醫院成本核算
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醫院成本核算范文第1篇
隨著醫療機構進入市場程度的深化，長久存在于公立醫院的支出大于收入，醫院發展依賴政府扶持的局面，將隨著生存危機壓力的增大而日漸轉變，介入市場，參與競爭已成為醫院改革的方向。適應這種變化，主動迎接市場的挑戰，就要轉變觀念，增強經營意識，通過加強成本核算與管理，使有限的資金、資產、人才資源獲取最大的經濟效益和社會效益，不斷增強自我發展能力。
一、醫院成本核算的現狀
(1)政府定價的“大福利”與科室核算的“小利益”之間的矛盾.(2)醫院兼顧社會效益與科室更多追求經濟利益的矛盾.(3)現實中存在的非營利性醫院的人事制度與成本核算不配套的矛盾；(4)制定合理的消耗定額與實際操作之間存在困難；(5)當前指標核算的有限水平無法應對成本核算中科室提出的要求。
二、實行成本核算的基礎工作
1.進行清產核資。目前大多數醫院是由政府投資建立的公立醫院，投資時間長，成本意識缺乏，資產不清的現象非常嚴重。醫院應成立清產核資領導小組，對醫院的資產進行清查登記、資金核實和價值確認，確保賬實相符，并建立實物資產管理制度，便于更好地開展成本核算。
2.健全成本核算組織體系。成本核算涉及面廣、技術性強，醫院必須實行院長負責制，建立以財務部門為主，其他相關部門給以支持和配合的，自上而下，互相配合的成本核算組織體系。
3.加強規章制度建設。醫院應根據本院的實際情況，廣泛征求院內外科室人員及有關方面的意見，從資料收集一直到醫療成本、項目成本計算的操作規程、辦法、程序和管理，制定出科學、詳細、符合本單位實際，并有較強可操作性的制度。
4.確定合理的責任中心。設立以醫院為單位的投資中心，對醫院總的收入、成本、利潤以及資金的使用效益負責；再設立以每個臨床醫技科室為核算單位的利潤中心，對其科室的收入、成本、利潤負責，進行全成本核算，科室的直接收入、支出，直接計入科室，科室的間接收入、支出，通過一定的方法和計算比例分攤計入；最后設立以各個行政、后勤科室為核算單位的成本中心，對成本進行定編、定員和目標成本控制核算，從而控制不合理的支出。
5.確定合理的消耗定額。根據醫院自身的實際情況制定合理可行的成本消耗定額，按照定額開支成本和費用，并將實際成本和定額成本進行比較，用以衡量經營活動的績效，杜絕不必要的支出和浪費，衛生資源得以合理配置。
三、醫院成本核算的方法
1.核算單位的劃分。按全院科室的工作性質和職責劃分核算單位。分為兩類：一類是核算單位。是指有收入和成本發生的臨床醫技科室，如內、外科等臨床科室及檢驗、放射等醫技科室，也包括取得“內部收入”的保障科室，如供應室、洗衣房等；另一類是成本單位，如醫院行政部門，后勤科室，這類單位沒有收入，只有成本。
2.收入項目的劃分。醫療收入主要包括檢查收入、檢驗收入、治療收入、手術收入、護理收入、床位收入、輸血收入、醫用材料收入、掛號收入、診察收入、和其他收入等。醫療收入按門診收入和住院收入分別核算，按規定的比例由電腦核算系統自動歸集到各專業收益單元科室。藥品收入不計入科室收入。
3.成本項目的劃分。(1)工資費用。(2)固定資產折舊。包括房屋、醫療設備、通用設備、辦公用具等的折舊。(3)醫用耗材、衛生材料、辦公開支。(4)水電暖費、清潔費。(5)維修費用。包括房屋、設備的維修。(6)供應室消毒費用及被服、洗滌費費。(7)管理費用等。
4.成本項目歸集原則。按以下原則歸集：誰發生誰承擔，是誰受益誰負擔；公共成本如水、電、暖、公用房屋，則按受益科室人數及床位數進行分攤；管理費用的分攤可以按收益科室人員的比例進行分攤，同時考慮收益科室的創收能力，創收高者多分攤，創收低者少分攤。
5.匯總數據，進行成本核算。(1)對各部門報來收入、費用進行合并歸類，按照費用類別匯總出各核算單位的各項費用。(2)將各核算單位的各項費用按照使用期限或收益期限劃分為本期費用和以后各期費用，本期費用計入各單位成本，以后各期費用計入待攤費用，待以后各期攤銷。(3)計提各核算單位設備折舊、大修和房屋折舊、大修。(4)財務部門歸集當期醫院成本科室形成的管理費用并進行分攤。(5)財務部門根據整理好的成本資料，制作憑證，登記賬簿，編制報表，計算出各核算單位收入、成本及結余情況。
