工培訓與職業生涯管理系統的建立、以及績效管理和激勵管理機制的建立等，成功實現了傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變，使公司的人力資源管理提升到了一個新的層次，從而有力地證明了建立現代人力資源管理體系是實現這個轉變的充分條件和有效途徑。

3 科學-人本管理模式是實現傳統人事管理向現代人力資源管理轉變和建立現代人力資源管理體系的橋梁

在前面介紹的工作過程中，我們可以看到，現代人力資源管理體系的建立，最關鍵的其實是“人力資源”和“人力資本”觀念的建立。首先要認識到人才是企業的資源，也是最具有創造價值和能動性作用的資本，是企業在運營過程中創造財富的決定性力量。其次，是要樹立價值共同體的觀念，糾正傳統人事管理中只講絕對服從的、人適應工作的做法，確立員工價值與企業價值目標相結合的價值共同體，堅持以員工的杰出成就，獲取企業的可持續發展。這兩種觀念正是作為21世紀管理主潮流的人本管理模式所倡導的思想。人本管理模式以人為中心，通過參與式管理、激勵管理、柔性管理、職業生涯發展管理等方法，充分調動人的主動性、積極性和創造性，并進而實現人的全面自由發展。從這里我們可以看出，人本管理模式是現代人力資源管理的核心思想，也是建立現代人力資源管理體系的關鍵。

同時，我們還看到，中國在現階段并將在很長一段時間內處于三元經濟結構（即農業經濟、工業經濟和知識經濟并存的經濟結構）之下，中國企業的管理模式也將在很大程度上受到這種經濟結構和環境的影響，而只有與環境相適應的模式才能生存，因此，與現階段中國企業相符合的管理模式也將是一種混合模式，這就是科學-人本管理模式。顧名思義，科學-人本管理模式是科學管理與人本管理相結合的模式，能夠在充分發揮科學管理規范性、科學性和效率性優勢的基礎上，實現“與人為中心”和“人得到全面發展”的管理，從而最終實現企業可持續發展的目標。

從上述分析中我們可以得出，科學-人本管理模式是最適合現階段中國企業實現現代人力資源管理的有效管理方法，也是現代人力資源管理的核心思想和建立現代人力資源管理體系的關鍵，是實現傳統人事管理向現代人力資源管理轉變和建立現代人力資源管理體系的橋梁。

綜合以上三個方面的論述，我們可以得出，建立現代人力資源管理體系是實現傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的基本和有效途徑，也是實現這個轉變的充分必要條件；同時，科學-人本管理模式是建立現代人力資源管理的核心思想和關鍵方法。因此，采用科學-人本管理模式，建立現代人力資源管理體系，是實現傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的途徑。雖然目前只有少數高科技企業采用了這種科學-人本管理模式，但是，可以預見在不遠的將來，以科學-人本管理模式為基礎的現代人力資源管理體系，必將成為中國企業首選的人力資源管理方法。

參考文獻：

[1]陳維政，余凱成，程文文.人力資源管理與開發高級教程[M].北京：高等教育出版社，2004.

[2]徐斌.績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2007.

[3]李福海.管理學新論[M].成都：四川大學出版社，2002.

[4]中國就業培訓技術指導中心.企業人力資源管理師（二級）[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2007.

作者簡介：

馮萬貴（1971-），男，高級工程師，碩士研究生，廣州工程技術職業學院骨干教師，主要研究方向：企業信息化管理、戰略管理和人力資源管理。

人力資源管理師范文第5篇

【關鍵詞】人力資源；管理理念；模式

伴隨社會經濟的不斷發展進步，人力資源越來越被人們所關注。無論是一個企業、部門，還是一個地區、一個國家而言，人力資源都已經成為極其重要的戰略資源，關系到企業、部門、地區乃至國家長遠的發展。就企業而言，要想實現企業的長遠發展，使之在激烈的市場競爭中站穩腳跟、搶占先機，就必須對人力資源問題有清醒的認識，并且要在這種認識中對人力資源進行科學有效的管理。

一、人力資源的主要內容

人力資源廣義上指一定區域人口總量，狹義上指勞動力資源，即一定時間、一定地域內勞動能力的適齡勞動人口及實際參加社會勞動年齡以外人口總和。

人力資源需求預測是指明企業戰略目標，發展規劃和工作任務為出發點，綜合考慮各種因素的影響，對企業未來人力資源需求的數量、質量及時間等進行估計的活動，影響人力資源需求預測的因素主要有生產技術變化、管理方式變化、消費者的購買行為，經濟形勢、企業市場占有率、政府主產業政策等。

二、人力資源管理者應具備的能力

僅有合理的知識結構，先進的人力資源管理理念，對一個人力資源管理者來說是遠遠不夠的，是否能勝任此工作，還必須具備基本的工作能力。人力資源管理者的基本工作能力要包括寫作能力、組織能力、表達能力、觀察能力、應變能力、交際能力。