6.進行成本費用分析。醫院實行成本核算，是為了達到成本控制這一目的。只有通過對各成本核算單位的收入、成本進行分析，結合相關醫療質量指標(如病床周轉率、平均住院日、手術例數、門診人次等財務、統計指標)才能發現各成本核算單位在運行過程中的不足環節，采取改進措施，加強管理。從而達到降低成本、提高效率，實現醫院持續健康的發展。
四、結語
醫院成本核算范文第2篇
【關鍵詞】 醫院;成本核算;必要性;對策
醫院要有效的參與市場競爭,就必須引進和借鑒企業管理經驗,向患者提供“優質、高效、低耗”的服務。
如何挖掘醫院內部潛力,減少支出,產生最大的效益,推進成本核算是有效手段之一。
一、醫院進行成本核算的必要性
(一)成本核算符合市場經濟的客觀要求
在市場經濟條件下,醫療資源作為用來交換的商品理應遵循價值規律進行等價交換。長期以來,由于國家對醫院的定位是公益福利性單位,醫院始終以低于成本的價格向社會提供醫療衛生服務,國家會給醫院一定的補償,這部分補償對于醫院來說不過是杯水車薪。隨著近年來物價的上漲國家給予的這部分補償根本不足以彌補不等價交換的差額,醫院的運行負擔越來越重。基于此種情況,醫院必須加強成本核算工作,并依據成本確定價值補償,保障醫院的持續發展。
(二)成本核算是提高醫院社會和經濟效益的需要
醫院作為社會醫療保障服務單位,服務效益最大化是醫院的根本出發點。通過成本核算,以提高勞動效益、病床使用率、設備利用率等各種工作效益,達到診治病人多、醫療質量高、負擔的費用少、社會效益好的目的;醫院自身在保證醫療質量的前提下,成本越低,經濟效益則越好,通過成本核算可以有效地杜絕浪費,使各種耗費更趨合理,以較少的消耗取得較大的經濟效益。
(三)成本核算有利于提離醫院的核心競爭力
成本核算是走低成本之路,打造醫院核心競爭力的重要手段,能有效施行對醫院人、財、物資源的有效利用和評價,加強對其的控制能力與決策力,大大提高醫院運營行為規范性并促進資源配置的合理化。隨著醫療衛生體制和醫療保險制度的改革,以及醫療市場的進一步開放,給各級醫院都帶來了生存和發展的壓力。患者就醫空間增大,醫院之間爭奪病人已是必然趨勢。醫院要想尋求發展,只有在強化服務的同時,增加經營業績和成果。通過開展成本核算可以促使醫院加大內部管理力度,使全體員工真正樹立起成本意識、效益意識,最終提高醫院的核心競爭能力。
二、加強醫院成本核算的基本對策
(一)培養正確的成本意識觀念
醫院成本核算涉及醫院工作的方方面面,不僅僅是臨床和各科室,更需要各種技術扶持和后勤保障單位的配合。醫院成本核算首先要取得醫院各級領導的充分重視,并通過在全院宣傳成本核算知識,使成本管理的觀念深入人心,使人人認識到成本管理的重要性。要使員工明白,單純提高醫院經濟效益不是加強成本核算的最終目的,實施成本核算的最終目的是既調動醫務人員的積極性,讓醫院取得一定的經濟效益,有利于醫療衛生行業的健康穩步發展,又能讓病人享受高質量、低價位的醫療服務。實施醫院成本核算會涉及患者、醫院和職工個人等多方面經濟利益的調整,應全面考慮,既要追求效益,又要兼顧公平,既要考慮患者的根本利益,又要兼顧醫院、醫務人員的利益。
(二)建立健全成本核算組織體系
醫院成本核算工作可以實行院長負責制,在院長委托的主管領導或總會計師直接領導下以財會部門為中心,由成本會計人員負責,相關部門分工協作,共同開展成本核算工作。財務部門是醫院成本核算的實施機構,對各科室的成本核算進行統一組織、統一管理,具體負責成本核算工作,制定有關規章制度、消耗定額及成本分攤辦法,建立健全成本核算賬簿體系,編制成本報表,準確計算、編報、分析、預測和控制成本。要注意理順成本核算與財務核算的關系,財務核算是成本管理的基礎,成本核算是財務核算的延伸,要以財務管理為依據搞好成本核算。
(三)完善成本核算制度建設
只有建立健全內部激勵機制與約束機制,加強以成本預測、成本控制、成本核算、績效評估為主要內容的成本管理,有效利用人力、物力、財力等資源,才能提高醫院競爭力,占有醫療市場份額。首先,醫院應根據自身管理需要,借鑒企業成本核算與成本管理的成熟經驗和做法,制訂行之有效的成本核算方法,包括規范核算單位的收入、費用項目和收支范圍,健全責任成本會計制度,建立成本考核指標體系,開展成本效益的分析評價工作等。其次,在醫院內部應全面開展項目成本核算和單病種成本核算,為醫院經營構建成本優勢和價格競爭優勢。
醫院成本核算范文第3篇
（一）提高全員參與管理的意識
把成本核算與每個人的利益緊密聯系在一起，每個人把醫院的事當作自己的事對待，提升每個人的主人翁責任，因此提倡成本核算就會大大增強人員的成本意識。此外，成本核算同時也提高了醫院管理者的核算意識，使得全員都有精打細算、開源節流的思想。提高了質量效益的意識，避免產生盲目追求經濟效益的思想，使得全員明白在保證質量的基礎上提高的效益才是最實在的效益。把成本核算融入到新技術、新項目的推動工作中，給醫院的學科帶頭人開展新技術、新項目帶來極大的動力。既可以提高醫院的知名度，同時也能提高每個科室的科研氛圍，使醫務人員的科研積極性不斷提高，不僅能給科室帶來明顯的收益，也能增加個人收益。
（二）促進醫院效益的增長
從經濟效益而言，實行成本核算使得醫院的經濟效益實現一定的增長。從社會效益而言，醫院綜合目標管理責任制實行以成本核算為基礎，能充分激發醫護人員工作的積極性，加大職工的凝聚力，樹立以病人為中心、全心全意為患者服務的思想，對醫德醫風的改善有了很明顯促進作用。醫院實施全成本核算，可以得到各核算單位完成各項業務工作量所支付的各項費用，能為正確地核算醫療項目、單位成本提供完整的依據。醫院通過成本核算能夠嚴格審核醫院的各種消耗是否符合開支范圍和開支標準，找出醫療管理中欠缺的部分，并清楚地看到其在提供醫療服務過程中所消耗的人力、物力、財力。因此，既降低了醫院的服務成本和醫療費用，還給患者減輕了負擔，符合了病人的本質利益，也是促使患者就醫的重要手段。
（三）促進醫院財務制度改革的深化
首先，從會計工作上，實施成本核算是由預算會計向成本會計和管理會計轉變的；再者，從會計制度上，成本核算的實施是收付實現制向責權發生制的根本變革。實行成本核算需要歷經一系列的改革，無論從核算對象、方法，結賬基礎，處理賬務等各方面都是不同于以往的。因此，在醫院成本核算工作不斷提高、不斷深化的同時，應確實建立科學、規范、理性的醫院管理體制，使醫院經濟管理工作具有組織性，增加醫院的競爭力和活力。
（四）能夠把事后管理變為多層次的事前控制
醫院現在不僅能利用成本核算數據實行預算管理，還能讓醫務人員參與到成本核算這項工作中來，既體現了慣性資源分配的作用，同時也進一步降低了醫療成本的消耗，有效控制費用支出。
（五）使科室的經濟管理得到強化
科室是醫院創收的基本單位，醫院各項醫療服務項目要通過每一位醫務人員去實施，因此，科室和科室醫務人員都承擔著直接掌控醫療成本的責任。另外，醫務人員工作效率的高低又直接影響科室的收益，所以，必須搞好科室成本核算的管理，調動科室負責人在搞好醫療業務同時，又能成為科室經濟管理的行家，這樣才能促進醫院的經濟增長。
二、醫院成本核算實施中存在的問題
（一）醫療成本的基礎差
我國醫院主要以公立醫院為主，以前基本上是一切靠國家計劃和政府指令，使醫院處于一種低水平的運作狀態，技術、建設的發展都較為緩慢。
（二）醫療成本管理意識有待加強
首先，醫院成本核算問題還沒有被部分醫院的領導重視起來，或者有些領導認識到這項工作的重要，但是不知促進這項工作進行的具體方法。有的甚至片面的認為醫院成本不會因為醫院成本核算而降低，而且還會影響醫院的工作效率和資源利用，醫院成本核算得不到領導的重視，就不會真正在醫院內部實施下去。因此，領導的重視程度會嚴重影響我國醫院成本核算的推廣和規范。目前，我國醫院內各科室往往把工作重心放在如何創收、如何加強學科建設、如何提高學術水平等方面，然而很少把精力放在如何降低醫療成本上。另外，部分的科室人員不太重視醫療成本管理，認為自己沒有核定醫療耗材的權利，且能從病人身上收回所有耗材的花費，覺得控制醫療成本沒什么必要。
（三）醫療成本管理的范疇不夠全面、失真