寫作是人力資源管理者的基本任務，人力資源部門的規章制度、文書通告等大多出自人力資源管理者之手。所以寫作能力是人力資源管理人員的基本功。符合人力資源工作要求的文字寫作本身就是人力資源管理工作的有機組成部分。

人力資源管理者的組織能力是指人力資源管理者在從事人力資源管理活動過程中計劃、組織、安排、協調等方面的活動能力。日常工作要有計劃性、周密性、協調性。

人力資源管理者的表達能力是指具有較強的交際能力，善于與人交流永遠都是人事主管必備的素質。人力資源管理者的觀察能力是人力資源管理者在人力資源管理理論的指導下，對周圍的人和事從人力資源管理者角度予以審視、分析、判斷的能力。

人力資源管理工作的內容有時是多變，因而對于人力資源管理者來說，要具備較強的應變能力也成為從事人力資源管理工作的基本要求之一。人力資源管理者在遇到突發性的問題并著手解決時，人力資源管理工作要求人力資源管理者具有一定的交際能力。

三、樹立先進的人力資源管理理念

人力資源管理觀念主要是“管理觀念”和“價值觀念”的轉變。

人力資源管理觀念，強調提高員工的素質與能力，管理觀念的轉變。指導思想的轉變：由“對工作負責”，“對上級負責”到“對工作的人負責”；管理方法的轉變：由“教你如何”，到“叫你如何”，再到“引導你如何”；管理手段的轉變：由管理者的“中心指揮”變為“中心導向”；管理組織的轉變：由下屬的“參與管理”到“共同肩負責任”；管理職能的轉變：由“組織、控制、指揮、協調”到“育才為中心，提高人的素質為目的”；管理環境的轉變：由“簡單”、“緩慢”到“復雜”、“多變”；管理者自我意識的轉變：由“上級比下級高明”到“下級的具體專長和具體能力應高于上級”；管理內容的轉變：由“簡單的任務完成”到“建設高情感的管理場所”；管理目標的轉變：由追求“一般”到追求“卓越”。

尊重人才，尊重知識，是現代的價值觀的核心，在人才使用中就要用其所長：用人所長，容其所短，把人才放在最能充分顯示其才能的崗位上，智者盡其謀，勇者盡其力；用其所愿：在服從工作需要和服從分配的前提下，盡可能與個人的意愿、興趣、特長結合，力求個人自身價值的實現和企業的發展目標相統一；用當其時：珍惜人才的使用年限和最佳年齡。打破論資排輩、求全、平衡、照顧的束縛，大膽破格破例錄用輩分小、資質好的青年人才。

四、促進人力資源管理模式轉變的措施

要想實現企業人力資源管理的科學化和有效性，就必須在管理方法上實現創新，具體來講可以在以下幾個方面著手：

（1）建立健全科學有效的績效考核與人才選拔機制。科學有效地績效考核機制是實現企業人力資源管理的基本方法。績效考核是人力資源管理的核心職能之一，為各項人事決策提供客觀依據。因此，在企業經營與管理過程中，必須建立健全科學有效的績效考核機制，通過這一機制來激勵廣大員工努力工作，共同為企業的發展與壯大貢獻自己的聰明才智。在人才選拔機制上，要努力創造條件使真正有才能的人才能夠脫穎而出，并且要通過各種制度來保證各類人才在企業內部的正常合理流動。

（2）完善企業經營者選拔、管理機制。企業的經營者對企業人力資源管理起著十分重要的作用。企業的經營層是企業的決策、領導和指揮核心，因此，要創新企業人力資源管理就必須完善企業經營者的選拔與管理機制。這一機制包含兩方面的內容，一是要按照市場經濟的管理和經營規律來選拔和任用企業經營者，特別是要使那些熟悉市場經濟的優秀人才能夠脫穎而出；二是要努力創造條件使企業的經營者能夠干成事、干好事，真正為企業發展掌好舵、領好航。

（3）對員工進行有效培訓，提高其綜合素質。現代社會，知識更新速度越來越快。因此，要在激烈的市場競爭中站穩腳跟，就必須不斷地學習。就企業而言，就必須創造條件為員工提供各類的培訓，使之能夠不斷地取得自身的進步與提高。

總之，在企業發展過程中，人力資源管理變得越來越重要。這也就要求企業通過各種途徑和方法來努力實現企業人力資源的科學有效的管理。因此，企業的管理者、決策者必須把人力資源工作擺在首位，高度重視人力資源的開發、利用和管理，為企業的長效可持續發展創造一個寬松良好的人力資源環境。

參考文獻：

[1]中國就業培訓技術中心.企業人力資源管理師基礎知識[M].中國勞動經濟出版社,2009.