醫院只注意到醫療服務過程中的成本管理，而沒有重視后勤、行政服務過程的成本管理和藥品、物資材料、醫療設備、勞動力供應過程的成本管理。醫院成本管理中信息失真，表現為：第一，非資本性支出與資本性支出實際核算時兩者容易混淆。第二，成本開支的范圍不清。總之，每個醫院的成本項目標準存在差別，存在著成本被擠占的現象，這就使行業之間的會計信息失去了可比性。
（四）醫療成本缺乏科學規范的管理體系
由于醫院實物資產日常管理相對較分散，沒有重視科級核算的工作，影響了成本核算的準確性和完整性。醫療成本自身具有復雜性和多樣性，至今沒有一套統一、科學、規范的方法體系對其進行管理。目前各醫院科室的成本開支范圍大不相同，醫療成本的分攤更是各式各樣，且各個醫院普遍實施的科室成本核算中，也沒有統一的操作方法。因此，勢必會造成醫療成本管理的盲目。
（五）醫院不重視成本的控制、分析
目前，大部分醫院的成本管理在成本控制方面仍存在很大問題。例如，個別醫院在缺乏可行性分析情況下，購買大型設備，消耗過多的醫療成本，給醫院的健康發展造成影響。還有許多醫院在進行編制預算時估算過于簡單，預算之后就不管能不能執行，這樣就導致決策的隨意性和盲目性。部分醫院的二級核算缺乏有效的運轉機制，包括沒有設置經常性的工作機構以及工作人員對二級核算的職責不明確，僅僅局限在一般的數據統計工作上。一些單位的指標考核體系尚不健全，在指標完成效果的評估上較少，使指標考核變成一種形式。此外，醫療成本管理方法的落后也成為制約醫療成本管理水平提高的重要因素。
三、解決醫院成本核算管理中存在的問題
（一）強化醫療成本的管理意識
首先，醫院的領導層應該認識到成本控制及管理的必要性，并逐步建立負責成本管理的機構組織，使各部門協調好并積極配合，配備專職人員管理醫療成本；采用多種形式進行宣傳教育，組織職工學習醫療成本管理的相關知識，使醫院行政人員及醫務人員增強經濟意識，認識到實施全成本核算涉及醫院、科室以及工作人員的切身利益，是醫院經濟管理的重要內容，必須高度重視，增強成本意識和效率意識，從而在工作中減少浪費，控制醫療成本。
（二）加強綜合素質培養
實施成本核算的關鍵在于成本管理人員，其業務素質對成本核算的效益有直接影響，因此要提高成本管理人員的綜合素質，提高專業技能，包括醫院管理知識，經濟管理知識，財會、醫學和計算機等相關知識和技能，在引進經濟管理的專業人才的同時注重本單位相關人員的培養，將醫院的成本管理隊伍業務水平提高到新的高度，以便更好地開展醫療成本核算。
（三）加強醫院成本控制，完善規章制度建設
首先，在健全醫療服務過程中，嚴格執行醫療成本管理的相關制度，解決醫療材料的過度消耗、醫療設備使用不當造成損壞等問題。其次，按照標準控制后勤、行政服務過程中所產生的醫療成本消耗，控制醫療費用的支出。另外，加強對機構工作人員的管理，提高辦事效率。建立完整的成本核算組織管理體系，完善醫療成本的管理方法，制定并推行成本核算制度。完善醫療成本管理責任制，做到分工明確，職責明確，具體到人。結合醫院的運營情況制定科學規范的成本核算績效評估體系，以績效評估結果為依據客觀地反映醫院成本核算的有效業績。
（四）建立醫院內部網絡平臺，實行現代化醫療成本管理方法
為使醫院成本核算做到及時、準確、高效，醫院應加大力度實行計算機網絡化管理。醫院成本核算工作多，勞動強度大，分工精細，核算數據復雜，依靠手工方式分攤計算艱難，且難以保證準確性。因此，醫院要加強網絡建設，建立信息技術監控管理機制，對臨床科室、醫技科室，實物管理庫、行政后勤、醫學實驗室，各收費點及賬務核算管理部門進行計算機聯網，保證實現醫院全成本核算數據的收集、存儲、分析及共享，確保成本核算的高效、準確，把網絡化、信息自動化等先進管理方法應用到醫院成本核算的管理，使醫院成本核算更加合理化。
四、展望
醫院成本核算范文第4篇
【關鍵詞】成本核算；成本管理；醫院
一、引言
醫院成本核算管理是指醫院通過成本核算和分析，采取成本控制措施，降低醫療成本的管理活動。隨著我國醫療衛生體制改革的不斷深入及社會保障體系的不斷完善，醫療衛生機構的數量和規模迅猛發展，提供醫療服務的能力不斷增強。普通的醫療服務市場逐漸由賣方市場轉向買方市場，醫院之間爭奪病源的競爭越來越激烈，由于醫療服務市場政府主導定價性（醫院等級越高，醫療服務收費定價越高），對于醫療服務定價較低的中低等級醫院來說，一手抓提高醫療技術和服務水平，一手抓成本核算管理，是醫院在激烈的市場競爭中求生存、謀發展，創造經濟效益和社會效益的重要途徑。成本核算管理的目的是全面、真實、準確反映醫療成本信息，強化成本意識，降低醫療成本，提高醫院績效，增強醫院在醫療市場中的競爭力。范圍涉及對醫療成本消耗產生影響的全部因素，包括從固定資產投資、材料采購、市場營銷、收治病人、病人病愈出院，以及病人回訪的全過程。按核算對象不同，分為科室成本核算，醫療服務項目成本核算，病種成本核算，床日成本和診次成本核算、大型設備成本核算等。
通過醫療成本核算管理不僅可以清晰了解醫療成本的真實狀況，準確核算醫院整體及各成本核算單元的盈虧情況，還能夠通過對醫療成本信息分析，發現引起成本變動的真正原因，找到成本控制關鍵點，通過流程優化、作業改進措施進行成本控制、降低成本，實現成本控制目標。
二、當前醫院成本核算管理中存在的問題
醫院成本核算起步比較晚，并沒有形成自己特有的理論體系，其理論體系是借鑒工業的成本核算理論，由于醫療服務產品的特殊性，工業的成本核算理論不是完全適用。同時，由于長期以來，醫療機構作為“不以營利為目的社會公益組織”，更加重視提高醫療技術、創造社會效益，往往忽視醫療成本核算管理、創造經濟效益，不同醫院開展醫療成本核算的水平參差不齊，總的來說主要存在以下問題：
1.醫院成本核算管理觀念落后，亟待更新
在大多數人的觀念上，談到醫院成本核算管理，想到的就是消耗的水、電、材料、人員工資、固定資產折舊以及日常發生的費用，想到的是節能降耗、降低人力成本，也就是是傳統的成本核算管理重點控制的對象。這些資源消耗及要素成本大多是固化成本，成本核算管理最終只能降低少部分的非固化成本，降低幅度、余地并不大，效果不甚理想。而戰略成本管理為醫療機構開展成本核算管理指明了新的方向。戰略成本管理從關注醫院內部活動拓展到企業外部，拓寬了成本管理的“空間”，從基于日常經營控制轉向基于長期的戰略管理層面，延伸了成本管理的“時間”，給成本核算管理帶來突破。比如：購入一臺檢驗設備，如果檢驗次數達不到保本數量，那么該醫療項目收入就不能彌補設備的運行費用、折舊成本、占用資金的成本等，出現虧損。從戰略成本管理的角度來說，此種檢驗用外委方式更經濟，可以節約資金占用成本、人工成本等，獲得價差收益。再如，病房的利用率，經濟存貨水平、物資材料的采購成本等都是影響醫院成本的重要因素，而傳統的成本核算管理不涉及這些因素。因此，我們轉變思維，從全局性、長遠性角度考慮醫院成本核算管理，改變以往認為設備成本不可控，僅僅關注材料消耗成本及人工成本的觀念，重新關注固定資產利用效率和投資決策，關注設備成本、采購成本、資金成本其對醫療服務成本的影響。
2.缺乏全面、系統的成本核算管理體系
由于醫療市場競爭日趨激烈，醫院的成本核算管理意識不斷增強，節能降耗、控制成本是醫院常抓不懈的事情。醫院成本核算管理通常是通過績效考核，績效工資分配等來實現，成本消耗作為績效考核其中的一個考核指標，通過績效工資獎罰來增強科室的成本控制意識，加強成本控制，達到降低成本消耗的目的。然而，由于缺乏全面、系統的整體規劃、缺乏有效的手段，效果并不理想。首先，科室成本核算管理負責人所能控制的是減少領用衛生材料消耗，降低可變成本，對于固定資產折舊等不可控成本無能為力。其次，績效考核時，成本消耗已經產生，木已成舟，不合理的成本消耗無法糾正。第三，科室員工對成本消耗的控制作用幾乎微乎其微。只有建立全面的、全員參與的醫療成本核算管理體系，增強全員成本管理意識，抓住成本控制的關鍵環節、關鍵點，責任到人，輔之以責任考核，才能實現醫療成本有效控制，最終實現醫院成本戰略。
3.缺乏科學的成本核算管理方法
我國醫院成本核算管理方法借鑒的是工業企業的成本核算管理模式。醫院的服務對象是病人，由于病人病情的差異，醫治病人沒有固定的模式，診療方法各有差異，所發生的成本消耗也不同，診次成本之間缺乏可比性。不能像工業計算單位產品成本那樣計算診次成本、單次住院病人成本。同時，由于醫療服務流程的復雜性及醫療成本核算管理的獨特性，使管理費用等間接費用的分攤不十分科學， 使醫院的成本核算管理生成的信息不十分準確、可靠，不能為醫院成本控制，經營決策提供有充分價值的資料。缺乏可操作的成本核算管理方法，缺乏適合醫院特色的成本核算管理規范， 使得醫院的成本核算管理缺乏有效的載體， 成本核算管理的效果難以令人滿意。
4.醫療服務的特殊性使醫療服務成本不可控制
醫院是一個治病救人的社會公益組織，所做的都是人命關天的大事，來不得半點馬虎，必須嚴格遵守醫療規程，在保證醫療質量的前提下，開展成本核算管理，不能節省的就嚴格不能省。
高質量的醫療服務，低水平的醫療成本消耗是醫院立足市場，提高競爭力的兩大法寶，醫院通常投入大量的資源提高醫療質量，而往往忽視醫院的成本核算管理。其實控制成本與提高醫療質量并不是相對立的， 在提供高質量的醫療服務的前提下，加強醫院的成本控核算管理也是可行的，也只有這樣才能真正提高醫院的核心競爭力，實現醫院的可持續發展。
三、應用現代成本管理理論，加強醫院成本核算管理
針對醫院成本核算管理的特殊性和當前存在的問題，建議應用現代成本管理理論采取措施，加強醫院成本核算管理，具體主要體現在以下方面：
1.樹立戰略成本核算管理理念
戰略成本管理，是指基于戰略視角，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息以服務于企業建立競爭優勢的一系列成本控制方法、體系。樹立戰略成本核算管理理念，就是從長遠性、全局性來進行醫療成本核算管理，將日常的醫療成本控制向前延伸到固定資產投資、材料采購向后延伸到病人的回訪，橫向擴展到醫療衛生機構之間的合作。如：醫療設備購置前要進行可行性論證和經濟效益分析，只有收益大于零，才具有財務可行性。戰略成本管理要求醫院管理者更新成本核算管理觀念：（1）從注重成本核算向成本控制轉變；（2）從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變；（3）從產品制造成本管理向產品總成本管理轉變；（4）從靜態成本管理向動態成本管理轉變。日趨激烈的醫療市場競爭，促使人們必須改變傳統的成本管理觀念，樹立戰略成本管理意識，以病人為導向，在為病人提供滿意的醫療服務的前提下，取得合理的盈利，建立持續競爭優勢。
2.完善醫療成本核算管理制度，實行全成本核算
醫院應完善成本核算管理制度，通過制度明確成本核算管理的相關部門和責任人，明確成本核算的原則、對象、范圍以及成本歸集和分配方法。首先，將科室開展醫療服務活動發生的直接支出和間接支出歸集到各科室，形成科室成本。然后，按照分項逐級分步結轉的方法將管理費用、醫療輔助科室成本、醫療技術類科室成本進行分攤，最終將所有成本轉移到臨床服務類科室，形成門診、住院臨床服務類科室成本。通過科室成本進一步計算出門診人次成本、床日成本，并根據需要計算醫療項目成本和病種成本。圍繞成本計算結果進行相關分析，分析成本變動情況和原因，為醫院績效考核、成本控制提供可靠依據，進一步提高成本效率。
3.應用現代成本管理理論，提升成本核算管理的水平
傳統的成本核算管理方法能夠帶來的效果是有限的，想取得更大的突破，必須在完善傳統成本核算管理下，應用先進的成本核算管理理論另辟蹊徑取得突破。戰略成本管理方法為醫院成本核算管理提供了新方法。戰略成本管理方法包括：價值鏈分析、對標管理、作業成本法與作業基礎管理、目標成本法等。如：通過價值鏈分析可以識別降低成本會，并通過成本動因控制或價值鏈重構來消除不具有競爭優勢的活動，降低企業總成本。
4.合理確定間接費用分攤標準提高成本核算的相關性
傳統的成本核算中，管理費用、輔助費用的分攤標準大多采用按科室人員、占用面積等為基礎計算的分攤系數，分攤標準單一，相關性不強，很難準確反映醫療成本的真實狀況，給管理決策提供確切的依據。在確定成本費用分攤的成以下因素：（1）多樣性。不同的醫療項目因導致成本發生的原因不同，應該選擇不同的成本動因將資源耗費分配到醫療項目和成本對象之中。（2）相關性。成本動因要反映成本對象、醫療服務、和資源之間的關聯性。（3）符合成本效益原則成本動因的數量要適中。使成本核算產生的信息能產生更高相關性，為成本控制、管理決策服務。
5.應用目標成本管理方法，確定成本目標，實現成本控制
根據確定的醫療服務價格，在滿足醫院從某一成本對象獲得必要的利潤情況下確定目標成本。用目標成本約束醫療服務過程，提高醫療診斷水平，優化服務流程，同時，將目標成本嵌入到設備購進、材料采購、設備利用率、材料消耗等業務流程各個環節，實現成本消耗的事前規劃，事中控制，發現不合理的消耗，及時采取有效糾偏措施予以調整，最終實現成本目標。
6.正確劃分責任中心，合理確定內部轉移價格
為明確各業務單元的責任，使各單位在其規定的責任范圍內有責有權，積極工作，保證各責任目標的實現，根據責任對象的特點和責任范圍的大小，科學劃分責任中心，醫療臨床部門直接面對醫療市場為病人服務為自然的利潤中心，醫療技術部門、醫療輔助為醫療臨床部門提供服務可確定為人為利潤中心，醫療服務轉移價格為市場價格（政府定價）、醫療輔助部門服務轉移價格可參照市場價格或變動成本加固定管理費用確定。后勤、職能等部門產出物不能用財務指標確衡量，或投入與產出沒有密切關系的內部單位，劃分為費用中心，對費用中心的成本控制，主要通過預算總額審批進行。通過科學設計各責任中心的業績考核指標，實現對各責任中心的成本消耗的控制。
7.加強過程控制與執行結果的評估與考核
為實現成本目標，對醫療成本消耗的各環節進行控制。材料購進：大宗材料的購進采用公開招標方式確定供貨方和價格，小額采購進行詢價方式；材料領用時：嚴格執行預算控制；和控制標準進行比較，發現偏差及時糾正偏差，確保控制效果。大批材料消耗各科室每周上報用量，由中標供應商統一配送，減少材料庫存占用。績效考核部門對成本目標進行績效考評，落實獎懲措施，發揮激勵和約束作用，進一步提升成本管理意識和責任心，提高成本核算管理水平，實現成本效率。
參考文獻：
醫院成本核算范文第5篇
1. 醫院成本核算存在的難點
加強醫院成本管理，實行成本核算，就是為了“用比較低廉的費用提供比較優質的醫療服務”。成本核算中存在的難點：政府定價的“大福利”與科室核算的“小利益”之間的矛盾；科室更多追求經濟效益與醫院兼顧社會效益的矛盾；現實中存在的非營利性醫院的人事制度改革與成本核算不配套引發的問題；當前指標核算的有限水平無法應對成本核算中科室提出的更高要求；制定科學的消耗定額的現實要求與實際操作的困難。導致這種狀況的原因主要有三個方面：醫院管理層對成本管理的作用認識不夠，成本意識不強，也從一個側面反映了醫院整體管理水平不高；單純講求經濟效益，將成本核算引入歧途；我國尚未建立高層次的醫院成本會計制度和醫療服務成本核算體系。
2. 成本核算前的基礎工作
2.1 廣泛宣傳，提高職工對成本核算工作的認識
通過多種方式向職工宣傳實行成本核算的目的及其重要意義，讓職工認識到醫院實行成本核算的最終目的是有效地利用現有的有限的人力、物力、財力等衛生資源，并進行合理配置，充分發揮其效益，降低成本，減輕患者及國家的負擔，同時也使醫院的管理提升到更高的檔次。
2.2 做好基礎工作，確保成本核算工作順利開展
2.2.1 人員培訓。在提高職工認識的基礎上，分部門、分科室舉辦了成本核算知識講座，所有科室的主任、護士長及部門負責人均參加了講座。同時，對核算管理人員進行了全面培訓，使其對成本核算的制度及核算方法都了如指掌。
2.2.2 清產核資。對各核算單位的固定資產進行全面清查。包括資產清查、產權登記、價值確認和資產核實等4個方面的內容。
2.2.3 基礎數據核對登記。對各核算單位占用的房屋面積重新測量登記。為各核算單位安裝水表、電表、中心供氧流量表等計量設施，做好水、電、氧氣等基礎數據的記錄。
2.2.4確保后勤服務優質、高效、低耗。將清潔、保安、洗衣等后勤工作推向社會，醫院可與物業服務公司簽定合約，物業服務公司提供后勤保障，醫院對后勤工作的完成情況，按照合同要求進行監督和質控。
2.2.5 建立并健全相關制度 建立健全醫院物資、材料的計量、收發、領退和盤點制度及招標采購制度，固定資產管理制度、科室成本核算制度等一系列相關制度。
3. 醫院成本核算的方法
主要運用科學的方法進行成本歸集，全面了解各科室的投入與產出，便于比較、分析、考核各科室與各部門的經濟收益和社會效益。（1）要明確科室收入歸屬項目以及科室與科室之間的檢查項目收入的分成原則。（2）確立科室費用消耗成本的分攤比例的原則。（3）確立科室分配管理費用的方法和比例。（4）形成科室核算的計算公式：科室收支盈虧=科室直接業務收入十科室間橫向分配收入―（業務支出十折舊費+借貸款利息展出分成十管理費用分配額）。（5）科室收支盈虧額將成為科室效益工資核發的主要依據。
全成本核算法即讓全員積極參與創收，降低成本，節約成本，所有的支出都參照企業準則及制度執行并準確進行核算，具體方法如下： 嚴格降低各項成本并進行歸集如人員支出、差旅費、水電費、辦公費、勞務費、電話通訊費、招待費等均可按實際發生的原則確認；固定資產折舊可采用年限平均法（也稱直線法）、工作量法、加速折舊法如雙倍余額遞減法和年數總和法；存貨購進可采用先進先出法、后進先出法、加權平均法、移動平均法、個別法等；材料銷售可采用一次攤銷、五五攤銷、分次攤銷、平均攤銷等；大修理、廣告費、租賃費、宣傳費、培訓費、利息等均可采取預提和待攤費；其他應收款、應收賬款等均可按余額百分比法、賬齡分析法、賒銷百分比法和個別認定法計提壞賬準備等。通過成本核算后再進行分析探討，充分調動全員的積極性、主動性、創造性，確保優質價廉的服務，既有利于單位增收，又有利于被服務者的實惠。
目標成本管理法即以收定支，并勵行節約，并事后進行考核和審核。具體方法如下： 首先根據預算確定收入。收入標準不得超過國家相關部門的最高指導價。
其次對所有的支出項目分為直接成本和間接成本，直接成本直接計入成本中去，間接成本通過分配。支出項目金額不得超過最高限額，否則超出由自已解決。 再次對收支進行決算，進行總結分析，哪些是做得好的，哪些是還需要改進的，只有不斷的總結分析，才能不斷的降低成本，提高質量及效率。 最后是考核目標的完成情況和審核其執行情況必要時可借處外部力量。目標的考核是促使按目標執行并最大節約，審核的主要目的是促進成本的精益求精。
4. 完善醫院成本核算的措施
4.1確立成本核算理念
現代成本核算管理體系的主要內容包括七個環節，即：符合實際的成本預測、科學合理的成本決策、積極先進的成本計劃、全面實施的成本控制、及時準確的成本核算、全面客觀的成本分析、嚴格公平的成本考核。這七方面內容各有基本特點，同時又相互聯系，相輔相成。同時人的因素是決定一個醫院成本高低的關鍵。“以人為本”的成本管理，要以職工創造性和積極性的發揮程度為主要對象，即以人作為成本管理的中心和出發點，充分調動廣大職工管理和控制成本的創造性、積極性，從而達到降低和控制成本，提高效益的目的。
4.2健全成本核算的組織管理體系
醫院要充分重視成本核算的作用，編制統一的組織機構，將醫院經濟管理辦公室和財務科合并成立規劃財務處，實行院級統一領導、統一管理，改變了過去財務科和經濟管理辦公室之間自成體系，只是數據之間的提供和合作的關系，妥善解決成本核算和成本控制的運行機制問題。各醫療、藥劑部門密切配合，制定有關成本控制制度、相關政策和措施，主動想辦法解決工作中出現的問題。行政、后勤部門與時俱進，明確成本控制的目的、意義和作用，增強成本控制意識，自覺培養節約、堵漏、降耗的良好習慣。這樣，就形成了以各部門為經濟責任中心的管理、規范、高效、統一的成本控制管理體系。
4.3健全醫院成本核算制度醫院成本核算制度
要以醫院財務會計制度及國家有關規章制度為依據，體現社會主義市場經濟的要求，適應醫院的業務性質和經濟特點及醫院內部經營管理的具體要求，同其他有關業務制度、財務會計制度等規章制度相協調，在深入調查研究，廣泛發動群眾，認真總結經驗的基礎上加以制定。具體包括成本預測和決策制度、成本定額、計劃、預算制度、成本控制制度、成本核算制度、成本報表制度、成本分析制度、成本考核制度、醫院內部價格制度和結算制度、其他有關成本的規定。醫院成本制度一經制定，要認真地組織貫徹執行。
4.4實行“三級醫生負責制”的內部管理模式
隨著醫療改革的進一步市場化，醫院要結合自身實際，實行“以病人選擇醫生，三級醫生負責制”的內部管理模式，完善了原有獎金分配方式，將競爭機制引入到醫院的各個環節。摸索出一條以三級醫生負責制的醫療體系為成本考核對象，實行自我約束、自我激勵的醫院內部管理體系。在獎金分配上向臨床一線傾斜，向知識型、技術型、風險型傾斜，向貢獻大的方面傾斜，優化醫院的人員配置，使各科室的人員配置、科技含量得以進一步整合。
